Как анализировать #текучесть

Именно не посчитать, а проанализировать, т.е. разобраться, что за ней стоит, что с этим можно делать, да и нужно ли делать вообще.

1️⃣ Проблема показателя текучести (уволенные/ССЧ) в том, что это средняя температура по больнице, которая не объясняет, что на самом деле происходит в компании и отдельных ее частях. В компании работают разные сотрудники (по стажу, по уровням, по функционалу, по соц-дем характеристикам и т.п.) и у них будут разные причины уйти из компании или остаться. Поэтому имеет смысл сразу изучать текучесть по категориям. По каким именно - зависит от того, что мы хотим узнать и какие проблемы подозреваем. Нам нужно ответить, кто именно уходит из компании и через какое время. Это уже даст нам первые гипотезы.

2️⃣ Дальше мы пойдем искать причины увольнений в выходных интервью и опросах работающих сотрудников (с поправкой на то, что недовольство чем-то - это не всегда повод к увольнению), сверять их с нашими данными из п.1 и делать дополнительные перепроверки. Например, если всплыли зарплаты - проверяем проплаченность, если карьерные рост - смотрим на внутренние переходы.

3️⃣ Отдельно стоит поговорить про стаж. Сотрудники вряд ли будут работать у нас всю жизнь, так не бывает, да и компании это не всегда на пользу. Сколько должен отработать сотрудник, чтобы оправдать затраты на его поиск, адаптацию и т.п.? Некоторые компании отбирают подающих надежды талантов, обучают их, а потом отпускают в свободное плавание. И при этом у них прекрасно сходится экономика, потому что они успевают нанять этих талантов ниже рынка, что покрывает все расходы [примеры в комментариях]. Если вы такая компания, то у вас все в порядке.

4️⃣ А раз уж мы определили этот временной рубеж, то нам будет полезно сравнить тех, кто его преодолел, с теми, кто не дожил. В чем их ключевые различия? Отличались ли они друг от друга изначально (до прихода в компанию)? Это даст нам выход на портрет идеального для нас кандидата. Или отличия появились уже в процессе работы? Это нам подскажет, что менять в компании.

5️⃣ Дальше нам хорошо было бы понять, а как текучесть влияет на бизнес. Является ли она проблемой и до какой степени. На макро уровне мы можем сделать регрессионную модель, которая покажет нам связь текучести с бизнес-результатами. Но это опять-таки только акцентирует проблему для бизнеса, но не приблизит к ее решению. В практических целях нам лучше поближе подобраться к стоимости потери 1 работника конкретной категории. Это нам позволит обосновать бюджет, который мы хотим получить на мероприятия по удержанию.

Схема получилась общая, но рабочая. Если нужно поговорить подробнее про отдельные ее элементы - сигнализируйте 🔥 и уточняйте в комментариях, что именно нужно разобрать в первую очередь

Кстати, про тот самый разговор с соавторкой. Нам удалось вырулить его в конструктивное русло и решить вопрос так, что и работа будет сделана, и в жертву никому себя не придется приносить.

Хорошо, что живет мы в разных странах и вся эта ситуация произошла у нас в переписке. Это позволило мне выдержать паузу, остыть и все обдумать. В режиме очного разговора меня бы запросто накрыло эмоциями - а там уж что перевесит. Я могла бы дать волю злости и вывалить на соавторку список претензий за все 7 лет нашего сотрудничества, что, скорее всего, привело бы к разрастанию конфликта. А могла бы провалиться в вину, взять на себя ответственность за все грехи человечества и побежать их исправлять, конечно же, за свой счет. Но я собралась с мыслями, извинилась за то, в чем была неправа, отстояла право распоряжаться своей жизнью по своему усмотрению и предложила вариант выхода из ситуации.

И вот я сейчас думаю, насколько в таких историях мало реальных проблем и много криво функционирующих процессов, которые приводят к конфликтам там, где и проблемы-то еще нет. Во-первых, ситуация, когда сотрудник задействован на нескольких проектах, по которым разные руководители будут отчитываться независимо друг от друга, изначально располагает к конфликтам. Чтобы сотрудника не разорвали на части, за него либо кто-то должен отвечать (кто согласует его нагрузку и проектные цели), либо сам сотрудник становится свободным агентом и по каждому проекту отчитывается только по результатам в рамках заранее согласованного плана.

Во-вторых, там где есть общий результат, есть и проблемы командной ответственности за него, а также перекладывания проблем друг на друга. Это только в теории, где провалился один, подхватит другой. А в реальной жизни каждый старается сделать чуть меньше, зная, что его страхуют. Я не сторонница того, чтобы взращивать в людях сверхответственность, у нас ее и так по всем фронтам (рабочим и личным) через край. Я за то, чтобы выстраивать процесс с понятными ожиданиями и границами.

И в-третьих, бывших руководителей не бывает. Динамика наших отношений с коллегами в прошлом, в том числе в вопросах власти и влияния, будет формировать наше сегодняшнее взаимодействие. От изменения статуса с руководитель-подчиненный на партнерский, формат коммуникации и ожидания от противоположной стороны сами по себе не поменяются. И эта еще одна причина того, почему так сложно стать руководителем в компании, куда вы пришли "зеленым стажериком" или ассистентом. Но "сложно" не означает "невозможно"

Наткнулась на заметку Коммерсанта о том, что #текучесть в России достигла своего пика за последние 30 лет.

Текучесть (кстати, ВШЭ, на чьих данных основана заметка, измеряют даже не ее, а валовый оборот рабочей силы в экономике) - удобный инструмент для наблюдения, но совершенно пустой с точки зрения принятия решений. В этом смысле борьба с текучестью - это бесполезное мероприятие, потому что текучесть - это просто диагностический показатель. Хороший врач скажет, что лечить нужно пациента, а не анализы. Вот с текучестью точно так же.

Более того, текучесть еще и весьма неспецифический показатель. Т.е. повышенную текучесть могут вызывать десятки причин и у каждой из этих причин будут свои последствия для бизнеса. Для того, чтобы во всем этом разобраться, нужно убрать саму текучесть из поля зрения.

1️⃣ Делаем шаг вперед: в чем именно проблема для бизнеса? Недоукомплектованность? Слишком высокие расходы на подбор и адаптацию персонала? Потеря накопленной экспертизы? Снижение качества оказываемых услуг?

2️⃣ Делаем шаг назад: что провоцирует повышение текучести? В какой момент текучесть выросла? Какие категории сотрудников уходят в первую очередь? У кого-то новички не задерживаются в компании, у кого-то опытных сотрудников переманивают конкуренты... и т.п.

3️⃣ А теперь соединяем первое со вторым и убеждаемся, что текучесть нам в этой логической цепочке не нужна.

Например, из компании уходят преимущественно новички, т.к. процесс адаптации не выстроен, а процессы сложные. В результате компания находится в постоянном поиске новых сотрудников, тратит на это кучу денег, но расти не может, потому что людей нет. Что будем делать? Налаживать адаптацию, мониторить расходы на рекрутмент и укомплектованность.

Еще пример: компания активно нанимает молодежь, которая с удовольствием обучается, а потом уходит к конкурентам на зарплату x2. Проблемой эта ситуация будет только в том случае, если компания не успевает от этих людей получить пользу. Если это так, что будем делать? Первая идея - удлинять срок выживаемости. Здесь, например, полезно смоделировать рост зарплаты до уровня рынка по мере повышения квалификации новичков и сравнить эти расходы с недополученными доходами из-за низкой квалификации новичков и избыточными расходами на подбор и обучение.

Второй путь - адаптироваться под низкую выживаемость определенной категории персонала и снизить расходы на обучение через его стандартизацию и/или автоматизацию. А заодно пересмотреть распределение трудовых ресурсов так, чтобы новичкам доставались задачи с минимальными рисками для бизнеса и требованиями к квалификации. Например, в кадровых агентствах я видела две модели. В одной новички попадают на позицию ресечера, которая не предполагает общения с кандидатами. В другой новички принимаются на стажировку, где их обучают всем аспектам работы с кандидатами. Где расходы на обучение выше? Где низкая выживаемость новичков создает больше проблем?

Как правило, в каждом кейсе есть несколько вариантов действий, а выбор зависит от того, над чем готов работать бизнес, какие ставит задачи на перспективу и какую бизнес-модель строит. Поэтому универсальные рецепты борьбы с текучестью могут сработать только по чистой случайности.

Если текучесть - это ваша насущная проблема, поделитесь своим кейсом в комментариях. Подумаем сообща, что лучше предпринять.

Итак, пора подвести итоги нашей мини-викторины про #предпринимательство.

Вопрос 1. В каких странах доля предпринимателей среди женщин выше чем среди мужчин? - в Китае, Таиланде, Колумбии, Эквадоре и Литве (данные Global Entrepreneurship Monitor 2023). Большинство из этих стран относятся к группе с низкими доходами на душу населения. Скорее всего, женщины в этих странах становятся предпринимательницами вынужденно, потому что работа по найму им либо не доступна, либо не приносит достаточный доход.

Еще меньше женщин среди владельцев устоявшихся бизнесов. Это связано в первую очередь с низкой выживаемостью женских предприятий, в том числе в благополучной Швеции или открытой к женскому предпринимательству Индии. Обе страны (вместе с Норвегией, ОАЭ и Катаром) были названы среди стран, предоставляющих мужчинам и женщинам сопоставимый уровень социальной поддержки и доступ к ресурсам.

Вопрос 2. Где самые устойчивые предприниматели? - в самых бедных странах. Увы, им просто некуда деваться. Например, в Венесуэле доля взрослых, которые вышли из бизнеса в течение последних 12 месяцев и планируют запустить новый в ближайшие 3 года, достигает 83%. В среднем по всем бедным странам этот показатель составляет 66 %, в богатых странах - 51%, в странах со средними доходами - 36% (снова данные GEM 2023).

Вопрос 3. Что является наиболее сильным предиктором предпринимательской карьерной траектории? Исследования показывают, что семья и окружение в значительной степени обуславливают склонность к предпринимательству. Здесь мы говорим и о наследственной предрасположенности, и о ролевых моделях, и о семейных ресурсах. Чем раньше проявился тот или иной фактор, тем сильнее будет его влияние, поэтому гены оказываются более существенным предиктором предпринимательского поведения, чем родительская ролевая модель или ресурсы. Подтверждение этой теории было получено на больших шведских данных в исследовании сиблингов. Также было выявлено, что гены определяют именно стремление к предпринимательству во всех его формах, а вот способность создать полноценный бизнес скорее зависит от ролевых моделей и ресурсов.

Спасибо вам большое за ответы и комментарии. Всем, кто принял участие, я сегодня пришлю более подробные материалы о предпринимательстве.

Компоненты успешного онбординга

Давно планировала взяться за тему #адаптация. А что может быть лучше для первого погружения, чем мета-анализ? Поэтому сегодня несу вам недавно опубликованный мета-анализ 83 экспериментальных исследований программ адаптации.

1️⃣ Программы адаптации действительно работают. В среднем они повышают соотношение шансов (odds ratio) сотрудника закрепиться в компании vs. уволиться почти в 1,5 раза.

2️⃣ Особенно хорошо работают программы, которые проводятся поэтапно (чтобы сотрудники успевали переваривать новую информацию) и в очном формате (проблемы с интеграцией новичков - это чуть ли не единственная реально существующая, а не выдуманная менеджерами, проблема дистанционной занятости).

3️⃣ Наиболее успешными являются программы адаптации, которые удовлетворяют потребности сотрудников в ощущении собственной компетентности, автономности и принадлежности к коллективу.

Новичку важно:
🔸 найти ролевую модель, чтобы успешно адаптировать свое поведение под новую роль и организационную среду.
🔸 действовать проактивно: задавать вопросы, запрашивать обратную связь, назначать встречи.
🔸 целенаправленно налаживать социальные контакты внутри организации.

Источник: Liu, S., Watts, D., Feng, J., Wu, Y., & Yin, J. (2024). Unpacking the effects of socialization programs on newcomer retention: A meta-analytic review of field experiments.Psychological Bulletin, 150(1), 1–26. https://doi.org/10.1037/bul0000422

P.S. Традиционно поддерживаем тему 🔥

Менеджер среднего звена

Я глубоко убеждена, что крупные компании держатся на мидл менеджерах. Это они должны пропустить через себя стратегические планы топов и выдать четкую последовательность задач, которую смогут реализовать рядовые сотрудники. Это они должны защитить команду от трудностей корпоративной политики и постоянно меняющейся внешней среды. Пока топы пытаются провести корабль между айсбергов, музыканты должны слаженно играть, а кочегары ритмично закидывать дровишки в печку. А трансформировать неопределенное и неконкретное в понятное и предсказуемое будут как раз мидлы.

К сожалению, вклад мидлов нередко остается незамеченным. Даже исследований этого вклада практически нет. Зачастую это связано с методологическими трудностями. Вклад линейных сотрудников измерим, потому что их руками производится продукт. Вклад топов видим, потому что каждое принятое ими решение может коренным образом изменить бизнес. А вот до мидлов не дотянуться ни сверху, ни снизу.

Одно из редких исследований - работа Итана Моллика (Wharton). Ему удалось разделить влияние индивидуальных и организационных факторов (процессы, ресурсы, технологии и т.п.) на примере индустрии компьютерных игр. Результаты исследования показывают значительную роль человеческого фактора. Более того, мидл менеджеры, которые организуют процесс разработки игр, имеют большее влияние на успех бизнеса чем те, кто непосредственно занят созданием инноваций [1].

Еще одна работа, заслуживающая внимания - это исследование вклада менеджеров ресторанной сети. Здесь авторы воспользовались тем, что в компании есть правило постоянной ротации менеджеров ресторанов (это нужно для того, чтобы минимизировать темные схемы на местах). Ротации позволили ученым отделить вклад каждого менеджера от особенностей управляемого им ресторана [2].

Кстати, это исследование - часть диссертации Федерики Де Стефано (PhD Bocconi, в настоящее время - HEC Paris), которая посвящена изучению вклада человеческого фактора в общие результаты бизнеса. Эту диссертацию можно найти в открытом доступе. А чтобы окончательно убедить вас ее прочитать, я скажу, что в 2019 г. она выиграла престижную Ralph Alexander Best Dissertation Award от HR Division of the Academy of Management #мысливслух #команда

Вижу, что разговор про #текучесть вызвал много реакций. Поэтому хочу предложить вам 2-х часовой онлайн практикум по анализу текучести.

🔸 Порешаем кейсы на основные показатели текучести
🔸 Поймем, в каком случае текучесть является реальной проблемой, а в каком - особенностью бизнеса
🔸 Разберемся, какие сроки выживаемости сотрудников в компании экономически обоснованы
🔸 Научимся оценивать стоимость потери сотрудника

Запись на практикум 👉🏻 @olga_aka_professor. Если соберем группу 10+ человек - практикуму быть. Время и дату практикума определим вместе с участниками.

Почему кандидаты отказываются от офферов

Многие отслеживают конверсию из оффера в выход на работу. А что дальше? Понимаем ли мы причину отказов? Какие действия предпринимаем, чтобы минимизировать риски?

Спешу поделиться с вами результатами свежего исследования, на презентации которого я сегодня была. Автор исследования: Jason Soсkin (IZA Berlin, c августа - Cornell ILR). Джейсон с коллегами проанализировали 1,5 млн отзывов об интервью на Glassdoor и пришли к выводу, что субъективная оценка кандидатом сложности интервью является важным фактором при выборе работодателя.

Это исследование возвращает нас к мысли о том, что выбирают не только работодатели, но и кандидаты, а интервью - это ключевой момент для того, чтобы "прочувствовать" компанию, и оценить, насколько предлагаемая работа подходит самому кандидату.

Интервью, которые дались кандидату слишком легко, оставляют ощущение непрофессионализма работодателя и его готовности нанять кого угодно, лишь бы заткнуть дыру. Также легкие интервью часто ассоциируются у кандидатов с чрезмерным фокусом на персональных характеристиках в ущерб профессиональным. Легкие интервью чаще приводят к отказам от офферов, а в случае выхода на работу - к более низкой удовлетворенности этой работой и более ранним увольнениям.

Сложные (но не чрезвычайно сложные) интервью, наоборот, создают положительное впечатление у кандидатов. После таких интервью кандидаты говорят, что пообщались с умными людьми, которые знают свое дело и стремятся нанимать лучших. К такой команде хочется присоединиться и, как показывает анализ последующей текучести, первое впечатление кандидатов не обманывает.

Чрезвычайно сложные интервью встречаются редко. Они оставляют резко негативные эмоции (допрос, жестокость, унижение) и приводят к отказам от офферов.

Интересно то, что впечатление от интервью может перекрыть оффер с более высокой зарплатой. Более того, эффект интервью не зависит ни от социально-демографических факторов, ни от состояния рынка труда, ни от формата интервью, ни от впечатления других кандидатов, ни от тонны других параметров, которые авторы исследования методично проверили. Эффект интервью различается только между профессиями и индустриями: он сильнее там, где выше роль человеческого капитала. Поэтому наиболее "впечатлительны" работники интеллектуального труда со средними и высокими доходами.

#наем

#адаптация
Одна из самых популярных моделей социализации новых сотрудников, разработанная коллективом авторов на основе мета-анализа 70 исследований, говорит о том, что успешная адаптация нового сотрудника складывается из трех элементов:
1️⃣ четкого понимания задач,
2️⃣ внутрифирменного профессионального обучения и
3️⃣ выстраивания доверительных отношений с коллегами.
Пункты (1) и (3) требуют совместных усилий сотрудника и организации, а вот (2) - ответственность работодателя [1].

Важно, чтобы процесс социализации не был стихийным. Наиболее полезны формализованные программы с обязательным участием, не ограничивающиеся первым рабочим днем [2]. Хорошо, если они будут групповыми, заранее распланированными и сопровождаться социальной поддержкой опытных коллег [3].

Более подробно об успешных организационных тактиках и инструментах можно прочитать в white paper "Onboarding New Employees: Maximizing Success" by Talya N. Bauer, одной из авторов модели. Там же есть и примеры из практики разных компаний.

#текучесть
В процессе подготовки к практикуму по текучести нашла крутейший материал по анализу текучести и разработке программы по удержанию персонала. Делюсь "Retaining Talent: A guide to analyzing and managing employee turnover" by David G. Allen.

Мне особенно импонирует, что автор разделяет эффекты (1) скорости оттока персонала, (2) стоимости текучести и (3) качества уходящих сотрудников и предлагает разные решения в зависимости от того, какой параметр создает проблемы для бизнеса.

Например: компания активно нанимает новичков, дорого их обучает, а потом из нее уходят те, кто не справился с работой. Это вполне функциональная текучесть, которая тем не менее может провоцировать высокие издержки. В таком случае, нужно не за удержание сотрудников бороться, а за снижение издержек на их замену, т.е. оптимизировать рекрутмент, адаптацию и обучение.

Или наоборот, сотрудники уходят массово, но наша система рекрутмента и адаптации умеет быстро и дешево поставлять замену. Тогда серьезных финансовых проблем от текучести не будет. Можно побороться за дальнейшую оптимизацию за счет снижения объема дисфункциональной текучести. Однако, чтобы экономика сошлась, важно найти недорогие стратегии удержания, иначе проще оставить как есть и мониторить ситуацию.

В общем, без экономики и расчетов нам не обойтись. Если вам нужно потренироваться в анализе текучести, научиться рассчитывать стоимость замены сотрудника и разобраться, сколько должен отработать сотрудник, чтобы его наем был экономически оправдан для компании, приходите на практикум по текучести.

Для записи на практикум напишите мне, пожалуйста @olga_aka_professor. Я в ответ расскажу вам все организационные детали. А если вы уже записались, пожалуйста, проголосуйте в группе за дату вебинара, чтобы мы в ближайшие дни могли ее зафиксировать.

Лечу в Мадрид ✈️ на дорогих коллег посмотреть и свое исследование показать. Кто ждёт #заметкисконференции, сигнализируйте 🔥

А кто-то уже ждёт практикум по текучести персонала. В этот раз мы решили сделать целых две сессии: 29 мая и 5 июня. Присоединяйтесь!

В программе:
🔥 Кейсы на основные показатели текучести.
🔥 Выявление её причин и последствий.
🔥 Выживаемость сотрудников. Оценка экономически целесообразного стажа.
🔥 Оценка стоимости потери сотрудника.

Для записи на практикум напишите мне @olga_aka_professor

Итак, #заметкисконференции
День 1

Понравился доклад Magdalena Dobrajska (UC3M) о влиянии гибкого офисного пространства на продуктивность работников. Магдалена и коллеги изучали, что будет, если посадить работников интеллектуального труда в офис без фиксированных рабочих мест, но с зонами, адаптированными под разные потребности (для совместной работы, для концентрации, для звонков и т.п.). Многим компаниям нравится такая идея: и выглядит современно, и деньги на аренду экономит, но в реальности не все так красиво.

Изначально ученые предполагали, что такой офис будет хорош для сотрудников, чья работа предполагает много взаимодействия с коллегами, и плох для тех, кому чаще нужна высокая концентрация. Однако исследование показало, что отсутствие фиксированного рабочего места снижает продуктивность среднего работника обеих категорий и имеет положительный эффект только для тех, кто занят в большом количестве проектов (свыше 10) с разными коллегами.

#заметкисконференции
День 2
Подавляющее большинство докладов было посвящено gender gap в занятости, заработках и повышениях #гендерныеразличия

Например, Alan Benson (U of Minnesota) показывал результаты исследования карьерных траекторий мужчин и женщин в крупном американском ритейлере. Женщины чаще демонстрируют высокую результативность, чем мужчины, в том числе на управленческих позициях, но их потенциал редко оценивается высоко, что приводит к более редким повышениям и не позволяет женщинам добираться до высоких постов в компании. Причина этого искажения в том, что руководители плохо понимают, что такое потенциал и используют эту оценку как инструмент удержания. А риск ухода при одинаковых результатах работы выше у мужчин, поэтому именно на них направлены усилия по удержанию.

Ricard Gil (IESE) на примере американских НКО продемонстрировал, что различия в заработках между топ-менеджерами мужчинами и женщинами в первую очередь связаны с недооценкой высокорезультативных женщин и негативной селекцией женщин в менее престижные организации, которые меньше платят.

Rocio Bonet (IE) рассказывала о влиянии политики по поддержке работающих мам на занятость женщин на примере Индии, где в 2017 году оплачиваемый декретный отпуск был законодательно удлинен с 12 до 26 недель для предприятий от 10 человек, а предприятия от 50 человек были обязаны организовать ясли. Несмотря на всю привлекательность такой политики, через 5 лет после ее внедрения ученые зафиксировали сокращение занятости женщин. Работодатели просто перестали их нанимать, опасаясь дополнительных расходов.

Diversity washing #гендерныеразличия

С тех пор, как все заговорили о разнообразии, крупные компании начали приглашать женщин в топ-менеджмент и совет директоров. Однако, часто это носит исключительно символический характер. Проанализировав советы директоров S&P 1500, ученые обнаружили, что в состав большинства бордов входит ровно 2 женщины, что соответствует социально принятой норме. Они также экспериментально подтвердили, что именно "норма" является ключевым фактором принятия решения [1].

Гендерное разнообразие может использоваться как инструмент привлечения клиентов. Ученые проанализировали гендерный состав американских юридических фирм, а также их потенциальных клиентов и обнаружили, что доля женщин среди партнеров юридических фирм растет в ответ на рост доли женщин-топов у клиентов конкурентов этих фирм. Более того, если привлечение клиента было проблематично, фирма быстро теряла интерес к достижению гендерного баланса [2].

👉🏻 версия статьи для практиков

Пока мы разбираемся, сколько стоит #текучесть, ученые анализируют, как влияют на бизнес компании ее #alumni.

Исследования показывают, что поведение бывших сотрудников может как компенсировать потери от текучести, так и кратно их увеличить. Поэтому работать с сотрудниками имеет смысл не только до, но и во время, и даже после увольнения, чтобы сохранить у них остаточную приверженность и снизить уровень враждебности по отношению к компании.

А я напоминаю: ⚠️ 5 июня у нас будет второе занятие по анализу экономических эффектов текучести. Так что у вас еще есть шанс заскочить в последний вагон. По запросу участников, будем делать расчеты на примере ИТ-шников. В общем, приходите, всех посчитаем😁 Для записи напишите мне, пожалуйста @olga_aka_professor 👈🏻

Источник: Makarius, E. E., Dachner, A. M., & Brymer, R. A. (2023). You say goodbye, and I say hello: The alumni–organization relationship and post-separation value. Academy of Management Review