На прошлой неделе ушел из жизни Даниэль Канеман, выдающийся ученый, лауреат нобелевской премии, один из основателей поведенческой экономики. Используя методы когнитивной психологии, он разработал новаторскую теорию принятия решений в условиях неопределенности, которая позволила уйти от модели рациональных экономических агентов.

Вы наверняка знаете Канемана как автора книги "Думай медленно... Решай быстро", которая стала международным бестселлером. А в научном мире его основной работой считается вышедшая в 1979 г. статья "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk", написанная в соавторстве с Амосом Тверски. Позже авторы доработали свою теорию и опубликовали ее в 1992 г. под названием "Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty".

Теория перспектив (Prospect Theory) говорит о том, что наши предпочтения не рациональны:
🔸 они зависят от того, как сформулированы те опции, из которых мы можем выбирать (framing effect),
🔸 они нелинейно реагируют на изменение уровня риска (non-linear preferences)
🔸 они меняются в зависимости от источника неопределенности (source dependence)
🔸 мы часто выбирает опции с повышенным риском, несмотря на то, что большинство из нас рисковать не любит (risk seeking)
🔸 чего мы на самом деле стремимся избежать, так это потерь, и это желание намного сильнее желания заработать (loss aversion).

Теория перспектив позволяет объяснить, например, почему так популярны лотереи, а также почему мы предпочитаем заработать меньше, лишь бы не рисковать, но будем испытывать судьбу, когда речь идет о вероятности потерь. Те же механизмы влияют и на процесс отбора, поэтому предпочтения в выборе между двумя кандидатами могут зависеть от того, кого еще мы рассматривали вместе с ними.

Я с большим удовольствием изучала работы Канемана и коллег. Как минимум одна из моих собственных работ опирается на теорию перспектив. В 2021 г. мне даже посчастливилось быть на выступлении Канемена в HEC Paris, приуроченном к присуждению ему звания почетного доктора и выходу его новой (и теперь уже последней) книги "Noise: A Flaw in Human Judgment" (в соавторстве с Olivier Sibony и Cass R. Sunstein). Тогда я подумала, что мне бы тоже хотелось сохранить до преклонных лет такую ясность ума и способность излагать свои мысли #Нобель

Alumni Club: Как и зачем сохранять контакты с бывшими сотрудниками

Как-то я уже писала о том, почему имеет смысл нанимать "бумерангов", т.е. сотрудников, которые когда-то уже работали в компании.

В своей свежей статье на примерах из разных компаний Rebecca Paluch, Christopher Zatzick и Lisa Nishii показывают, что спектр взаимодействия организации с бывшими сотрудниками может быть намного шире. Alumni могут стать не только снова-сотрудниками, но и бизнес-партнерами, амбассадорами бренда и источниками ценных контактов и новых знаний.

Иногда отношения с бывшими сотрудниками складываются органически, но чаще всего это требует целенаправленной работы. Авторы указывают на два важных момента:
🔸разносторонний формат взаимодействия и разнонаправленные программы (создание баз данных alumni, обмен новостями, rehiring и реферальные программы, мероприятия для нетворкинга и проч.);
🔸кастомизация и таргетирование: важно выделить наиболее интересную группу alumni и прицельно работать именно с ней, подбирая под ее интересы форматы взаимодействия.

А еще важно понимать, что бывшие сотрудники тоже люди и их жизненные ситуации со временем меняются. Кому-то сразу после ухода будет неприятно даже думать о бывшем работодателе, но через несколько лет они могут охотно пойти на контакт. Или наоборот... #alumni

Источник: Paluch, R. M., Zatzick, C., & Nishii, L. H. (2024). A Cross-Level Theory of Alumni–Organization Relationships. Academy of Management Review

Сегодня в поезде читала статью NY Times, посвящённую Даниэлю Канеману. Её написал Cass Sunstein, один из соавторов Канемана по книге "Noise".

В этой статье упоминается одна из последних работ Канемана, в которой он (совместно с Matthew Killingsworth и Barbara Mellers) исследовал зависимость между доходом и ощущением счастья. Киллингсворт утверждал, что зависимость линейная [1], а Канеман и Дитон - что при доходе 75+ KUSD в год деньги перестают иметь значение [2]. В итоге, обе версии оказались частично правильными. Объединив усилия, авторы обнаружили, что изначально более счастливые люди становятся ещё счастливее при росте дохода, а вот несчастным деньги могут скрасить жизнь только до определённого уровня [3].

Этот вывод и сам по себе интересен. Но особенно подкупает то, что он был получен в результате adversarial collaboration, т.е. в процессе сотрудничества коллег с противоположными взглядами. И здесь я соглашусь с автором статьи в том, что эта модель крайне важна не только для науки. Если бы мы лучше умели удерживать себя от желания победить и доказать свою правоту, возможно, мы чаще находили бы решения для "нерешаемых" проблем. Общественная дискуссия не имеет цели перетянуть всех на одну сторону, её ценность в прояснении позиций каждой из сторон, что так важно для выработки оптимальных решений.

Прямо скажем, я сама с трудом преодолеваю в себе желание если не разнести другой лагерь своими аргументами, то как минимум проигнорировать его мнение. В эти моменты мне помогает вспомнить, что у нас одна цель, а значит мы не враги и даже не соперники, поэтому вариант, на который мы все готовы согласиться, точно существует.

А у вас как с враждебным сотрудничеством? #мысливслух

#AOMInsights недавно опубликовал краткую версию двух популярных и довольно старых статей Джеффри Пфеффера, которые сами являются выжимкой из его книг "The human equation: Building profits by putting people first" (1998) и "Competitive Advantage through People" (1994).

Рецепт, с небольшими вариациями предлагаемый автором в обеих статьях, меня не слишком впечатлил (оставлю его в комментариях). Мое внимание привлекли рассуждения о том, почему этому рецепту так сложно следовать.

Во-первых, изменения требуют времени и редко случаются от внедрения одной единственной практики, а менеджеры должны показывать результат здесь и сейчас, поэтому все, что не дает прирост прибыли в течение года, считается неэффективным.

Во-вторых, можно достаточно долго неэффективно управлять людьми, но при этом успешно вести бизнес за счет других ресурсов, рыночной конъюнктуры и т.п. А как мы знаем, "если не видно разницы, то зачем платить больше?" Пока в бизнесе все хорошо, никто не раскладывает успех по составляющим, поэтому неэффективность отдельных практик теряется из поля зрения.

В-третьих, хорошие бизнес-решения может быть парадоксально сложно защитить перед руководством. Пфеффер объясняет: экспертиза часто содержит имплицитное (tacit) знание. Его сложно скопировать конкурентам и одновременно проблематично использовать для обсуждения с недостаточно погруженным в вопрос руководством. Если нет доверия на уровне среднего звена, будут приниматься не оптимальные, а наиболее логичные решения.

В-четвертых, большинство компаний до сих пор уверены, что эффективное управление должно делаться жесткой рукой и с холодным расчетом. Отсюда и проблемы с делегированием, и избыточный контроль, который не дает в полной мере задействовать экспертизу на местах, и непрерывные выгорания, в том числе у самих менеджеров, которые вообще-то жестить не были готовы. #мысливслух

В рубрике #гендерныеразличия мы уже говорили о том, что эффективные меры по укреплению DEI совсем не обязательно должны давать какие-то преференции отдельным группам работников. Однако, без понимания того, как живут, с какими проблемами сталкиваются и какие обязательства имеют эти группы, нам никак не обойтись.

Например, Калев и Доббин показывают, как грамотное управление корпоративными бенефитами помогает выровнять гендерный и этнический состав компании.

В отчете McKinsey, посвященном положению женщин в трудовой сфере, отмечается важная роль гибких условий труда. Нобелевский лауреат Клаудия Голдин называет негибкость рабочего времени основным фактором, препятствующим дальнейшему сокращению гендерного разрыва в заработках.

На ту же тему и свежая статья David Hsu и Sonny Tambe (Wharton), о которой я хочу рассказать сегодня. Авторы проанализировали как рост вакансий с удаленной занятостью в технологических стартапах повлиял на соотношение кандидатов из разных социально-демографических групп в откликах. Они обнаружили, что вакансии с возможностью работать удаленно привлекают на 15% больше женщин, чем аналогичные офисные вакансии. #удаленка

Авторы объясняют эти результаты тремя причинами:

1️⃣ Женщины ценят возможность гибко управлять своим временем и экономить время на дорогу, чтобы больше внимания уделять семье.

2️⃣ Женщины ценят возможность работать из любой локации, т.к. это позволяет им сохранить свою карьеру, если семья переехала в другой штат ради карьеры супруга.

3️⃣ Женщины ценят возможность минимизировать неприятные личные контакты с коллегами и сократить риск микроагрессии на рабочем месте.

К сожалению, у этого пункта есть и оборотная сторона: отсутствие контакта с руководителем и менеджментом в целом делает удаленных работников менее заметными, препятствует налаживанию полезных контактов и может тормозить карьерный рост.

Работать лучше (и) меньше

Дни становятся длиннее, а погода теплее. Дачный сезон стремительно приближается, а в голову так и лезут мысли о сокращенной рабочей неделе. Недавно Forbes опубликовал толковую статью на эту тему. Все как мы любим, со ссылками на исследования.

Если кратко, то у нас есть основания считать, что переход на 4-дневку (и аналогичные программы) повышают удовлетворенность работников своей жизнью и балансом отдельных ее составляющих. Однако, надежных данных о том, что это дает что-то полезное для работодателей, у нас до сих пор нет. Есть отдельные компании, которые заявляют о росте производительности труда (эти примеры приводит тот же Forbes), однако при детальном рассмотрении все оказывается не так просто, особенно в долгосрочном периоде. Прошлым летом в рубрике #4дневка я делала разбор исследований от 4-day week в Великобритании и ряде других стран, а также пилота, реализованного девелопером "Самолет", и объясняла, какие выводы мы можем и не можем делать на их основании.

На мой взгляд, основная зона риска - это непонимание резервов эффективности, которые мы хотим задействовать. Если мы планируем, что при сокращении рабочего времени общие результаты компании как минимум не изменятся и зарплаты не сократятся, то мы подразумеваем, что работники могут и будут быстрее выполнять свои задачи. За счет чего? Где наши резервы эффективности? На что сейчас тратится это время? Можем ли мы его успешно изъять и передать работникам в виде дополнительного выходного?

Если мы думаем, что наши работники слишком часто попивают чаек, то сокращение рабочего времени вполне может простимулировать их отложить чаек на нерабочую пятницу. А если проблема в бардачных процессах? Тогда без их отлаживания сжатая рабочая неделя превратится в дополнительный стресс, горящие дедлайны и сверхурочную работу. А если совместное попивание чайка имело командообразующий эффект, способствовало передаче имплицитного знания или давало мозгу необходимое для решения сложных задач расслабление? А мы его взяли и ликвидировали...

Вариантов может быть миллион, поэтому я бы начинала обсуждение 4-дневки именно с прояснения наших представлений о резервах производительности труда. Сначала ищем их, понимаем, как их задействовать, а уже потом решаем, отдать ли высвободившееся время работникам или вложить его обратно в бизнес.

Многим понравился формат сборной солянки избранного от разных каналов, поэтому сегодня...

Свежий HR #дайджест

🔎 Из чего складывается общее впечатление о кандидате. Полезный список для более осознанного принятия решений в процессе отбора.

🕹 Как сделать процесс адаптации новичков комфортным, понятным и... (а почему нет?) веселым. 3 способа геймификации онбординга.

📚 Как грамотно выстроить в компании культуру обмена знаниями. Пример успешного кейса с использование LMS платформы.

🤡 К слову о веселье и уместности юмора в деловых коммуникациях. Коллеги собрали 8 подсказок для любителей пошутить.

✍🏻 Шутки в сторону. Что делать, если срок окончания трудового договора выпал на нерабочий праздничный день, и почему откладывать "до понедельника" не рекомендуется...

Если любишь - отпусти
...или еще раз про #текучесть

Напомню, что в рамках этой темы мы уже разбирали
🔸 мета-анализ основных факторов текучести,
🔸 отчет McKinsey о том, что привлекает и удерживает работников в hi-tech, а также
🔸 исследования заразности увольнений

А сегодня будем говорить про текучесть, связанную с отсутствием возможностей карьерного роста. Нередко работодатели, которые не могут предложить большинству сотрудников перспективы роста внутри компании, оказываются в роли трамплина, т.е. среды для получения востребованных знаний и навыков, которые будут высоко оценены на внешнем рынке.

Heski Bar-Isaac (Rotman Toronto) и Raphaël Lévy (HEC Paris) в статье Motivating Employees through Career Paths показывают, что такая позиция вполне может быть экономически целесообразной.

Трамплин работает в том случае, если работник решает по-настоящему сложные задачи, где он может повлиять на успех и этот успех будет виден внешнему рынку. Тогда работнику имеет смысл вкладываться в выполнение и перевыполнение этих задач, а работодатель будет получать дополнительный доход. Правда, недолго.

Ясное дело, что чем успешнее такой работник, тем больше им будет интересоваться внешний рынок. И тут либо повышать (и должность, и зарплату), либо отпускать. Повышение зарплаты снижает прибыль работодателя от тех доходов, которые ему приносит высокомотивированный работник. А решение отпустить приводит к дополнительным расходам на рекрутмент и адаптацию.

В то же время, именно трамплин изначально обеспечивает более низкие расходы на привлечение кандидатов более высокого качества. В сухом остатке, важно не то, сколько именно работников уходит, а находятся ли в балансе расходы на привлечение и доходы от (пока еще) недооцененных сотрудников.

Упрощенная версия статьи доступна по ссылке 👈🏻
Оригинал опубликован в Journal of Labor Economics (2022)

P.S. Если тема текучести актуальна, не забывайте мне об этом сигнализировать 🔥

Свежая история #изжизниученых

Сначала ремарка для понимания контекста. Нормальные люди, когда увольняются с работы, передают дела. Все, что они доделать не успели, будет доделывать кто-то другой. А в науке все твои проекты остаются за тобой, пока ты их не закончишь или пока не бросишь. И вот ты на новом месте уже два года, но все еще пытаешься старые проекты закрывать, параллельно работая новую работу.

История такая: пишу я сегодня своему бывшему руководителю, а ныне соавтору по одной из статей, что как-то мне тревожно, потому что дедлайн уже 2 мая, а я ещё и в отъезде с 25 апреля. И переносить дедлайн тоже стремно, потому что текущий шеф от меня много чего в мае ждет. Что делать будем?

Соавтор мне сначала шлёт краткий ответ, что она думала, что дедлайн позже, что профукать его никак нельзя, и что поездка моя прям сейчас совсем не к месту. А через полчаса отправляет ещё одно письмо с тем, как она зла, что я ее не предупредила о поездке заранее [признаю, виновата, предательская близость дат поездки и дедлайна всплыла в моей перегруженной информацией голове только сейчас], что со мной и до этого случались неудобные поездки [очень подмывает вспомнить, с кем еще случались поездки, болезни, детские праздники и чего только не], что надо сейчас сфокусироваться и работать без выходных [как так получилось, что у нас было 4 месяца, а теперь надо убиться в последние 2 недели, лучше и не вспоминать]. В общем, она считает, что я должна договориться о продлении дедлайна, отменить поездку и сказать нынешнему шефу, что я не буду заниматься проектом, на который он меня нанял, ещё примерно месяц.

Ээээ 🤷🏻‍♀️ Что бы вы на это ответили?

Вчера ходила в гости к USI StartUp Center рассказывать студентам Computer Science о предпринимательстве как одном из вариантов развития карьеры. Пока готовилась, сама узнала массу интересного 😊

Например, знаете ли вы, в каких из следующих стран доля предпринимателей среди женщин выше чем среди мужчин? А в каких странах наиболее развита социальная поддержка женского предпринимательства?

1. Китай
2. Литва
3. Норвегия
4. Саудовская Аравия
5. Таиланд

Как вы считаете, где более устойчивые* предприниматели: в более бедных или в более богатых странах? Почему?

* устойчивость (resilience) измеряется как % предпринимателей, которые вышли из бизнеса в последние 12 месяцев (закрыли его или продали) и планируют начать новый в течение ближайших 3 лет.

И последний вопрос про династии предпринимателей. Как вы читаете, что является более сильным предиктором выбора предпринимательства как карьеры: гены, материальная поддержка родителей или родительская ролевая модель?

Напишите свои ответы в комментариях 👇🏻 Проверим, кто окажется ближе всех к истине. В качестве приза победителю пришлю свои слайды с исследованиями и статистикой по предпринимателям 🎁

Если вам тоже интересна тема перехода из найма в #предпринимательство, а это именно то, что я изучаю (с научной точки зрения) последние два года, то рекомендую вам посмотреть эфир, где я отвечаю на вопросы Галины Дейнекиной о том, что знает современная наука о предпринимательских карьерах. А здесь я сформулировала основные мысли текстом.

Как анализировать #текучесть

Именно не посчитать, а проанализировать, т.е. разобраться, что за ней стоит, что с этим можно делать, да и нужно ли делать вообще.

1️⃣ Проблема показателя текучести (уволенные/ССЧ) в том, что это средняя температура по больнице, которая не объясняет, что на самом деле происходит в компании и отдельных ее частях. В компании работают разные сотрудники (по стажу, по уровням, по функционалу, по соц-дем характеристикам и т.п.) и у них будут разные причины уйти из компании или остаться. Поэтому имеет смысл сразу изучать текучесть по категориям. По каким именно - зависит от того, что мы хотим узнать и какие проблемы подозреваем. Нам нужно ответить, кто именно уходит из компании и через какое время. Это уже даст нам первые гипотезы.

2️⃣ Дальше мы пойдем искать причины увольнений в выходных интервью и опросах работающих сотрудников (с поправкой на то, что недовольство чем-то - это не всегда повод к увольнению), сверять их с нашими данными из п.1 и делать дополнительные перепроверки. Например, если всплыли зарплаты - проверяем проплаченность, если карьерные рост - смотрим на внутренние переходы.

3️⃣ Отдельно стоит поговорить про стаж. Сотрудники вряд ли будут работать у нас всю жизнь, так не бывает, да и компании это не всегда на пользу. Сколько должен отработать сотрудник, чтобы оправдать затраты на его поиск, адаптацию и т.п.? Некоторые компании отбирают подающих надежды талантов, обучают их, а потом отпускают в свободное плавание. И при этом у них прекрасно сходится экономика, потому что они успевают нанять этих талантов ниже рынка, что покрывает все расходы [примеры в комментариях]. Если вы такая компания, то у вас все в порядке.

4️⃣ А раз уж мы определили этот временной рубеж, то нам будет полезно сравнить тех, кто его преодолел, с теми, кто не дожил. В чем их ключевые различия? Отличались ли они друг от друга изначально (до прихода в компанию)? Это даст нам выход на портрет идеального для нас кандидата. Или отличия появились уже в процессе работы? Это нам подскажет, что менять в компании.

5️⃣ Дальше нам хорошо было бы понять, а как текучесть влияет на бизнес. Является ли она проблемой и до какой степени. На макро уровне мы можем сделать регрессионную модель, которая покажет нам связь текучести с бизнес-результатами. Но это опять-таки только акцентирует проблему для бизнеса, но не приблизит к ее решению. В практических целях нам лучше поближе подобраться к стоимости потери 1 работника конкретной категории. Это нам позволит обосновать бюджет, который мы хотим получить на мероприятия по удержанию.

Схема получилась общая, но рабочая. Если нужно поговорить подробнее про отдельные ее элементы - сигнализируйте 🔥 и уточняйте в комментариях, что именно нужно разобрать в первую очередь

Кстати, про тот самый разговор с соавторкой. Нам удалось вырулить его в конструктивное русло и решить вопрос так, что и работа будет сделана, и в жертву никому себя не придется приносить.

Хорошо, что живет мы в разных странах и вся эта ситуация произошла у нас в переписке. Это позволило мне выдержать паузу, остыть и все обдумать. В режиме очного разговора меня бы запросто накрыло эмоциями - а там уж что перевесит. Я могла бы дать волю злости и вывалить на соавторку список претензий за все 7 лет нашего сотрудничества, что, скорее всего, привело бы к разрастанию конфликта. А могла бы провалиться в вину, взять на себя ответственность за все грехи человечества и побежать их исправлять, конечно же, за свой счет. Но я собралась с мыслями, извинилась за то, в чем была неправа, отстояла право распоряжаться своей жизнью по своему усмотрению и предложила вариант выхода из ситуации.

И вот я сейчас думаю, насколько в таких историях мало реальных проблем и много криво функционирующих процессов, которые приводят к конфликтам там, где и проблемы-то еще нет. Во-первых, ситуация, когда сотрудник задействован на нескольких проектах, по которым разные руководители будут отчитываться независимо друг от друга, изначально располагает к конфликтам. Чтобы сотрудника не разорвали на части, за него либо кто-то должен отвечать (кто согласует его нагрузку и проектные цели), либо сам сотрудник становится свободным агентом и по каждому проекту отчитывается только по результатам в рамках заранее согласованного плана.

Во-вторых, там где есть общий результат, есть и проблемы командной ответственности за него, а также перекладывания проблем друг на друга. Это только в теории, где провалился один, подхватит другой. А в реальной жизни каждый старается сделать чуть меньше, зная, что его страхуют. Я не сторонница того, чтобы взращивать в людях сверхответственность, у нас ее и так по всем фронтам (рабочим и личным) через край. Я за то, чтобы выстраивать процесс с понятными ожиданиями и границами.

И в-третьих, бывших руководителей не бывает. Динамика наших отношений с коллегами в прошлом, в том числе в вопросах власти и влияния, будет формировать наше сегодняшнее взаимодействие. От изменения статуса с руководитель-подчиненный на партнерский, формат коммуникации и ожидания от противоположной стороны сами по себе не поменяются. И эта еще одна причина того, почему так сложно стать руководителем в компании, куда вы пришли "зеленым стажериком" или ассистентом. Но "сложно" не означает "невозможно"

Наткнулась на заметку Коммерсанта о том, что #текучесть в России достигла своего пика за последние 30 лет.

Текучесть (кстати, ВШЭ, на чьих данных основана заметка, измеряют даже не ее, а валовый оборот рабочей силы в экономике) - удобный инструмент для наблюдения, но совершенно пустой с точки зрения принятия решений. В этом смысле борьба с текучестью - это бесполезное мероприятие, потому что текучесть - это просто диагностический показатель. Хороший врач скажет, что лечить нужно пациента, а не анализы. Вот с текучестью точно так же.

Более того, текучесть еще и весьма неспецифический показатель. Т.е. повышенную текучесть могут вызывать десятки причин и у каждой из этих причин будут свои последствия для бизнеса. Для того, чтобы во всем этом разобраться, нужно убрать саму текучесть из поля зрения.

1️⃣ Делаем шаг вперед: в чем именно проблема для бизнеса? Недоукомплектованность? Слишком высокие расходы на подбор и адаптацию персонала? Потеря накопленной экспертизы? Снижение качества оказываемых услуг?

2️⃣ Делаем шаг назад: что провоцирует повышение текучести? В какой момент текучесть выросла? Какие категории сотрудников уходят в первую очередь? У кого-то новички не задерживаются в компании, у кого-то опытных сотрудников переманивают конкуренты... и т.п.

3️⃣ А теперь соединяем первое со вторым и убеждаемся, что текучесть нам в этой логической цепочке не нужна.

Например, из компании уходят преимущественно новички, т.к. процесс адаптации не выстроен, а процессы сложные. В результате компания находится в постоянном поиске новых сотрудников, тратит на это кучу денег, но расти не может, потому что людей нет. Что будем делать? Налаживать адаптацию, мониторить расходы на рекрутмент и укомплектованность.

Еще пример: компания активно нанимает молодежь, которая с удовольствием обучается, а потом уходит к конкурентам на зарплату x2. Проблемой эта ситуация будет только в том случае, если компания не успевает от этих людей получить пользу. Если это так, что будем делать? Первая идея - удлинять срок выживаемости. Здесь, например, полезно смоделировать рост зарплаты до уровня рынка по мере повышения квалификации новичков и сравнить эти расходы с недополученными доходами из-за низкой квалификации новичков и избыточными расходами на подбор и обучение.

Второй путь - адаптироваться под низкую выживаемость определенной категории персонала и снизить расходы на обучение через его стандартизацию и/или автоматизацию. А заодно пересмотреть распределение трудовых ресурсов так, чтобы новичкам доставались задачи с минимальными рисками для бизнеса и требованиями к квалификации. Например, в кадровых агентствах я видела две модели. В одной новички попадают на позицию ресечера, которая не предполагает общения с кандидатами. В другой новички принимаются на стажировку, где их обучают всем аспектам работы с кандидатами. Где расходы на обучение выше? Где низкая выживаемость новичков создает больше проблем?

Как правило, в каждом кейсе есть несколько вариантов действий, а выбор зависит от того, над чем готов работать бизнес, какие ставит задачи на перспективу и какую бизнес-модель строит. Поэтому универсальные рецепты борьбы с текучестью могут сработать только по чистой случайности.

Если текучесть - это ваша насущная проблема, поделитесь своим кейсом в комментариях. Подумаем сообща, что лучше предпринять.

Итак, пора подвести итоги нашей мини-викторины про #предпринимательство.

Вопрос 1. В каких странах доля предпринимателей среди женщин выше чем среди мужчин? - в Китае, Таиланде, Колумбии, Эквадоре и Литве (данные Global Entrepreneurship Monitor 2023). Большинство из этих стран относятся к группе с низкими доходами на душу населения. Скорее всего, женщины в этих странах становятся предпринимательницами вынужденно, потому что работа по найму им либо не доступна, либо не приносит достаточный доход.

Еще меньше женщин среди владельцев устоявшихся бизнесов. Это связано в первую очередь с низкой выживаемостью женских предприятий, в том числе в благополучной Швеции или открытой к женскому предпринимательству Индии. Обе страны (вместе с Норвегией, ОАЭ и Катаром) были названы среди стран, предоставляющих мужчинам и женщинам сопоставимый уровень социальной поддержки и доступ к ресурсам.

Вопрос 2. Где самые устойчивые предприниматели? - в самых бедных странах. Увы, им просто некуда деваться. Например, в Венесуэле доля взрослых, которые вышли из бизнеса в течение последних 12 месяцев и планируют запустить новый в ближайшие 3 года, достигает 83%. В среднем по всем бедным странам этот показатель составляет 66 %, в богатых странах - 51%, в странах со средними доходами - 36% (снова данные GEM 2023).

Вопрос 3. Что является наиболее сильным предиктором предпринимательской карьерной траектории? Исследования показывают, что семья и окружение в значительной степени обуславливают склонность к предпринимательству. Здесь мы говорим и о наследственной предрасположенности, и о ролевых моделях, и о семейных ресурсах. Чем раньше проявился тот или иной фактор, тем сильнее будет его влияние, поэтому гены оказываются более существенным предиктором предпринимательского поведения, чем родительская ролевая модель или ресурсы. Подтверждение этой теории было получено на больших шведских данных в исследовании сиблингов. Также было выявлено, что гены определяют именно стремление к предпринимательству во всех его формах, а вот способность создать полноценный бизнес скорее зависит от ролевых моделей и ресурсов.

Спасибо вам большое за ответы и комментарии. Всем, кто принял участие, я сегодня пришлю более подробные материалы о предпринимательстве.

Компоненты успешного онбординга

Давно планировала взяться за тему #адаптация. А что может быть лучше для первого погружения, чем мета-анализ? Поэтому сегодня несу вам недавно опубликованный мета-анализ 83 экспериментальных исследований программ адаптации.

1️⃣ Программы адаптации действительно работают. В среднем они повышают соотношение шансов (odds ratio) сотрудника закрепиться в компании vs. уволиться почти в 1,5 раза.

2️⃣ Особенно хорошо работают программы, которые проводятся поэтапно (чтобы сотрудники успевали переваривать новую информацию) и в очном формате (проблемы с интеграцией новичков - это чуть ли не единственная реально существующая, а не выдуманная менеджерами, проблема дистанционной занятости).

3️⃣ Наиболее успешными являются программы адаптации, которые удовлетворяют потребности сотрудников в ощущении собственной компетентности, автономности и принадлежности к коллективу.

Новичку важно:
🔸 найти ролевую модель, чтобы успешно адаптировать свое поведение под новую роль и организационную среду.
🔸 действовать проактивно: задавать вопросы, запрашивать обратную связь, назначать встречи.
🔸 целенаправленно налаживать социальные контакты внутри организации.

Источник: Liu, S., Watts, D., Feng, J., Wu, Y., & Yin, J. (2024). Unpacking the effects of socialization programs on newcomer retention: A meta-analytic review of field experiments.Psychological Bulletin, 150(1), 1–26. https://doi.org/10.1037/bul0000422

P.S. Традиционно поддерживаем тему 🔥

Менеджер среднего звена

Я глубоко убеждена, что крупные компании держатся на мидл менеджерах. Это они должны пропустить через себя стратегические планы топов и выдать четкую последовательность задач, которую смогут реализовать рядовые сотрудники. Это они должны защитить команду от трудностей корпоративной политики и постоянно меняющейся внешней среды. Пока топы пытаются провести корабль между айсбергов, музыканты должны слаженно играть, а кочегары ритмично закидывать дровишки в печку. А трансформировать неопределенное и неконкретное в понятное и предсказуемое будут как раз мидлы.

К сожалению, вклад мидлов нередко остается незамеченным. Даже исследований этого вклада практически нет. Зачастую это связано с методологическими трудностями. Вклад линейных сотрудников измерим, потому что их руками производится продукт. Вклад топов видим, потому что каждое принятое ими решение может коренным образом изменить бизнес. А вот до мидлов не дотянуться ни сверху, ни снизу.

Одно из редких исследований - работа Итана Моллика (Wharton). Ему удалось разделить влияние индивидуальных и организационных факторов (процессы, ресурсы, технологии и т.п.) на примере индустрии компьютерных игр. Результаты исследования показывают значительную роль человеческого фактора. Более того, мидл менеджеры, которые организуют процесс разработки игр, имеют большее влияние на успех бизнеса чем те, кто непосредственно занят созданием инноваций [1].

Еще одна работа, заслуживающая внимания - это исследование вклада менеджеров ресторанной сети. Здесь авторы воспользовались тем, что в компании есть правило постоянной ротации менеджеров ресторанов (это нужно для того, чтобы минимизировать темные схемы на местах). Ротации позволили ученым отделить вклад каждого менеджера от особенностей управляемого им ресторана [2].

Кстати, это исследование - часть диссертации Федерики Де Стефано (PhD Bocconi, в настоящее время - HEC Paris), которая посвящена изучению вклада человеческого фактора в общие результаты бизнеса. Эту диссертацию можно найти в открытом доступе. А чтобы окончательно убедить вас ее прочитать, я скажу, что в 2019 г. она выиграла престижную Ralph Alexander Best Dissertation Award от HR Division of the Academy of Management #мысливслух #команда

Вижу, что разговор про #текучесть вызвал много реакций. Поэтому хочу предложить вам 2-х часовой онлайн практикум по анализу текучести.

🔸 Порешаем кейсы на основные показатели текучести
🔸 Поймем, в каком случае текучесть является реальной проблемой, а в каком - особенностью бизнеса
🔸 Разберемся, какие сроки выживаемости сотрудников в компании экономически обоснованы
🔸 Научимся оценивать стоимость потери сотрудника

Запись на практикум 👉🏻 @olga_aka_professor. Если соберем группу 10+ человек - практикуму быть. Время и дату практикума определим вместе с участниками.

Почему кандидаты отказываются от офферов

Многие отслеживают конверсию из оффера в выход на работу. А что дальше? Понимаем ли мы причину отказов? Какие действия предпринимаем, чтобы минимизировать риски?

Спешу поделиться с вами результатами свежего исследования, на презентации которого я сегодня была. Автор исследования: Jason Soсkin (IZA Berlin, c августа - Cornell ILR). Джейсон с коллегами проанализировали 1,5 млн отзывов об интервью на Glassdoor и пришли к выводу, что субъективная оценка кандидатом сложности интервью является важным фактором при выборе работодателя.

Это исследование возвращает нас к мысли о том, что выбирают не только работодатели, но и кандидаты, а интервью - это ключевой момент для того, чтобы "прочувствовать" компанию, и оценить, насколько предлагаемая работа подходит самому кандидату.

Интервью, которые дались кандидату слишком легко, оставляют ощущение непрофессионализма работодателя и его готовности нанять кого угодно, лишь бы заткнуть дыру. Также легкие интервью часто ассоциируются у кандидатов с чрезмерным фокусом на персональных характеристиках в ущерб профессиональным. Легкие интервью чаще приводят к отказам от офферов, а в случае выхода на работу - к более низкой удовлетворенности этой работой и более ранним увольнениям.

Сложные (но не чрезвычайно сложные) интервью, наоборот, создают положительное впечатление у кандидатов. После таких интервью кандидаты говорят, что пообщались с умными людьми, которые знают свое дело и стремятся нанимать лучших. К такой команде хочется присоединиться и, как показывает анализ последующей текучести, первое впечатление кандидатов не обманывает.

Чрезвычайно сложные интервью встречаются редко. Они оставляют резко негативные эмоции (допрос, жестокость, унижение) и приводят к отказам от офферов.

Интересно то, что впечатление от интервью может перекрыть оффер с более высокой зарплатой. Более того, эффект интервью не зависит ни от социально-демографических факторов, ни от состояния рынка труда, ни от формата интервью, ни от впечатления других кандидатов, ни от тонны других параметров, которые авторы исследования методично проверили. Эффект интервью различается только между профессиями и индустриями: он сильнее там, где выше роль человеческого капитала. Поэтому наиболее "впечатлительны" работники интеллектуального труда со средними и высокими доходами.

#наем

#адаптация
Одна из самых популярных моделей социализации новых сотрудников, разработанная коллективом авторов на основе мета-анализа 70 исследований, говорит о том, что успешная адаптация нового сотрудника складывается из трех элементов:
1️⃣ четкого понимания задач,
2️⃣ внутрифирменного профессионального обучения и
3️⃣ выстраивания доверительных отношений с коллегами.
Пункты (1) и (3) требуют совместных усилий сотрудника и организации, а вот (2) - ответственность работодателя [1].

Важно, чтобы процесс социализации не был стихийным. Наиболее полезны формализованные программы с обязательным участием, не ограничивающиеся первым рабочим днем [2]. Хорошо, если они будут групповыми, заранее распланированными и сопровождаться социальной поддержкой опытных коллег [3].

Более подробно об успешных организационных тактиках и инструментах можно прочитать в white paper "Onboarding New Employees: Maximizing Success" by Talya N. Bauer, одной из авторов модели. Там же есть и примеры из практики разных компаний.

#текучесть
В процессе подготовки к практикуму по текучести нашла крутейший материал по анализу текучести и разработке программы по удержанию персонала. Делюсь "Retaining Talent: A guide to analyzing and managing employee turnover" by David G. Allen.

Мне особенно импонирует, что автор разделяет эффекты (1) скорости оттока персонала, (2) стоимости текучести и (3) качества уходящих сотрудников и предлагает разные решения в зависимости от того, какой параметр создает проблемы для бизнеса.

Например: компания активно нанимает новичков, дорого их обучает, а потом из нее уходят те, кто не справился с работой. Это вполне функциональная текучесть, которая тем не менее может провоцировать высокие издержки. В таком случае, нужно не за удержание сотрудников бороться, а за снижение издержек на их замену, т.е. оптимизировать рекрутмент, адаптацию и обучение.

Или наоборот, сотрудники уходят массово, но наша система рекрутмента и адаптации умеет быстро и дешево поставлять замену. Тогда серьезных финансовых проблем от текучести не будет. Можно побороться за дальнейшую оптимизацию за счет снижения объема дисфункциональной текучести. Однако, чтобы экономика сошлась, важно найти недорогие стратегии удержания, иначе проще оставить как есть и мониторить ситуацию.

В общем, без экономики и расчетов нам не обойтись. Если вам нужно потренироваться в анализе текучести, научиться рассчитывать стоимость замены сотрудника и разобраться, сколько должен отработать сотрудник, чтобы его наем был экономически оправдан для компании, приходите на практикум по текучести.

Для записи на практикум напишите мне, пожалуйста @olga_aka_professor. Я в ответ расскажу вам все организационные детали. А если вы уже записались, пожалуйста, проголосуйте в группе за дату вебинара, чтобы мы в ближайшие дни могли ее зафиксировать.

Лечу в Мадрид ✈️ на дорогих коллег посмотреть и свое исследование показать. Кто ждёт #заметкисконференции, сигнализируйте 🔥

А кто-то уже ждёт практикум по текучести персонала. В этот раз мы решили сделать целых две сессии: 29 мая и 5 июня. Присоединяйтесь!

В программе:
🔥 Кейсы на основные показатели текучести.
🔥 Выявление её причин и последствий.
🔥 Выживаемость сотрудников. Оценка экономически целесообразного стажа.
🔥 Оценка стоимости потери сотрудника.

Для записи на практикум напишите мне @olga_aka_professor