До переезда в Париж и полного погружения в науку я успела поработать в HR, финансах, управлении проектами и стратегическом планировании. Несмотря на то, что я сама отмечала, как этот разнообразный опыт углубил мое понимание бизнеса и развил навыки разруливания сложных ситуаций и примирения противоборствующих сторон, рекрутеры стали звонить мне все реже... Как так? Я развиваюсь, мой работодатель меня очевидно ценит, а вот другие работодатели как будто полностью потеряли ко мне интерес. Это нелогично...

Разбиралась с этим вопросом я уже в Париже и даже посвятила ему свою диссертацию (вопросу, не Парижу, конечно 😁 хотя и Париж диссертации безусловно достоин).

Проблема в том, что переход в другую профессиональную область связан с издержками от неполной переносимости (transferability) человеческого капитала [1,2]. А профессиональные области как раз отражают разделение рынка труда на категории таким образом, что внутри категорий знания и навыки максимально близки, а между категориями - существенно различаются [3]. Таким образом, товарищ с опытом в разных категориях оказывается либо новым Леонардо да Винчи, либо бестолковым попрыгунчиком. А это значит, что для снижения рисков наткнуться на Леонардо Бестолкового, лучше выбирать специалиста в одной области [4]. Конечно же, действительность глубже и шире, но однажды устоявшиеся представления о категориях влияют на нас независимо от реальных различий в качестве кандидатов [5]. Это не значит, что менять профессию не стоит, это значит, что такой переход нужно планировать с особенной тщательностью и пониманием карьерных процессов.

Как сменить профессию и не сойти с ума обсуждаем во втором блоке Карьерного курса. Запись @olga_aka_professor. Программа курса и все организационный детали по ссылке 👈🏻 #карьера

Сегодня этому каналу исполняется ровно год

Когда я его создавала, у меня не было на него конкретных планов. Мне просто хотелось вылезти из научного пузыря, поговорить с "живыми" людьми и поделиться тем, что мне самой было бы интересно узнать, пока я работала в бизнесе.

Мне было, что сказать, но не было понятно, будет ли это кому-то еще интересно. Моими первыми читателями были друзья и друзья друзей. Со временем канал разросся, у него появились каналы-побратимы, а я познакомилась с массой интересных людей. Сегодня здесь больше 3 тысяч человек, и это какие-то невероятные цифры 🫣

Конкретных, в смысле коммерческих планов, связанных с этим каналом, у меня нет до сих пор. Я не размещаю рекламу, мои семинары не масштабируемы уже на уровне дизайна - я просто хочу, чтобы они были. Хочу, чтобы у науки и практики было пространство для обмена идеями. Поэтому здесь открыты комментарии, какие бы жаркие дискуссии в них не разворачивались.

За 7 лет работы в науке я привыкла к тому, что критика - это основная форма обратной связи. Я последовательно учу себя воспринимать ее спокойно, с вниманием к конструктивному зерну. Но до чего же приятно получать положительные отзывы, знать, что вам что-то откликается, что-то было полезно, что-то заставило задуматься. Ваши отклики - это энергия этого канала, благодаря которой он жил и рос весь этот год.

С Днем Рождения, Science of HR 🎂

Если вам захочется сделать этому каналу подарок, расскажите о нем вашим знакомым, пусть им тоже будет с нами интересно.

Друзья, поделитесь, пожалуйста, с именинником, чем этот канал вам симпатичен, почему вы его читаете. Можно в комментариях, можно анонимно в гугл-форме. Спасибо!

На фото магнолия, распустившаяся у меня под окнами 🤩

Раз уж на этой неделе зашла речь про Париж, то пусть будет #пятничное о нем же. Париж действительно неоднозначный город. По крайней мере, у меня были и признаки парижского синдрома, и ощущение "праздник[а], который всегда с тобой". Ниже мой субъективный список того, что минимизирует риск первого и стимулирует второе.

Музеи

В один из моих первых приездов в Париж я практически на целый день зависла в музее Орсэ. Однако с каждым годом в нем все больше людей, поэтому сейчас я предпочитаю смотреть моих любимых импрессионистов в других местах, например, в Musée Marmottan Monet.

Прекрасен и Musée Jacquemart-André: он находится в особняке XIX века, который сам по себе заслуживает внимания, и организует отличные выставки. Дополнить культурную программу можно чашечкой чая в изысканном интерьере музейного кафе и прогулкой в Parc Monceau. Кстати, у входа в парк находится Musée Cernuschi, в котором можно совершенно бесплатно насладиться коллекцией азиатского декоративно-прикладного искусства.

Любителям моды и дизайна предлагаю обратить внимание на Palais Galliera. Музей работает исключительно по выставочному принципу, поэтому афишу нужно проверять заранее. Например, сейчас там можно увидеть фотографии Paolo Roversi.

В свой последний визит я сходила на большую ретроспективу Марка Ротко в Fondation Louis Vuitton. В ней прекрасно все, включая само здание, похожее на космический корабль и окружающий его парк, но огромные очереди на вход, в том числе тех, кто заранее купил билеты - это на любителя...

Еще я люблю зависать в Petit Palais. На выставки там всегда собирается много людей, а вот постоянной коллекцией можно любоваться достаточно свободно и даже бесплатно. Можно даже просто зайти на кофе в музейный сад.

Есть в моем списке и место для "хипстеров": 59 Rivoli - бывший сквот прямо в центре Парижа, где работают и выставляют свои произведения порядка 30 современных художников. Кого-то из них точно можно будет застать за творческим процессом и даже пообщаться.

Парки и места для прогулок

Я питаю нежные чувства к Люксембургскому саду, но в хорошую погоду там бывает многолюдно, поэтому подышать воздухом я бы отправилась в Parc des Buttes-Chaumont. А можно, как Амели, бросать камешки в канал Сен Мартан, а потом пройти вдоль него практически полгорода.

Если вас нестерпимо зовет набережная Сены (а это, по-моему, главное место скопления туристов), то спуститесь вниз, к самой воде. А пока все будут толпиться на острове Ситэ, прогуляйтесь вокруг Île Saint-Louis - каждый раз удивляюсь этому уголку умиротворения в сердце неугомонного Парижа.

А вы знали, что вокруг Парижа когда-то была железная дорога, которая сейчас частично разобрана, а частично превращена в променады с кафе в зданиях бывших вокзалов? Мой любимый променад - Coulée Verte René-Dumont, а вокзал-кафе - Poinçon Paris. Если заранее забронировать столик, в воскресенье туда можно попасть на бранч с живой музыкой.

Вечерний выход

Кстати, о музыке. Именно в Париже я прониклась джазом. Джаз-клубов разного калибра в этом городе достаточно. Я люблю Cafe Laurent, где музыкой можно наслаждаться с комфортом 5-звездочного отеля.

Ну и главное французское развлечение - выпить и закусить 😄 Мне особенно нравится формат заведений бар+винный магазин+дегустационный зал. Их в Париже достаточно много. Последний раз я была в Ambassade de Bourgogne.

Наверняка, этот список можно продолжать бесконечно и у каждого он будет свой. Пусть сегодня мой будет такой.

P.S. Лучшие фото на фоне Эйфелевой башни получаются с моста Pont de Bir Hakeim или с воды. Кстати, водная экскурсия - отличный способ поставить галочки по всем ключевым достопримечательностям разом и дальше уже никуда не спешить.

Часто на фоне трагических событий, когда первый шок уходит, появляются вопросы к себе. Многие привычные дела кажутся нам бессмысленными. Эти вопросы заставляют нас ощущать даже когда-то любимую работу как бремя и могут спровоцировать избыточную текучесть [1]. Исследования показывают, что поиск смыслов и конструирование истории, которая нам самим рассказывает, почему мы делаем то, что делаем - это крайне важный процесс [2]. Нам необходимо знать, что во-первых, наша деятельность полезна обществу, а во-вторых, согласуется с нашими собственными целями и ценностями [3].

Выбор карьерной стратегии: специализация vs универсализация

В рубрике #карьера я уже затрагивала тему выбора между специализацией, т.е. развитием глубокой экспертизы в одной профессиональной области, и универсализацией (generalism), т.е. расширением экспертизы через освоение новых областей. Это непростой выбор: обе карьерные стратегии имеют свои преимущества и недостатки, которые проявляются по-разному в зависимости от контекста.

Специализация дает очевидное преимущество в накоплении человеческого капитала и репутации [1,2]. Однако, возможность реализовать это преимущество будет зависеть от того, насколько будут востребованы в будущем накопленные знания и навыки. Например, с развитием BI инструментов, позволяющих руководителям быстро вникнуть в ситуацию на новом рынке, существенным образом снижается отдача от опыта в определенной индустрии [3]. В то же время, с нарастанием рыночной неопределенности повышается значимость общих навыков, например, умения гибко выруливать между пандемиями и международными конфликтами, а такие навыки чаще развиваются в результате универсализации [4].

В обычных условиях специалистам проще найти работу, т.к. специализация формирует четкую профессиональную идентичность, которая легко считывается работодателями [2,5]. Однако в ситуации вынужденной потери работы (в ходе закрытия предприятия или массовых сокращений), специализация может ограничивать доступные варианты трудоустройства [6].

Интересно то, что даже делая осознанный выбор между специализацией и универсализацией, мы основываем его на наших представлениях о том, что произойдет в будущем и эти представления могут существенно расходиться с действительностью. Так среди выпускников МВА (а эта категория изначально склонна к более универсальным стратегиям) те, кто оценивают свою сферу деятельности как более престижную, чаще выбирают специализацию, ожидая, что сегодняшний престиж обеспечит будущую востребованность навыков (что, конечно же, не гарантировано) [7]. Более подробно об этом исследовании можно прочитать здесь 👈🏻

Как оценить эффект от обучения? Краткое содержание серии

Модель Киркпатрика-Филлипса. Здесь мы говорили о том, что эффект от обучения можно оценивать на разных уровнях. Чаще всего мы останавливаемся на первых трех, но бизнес больше всего интересуют уровни 4 и 5

Производительность труда и не только. Обучение, как и любое другое полезное бизнесу мероприятие, должно либо увеличивать доходы, либо сокращать издержки. Рост производительности труда - это один из желательных эффектов, но не единственный.

Оценка эффекта обучения по шагам. И один из примеров, когда эффект оценить сложно, но возможно. Если у вас есть другие примеры - поделитесь в комментариях, попробуем вместе найти подход к оценке эффекта.

Как отделить эффект обучения от влияния внешних факторов. Здесь я предлагала несколько вариантов разной степени сложности. Список, конечно, не исчерпывающий.

Что еще почитать на эту тему? Предлагаю обратиться к работам самого Филлипса. Он и его ученики не только предложили считать ROI, но и подробно описали, как это делать. Например:
Jack J. Phillips. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs
Jack J. Phillips, Patricia Pulliam Phillips. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods #обучение

Я стараюсь следить за другими каналами схожей тематики, но, честно говоря, успеваю с трудом. Мне бы хотелось иметь небольшую подборку самого интересного за неделю или месяц от разных каналов, чтобы быть в курсе событий, но не лопнуть от переизбытка информации. Так у нас появилась идея дайджестов, и сегодня мы будем тестировать новый формат. Сигнализируйте, как вам задумка 🔥 #дайджест

Дайджест: о чем говорят HR

📌 Чем опасно черно-белое мышление и как с ним работать
📌 Результаты исследования вовлеченности на основе опыта 318 компаний общей численностью более миллиона сотрудников
📌 Как показать кандидатам, что работодатель заботится о своих сотрудниках, не говоря об этом прямым текстом - пример проекта.
📌 Статья о том, как построить систему найма
📌 Маршрут интервью с примерами вопросов на мотивацию, ценности и установки кандидатов
📌 Разбор кейса: что делать, если финальный кандидат оказался существенно дороже заложенного бюджета.
📌 Разбор кейса: что делать, если договор был приостановлен на время военной службы, она закончилась, но работник не возвращается и не увольняется
📌 Зачем HR личный бренд и как его развивать

Все участники дайджеста собраны в мини-папку 👈🏻

На прошлой неделе ушел из жизни Даниэль Канеман, выдающийся ученый, лауреат нобелевской премии, один из основателей поведенческой экономики. Используя методы когнитивной психологии, он разработал новаторскую теорию принятия решений в условиях неопределенности, которая позволила уйти от модели рациональных экономических агентов.

Вы наверняка знаете Канемана как автора книги "Думай медленно... Решай быстро", которая стала международным бестселлером. А в научном мире его основной работой считается вышедшая в 1979 г. статья "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk", написанная в соавторстве с Амосом Тверски. Позже авторы доработали свою теорию и опубликовали ее в 1992 г. под названием "Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty".

Теория перспектив (Prospect Theory) говорит о том, что наши предпочтения не рациональны:
🔸 они зависят от того, как сформулированы те опции, из которых мы можем выбирать (framing effect),
🔸 они нелинейно реагируют на изменение уровня риска (non-linear preferences)
🔸 они меняются в зависимости от источника неопределенности (source dependence)
🔸 мы часто выбирает опции с повышенным риском, несмотря на то, что большинство из нас рисковать не любит (risk seeking)
🔸 чего мы на самом деле стремимся избежать, так это потерь, и это желание намного сильнее желания заработать (loss aversion).

Теория перспектив позволяет объяснить, например, почему так популярны лотереи, а также почему мы предпочитаем заработать меньше, лишь бы не рисковать, но будем испытывать судьбу, когда речь идет о вероятности потерь. Те же механизмы влияют и на процесс отбора, поэтому предпочтения в выборе между двумя кандидатами могут зависеть от того, кого еще мы рассматривали вместе с ними.

Я с большим удовольствием изучала работы Канемана и коллег. Как минимум одна из моих собственных работ опирается на теорию перспектив. В 2021 г. мне даже посчастливилось быть на выступлении Канемена в HEC Paris, приуроченном к присуждению ему звания почетного доктора и выходу его новой (и теперь уже последней) книги "Noise: A Flaw in Human Judgment" (в соавторстве с Olivier Sibony и Cass R. Sunstein). Тогда я подумала, что мне бы тоже хотелось сохранить до преклонных лет такую ясность ума и способность излагать свои мысли #Нобель

Alumni Club: Как и зачем сохранять контакты с бывшими сотрудниками

Как-то я уже писала о том, почему имеет смысл нанимать "бумерангов", т.е. сотрудников, которые когда-то уже работали в компании.

В своей свежей статье на примерах из разных компаний Rebecca Paluch, Christopher Zatzick и Lisa Nishii показывают, что спектр взаимодействия организации с бывшими сотрудниками может быть намного шире. Alumni могут стать не только снова-сотрудниками, но и бизнес-партнерами, амбассадорами бренда и источниками ценных контактов и новых знаний.

Иногда отношения с бывшими сотрудниками складываются органически, но чаще всего это требует целенаправленной работы. Авторы указывают на два важных момента:
🔸разносторонний формат взаимодействия и разнонаправленные программы (создание баз данных alumni, обмен новостями, rehiring и реферальные программы, мероприятия для нетворкинга и проч.);
🔸кастомизация и таргетирование: важно выделить наиболее интересную группу alumni и прицельно работать именно с ней, подбирая под ее интересы форматы взаимодействия.

А еще важно понимать, что бывшие сотрудники тоже люди и их жизненные ситуации со временем меняются. Кому-то сразу после ухода будет неприятно даже думать о бывшем работодателе, но через несколько лет они могут охотно пойти на контакт. Или наоборот... #alumni

Источник: Paluch, R. M., Zatzick, C., & Nishii, L. H. (2024). A Cross-Level Theory of Alumni–Organization Relationships. Academy of Management Review

Сегодня в поезде читала статью NY Times, посвящённую Даниэлю Канеману. Её написал Cass Sunstein, один из соавторов Канемана по книге "Noise".

В этой статье упоминается одна из последних работ Канемана, в которой он (совместно с Matthew Killingsworth и Barbara Mellers) исследовал зависимость между доходом и ощущением счастья. Киллингсворт утверждал, что зависимость линейная [1], а Канеман и Дитон - что при доходе 75+ KUSD в год деньги перестают иметь значение [2]. В итоге, обе версии оказались частично правильными. Объединив усилия, авторы обнаружили, что изначально более счастливые люди становятся ещё счастливее при росте дохода, а вот несчастным деньги могут скрасить жизнь только до определённого уровня [3].

Этот вывод и сам по себе интересен. Но особенно подкупает то, что он был получен в результате adversarial collaboration, т.е. в процессе сотрудничества коллег с противоположными взглядами. И здесь я соглашусь с автором статьи в том, что эта модель крайне важна не только для науки. Если бы мы лучше умели удерживать себя от желания победить и доказать свою правоту, возможно, мы чаще находили бы решения для "нерешаемых" проблем. Общественная дискуссия не имеет цели перетянуть всех на одну сторону, её ценность в прояснении позиций каждой из сторон, что так важно для выработки оптимальных решений.

Прямо скажем, я сама с трудом преодолеваю в себе желание если не разнести другой лагерь своими аргументами, то как минимум проигнорировать его мнение. В эти моменты мне помогает вспомнить, что у нас одна цель, а значит мы не враги и даже не соперники, поэтому вариант, на который мы все готовы согласиться, точно существует.

А у вас как с враждебным сотрудничеством? #мысливслух

#AOMInsights недавно опубликовал краткую версию двух популярных и довольно старых статей Джеффри Пфеффера, которые сами являются выжимкой из его книг "The human equation: Building profits by putting people first" (1998) и "Competitive Advantage through People" (1994).

Рецепт, с небольшими вариациями предлагаемый автором в обеих статьях, меня не слишком впечатлил (оставлю его в комментариях). Мое внимание привлекли рассуждения о том, почему этому рецепту так сложно следовать.

Во-первых, изменения требуют времени и редко случаются от внедрения одной единственной практики, а менеджеры должны показывать результат здесь и сейчас, поэтому все, что не дает прирост прибыли в течение года, считается неэффективным.

Во-вторых, можно достаточно долго неэффективно управлять людьми, но при этом успешно вести бизнес за счет других ресурсов, рыночной конъюнктуры и т.п. А как мы знаем, "если не видно разницы, то зачем платить больше?" Пока в бизнесе все хорошо, никто не раскладывает успех по составляющим, поэтому неэффективность отдельных практик теряется из поля зрения.

В-третьих, хорошие бизнес-решения может быть парадоксально сложно защитить перед руководством. Пфеффер объясняет: экспертиза часто содержит имплицитное (tacit) знание. Его сложно скопировать конкурентам и одновременно проблематично использовать для обсуждения с недостаточно погруженным в вопрос руководством. Если нет доверия на уровне среднего звена, будут приниматься не оптимальные, а наиболее логичные решения.

В-четвертых, большинство компаний до сих пор уверены, что эффективное управление должно делаться жесткой рукой и с холодным расчетом. Отсюда и проблемы с делегированием, и избыточный контроль, который не дает в полной мере задействовать экспертизу на местах, и непрерывные выгорания, в том числе у самих менеджеров, которые вообще-то жестить не были готовы. #мысливслух

В рубрике #гендерныеразличия мы уже говорили о том, что эффективные меры по укреплению DEI совсем не обязательно должны давать какие-то преференции отдельным группам работников. Однако, без понимания того, как живут, с какими проблемами сталкиваются и какие обязательства имеют эти группы, нам никак не обойтись.

Например, Калев и Доббин показывают, как грамотное управление корпоративными бенефитами помогает выровнять гендерный и этнический состав компании.

В отчете McKinsey, посвященном положению женщин в трудовой сфере, отмечается важная роль гибких условий труда. Нобелевский лауреат Клаудия Голдин называет негибкость рабочего времени основным фактором, препятствующим дальнейшему сокращению гендерного разрыва в заработках.

На ту же тему и свежая статья David Hsu и Sonny Tambe (Wharton), о которой я хочу рассказать сегодня. Авторы проанализировали как рост вакансий с удаленной занятостью в технологических стартапах повлиял на соотношение кандидатов из разных социально-демографических групп в откликах. Они обнаружили, что вакансии с возможностью работать удаленно привлекают на 15% больше женщин, чем аналогичные офисные вакансии. #удаленка

Авторы объясняют эти результаты тремя причинами:

1️⃣ Женщины ценят возможность гибко управлять своим временем и экономить время на дорогу, чтобы больше внимания уделять семье.

2️⃣ Женщины ценят возможность работать из любой локации, т.к. это позволяет им сохранить свою карьеру, если семья переехала в другой штат ради карьеры супруга.

3️⃣ Женщины ценят возможность минимизировать неприятные личные контакты с коллегами и сократить риск микроагрессии на рабочем месте.

К сожалению, у этого пункта есть и оборотная сторона: отсутствие контакта с руководителем и менеджментом в целом делает удаленных работников менее заметными, препятствует налаживанию полезных контактов и может тормозить карьерный рост.

Работать лучше (и) меньше

Дни становятся длиннее, а погода теплее. Дачный сезон стремительно приближается, а в голову так и лезут мысли о сокращенной рабочей неделе. Недавно Forbes опубликовал толковую статью на эту тему. Все как мы любим, со ссылками на исследования.

Если кратко, то у нас есть основания считать, что переход на 4-дневку (и аналогичные программы) повышают удовлетворенность работников своей жизнью и балансом отдельных ее составляющих. Однако, надежных данных о том, что это дает что-то полезное для работодателей, у нас до сих пор нет. Есть отдельные компании, которые заявляют о росте производительности труда (эти примеры приводит тот же Forbes), однако при детальном рассмотрении все оказывается не так просто, особенно в долгосрочном периоде. Прошлым летом в рубрике #4дневка я делала разбор исследований от 4-day week в Великобритании и ряде других стран, а также пилота, реализованного девелопером "Самолет", и объясняла, какие выводы мы можем и не можем делать на их основании.

На мой взгляд, основная зона риска - это непонимание резервов эффективности, которые мы хотим задействовать. Если мы планируем, что при сокращении рабочего времени общие результаты компании как минимум не изменятся и зарплаты не сократятся, то мы подразумеваем, что работники могут и будут быстрее выполнять свои задачи. За счет чего? Где наши резервы эффективности? На что сейчас тратится это время? Можем ли мы его успешно изъять и передать работникам в виде дополнительного выходного?

Если мы думаем, что наши работники слишком часто попивают чаек, то сокращение рабочего времени вполне может простимулировать их отложить чаек на нерабочую пятницу. А если проблема в бардачных процессах? Тогда без их отлаживания сжатая рабочая неделя превратится в дополнительный стресс, горящие дедлайны и сверхурочную работу. А если совместное попивание чайка имело командообразующий эффект, способствовало передаче имплицитного знания или давало мозгу необходимое для решения сложных задач расслабление? А мы его взяли и ликвидировали...

Вариантов может быть миллион, поэтому я бы начинала обсуждение 4-дневки именно с прояснения наших представлений о резервах производительности труда. Сначала ищем их, понимаем, как их задействовать, а уже потом решаем, отдать ли высвободившееся время работникам или вложить его обратно в бизнес.

Многим понравился формат сборной солянки избранного от разных каналов, поэтому сегодня...

Свежий HR #дайджест

🔎 Из чего складывается общее впечатление о кандидате. Полезный список для более осознанного принятия решений в процессе отбора.

🕹 Как сделать процесс адаптации новичков комфортным, понятным и... (а почему нет?) веселым. 3 способа геймификации онбординга.

📚 Как грамотно выстроить в компании культуру обмена знаниями. Пример успешного кейса с использование LMS платформы.

🤡 К слову о веселье и уместности юмора в деловых коммуникациях. Коллеги собрали 8 подсказок для любителей пошутить.

✍🏻 Шутки в сторону. Что делать, если срок окончания трудового договора выпал на нерабочий праздничный день, и почему откладывать "до понедельника" не рекомендуется...

Если любишь - отпусти
...или еще раз про #текучесть

Напомню, что в рамках этой темы мы уже разбирали
🔸 мета-анализ основных факторов текучести,
🔸 отчет McKinsey о том, что привлекает и удерживает работников в hi-tech, а также
🔸 исследования заразности увольнений

А сегодня будем говорить про текучесть, связанную с отсутствием возможностей карьерного роста. Нередко работодатели, которые не могут предложить большинству сотрудников перспективы роста внутри компании, оказываются в роли трамплина, т.е. среды для получения востребованных знаний и навыков, которые будут высоко оценены на внешнем рынке.

Heski Bar-Isaac (Rotman Toronto) и Raphaël Lévy (HEC Paris) в статье Motivating Employees through Career Paths показывают, что такая позиция вполне может быть экономически целесообразной.

Трамплин работает в том случае, если работник решает по-настоящему сложные задачи, где он может повлиять на успех и этот успех будет виден внешнему рынку. Тогда работнику имеет смысл вкладываться в выполнение и перевыполнение этих задач, а работодатель будет получать дополнительный доход. Правда, недолго.

Ясное дело, что чем успешнее такой работник, тем больше им будет интересоваться внешний рынок. И тут либо повышать (и должность, и зарплату), либо отпускать. Повышение зарплаты снижает прибыль работодателя от тех доходов, которые ему приносит высокомотивированный работник. А решение отпустить приводит к дополнительным расходам на рекрутмент и адаптацию.

В то же время, именно трамплин изначально обеспечивает более низкие расходы на привлечение кандидатов более высокого качества. В сухом остатке, важно не то, сколько именно работников уходит, а находятся ли в балансе расходы на привлечение и доходы от (пока еще) недооцененных сотрудников.

Упрощенная версия статьи доступна по ссылке 👈🏻
Оригинал опубликован в Journal of Labor Economics (2022)

P.S. Если тема текучести актуальна, не забывайте мне об этом сигнализировать 🔥

Свежая история #изжизниученых

Сначала ремарка для понимания контекста. Нормальные люди, когда увольняются с работы, передают дела. Все, что они доделать не успели, будет доделывать кто-то другой. А в науке все твои проекты остаются за тобой, пока ты их не закончишь или пока не бросишь. И вот ты на новом месте уже два года, но все еще пытаешься старые проекты закрывать, параллельно работая новую работу.

История такая: пишу я сегодня своему бывшему руководителю, а ныне соавтору по одной из статей, что как-то мне тревожно, потому что дедлайн уже 2 мая, а я ещё и в отъезде с 25 апреля. И переносить дедлайн тоже стремно, потому что текущий шеф от меня много чего в мае ждет. Что делать будем?

Соавтор мне сначала шлёт краткий ответ, что она думала, что дедлайн позже, что профукать его никак нельзя, и что поездка моя прям сейчас совсем не к месту. А через полчаса отправляет ещё одно письмо с тем, как она зла, что я ее не предупредила о поездке заранее [признаю, виновата, предательская близость дат поездки и дедлайна всплыла в моей перегруженной информацией голове только сейчас], что со мной и до этого случались неудобные поездки [очень подмывает вспомнить, с кем еще случались поездки, болезни, детские праздники и чего только не], что надо сейчас сфокусироваться и работать без выходных [как так получилось, что у нас было 4 месяца, а теперь надо убиться в последние 2 недели, лучше и не вспоминать]. В общем, она считает, что я должна договориться о продлении дедлайна, отменить поездку и сказать нынешнему шефу, что я не буду заниматься проектом, на который он меня нанял, ещё примерно месяц.

Ээээ 🤷🏻‍♀️ Что бы вы на это ответили?

Вчера ходила в гости к USI StartUp Center рассказывать студентам Computer Science о предпринимательстве как одном из вариантов развития карьеры. Пока готовилась, сама узнала массу интересного 😊

Например, знаете ли вы, в каких из следующих стран доля предпринимателей среди женщин выше чем среди мужчин? А в каких странах наиболее развита социальная поддержка женского предпринимательства?

1. Китай
2. Литва
3. Норвегия
4. Саудовская Аравия
5. Таиланд

Как вы считаете, где более устойчивые* предприниматели: в более бедных или в более богатых странах? Почему?

* устойчивость (resilience) измеряется как % предпринимателей, которые вышли из бизнеса в последние 12 месяцев (закрыли его или продали) и планируют начать новый в течение ближайших 3 лет.

И последний вопрос про династии предпринимателей. Как вы читаете, что является более сильным предиктором выбора предпринимательства как карьеры: гены, материальная поддержка родителей или родительская ролевая модель?

Напишите свои ответы в комментариях 👇🏻 Проверим, кто окажется ближе всех к истине. В качестве приза победителю пришлю свои слайды с исследованиями и статистикой по предпринимателям 🎁

Если вам тоже интересна тема перехода из найма в #предпринимательство, а это именно то, что я изучаю (с научной точки зрения) последние два года, то рекомендую вам посмотреть эфир, где я отвечаю на вопросы Галины Дейнекиной о том, что знает современная наука о предпринимательских карьерах. А здесь я сформулировала основные мысли текстом.

Как анализировать #текучесть

Именно не посчитать, а проанализировать, т.е. разобраться, что за ней стоит, что с этим можно делать, да и нужно ли делать вообще.

1️⃣ Проблема показателя текучести (уволенные/ССЧ) в том, что это средняя температура по больнице, которая не объясняет, что на самом деле происходит в компании и отдельных ее частях. В компании работают разные сотрудники (по стажу, по уровням, по функционалу, по соц-дем характеристикам и т.п.) и у них будут разные причины уйти из компании или остаться. Поэтому имеет смысл сразу изучать текучесть по категориям. По каким именно - зависит от того, что мы хотим узнать и какие проблемы подозреваем. Нам нужно ответить, кто именно уходит из компании и через какое время. Это уже даст нам первые гипотезы.

2️⃣ Дальше мы пойдем искать причины увольнений в выходных интервью и опросах работающих сотрудников (с поправкой на то, что недовольство чем-то - это не всегда повод к увольнению), сверять их с нашими данными из п.1 и делать дополнительные перепроверки. Например, если всплыли зарплаты - проверяем проплаченность, если карьерные рост - смотрим на внутренние переходы.

3️⃣ Отдельно стоит поговорить про стаж. Сотрудники вряд ли будут работать у нас всю жизнь, так не бывает, да и компании это не всегда на пользу. Сколько должен отработать сотрудник, чтобы оправдать затраты на его поиск, адаптацию и т.п.? Некоторые компании отбирают подающих надежды талантов, обучают их, а потом отпускают в свободное плавание. И при этом у них прекрасно сходится экономика, потому что они успевают нанять этих талантов ниже рынка, что покрывает все расходы [примеры в комментариях]. Если вы такая компания, то у вас все в порядке.

4️⃣ А раз уж мы определили этот временной рубеж, то нам будет полезно сравнить тех, кто его преодолел, с теми, кто не дожил. В чем их ключевые различия? Отличались ли они друг от друга изначально (до прихода в компанию)? Это даст нам выход на портрет идеального для нас кандидата. Или отличия появились уже в процессе работы? Это нам подскажет, что менять в компании.

5️⃣ Дальше нам хорошо было бы понять, а как текучесть влияет на бизнес. Является ли она проблемой и до какой степени. На макро уровне мы можем сделать регрессионную модель, которая покажет нам связь текучести с бизнес-результатами. Но это опять-таки только акцентирует проблему для бизнеса, но не приблизит к ее решению. В практических целях нам лучше поближе подобраться к стоимости потери 1 работника конкретной категории. Это нам позволит обосновать бюджет, который мы хотим получить на мероприятия по удержанию.

Схема получилась общая, но рабочая. Если нужно поговорить подробнее про отдельные ее элементы - сигнализируйте 🔥 и уточняйте в комментариях, что именно нужно разобрать в первую очередь

Кстати, про тот самый разговор с соавторкой. Нам удалось вырулить его в конструктивное русло и решить вопрос так, что и работа будет сделана, и в жертву никому себя не придется приносить.

Хорошо, что живет мы в разных странах и вся эта ситуация произошла у нас в переписке. Это позволило мне выдержать паузу, остыть и все обдумать. В режиме очного разговора меня бы запросто накрыло эмоциями - а там уж что перевесит. Я могла бы дать волю злости и вывалить на соавторку список претензий за все 7 лет нашего сотрудничества, что, скорее всего, привело бы к разрастанию конфликта. А могла бы провалиться в вину, взять на себя ответственность за все грехи человечества и побежать их исправлять, конечно же, за свой счет. Но я собралась с мыслями, извинилась за то, в чем была неправа, отстояла право распоряжаться своей жизнью по своему усмотрению и предложила вариант выхода из ситуации.

И вот я сейчас думаю, насколько в таких историях мало реальных проблем и много криво функционирующих процессов, которые приводят к конфликтам там, где и проблемы-то еще нет. Во-первых, ситуация, когда сотрудник задействован на нескольких проектах, по которым разные руководители будут отчитываться независимо друг от друга, изначально располагает к конфликтам. Чтобы сотрудника не разорвали на части, за него либо кто-то должен отвечать (кто согласует его нагрузку и проектные цели), либо сам сотрудник становится свободным агентом и по каждому проекту отчитывается только по результатам в рамках заранее согласованного плана.

Во-вторых, там где есть общий результат, есть и проблемы командной ответственности за него, а также перекладывания проблем друг на друга. Это только в теории, где провалился один, подхватит другой. А в реальной жизни каждый старается сделать чуть меньше, зная, что его страхуют. Я не сторонница того, чтобы взращивать в людях сверхответственность, у нас ее и так по всем фронтам (рабочим и личным) через край. Я за то, чтобы выстраивать процесс с понятными ожиданиями и границами.

И в-третьих, бывших руководителей не бывает. Динамика наших отношений с коллегами в прошлом, в том числе в вопросах власти и влияния, будет формировать наше сегодняшнее взаимодействие. От изменения статуса с руководитель-подчиненный на партнерский, формат коммуникации и ожидания от противоположной стороны сами по себе не поменяются. И эта еще одна причина того, почему так сложно стать руководителем в компании, куда вы пришли "зеленым стажериком" или ассистентом. Но "сложно" не означает "невозможно"

Наткнулась на заметку Коммерсанта о том, что #текучесть в России достигла своего пика за последние 30 лет.

Текучесть (кстати, ВШЭ, на чьих данных основана заметка, измеряют даже не ее, а валовый оборот рабочей силы в экономике) - удобный инструмент для наблюдения, но совершенно пустой с точки зрения принятия решений. В этом смысле борьба с текучестью - это бесполезное мероприятие, потому что текучесть - это просто диагностический показатель. Хороший врач скажет, что лечить нужно пациента, а не анализы. Вот с текучестью точно так же.

Более того, текучесть еще и весьма неспецифический показатель. Т.е. повышенную текучесть могут вызывать десятки причин и у каждой из этих причин будут свои последствия для бизнеса. Для того, чтобы во всем этом разобраться, нужно убрать саму текучесть из поля зрения.

1️⃣ Делаем шаг вперед: в чем именно проблема для бизнеса? Недоукомплектованность? Слишком высокие расходы на подбор и адаптацию персонала? Потеря накопленной экспертизы? Снижение качества оказываемых услуг?

2️⃣ Делаем шаг назад: что провоцирует повышение текучести? В какой момент текучесть выросла? Какие категории сотрудников уходят в первую очередь? У кого-то новички не задерживаются в компании, у кого-то опытных сотрудников переманивают конкуренты... и т.п.

3️⃣ А теперь соединяем первое со вторым и убеждаемся, что текучесть нам в этой логической цепочке не нужна.

Например, из компании уходят преимущественно новички, т.к. процесс адаптации не выстроен, а процессы сложные. В результате компания находится в постоянном поиске новых сотрудников, тратит на это кучу денег, но расти не может, потому что людей нет. Что будем делать? Налаживать адаптацию, мониторить расходы на рекрутмент и укомплектованность.

Еще пример: компания активно нанимает молодежь, которая с удовольствием обучается, а потом уходит к конкурентам на зарплату x2. Проблемой эта ситуация будет только в том случае, если компания не успевает от этих людей получить пользу. Если это так, что будем делать? Первая идея - удлинять срок выживаемости. Здесь, например, полезно смоделировать рост зарплаты до уровня рынка по мере повышения квалификации новичков и сравнить эти расходы с недополученными доходами из-за низкой квалификации новичков и избыточными расходами на подбор и обучение.

Второй путь - адаптироваться под низкую выживаемость определенной категории персонала и снизить расходы на обучение через его стандартизацию и/или автоматизацию. А заодно пересмотреть распределение трудовых ресурсов так, чтобы новичкам доставались задачи с минимальными рисками для бизнеса и требованиями к квалификации. Например, в кадровых агентствах я видела две модели. В одной новички попадают на позицию ресечера, которая не предполагает общения с кандидатами. В другой новички принимаются на стажировку, где их обучают всем аспектам работы с кандидатами. Где расходы на обучение выше? Где низкая выживаемость новичков создает больше проблем?

Как правило, в каждом кейсе есть несколько вариантов действий, а выбор зависит от того, над чем готов работать бизнес, какие ставит задачи на перспективу и какую бизнес-модель строит. Поэтому универсальные рецепты борьбы с текучестью могут сработать только по чистой случайности.

Если текучесть - это ваша насущная проблема, поделитесь своим кейсом в комментариях. Подумаем сообща, что лучше предпринять.