А что там с внутренними кандидатами?

А с ними все хорошо 👍🏻 Внутрифирменная мобильность персонала стимулирует обмен знаниями между подразделениями организации [1], показывает сотрудникам карьерные возможности внутри компании [2], повышает их удовлетворенность и продуктивность [3], сокращает нежелательную текучесть персонала [4].

Но, как обычно, есть нюанс. Крайне важно, как устроены процессы, связанные с оценкой и согласованием внутренних кандидатов. Вспомните, как эти процессы работают у вас, а я вам чуть позже расскажу, на что обратили внимание американские ученые.

P.S. Подмигните мне, если тема вам интересна 😉 а если мы свернули куда-то не туда, дайте мне развивающую обратную связь - я знаю, вы это умеете 🤓

Ссылки на источники в первом комментарии

#внутренниеперемещения #источникиподбора #наем

О том, как грамотно организовать работу с внутренними кандидатами, сегодня расскажут мои любимые авторы: Kathryn Dlugos (Penn State) и JR Keller (Cornell).

Откуда берутся внутренние кандидаты?
Вариант 1 – с внутреннего рынка: объявляется конкурс, заинтересовавшиеся сотрудники откликаются на вакансию, менеджер выбирает наиболее подходящего кандидата.
Вариант 2 – через личные отношения: менеджер «присматривает» подходящего кандидата из числа сотрудников, с которыми он знаком, проводит с ним переговоры и назначает на вакантную должность. Несмотря на то, что менеджеры часто считают первый вариант избыточной формальностью, он дает лучшие результаты.

Кандидаты, которые получили новую работу в результате конкурсного отбора, не только работают лучше и реже уходят из компании, но и зарабатывают больше. Наличие открытого конкурса расширяет пул и повышает разнообразие возможных кандидатов, а также дисциплинирует менеджеров, заставляя их более взвешенно подходить к оценке каждого кандидата. Самим кандидатам участие в конкурсе дает больше уверенности в своих силах, что приводит к более привлекательным офферам. [1]

Однако у внутреннего рынка есть и обратная сторона: большое количество сотрудников получает отказы, что может спровоцировать их на поиск вариантов на внешнем рынке и, в конечном итоге, подтолкнуть к уходу из компании.

Как снизить негативные последствия?
Опять-таки важен процесс. Сотрудникам нужно видеть, что даже если сегодня они получили отказ, это не закрывает для них возможности в будущем. Поэтому менее склонны к уходу из компании (1) сотрудники, которые дошли до интервью, по сравнению с теми, кто получил отказ на более ранней стадии, и (2) сотрудники, которые участвовали в конкурсе на вакансию, закрытую в итоге внутренним (а не внешним) кандидатом. [2]

И еще одна важная деталь для менеджеров, которые не любят отпускать хороших сотрудников. Буквально на днях вышло исследование, демонстрирующее, что к менеджерам, которые активно отпускают своих сотрудников из команды и способствуют их повышению, приходит больше кандидатов, более высокого качества и с более разнообразным опытом. [3] Так что не жадничайте и к вам вернется. Такой вот бизнес-феншуй.

Ссылки на источники в первом комментарии
#внутренниеперемещения #наем

Если хотите углубиться в детали, можно (1) (и даже нужно) задать мне вопрос и (2) прочитать неакадемическую версию статей в Harvard Business Review
[1] https://hbr.org/2015/06/the-best-way-to-hire-from-inside-your-company#
[2] https://hbr.org/2021/07/research-why-rejected-internal-candidates-end-up-quitting#

Друзья, приветствую!

Мы достигли красивой цифры в 100 участников. Я вам очень рада! С кем-то из вас я знакома уже много лет, кого-то вижу впервые. Давайте знакомиться. Расскажите в комментариях о себе и о том, что бы вы хотели видеть на этом канале. А я постараюсь максимально учесть ваши ожидания. Канал в первую очередь для вас и только во вторую – для утоления моей страсти к графоманству (шутка, писанины мне и в научной работе хватает 🤓).

Начнем с меня: я Ольга, в HR я была и практиком и теоретиком, но больше всего мне нравится работа на стыке науки и бизнеса. Я люблю данные, горы, сытные завтраки, фигурное катание и чтобы все было по полочкам.

На этом канале я планирую публиковать два типа контента:

(1) Научно-популярный (его вы уже видите): подборки научных статей по определенной теме. Не стесняйтесь комментировать и задавать вопросы, а также предлагать свои темы с тегом #надообсудить.

(2) Прикладной (он скоро начнет появляться): о том, как данные помогают улучшать HR процессы и как этими данными грамотно распорядиться.

Ваша очередь 😉

Итак, друзья, продолжаем разговор. Пришло время сравнить внутренних и внешних кандидатов. Ценными знаниями на эту тему с нами будет делиться мой самый любимый автор – Matthew Bidwell (Wharton).

С точки зрения организации:

1. Кандидаты, получившие внутреннее повышение, показывают более высокие результаты и реже уходят из компании (как по своей инициативе, так и по решению работодателя), чем внешние кандидаты. И эта разница сохраняется на протяжении первых двух (2!) лет работы, а не нескольких месяцев, как часто надеются работодатели. [1]

2. Несмотря на такую разницу в результатах, внешние кандидаты чаще имеют более солидный опыт и образование, заметно больше зарабатывают и быстрее продвигаются по карьерной лестнице, чем внутренние кандидаты. [1]

* Почему так происходит, мы обсудим в следующий раз в рамках темы «ошибки найма»

3. Чаще всего компании нанимают внутренних кандидатов на позиции, для которых соотношение работников младшего уровня к работникам старшего уровня высокое. Это происходит потому, что большое количество сотрудников мечтающих о повышении на определенную позицию «вынуждает» фирму нанять одного из них для поддержания общего уровня мотивации. [2,3]

А что происходит с точки зрения самих кандидатов?

4. Повышение в уровне должностных обязанностей более вероятно при перемещении внутри компании, чем при смене работодателя. А вот повышение дохода при внешних и при внутренних переходах для работника примерно равноценно, за исключением случаев вынужденной смены работы или перехода в другую сферу деятельности. [4]

Источники традиционно в первом комментарии

#источникиподбора #карьера

«Ошибки найма» по-научному

Сразу оговорюсь, что в научной литературе сложно найти что-то про «ошибку найма», т.к. такая формулировка отсылает к нормативному подходу, которого ученые стараются избегать. Вместо этого ученые сравнивают альтернативные варианты (самих кандидатов, методы их отбора или источники поиска) по разным параметрам, чтобы понять, какой из них больше соответствует потребностям организации.

Термин «ошибка» обычно используется в статистическом анализе и обозначает расхождение между оценочной и реальной величиной какого-то параметра.

Итак, работодатель хочет нанять кандидата, который будет справляться с поставленными задачами. Проблема в том, что реальное поведение работника и его результаты нельзя узнать заранее (вспоминаем историю про social complexity & causal ambiguity). Их можно только спрогнозировать на основании нашей оценки различных характеристик кандидата. Более того, знания и навыки кандидата мы тоже не можем измерить напрямую, мы их оцениваем на основании доступных нам данных (резюме, результатов тестирований, интервью и т.п.). Любая оценка предполагает определенную погрешность, ту самую ошибку в статистическом смысле слова. Чем хуже инструмент оценки, чем меньше у нас информации о кандидате, тем выше погрешность.

Когда работодателю критично снизить именно погрешность, организация может предпочесть внутреннего кандидата внешнему на основании того, что о внутреннем кандидате у нас больше информации, что повышает точность оценки [1]. С внешними кандидатами погрешность будет выше, поэтому мы можем нанять как звезду, которая не только справится с работой, но и быстро пойдет на повышение, так и неподходящего кандидата [2]. В целом, текучесть, связанная с наймом и последующим уходом неподходящих кандидатов считается нормальным механизмом рынка труда, позволяющим более эффективно распределять человеческие ресурсы между организациями, а также учитывать меняющиеся потребности самих работников [3, 4, 5]. Подстройка существует и внутри организаций, например, за счет обучения, перераспределения задач, внутренних перемещений и т.п. [6]

На какие параметры нам нужно обратить внимание, чтобы понять, насколько подходящий сотрудник был нанят? Обсудим в следующий раз, поэтому stay tuned 😉 #наем

Источники в первом комментарии

Друзья, нас уже больше 200 🥳 🥳🥳
Я считаю, это отличный повод внедрить новые формы общения. Поэтому я начинаю планировать вебинар. Продолжим разговор о том, как нанимать кандидатов по науке. Дата, время и прочие детали появятся в ближайшее время. Следите за обновлениями.

«Ошибки найма» Продолжение (начало здесь)

Итак, какие параметры используются в научных исследованиях для того, чтобы оценить «успешность» свеженанятых кандидатов?

1. Результативность (performance).
В идеале, нам нужно сравнить нанятого кандидата с теми, кому мы отказали, чтобы убедиться, что нами был сделан оптимальный выбор. По понятным причинам это невозможно. Можно сравнить нанятого кандидата с другими сотрудниками на аналогичных позициях или сотрудником, занимавшим эту позицию ранее. Правда, мы уже знаем, что внешним кандидатам нужно время, чтобы адаптировать (и это не пара месяцев ). Так что придется ждать и отслеживать динамику. Более того, результативность зависит не только от сотрудника, но и от других факторов. Значит нужно каким-то образом (желательно статистическим) выделить личный вклад. В общем, сложная история.

2. Последующий карьерный рост.
Логика здесь такая: по-настоящему хороший кандидат не просто хорошо справляется с той работой, на которую его наняли, но и демонстрирует качества, позволяющие ему справляться с более сложными задачами. Это параметр, который говорит о «положительной ошибке», т.е. мы ошиблись в оценке кандидата в свою пользу. Нанимали человека на текущую позицию и заодно смогли закрыть еще и будущие потребности.

3. Увольнение свеженанятого сотрудника.
Здесь нам важны не только увольнения по инициативе работодателя, но и добровольные – они тоже показывают, что ожидания работника и компании не совпали. Это простой для измерения параметр, показывающий «ошибку найма» в самом прямом смысле. Проблема в том, как определить временной интервал, в рамках которого увольнение будет считаться результатом неудачного найма, а не какой-то другой причины. Чаще всего, мы смотрим на испытательный срок, первые полгода или год. Чем короче интервал, тем выше вероятность, что увольняется изначально неподходящий кандидат. Из чего НЕ следует, что каждый кандидат, уволившийся через 3 месяца после найма на работу, был неподходящим.

(Не)утешительный вывод: простые метрики часто имеют более слабую причинно-следственную связь. Ими имеет смысл пользоваться, когда полезность от простоты расчетов превышает неприятности от недостаточной точности измерений #наем

Кто такой научный подход или почему не все йогурты данные одинаково полезны

Раз уж мы претендуем на научность, то хорошо было бы определиться, а что собственно под этим подразумевается. Так что тема этой недели – научный подход и как он работает в HR.

Научный подход предполагает не просто сбор и анализ данных, а 1️⃣ формулировку гипотез и 2️⃣ их проверку эмпирическим путем. Алгоритм работает следующим образом:

➡️ на основе предварительных наблюдений формируется вопрос/проблема
➡️ выдвигаются гипотезы (они могут базироваться на научных теориях, первичном анализе данных, личной экспертизе или менеджерском чутье)
➡️ под гипотезы подбираются данные и методы анализа, позволяющие эти гипотезы проверить
➡️ после проверки гипотез делаются выводы
➡️ часто полученные выводы становятся входной точкой для новых гипотез

И так по кругу, пока мы не будем достаточно уверены в том, что хорошо понимаем, что происходит. Тогда можно начать действовать, продолжая собирать данные, т.к. результаты внедрения любых изменений – это еще один способ проверки гипотез.

Зачем так сложно? Потому что хорошо лечить можно только поставив правильный диагноз. Да, врач не экспериментирует на каждом пациенте. Но только потому, что современные схемы терапии, препараты и диагностические тесты изначально тестируются на больших популяциях, за счет чего нарабатывается база статистически выверенных взаимосвязей. Когда к врачу приходит пациент с какой-то жалобой, врачу достаточно провести стандартные тесты, чтобы выбрать терапию, которая с высокой вероятностью приведет к желаемому результату. В HR такой хорошо систематизированной базы знаний нет, поэтому оптимально было бы проводить исследования, как это делают, например, продуктовые аналитики и маркетологи.

Завтра разберем на примере 💡

Друзья,

Вчера у нас случился интересный диалог в комментариях о том, что является критерием научного знания. По следам этого диалога мне бы хотелось сделать несколько уточнений.

Выше я описывала научный подход как алгоритм действий, состоящий из постановки гипотез и их проверки эмпирическими методами. В строгом смысле этот алгоритм не является достаточным критерием научного знания. И у меня не было цели такие критерии формулировать.

Моя задача намного более прикладная: предложить способ структурировать аналитическую работу по типу научного исследования и показать, чем научный подход может быть полезен практикам. Вот этим и продолжим заниматься

Кто такой научный подход... Продолжение (начало здесь)

Предположим, вас беспокоит текучесть персонала. Если бы мы проводили совместное исследование, я бы первым делом спросила, а почему текучесть вас беспокоит. Потому что вы посчитали экономические потери и вам эти расчеты не понравились? Потому что наметилась нехорошая динамика? Или потому что текущий показатель выше бенчмарка [а правильно ли мы этот бенчмарк выбрали]? Но сейчас мы эти вопросы опустим и перейдем сразу к делу.

Итак, мы собрали данные выходных интервью, увидели, что большинство сотрудников говорит об отсутствии перспектив карьерного роста, поэтому мы решили поработать над карьерными траекториями и внутренним джоб бордом, параллельно отслеживая долю вакансий, закрываемых внутренними кандидатами. Вроде бы все логично: данные собраны, метрики понятны, есть над чем работать. В чем подвох?

На самом деле, мы остановились на полпути. Данные выходных интервью позволили нам сформулировать гипотезу о том, что сотрудники, не видящие перспектив карьерного роста, более склонны к уходу из компании. Вот только это не обязательно так. То, что большинство уходящих сотрудников жалуются на отсутствие карьерного роста, НЕ говорит нам о том, что карьерный рост и удержание сотрудников в нашей компании имеют причинно-следственную связь.

Как это проверить? Например, можно собрать данные о карьерных перемещениях сотрудников и оценить статистически, как меняется вероятность ухода из компании после повышения. Возможно, вы увидите, что к уходу из компании наиболее склонны как раз сотрудники, недавно получившие повышение, потому что повышение – это сигнал для рынка о том, что это ценный сотрудник и его нужно перехватить.

Почему тогда выходные интервью говорят о проблемах с карьерным ростом? Потому что у нас смешались две категории работников: (1) те, кого повысили, но они все равно ушли и довольно быстро и (2) те, кто ждал повышения и ушел, не дождавшись. Т.к. повышение получает лишь небольшая доля сотрудников, работников второго типа было существенно больше, поэтому мы обратили внимание именно на них. Говорит ли это о том, что в компании проблемы с карьерным ростом? Вовсе нет. Возможности в компании есть, но карьерный рост априори конкурентен, мы не можем его гарантировать всем.

Что делать? Продолжать анализировать данные и искать другие причины увольнений, особенно среди тех категорий работников, которые для нас наиболее ценны.

Выше два графика для иллюстрации:
📌 сверху – описанная ситуация,
📌 снизу – альтернативная реальность, в которой увольнения действительно связанны с отсутствием карьерного роста.

❗️История вымышленная, все совпадения случайны. Если увидите какие-то пробелы в логике – покритикуйте меня. Если вам понравился разбор конкретного примера – подмигните мне 😉 будем делать больше разборов

Вебинару быть!

⚡️⚡️⚡️ Друзья, запишите в календари: 24 мая, 19:00 (время московское) ⚡️⚡️⚡️

Будем говорить о том, как выбирать кандидатов по науке
📌 какие методы отбора персонала имеют доказательную базу
📌 как проанализировать эффективность используемых методов отбора
📌 как оптимизировать систему отбора персонала на основе анализа данных

Ссылка для подключения появится в день вебинара. Приходите и приглашайте друзей.

Форма для регистрации:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc_n77CqntzoH75vN2KyWiSOLsQ7Vnav8M2PPQutae6D1zycA/viewform?usp=sf_link

Друзья, сегодня еще один анонс

Практика показала, что разбор конкретных примеров вызывает наиболее оживленную дискуссию. Было бы здорово, если бы в следующий раз мы обсудили не гипотетическую ситуацию, а реальную проблему.

💡 Если вы готовы поделиться своей ситуацией и хотели бы, чтобы мы вместе над ней подумали – отправьте мне (анонимную) заявку на разбор.

Расскажите, что вас беспокоит, какими данными вы располагаете, какие гипотезы смогли сформулировать из предварительных наблюдений, и мы вместе подумаем, кто виноват как лучше всего проверить ваши гипотезы, какой еще анализ провести и какие выводы это позволит сделать.

Дважды в одну реку

После разговора о внутренних и внешних кандидатах (освежить память можно здесь), логично возникает тема бумерангов (они же rehires, т.е. сотрудники, которые когда-то уже работали в компании, покинули ее, а потом были наняты снова).

Может показаться, что бумеранги совмещают в себе преимущества внутренних и внешних кандидатов, а именно:
📌 Они уже знакомы компании, что снижает асимметрию информации и связанные с ней риски
📌 Им знакома компания, ее культура, бизнес-процессы и коллектив, что сокращает сроки и стоимость адаптации
📌 Они побывали во «внешнем мире» и могут привнести в компанию свежий взгляд и новые идеи
📌 Сам факт возвращения дает положительный сигнал другим сотрудникам

Но не все так просто. На данный момент исследований бумерангов мало и их результаты противоречивы. С одной стороны, есть убедительные данные в пользу того, что бумеранги превосходят по уровню результативности внешних кандидатов, особенно в тех сферах, где важна внутренняя координация или высок риск сопротивления «чужакам» [1]. Бумеранги также могут испытывать б0льшую удовлетворенность работой и демонстрировать более высокую приверженность ей, чем работники, которые никогда не покидали компанию [2].

С другой стороны, это вовсе НЕ означает, что бумеранги превосходят самих себя времен «первого захода» в компанию [3]. На результативность после возвращения влияет, получили ли бумеранги релевантный опыт в другой компании и вернулись ли на похожую позицию [4]. Более того, некоторые исследования сигнализируют высокие риски повторного ухода бумерангов по той же причине, по которой они покинули ее в первый раз [3].

А у вас какой опыт взаимодействия с бумерангами?

#источникиподбора #alumni #наем

Кадровые агентства: незаменимые помощники или незаметные вредители?

Пока мы обсуждали кандидатов и работодателей, от нашего взора чуть не ускользнул еще один важный участник рынка труда – посредники (labor market intermediaries).

Мне нравится классификация, которую предложили Rocio Bonet, Peter Cappelli и Monika Hamori [1] (снова мои любимые авторы из IE Business School в Мадриде и The Wharton School). Они разделили всех посредников на рынке труда на три группы по функциям, которые эти посредники выполняют:

📌 Информаторы (Information providers): в первую очередь это джоб борды, например, LinkedIn, родимый hh или центр карьеры при вузе

📌 Сводники (Matchmakers): классические кадровые агентства, включая executive search, которые занимаются исключительно поиском и подбором персонала, трудоустраивая кандидатов напрямую к работодателю

📌 Администраторы (Administrators): агентства по аутстаффингу и лизингу персонала, которые являются юридическим работодателем предоставляемых кандидатов

Далее я буду говорить исключительно о сводниках (уж простите мне такой вольный перевод), т.е. классических кадровых агентствах.

Экономисты говорят, что за счет б0льшего числа транзакций, агентства накапливают более достоверную информацию о кандидатах [2, 3] (почему это важно, говорили здесь). Кроме того, у агентств есть больше стимулов эту информацию добывать и раскрывать, т.к. они отвечают за качество кандидатов своей репутацией [4].

Социологи добавляют, что агентства играют «политическую» роль: ведут сложные переговоры, сглаживают потенциально конфликтные ситуации, легитимируют выбор кандидата [5].

Агентства являются первым фильтром кандидатов, а это значит, что их решения напрямую влияют на доступ кандидатов к рабочим местам и доступ работодателей к потенциальным сотрудникам [1,2,6,7].

Действия агентств могут усилить гендерное неравенство [7], повысить важность внешних атрибутов успешности (например, опыта в известной фирме или диплома престижного вуза) [5], а также ограничить профессиональное развитие кандидатов областью их первичной специализации [8,9].

В то же время, агентства могут повысить шансы кандидата на трудоустройство и договориться о более выгодных для кандидата (и агентства) условиях [9,10].

Если вам интересно узнать больше о том, как агентства меняют рынок труда и карьеры трудоустраиваемых кандидатов, помашите мне огнями 🔥🔥🔥 Это одна из моих любимых тем, поэтому по ней у меня есть не только подборки материалов, но и собственные исследования.

Также приглашаю вас делиться своим опытом в комментариях, особенно если вы работаете в кадровом агентстве или имеете опыт активного взаимодействия с ними.

#агентства #наем

Друзья, вы крутые!

Я не запостила ни одного мемасика, не написала ни про крипту, ни про заработок в легкости, а вас уже 300 и вы читаете всякую научную всячину. Правда, вы крутые 🤩

И поэтому я подготовила для вас кое-что интересное. В июне на канале будет гость, с которым мы поговорим об ИИ (искусственном интеллекте) и его роли в HR. Круто? А то 😉 Так что следите за обновлениями и скажите друзьям, чтобы тоже подписались на канал, иначе все пропустят.

UPD Да, и на вебинар не забывайте регистрироваться. Форма здесь

Как сделать новость из ничего

Вчера один популярный HR-канал в своей еженедельной сводке новостей опубликовал такой текст:

Согласно метаанализу 57 исследований, опубликованному в журнале The Leadership Quarterly, из-за токсичного руководителя сотрудники могут страдать от снижения продуктивности в течение следующих 10 лет. Деструктивное лидерство снижает удовлетворенность сотрудников работой, их благосостояние и продуктивность.

10 лет по результатам мета-анализа звучит насколько впечатляюще, что даже неправдоподобно. Благо, сейчас модно оставлять ссылки, поэтому я полезла в источники 🧐

Источником оказался не уважаемый академический журнал The Leadership Quarterly, как я ожидала, а деловое издание для предпринимателей Inc Russia, где на прошлой неделе вышла заметка на основе двух академических статей [1]. Так вот, эти 10 лет взялись вовсе не из мета-анализа, а из исследования на спортсменах НБА, опубликованного в существенно более скромном журнале. Сами понимаете, уровень доказательности уже не тот.

Когда я все-таки добралась до первоисточника, никакой сенсации там не оказалось: деструктивных лидеров никто не любит (кто бы сомневался), а сотрудники под их руководством сами ведут себя деструктивно[2]. Важно, что эти результаты касаются именно поведения работников и их отношения к руководителю, компании и работе в целом, а НЕ результатов их работы. Значимой связи между деструктивным лидерством и продуктивностью сотрудников (individual performance) выявлено не было. [Хм… может быть, поэтому компании не спешат избавляться от токсичных боссов?] Более того, что здесь причина (руководитель или подчиненные), а что следствие, авторы сознательно не комментируют.

Вишенка на торте: исследование было опубликовано в 2013 году. Вот где искомые 10 лет 😱 Именно столько научное знание ждет своего звездного часа, пока его не раскопает какой-нибудь редактор популярного журнала и не растиражируют в приукрашенном виде телеграм-каналы. Такой вот academic-practitioner gap.

Всё. Ушла страдать от осознания бесполезности своего труда 😭😭😭 А вас оставляю наедине с первоисточниками. Хороших выходных!

[1] Заметка в Inc Russia
[2] Оригинальная статья в The Leadership Quarterly

Друзья,

Я готовлю для вас материал по HiPo, талантам и прочим подающим надежды сотрудникам. Как это часто бывает, в научной литературе понятие HiPo встречается намного реже, чем в текстах, ориентированных на практиков. Все потому, что «потенциал» (в отличие от результативности или производительности труда) - это крайне размытая категория. А чем более размыто само понятие, тем сложнее его изучать научными методами. В связи с этим, у меня к вам вопрос:

Какие методы измерения потенциала вы используете? По каким критериям в вашей компании определяют талантов? Что вообще вкладывает в понятие HiPo/Talent?

Попробуем оттолкнуться от практики и из нее зайти в теорию.

Все-таки не все популярные HR каналы вольно обращаются с научными исследованиями. Вчера прочитала хорошую заметку на канале HR-архитектор.

Заметка сделана на основе working paper (еще официально не опубликованная и соответственно незаконченная, зато совершенно свежая работа) исследователей из Университета Коннектикута. Авторы создали модель, которая умеет предсказывать риск банкротства компании в ближайшие 2-3 года по уровню удовлетворенности ее сотрудников. Причем предсказывает лучше, чем финансовые модели. Т.к. исследование проводили ученые-финансисты, фокус в статье сделан на прогностические возможности модели, а не на механизм взаимосвязи между неудовлетворенностью сотрудников и плачевными результатами для компании, что даже немножко обидно. Но и этого достаточно, чтобы говорить о ключевой роли персонала в успехе бизнеса.

А еще это отличная иллюстрация того, почему нужны не только метрики и дашборды, отслеживающие, что в компании УЖЕ произошло, но и прогностические модели, позволяющие оценивать потенциальные проблемные зоны и своевременно с ними работать.

Что еще умеют прогностические модели? Да практически любой каприз за ваши деньги данные. Чаще всего мне встречались модели, оценивающие well-being сотрудников и предсказывающие риски выгорания и/или увольнения. Модели также могут использоваться для оценки потенциала сотрудников, точнее прогнозирования их шансов на продвижение по карьерной лестнице. Были в моей практике и более оригинальные запросы. Например, прогнозирование риска выхода из строя высокотехнологичного оборудования в зависимости от состава и укоплектованности бригад.

Первоисточник Predicting Bankruptcy: Ask the Employees by John D. Knopf, Kristina Lalova

Друзья,
Сегодня я улетаю на конференцию Work and Organizations в Мадрид. Буду представлять свое новое исследование, слушать, что наисследовали коллеги и общаться с моими любимыми авторами за бокалом риохи в непринужденной обстановке. Если интересно, поделюсь с вами, чем сегодня живет HR & Management наука – все самое свежее, еще нигде не опубликованное.

Жмите 🔥 если хотите увидеть мои заметки с конференции или 😍 если хотите узнать больше о моем исследовании (оно о том, как из наемных работников вырастают предприниматели).

До встречи на следующей неделе! Нас ждет вебинар, поэтому не забудьте зарегистрироваться