Одна зефирка сейчас или две, но потом?

Карьерный выбор часто похож на маршмеллоу эксперимент (в русскоязычной версии его назвали зефирным): иногда нужно пожертвовать доходами сейчас ради более интересной позиции через несколько лет, но это неточно, а зефирка-то вот, прямо перед тобой.

Коллеги недавно опубликовали статью, в которой показали, что топ-менеджеры, меняющие индустрию, заметно теряют в деньгах по сравнению с теми, кто остается в своей сфере. Больше всего теряют те, кто переходит в более статусную индустрию, например, из нефтянки в ИТ. А вот те, кто готов упасть в статусе, могут сохранить более высокий уровень дохода [1]. Неакадемическую версию статьи опубликовал Forbes.

Однако в долгосрочной перспективе менять индустрию, как и иметь разнообразный опыт с точки зрения функций, крайне полезно. Топ-менеджеры с более разнообразной карьерой зарабатывают существенно больше своих коллег с узкой специализацией [2,3,4]. Это связано с большей востребованностью общих навыков, которые проще переносятся из одного контекста в другой [5] и часто требуют опыта в разных ролях для их развития [6].

#карьера

Система стимулирования по-итальянски 🍾 😂 #пятничное
Хороших выходных!

Сегодня в рубрике #Нобель премия аж 1992 года, зато какая! Речь идет о Гэри Беккере и его работах, использующих микроэкономический анализ для объяснения поведения людей и домохозяйств. Его основные исследования относятся к 4 ключевым областям:

1️⃣ человеческий капитал

Сама идея инвестиций в знания и навыки принадлежит не Беккеру, но именно благодаря его работам человеческий капитал стал одной из базовых экономических теорий, до сих пор активно использующейся в исследованиях, как в экономике, так и в менеджменте. Эта теория так дорога моему сердцу, что мне хочется поговорить о ней отдельно более подробно.

2️⃣ семейные решения о распределении труда и времени

В модели Беккера семья выглядит как небольшое производство, которое создает какие-то базовые блага самостоятельно (например, готовит ужин и делает уборку), а какие-то покупает у внешних поставщиков. Чем выше доход, который члены семьи могут получить на внешнем рынке, тем выгоднее им уделять больше времени внешней занятости и закупать ужины и уборки у внешних поставщиков. Таким образом, в модели Беккера впервые появляется не только работа за деньги и отдых, но и домашний труд, а это супер важно для анализа широкого спектра социальных вопросов [1]

На основании той же модели Беккер объяснял, почему с развитием экономики семьи делают выбор в пользу меньшего количества детей [2] и не готовы оставлять кого-то из взрослых заниматься исключительно домашним трудом [3].

3️⃣ преступления и наказания

Беккер рассматривал преступления не как девиантное поведение, а как рациональный выбор, в рамках которого преступник оценивает свои возможности и потенциальные выгоды в сравнении с риском быть пойманным и понести наказание.

4️⃣ дискриминация на рынках труда и товаров

Беккер считал, что в основе дискриминации лежит готовность экономического агента, например, работодателя, нести дополнительные издержки, чтобы не соприкасаться с неприятной ему группой работников. В результате дискриминирующие работодатели вынуждены тратить больше денег на зарплаты, чтобы нанимать работников только предпочитаемой группы, а нормальные работодатели получат конкурентное преимущество за счет найма более дешевой рабочей силы того же качества из дискриминируемой группы.

Беккер считал, что в конечном итоге рыночные силы должны вымывать дискриминирующих работодателей, но увы, действительность показала, что все не так просто.

В комментариях оставила вам ссылки на те работы, которые можно найти в открытом доступе.

Gender quotas
На мой взгляд, один из самых противоречивых инструментов по сокращению гендерного неравенства.

Исследований влияния гендерных квот на квалификацию руководителей и качество принимаемых ими решений совсем мало, а методологических проблем с идентификацией этих эффектов как раз предостаточно. Я покажу вам парочку завтра, а сегодня давайте разберемся с общей идей.

✅ Сторонники квот исходят из того, что при выборе руководителей (политиков и других ключевых лиц) действуют двойные стандарты [1]. Женщинам для получения должности того же уровня нужно иметь квалификацию и достижения выше, чем мужчинам. Когда вводится квота, работодателям приходится снижать свои требования в отношении квотируемой группы (т.е. женщин), чтобы набрать нужное количество женщин, поэтому справедливость в итоге восторжествует.

Проблема в том, что замеры этих стандартов ни между М и Ж, ни до и после квот никто не производит, поэтому выравниваются они или нет в реальности, мы не знаем.

❌ Противники квот говорят о том, что это грубейшее нарушение принципов меритократии, т.к. квоты направлены на выравнивание результатов (присутствие на определенных должностях), а не возможностей (т.е. доступ к конкурсу на эти должности и справедливую оценку), а бороться нужно именно за них, за equal opportunities.

Альтернативным инструментом, который направлен непосредственно на повышение справедливости системы оценки, являются, например, слепые прослушивания, которые уже применяют многие оркестры мира. Музыканты играют за ширмой, членам комиссии предварительно не предоставляются никакие данные о кандидатах - они должны сделать свой выбор исключительно на основании услышанного. Такие меры действительно существенно повышают долю нанятых женщин [2]. Однако, остается открытым вопрос, как такую штуку организовать в других профессиях.

А вы в какой группе? За квоты 💯 или против🤔? #гендерныеразличия

Мнения относительно гендерных квот разделились. Зато в комментариях было много ценных идей. Спасибо вам большое за дискуссию!

Я согласна с вами, квоты - это достаточно грубый метод регулирования с высоким риском перегибов. Мне бы и самой не хотелось, чтобы за моей спиной коллеги обсуждали, взяли ли меня на работу за заслуги или потому что на факультете маловато женщин. Да, в идеальном мире хотелось бы обойтись без квот, но мы живет в таком, в каком живем. Иногда для изменения сознания необходима репрезентация. Важно, чтобы женщины-руководители стали обычным делом, тогда и нерелевантных вопросов к их кандидатурам поубавится.

Но что же все-таки квоты? Как они влияют на выбор лидеров и результаты компаний?

Ученые из LSE провели анализ данных из Швеции, где в 1993 году социал-демократическая партия добровольно ввела гендерные квоты. Ученые пришли к выводу, что общий уровень квалификации политиков от этого никак не пострадал, т.к. женщины вытеснили только посредственных политиков-мужчин. Авторы иронично назвали этот процесс the Crisis of the Mediocre Man [1].

Данные Норвегии, где квоты на присутствие женщин в совете директоров публичных компаний были введены в 2005 г., более противоречивы. В ранних исследованиях [2,3] отмечались негативные эффекты на прибыль и стоимость компании, однако повторные расчеты показали, что это скорее влияние финансового кризиса 2008 г., а не квот [4].

В Италии квоты для совета директоров появились в 2011 г. и привели не только к увеличению числа женщин в бордах, но и обновлению их состава в пользу более молодых и образованных директоров. Ученые не выявили существенного влияния квот на результаты работы компании. Фондовый рынок отреагировал на рост доли женщин-директоров слабо-положительно [5].

Сравнительный анализ данных из Франции, Испании и Италии, где квоты появились практически одновременно, показывает, что рост доли женщин в совете директоров может влиять на производительность труда как положительно (Италия), так и отрицательно (Франция), или не влиять вовсе (Испания).

Авторы объясняют различия двумя факторами: стартовыми условиями и масштабом изменений. Италия - одна из худших стран ЕС по гендерному балансу. До введения квот доля женщин в итальянских бордах составляла только 3% (в 3 раза меньше, чем во Франции), поэтому там скопилось немало талантливых женщин, готовых занять руководящие посты. Да и квоты в Италии вводились не полномасштабно, а для узкого сегмента компаний. Сочетание этих факторов привело к тому, что квоты были заполнены по-настоящему сильными кандидатками, которые без квот были бы несправедливо отстранены от участия в конкурсе [6].
#гендерныеразличия

Мне на днях задали вопрос: "что вы считаете своим основным достижением?" - и я не сразу сообразила, что ответить. Все-таки академические собеседования обычно более утилитарные, и я подрастеряла навык быстрых ответов на "ваша слабая сторона".

Моё главное достижение состоялось 20 лет назад 🫣 когда я, наивная сибирская девочка, поступила в МГУ. Ничего из крутых вещей, которые я делала потом, не имело для меня такой значимости. Ничто другое не изменило так сильно моё ощущение себя и мира.

Там, в маленьком городке, откуда можно 3 дня ехать хоть на запад, хоть на восток, и не выехать за пределы России, мне казалось, что нет места лучше Москвы. Карта мира в моей голове и масштаб моих мечтаний на Москве и заканчивались.

Тогда, в 17 лет, мне хотелось вырасти и уехать от всех подальше. Только в МГУ я впервые оказалась в коллективе, в который не нужно вписываться. Это была "моя стая" с первого дня, с очереди на заселение в общагу.

В тот первый год самостоятельной жизни я поняла, что я взрослая и теперь я решаю.

А у вас какое самое главное достижение на сегодняшний день?

Давайте под конец года оторвемся от декабрьской суеты и вспомним, за что нам самим хочется себя похвалить, хоть в этом году, хоть 20 лет назад. #итогигода

Последняя неделя перед тем, как Европа погрузится в Рождество, а я тихо залезу под елку и буду там трескать мандарины и собираться с мыслями. Я люблю подводить итоги года и строить планы на будущее, даже если понимаю, что по ходу пьесы мой сценарий полетит к чертям и актеры начнут неистово импровизировать, а режиссер - хвататься за сердце. Но вот эти планы сами по себе дают мне направление и энергию действовать, а подведение итогов отлично помогает отделить важное от неважного и увидеть, какой был пройден путь.

Приглашаю вас подводить итоги и планировать вместе.
Схема простая: 1 день = 1 вопрос. Можно делиться своими мыслями в комметариях или оставить их при себе. Можно вовлекать семью, друзей или коллег, чтобы вспоминать с ними вместе. А можно обдумывать наедине с собой.

Начнем с людей и социальных связей. С кем у вас ассоциируется этот год и почему? Возможно, состоялись новые знакомства. Или вы с кем-то особенно сблизились. Или наконец-то выстроили отношения. Кого-то увидели в новом качестве #итогигода

Новый вопрос для тех, кто подводит с нами #итогигода: Что нового вы сделали в этом году? Что у вас получилось с первого раза? Что бы вы сделали по-другому? Хотите ли повторить этот опыт?

В этом году я запустила первый модуль Карьерного курса. Это мой первый неакадемический курс, который я сделала сама. И, насколько мне известно, это первый курс о карьерах, который полностью создан на материалах научных исследований. Курс завершился в конце ноября, поэтому сейчас я читаю отзывы, осмысливаю этот опыт и решаю, куда двигаться дальше.

Что получилось?

😍 Упаковать теоретический материал в рабочие инструменты, среди которых каждый нашел что-то для себя полезное. Это для меня принципиально важно. Я хочу чтобы научное знание выбралось из забвения электронных библиотек и наконец-то начало приносить пользу практикам, как минимум на уровне "интересная идея, надо обдумать", а лучше "пойду попробую сделать".

😍 Создать атмосферу, где участники могут задавать вопросы, обмениваться опытом, обсуждать сложные задачки и помогать друг другу их решать. Я люблю групповую работу в камерном формате живых вебинаров или очных встреч. Люблю и как студент, и как преподаватель. За возможность дотянуться до каждого участника и осмыслить материал не только через свой опыт, но и через опыт товарища.

Что хочется сделать по-другому?

🫣 Я старалась подготовить материал, который будет полезен и с точки зрения сотрудников (или карьерных консультантов, которые этих сотрудников ведут), и с точки зрения компании (или HRD/Talent Manager). А в итоге не смогла качественно развести эти точки зрения на уровне структуры, поэтому пояснения участникам приходилось давать уже по ходу вебинаров. В следующем модуле отредактирую.

🫣 Очень переживала, что не всем подошли даты и время занятий. По себе знаю, что осваивать материал по записям совсем не так весело, как тусоваться на вебинаре с коллегами и лектором. Понимаю, что это обратная сторона живых занятий и не готова от них отказаться. Буду думать, как давать теорию асинхронно, чтобы живые занятия были короче, чаще и полностью на практику.

Хочу ли повторить этот опыт? Однозначно да. Ждите новости Карьерного курса в феврале 😉

Продолжаем подводить #итогигода. Какой эмоцией был окрашен для вас этот год? А каких эмоций вам, наоборот, не хватило? Вспомните момент, когда эти редкие эмоции проявлялись. Что с вами происходило?

Этот год у меня прошел между "паника-паника, я ничего не успеваю" и "к черту всё, у меня нет сил, я просто хочу лежать". Мне очень не хватало ощущения свободы, того самого потока, когда я делаю, не оглядываясь на часы, когда я могу позволить себе потратить столько времени, сколько нужно для получения удовлетворяющего меня результата. Я много работала, но мало получала от работы удовольствие, несмотря на то, что эту работу я по-прежнему люблю.

К сожалению, я так и не смогла вспомнить ощущение потока в рабочем контексте. Свободу и полное погружение в процесс я ловила в горах. Когда у тебя впереди 15-20 км пути и набор высоты 1000 м, а вокруг бесконечная красота, насколько глаз хватит... Какой здесь может быть результат? Я лезу в горы не для того, чтобы залезть, а чтобы ухайдокаться надышаться красотой в процессе

Итак, подводя #итогигода, мы вспомнили социальную сферу и тех людей, которые нас окружали в этом году, когнитивную сферу и новые проекты, которые прокачали наши знания и навыки, а также эмоциональную сферу, благодаря которой мы хорошенько все прочувствовали. Eще мы зафиксировали свои достижения и не забыли себя похвалить.

Какая сфера преобладала в вашей жизни? Куда было направлено ваше внимание? Что отнимало у вас силы, а что давало их?

Я много живу головой, это моя ведущая сфера. В этом году я старалась больше доверять своим ощущениям, училась понимать свои эмоции и принимать решения не только головой, но и сердцем. Моей поддержкой и опорой были и остаются люди. Я умею и люблю строить отношения. И уже жду не дождусь, когда смогу обнять тех, кого так давно не видела 🫶🏻

Подводя #итогигода, нельзя не вспомнить самый цитируемый пост этого канала. Угадаете какой?

Вот этот

Кто-то нашёл подтверждение своим мыслям, кто-то, наоборот, возмутился, увидев в этом материале стремление "убить систему kpi", кто-то захотел покопаться в деталях, что всегда полезно.

Я люблю такие статьи за то, что они напоминают нам об ограничениях тех инструментов, которые мы используем практически на автомате. Я сходу не вспомню ни одного откровенно плохого инструмента, зато могу назвать массу ситуаций, в которых инструменты работали криво, потому что использовались не по назначению.

Те же KPI были придуманы для того, чтобы контролировать, как компания и отдельные ее части идут к цели, а не для того, чтобы решать, кого уволить, а кого повысить. Даже такой объективный и достаточно простой для измерения показатель как продажи при ближайшем рассмотрении оказывается и не самым простым, и не самым точным показателем ценности сотрудника для компании.

После подведения итогов уходящего года #итогигода самое время пофантазировать о том, что ждёт нас в году наступающем.

Меня растили с мыслью о том, что нужно работать над своими целями, а не фантазировать. А меж тем немало исследований (в основном в спортивном контексте [1], но и в рабочем тоже [2]) показывают, что мечтать полезно. Правда, мечтать нужно не о том, как мы чилим на острове после трудов, а о том, как эти самые труды происходят. Полезно представлять, как мы идём к успеху и что конкретно успех значит для нас.

Каждый раз взяв какую-то высоту, я думаю о том, что шаг назад эта цель казалась мне невероятно далёкой, два шага назад я даже не понимала, как к ней идти, а три шага назад этой цели и вовсе не существовало в моей системе координат. Невозможно добиться чего-то, о чем мы не осмеливаемся даже мечтать. Поэтому в новом году мне хочется пожелать вам свободы фантазировать.

Мечтайте, дерзайте и пусть у вас все получится!

Academy of Management (AOM), выпускающая сразу несколько топовых академических журналов, подвела итоги года и опубликовала топ-20 материалов, вызвавших наибольший интерес у практиков в 2023 г. Победителем рейтинга оказалась статья о том, как понять, что вы работаете с нарциссом, психопатом или макиавеллистом, чем они опасны для коллег и организации в целом и что делать, если вы обнаружили их в вашей команде. Основной посыл авторов: обращайте внимание на красные флаги и не спускайте такое поведение на тормозах. Разговаривайте, собирайте дополнительные свидетельства, сигнализируйте руководителю, учитывайте полученную информацию при принятии решений.

Mатериал #AOMInsights по ссылке 😈

Перед самыми каникулами я успела провести встречу с фаундерами из USI Startup Center, для которых я готовлю тренинг по основам управления персоналом. Каждая из компаний сейчас должна сделать важный шаг: превратиться из группы единомышленников, совместно принимающих все решения, в полноценную организацию с понятными процессами и продуктивными сотрудниками. Это их первый тест на прочность.

Разговаривая с фаундерами, я увидела три типажа:

1️⃣ Корпоративный менеджер. Это мечта HRBP 😊 Он знает "как надо", охотно говорит о ценностях компании и свято верит в годовой цикл постановки целей и оценки результативности. Он не задается вопросом "почему": eсли успешные бизнесы так делают, то и мы должны. Он как будто не замечает разницы между потребностями крупной компании и только зарождающейся фирмы.

2️⃣ Вечный стартапер. Он мечтает построить Lean организацию, в которой всегда будет Day 1 (показывать, что Amazon уже давно перевернул календарь - мое любимое развлечение). Он подвергает сомнению все, что делают крупные компании и старательно избегает любого намека на бюрократию. Увы, он упускает из виду, что масштабирование держится на стабильных процессах и структурах, о которых важно позаботиться заранее.

3️⃣ Тотальный новичок. В университетском акселераторе таких немало. Это ребята, которые вышли из академической среды. Они придумывают невероятные штуки и потихоньку учатся их коммерциализировать. Они очень хотят во всем разобраться, но у них катастрофически мало времени.

Сделать материал, который попадет не только в потребность, но и в образ мыслей каждого из них - это мой преподавательский challenge 🤓 #стартапы

Сегодня подавала заявку на конференцию и вместе с ней - на воркшоп для early career scholars. Для второй заявки нужно было выполнить задание: описать, как должно выглядеть мое CV через 10-15 лет и какие барьеры могут встретиться на моем пути от текущего CV к будущему.

Давно я не сталкивалась с пресловутым "кем вы видите себя..." и уж тем более не ожидала его увидеть в таком месте. Целый день я ходила вокруг да около... я не знаю, в какой стране я буду жить через год, и как долго у меня сохранится желание продолжать академическую карьеру - какой смысл при таких вводных думать на 10 лет вперед? Однако, когда я собралась с мыслями и таки приступила к выполнению задания, оно показалось мне намного более полезным.

Когда горизонт планирования существенно превосходит период, в рамках которого наши базовые установки (страна проживания, вид профессиональной деятельности и т.п.) можно считать неизменными, вопрос "кем вы видите себя..." теряет функцию постановки целей и планирования конкретных шагов по их достижению. Он нужен для того, чтобы понять "а чего я хочу на самом деле" и сверить ожидания с теми, кто планирует идти вместе с нами.

Если вы еще не написали планы на год, попробуйте начать с вопроса "каким человеком я хочу быть через 10 лет". Возможно, вы увидите свои текущие проекты и активности в новом свете #мысливслух

Еще одна статья из топа #AOMInsights посвящена тому, что такое fit (соответствие). Авторы статьи говорят о том, что мы часто мешаем в одну кучу organizational fit (т.е. соответствие компании на уровне культуры и ценностей) и interpersonal fit (т.е. способность вписаться в конкретный коллектив). Мы ищем "своих", но нередко получаем сотрудников-"клонов", которые не могут обеспечить приток новых идей в компанию и критически посмотреть на ее процессы.

Для того, чтобы найти баланс между соответствием и разнообразием авторы рекомендуют:

1️⃣ Определиться с базовыми ценностями, которые должны разделять все сотрудники организации, и сформулировать критерии их оценки

2️⃣ Фокусироваться на ценностях (organization fit) в процессе привлечения и отбора сотрудников, а вот финальное решение о найме принимать исключительно на основании job fit, т.е. знаний и навыков.

3️⃣ Не пытаться измерить interpersonal fit до прихода сотрудника в компанию, а заниматься им на этапе онбординга.

#наем

Те, кто строят карьеру в научной сфере, должны быть готовы в свой день рождения среди пачки поздравлений обнаружить письмо от уважаемого журнала с отказом в публикации.

Сколько бы мы ни получали отказов, невозможно (и вряд ли здорОво) натренировать себя ничего по этому поводу не чувствовать. Я договорилась с собой, что в ближайшие несколько дней, пока я способна только злиться на весь академический мир и грозиться никогда больше не выйти на лед ничего не писать, я не буду читать комментарии рецензентов. Я открою их в тот момент, когда буду готова воспринимать их конструктивно.

Я до сих пор не нашла способ хакнуть процесс публикации. И сейчас это единственный барьер в моем карьерном развитии. Старшие коллеги говорят, что нужно просто продолжать работать и однажды количество перейдет в качество. Но с учетом предъявляемых требований и статистики отказов, мне страшно представить тот объем работы, который нужно произвести, чтобы выйти на нужный уровень #изжизниученых

Продолжим тему подбора еще одной статьей из топа #AOMInsights, которая критикует концепцию job fit и приглашает заменить jobs на skills.

Авторы говорят о том, что понятие job (как конкретная позиция в структуре компании) размывается. Одни и те же задачи компания может решать разными способами: перекомпоновывать позиции внутри команд и между ними, нанимать контрактников, выносить на аутсорсинг. Намного важнее становятся те навыки (skills), которые нужны компании в данный момент и могут понадобиться в будущем.

Мне нравится определение Лизы Коэн*:

Jobs are fundamental organizational building blocks. They are the bundles of tasks performed by employees under administrative job titles.

Оно фокусирует наше внимание на том, что первичны именно задачи, стоящие перед бизнесом, которые затем собираются в связки и эти связки уже формируют структуру компании.

Пока мы думаем о позициях, мы автоматически открываем вакансии на замену ушедшему сотруднику. А рост компании планируем в терминах штатных единиц в зависимости от увеличения объема работы в конкретной функции или роста бизнеса в конкретном подразделении.

Если мы переключаемся на логику задач,
1️⃣ мы составляем перечень необходимых знаний и навыков, которыми эти задачи можно закрыть,
2️⃣ определяем, какие из этих навыков нам понадобятся только один раз (например, под конкретный проект), а какие требуются регулярно,
3️⃣ размышляем, где и в какой форме эти навыки можно заполучить,
4️⃣ агрегируем навыки в позиции и проекты.
В такой логике, мы не ищем сотрудника-единорога под хитросочиненную вакансию. Мы собираем нужные нам навыки из разных источников.

Я вижу смысл в этой идее, но в практическом плане мне пока сложно представить, как компании будут это организовывать. Как администрировать этот маркетплейс навыков? Как выстроить систему, в которой собранные из разных источников навыки будут использоваться согласованно для решения конкретных задач? #наем
________
* Cohen, L. E. (2013). Assembling jobs: A model of how tasks are bundled into and across jobs. Organization Science, 24(2), 432-454.

Прилетела вчера на Майорку по приглашению Университета Балеарских Островов. Фоточек с морем не будет. Заботливые коллеги не оставили мне свободного времени от слова совсем. Зато запечатлил супер зелёный кампус с видом на горы. Если мы друг другу понравимся, то, возможно, мой новый офис будет с таким же видом 😊

Тему подбора, начатую тут и тут, поддерживают авторы статьи To Make Better Hires, Learn What Predicts Success, опубликованной в Harvard Business Review. Они обращают наше внимание на то, что одна и та же задача может быть решена сотрудниками разного профиля. Каждый из них добивается высоких результатов за счет своих сильных сторон, но эти стороны у каждого свои. А когда в компании открывается аналогичная вакансия, руководители начинают описывать рекрутеру сильные стороны всех сотрудников разом. В результате получается вакансия-франкенштейн, закрыть которую можно только найдя кандидата, у которого каждая из сторон хоть и присутствует, но не выражена также сильно, как у результативных сотрудников.

Руководители так делают, конечно, не из вредности, а от непонимания причинно-следственных связей между действиями сотрудников и необходимым результатом.
Для того, чтобы с этим побороться, нужно эти связи обнаружить. В этом нам помогут данные:

1️⃣ Формулируем максимально конкретно ожидаемый результат работы сотрудника или команды. Определяем, как его можно измерить.
2️⃣ Выявляем статистически значимые связи между характеристиками сотрудников, их поведением и результатами их работы.
3️⃣ Формируем требования к кандидатам с учетом выявленных закономерностей.

P.S. Данные также могут помочь нам в работе с удержанием сотрудников, если есть подозрение, что мы изначально нанимаем кандидатов с высоким риском увольнения.

Когда-то давно я проводила вебинар о том, как использовать данные о сотрудниках для оптимизации процесса подбора и отбора кандидатов. Если есть необходимость вернуться к этой теме - сигнализируйте 🔥 #наем