Сигналы на рынке труда

Классическая модель Майкла Спенса [1] построена на нескольких предположениях:
1️⃣ Работники изначально имеют разные способности. Эти способности влияют и на будущие успехи в работе, и на то, насколько много придется пахать в процессе обучения.
2️⃣ Работодатели готовы платить более способным работникам более высокую зарплату. Но определить способности работника напрямую сложно, поэтому нужно ориентироваться на какие-то внешние признаки.
3️⃣ Ценно не образование само по себе, а та корочка, которую в результате обучения можно получить. Она дает работодателю сигнал об способностях работника.

Разберемся на примере, как это работает. Хорошим примером сигнала является профессиональная сертификация. Талантливым работникам намного проще пройти сертификацию, чем их менее способным коллегам. Первым достаточно просто сдать экзамен, а вторым придется долго и упорно готовиться, ходить на курсы, возможно, даже пересдавать несколько раз – все это долго и дорого. Таким образом, если рост зарплаты, который может обеспечить сертификат, покрывает расходы и усилия талантливых работников, но невыгоден их менее способным коллегам, вторые откажутся от получения сертификата. В этом случает сертификация является эффективным сигналом, который позволяет работодателям оценить способности кандидатов. Если же сертификация выгодна (или невыгодна) для обеих групп, то такой сигнал будет неэффективным и потеряет свой смысл.

Сигналом также может быть опыт работы в «статусной» компании. В данном случае механизмом будет не самоотсев работников на основе калькуляции собственных выгод и издержек, как это предусмотрено моделью Спенса, а конкурсный отбор, который должен был пройти работник, чтобы в эту компанию попасть. Более того, статусные компании имеют возможность платить талантливым работникам на старте карьеры ниже их реальной стоимости, т.к. приобретаемый сигнал позволяет работникам рассчитывать на более высокую зарплату в будущем [2].

Сигнальную функцию выполняет и весь опыт в целом, точнее его консистентность. Если опыт работника сочетает в себе много профессиональных областей – это может выглядеть подозрительно. Либо перед нами новый Леонардо да Винчи, талантливый во всех областях, либо это товарищ, который скачет из одной области в другую, так ничему и не научившись. Естественно, это утрированные категории, но сам факт переходов из одной области в другую, особенно никак не связанную с предыдущим опытом, делает резюме работника более подозрительным и снижает его шансы на трудоустройство [3,4]. Таким образом, мы уходим от идеи о том, что сигнал – это инструмент для выявления более способных работников. Современные исследования показывают, что социально сконструированные представления о том, как должен выглядеть «правильный» кандидат определяют восприятие опыта работников, независимо от их реальных качеств [5]. #карьера

Как планировать и совершать карьерные переходы, чтобы не было мучительно больно, будем обсуждать во втором модуле карьерного курса. А ноябрьский модуль "Как расти внутри компании" будет посвящен внутрифирменным карьерам. Ноябрь стремительно приближается, я дорабатываю последние детали программы и уже совсем скоро смогу вам все рассказать. Но предзапись уже идет, поэтому самое время заявить о своем намерении @olga_aka_professor

Нанимать или выращивать?

Прочитала на днях в блоге одного предпринимателя рекомендацию не растить руководителей изнутри, а нанимать уже готовых, которые в других компаниях сделали то, что вам нужно. Рекомендация логичная, но есть проблема: как убедиться, что товарищ, которого мы нанимаем, сможет повторить у нас свой успех?

За этим вопросом стоят два ограничения. Во-первых, это невозможность установить связь между результатами и личным вкладом руководителя [1]. Во многих случаях на этот результат работала целая команда, которая опиралась на процессы и ресурсы конкретной компании в конкретный момент времени. Вычленить оттуда личный вклад весьма проблематично. Нередко успех или неудачу целой команды приписывают ее наиболее статусному игроку, занижая вклад других участников [2]. Однако при переходе в другую компанию звезды часто не могу повторить свой успех, особенно если переходили без своей команды и в компанию с другими процессами и ресурсам [3,4]

Во-вторых, даже если индивидуальный вклад действительно существенный, под вопросом остается применимость накопленного опыта в новых условиях. Изменение контекста и вариативность задач* запросто могут сделать предшествующий опыт нерелевантным, что в итоге приведет к ухудшению результатов [5]. Когда речь идет о переносе опыта из одной страны в другую, изменение контекста обычно не вызывает вопросов [6], а вот менее радикальные различия контекста нередко игнорируются, что и приводит к негативным результатам [7,8].

* Важно уточнить, что когда руководитель нанимается для того, чтобы сделать “то, что он уже сделал в другой компании”, это вовсе не означает, что он нанимается решать аналогичные задачи. Скорее он нанимается произвести тот же результат, а набор задач будет зависеть не только от конечной точки В, но и от стартовой позиции А, с которой ему еще предстоит разобраться.

Но вернемся к изначальному вопросу: как бы вы убедились, что нанимаемый руководитель сможет сделать в вашей компании то, что ему удалось сделать в другом месте?

P.S. Когда-то давно мы уже говорили про oшибки найма и метрики его успешности (пост-фактум). Был у нас даже вебинар про доказательную базу популярных методов отбора и оптимизацию системы отбора на основе данных. Кстати, удалось ли вам что-то внедрить на практике?

#мысливслух

Оценка результативности: быть или не быть?

Продолжу разговор о сложностях оценки индивидуальной результативности. Мне как-то попалась на глаза статья с провокационным названием “Performance evaluation will not die, but it should”. Автор статьи, Kevin Murphy, приводит следующие аргументы:

1️⃣ Оценки результативности имеют такой низкий уровень надежности, что становятся непригодными для принятия серьезных решений. И эта проблема не решается совершенствованием процедуры оценки.

2️⃣ Большая часть различий в оценках объясняется не разницей между сотрудниками, а внешними факторами, часть из которых вообще не имеет никакого отношения к рабочему контексту. Опять-таки, проблема сохраняется даже в тех сферах, где есть более объективные критерии для измерения результативности.

3️⃣ История про 20% чемпионов, 70% середнячков и 10% отстающих, как и в целом идея о нормальном распределении оценок, не соответствует действительности. Это не более чем способ подогнать задачку под ответ бюджет. В реальности очень небольшое количество сотрудников имеет сверхвысокую результативность (и поэтому их должно быть заметно сразу, без каких-то сложных процедур оценки). А все остальные - одинаковые середнячки, которых не имеет смысла дальше делить на группы по уровню результативности.

4️⃣ Оценка результативность как инструмент обратной связи не работает. Те, кому такая обратная связь могла бы быть полезна, не готовы ее воспринимать. А для всех остальных это лишний повод пожаловаться на несправедливость системы (что логично - см. пп. 1-2).

5️⃣ Влияние оценки результативности на кадровые решения тоже только декларируется. После всех калибровок, усушек и утрусок корреляцию между оценкой и вознаграждением/повышениями/увольнениями практически невозможно обнаружить.

В результате возникает вопрос: а зачем нам нужно тратить время и деньги на что-то, что невозможно ни качественно провести, ни разумно использовать? Что скажете?

#результативность
________________________
Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31

Вчера мы раскритиковали оценку результативности. Тут же возник вопрос: Какие есть альтернативы?

По данным Gartner, 82% опрошенных HR считают, что система управления результативностью не справляется со своими задачами. 67% нацелены на сокращение времени и усилий, вложеных в этот процесс, что по мнению Gartner только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы сокращать расходы, Gartner предлагает работать над повышением полезности процесса.

Как? Kevin Murphy, автор вчерашней статьи, предлагает уходить от вопроса “кто виноват?”, который подразумевает оценочная система, где раздаются морковки и пинки, и заменить его на “что делать?”, т.е. думать над тем, как вовлечь и чем помочь сотрудникам, чтобы они добились нужных результатов.

Gartner с идеей согласен, однако отмечает, что пока (на примере 18 компаний) они наблюдают лишь ухудщение качества менеджерской коммуникации после отмены формальных оценок. Вывод? Сначала нужно подготовить менеджеров к новой системе, а уже потом отменять старую. #результативность

Локальный оптимум и карьерное планирование

Как к нам обычно приходят мысли о карьере? “Меня все достало! Пойду обновлю профиль на LinkedIn и проверю, что там интересного есть на HH”. Если вовремя остановиться, вполне может оказаться, что менять работодателя не имеет смысла.

У меня была такая история. Я работала HRBP в ИТ компании, занималась всем подряд от интеграции свежеприобретенного подразделения в процессы и культуру основной компании до улучшения обслуживания детей сотрудников по ДМС. В какой-то момент поняла, что расти хочется, а некуда. Долго я не думала, прошерстила вакансии, походила по собеседованиям, собрала офферы и выбрала позицию HRBP в фарме.

Вышла на новую работу и тут же поняла, что совершила ошибку. Компанию я сменила, а вот работу нет. Это были другие люди, другие процессы, другие проблемы, но точно такие же задачи. Я вернулась на рынок, но на этот раз поиск пошел не так бодро. И это оказалось к лучшему, потому что пока я проходила все стадии принятия своей ситуации, я успела кое-что осмыслить и через год перешла из HR в финансы, там подружилась с бизнесом и еще через 3 года вырулила в сторону основных бизнес подразделений. Я оптимизировала бизнес процессы, строила планы по выводу на рынок новых препаратов, даже приложила руку к открытию завода. Так моя карьера сделала такой акробатический трюк, который я раньше и нафантазировать не могла.

Какие выводы я для себя сделала? Мы всегда ограничены нашими представлениями о возможных опциях. Мы ищем у себя под носом (научным языком это называется “локальный поиск”) и там же находим устраивающие нас решения (локальный оптимум). Иногда нам нужен чей-то пример или какие-то новые вводные, чтобы сказать “А что, так можно было?” и перейти от локального поиска к глобальному. Глобальный поиск - это не географическое понятие. Не всегда нужно менять компанию или страну проживания, чтобы радикально поменять карьеру. Но вот увидеть возможности, которые мы раньше не видели - для себя лично или для своих менти - действительно важно.

Приглашаю вас поговорить на эту тему подробнее 9 ноября в 19:00 по Московскому времени на вебинаре “Карьерное планирование: что говорит наука о росте внутри компании” #карьера

Ссылка для подключения
Meeting ID: 995 1883 1144
Passcode: 965458

Новости #изжизниученых
Воскресное утро началось с письма от редактора журнала с решением по моей статье

Revise and Resubmit

Это ещё не гарантия публикации, но это лучший из возможных вариантов, потому что без существенных доработок не принимают ни одну статью, а большинству работ отказывают уже на этом этапе.

Нам с соавторкой дали три месяца на подготовку новой версии и это катастрофически мало. В очередной раз отругала себя за то, что в моем календаре совсем нет припусков на швы, весь ноябрь уже забит под завязку. Конечно, я хотела, чтобы решение было положительным и пришло побыстрее, но я не ожидала, что заветный R&R прилетит уже в начале ноября с дедлайном в феврале 🫣 Изыскивание резервов времени там, где их нет - это моё излюбленное занятие...

Будем надеяться на синергетический эффект: мое исследование, как и ноябрьский модуль карьерного курса, посвящено внутрифирменным карьерам. Так что если эта тема вам актуальна - вливайтесь. Встречаемся в четверг на открытом вебинаре 🤓

Confirmation Bias

Мы более восприимчивы к той информации, которая подтверждает уже имеющиеся у нас убеждения. #когнитивныеискажения

Это достаточно хорошо изученный и достаточно широко популяризированный феномен. Однако наблюдать, как это происходит на практике, всегда занятно. Когда показываешь менеджеру результаты исследований, которые согласуются с его личным опытом и представлениями о реальности, он радуется и говорит, что всячески поддерживает evidence-based подход. А когда исследования противоречат тому, что он столько времени считал верным и активно практиковал, он не спешит благодарить науку за избавление от ложных убеждений и экономию денег и времени, которые он теперь не будет тратить на бесполезные “инструменты”. Вместо этого он вспоминает недобрым словом британских ученых и пытается найти методологические огрехи в цитируемых работах.

Вот Барри Маршаллу, нобелевскому лауреату по медицине, пришлось даже выпить чашку Петри с бактериями Helicobacter pylori, дождаться характерных симптомов гастрита, а потом вылечить себя правильно подобранными антибиотиками. Настолько сильно его коллеги не готовы были принять тот факт, что в желудке могут жить бактерии и именно они чаще всего приводят к язве.

Все-таки хорошо, что я не стала биологом… 😆

Друзья, напоминаю: сегодня у нас открытый вебинар “Карьерное планирование: что говорит наука о росте внутри компании”

Встречаемся в 19:00 (по московскому времени)

Мы обсудим:
✅ чем принципиально отличается рост внутри компании от поиска новой работы и как это использовать,
✅ почему классические модели карьеры не подходят для современных организаций и чем их заменить,
✅ как планировать карьеру с опорой на научные знания.

А ещё я расскажу все новости карьерного курса 🤓 Так что если вы ещё сомневаетесь, нужен он вам или нет - приходите.

Ссылка для подключения
Meeting ID: 995 1883 1144
Passcode: 965458

Па-бам 🥁 Запись на 1ый модуль карьерного курса "Как расти внутри компании" официально открыта! Ох, как волнительно ☺️

🖇 Программа курса, оргвопросы и все детали тут. Никакой отсебятины, все материалы на базе научных исследований.

🖇 Запись @olga_aka_professor. Напоминаю, что мест ровно 20 и половину из них уже разобрали ребята из предзаписи. Присоединяйтесь и вы.

🖇 А пока вы думаете, вот вам небольшой тизер в виде записи открытого вебинара.

#карьера

Сияющие #звезды, тускнеющая компания

Все компании хотят нанимать талантливых сотрудников, а сотрудники хотят работать с талантливыми коллегами. Наверное каждый собственник хоть раз пожаловался, что работать ему приходится с кем попало, поэтому и результатов нет. Ах, если бы связь между талантом сотрудников и результатами команды была такой линейной 📈

На самом деле по мере увеличения количества звезд в команде, результаты сначала растут, а потом падают. Это связано с проблемой координации между участниками, что особенно заметно в тех видах деятельности, для которых характерна высокая взаимозависимость задач, т.е. важна командная работа [1].

Но и с одной звездой не все так просто. Мы уже обсуждали, почему нельзя просто взять и нанять звезду. Проблема в том, что нанимать звезд может быть не только бесполезно, но и опасно.

1️⃣ Звезды отлично умеют не только работать, но и перетягивать на себя одеяло ресурсы, что мешает остальным сотрудникам выполнять свои задачи. В итоге, общий эффект привлечения звезды на результаты компании может оказаться отрицательным [2]

2️⃣ Вместо передачи своих знаний, звезды могут высасывать идеи из своего окружения и навязывать свое видение. Все это мешает другим сотрудникам развиваться и создавать собственные инновационные проекты [3,4]

3️⃣ Результаты команды тоже чаще всего приписываются именно звезде. Так что если вы планируете косячить, звездой можно прикрыться, но если рассчитываете сами засветиться, то лучше выходить из поля притяжения звезды [5]

И еще немного данных о росте внутри компании

По данным исследований, порядка 30% топ-менеджеров крупнейших компаний провели всю свою профессиональную жизнь с одним работодателем. Среднее число работодателей в карьере таких топ-менеджеров - 2.8, средний стаж работы в текущей компании - 20 лет [1].

Топ-менеджеры, которые чаще меняли работодателей, достигали ключевых позиций медленнее, чем их более усидчивые коллеги. Та же динамика прослеживается и на более ранних этапах карьеры. Выявленная закономерность подтверждается на данных из разных индустрий, разных стран Европы, а также США [2,3].

Рост уровня ответственности чаще происходит внутри компании, а вот рост дохода - при переходе в другую компанию [4]. При этом переходы в другую компанию, если они не сопровождаются получением принципиально нового опыта, негативно сказываются на будущих возможностях трудоустройства [5].

В общем, когда в следующий раз задумаетесь о смене работы, задумайтесь еще раз. И приходите на ноябрьский модуль карьерного курса “Как расти внутри компании”. Осталось всего 3 свободных места! 23 ноября стартуем 🚀 #карьера

Сегодня виртуально была в Екатеринбурге на конференции “Достойный труд - основа стабильного общества”. Большое спасибо УрГЭУ за приглашение. Мой доклад был посвящен параллельной занятости, т.е. занятости (включая самозанятость) на нескольких оплачиваемых работах одновременно.

Европейские и американские исследования говорят нам о том, что это, во-первых, достаточно распространенное явление (около 8% занятых в среднем по странам Европы и в США), а во-вторых, крайне разношерстное. В одну и ту же категорию попадают и белые воротнички, которые в свободное время пытаются монетизировать хобби или получить опыт в новой профессии, и еле сводящие концы с концами разнорабочие, готовые на любую подработку для увеличения дохода, и топ-менеджеры, занимающиеся консалтингом и менторингом параллельно с основной работой. К сожалению, данных отдельной по каждой категории у нас крайне мало, но некоторое понимание природы и последствий параллельной занятости все-таки есть. Если тема вас заинтересовала - традиционно сигнализируйте 🔥

Мои слайды доступны ➡️ тут.

Вчера просматривала программу конференции, обнаружила в нашей секции доклад моих дорогих преподавателей из МГУ и поймала острый приступ ностальгии. Я попала на кафедру экономики труда и персонала совсем юной, защитила там и бакалаврский диплом, и магистерский, и кандидатскую диссертацию, а потом на несколько лет осталась преподавать.

Я отлично помню свой стол, вечно заваленный студенческими работами (возможно, они до сих пор там лежат), и престарелый компьютер, которым я пользовалась только для того, чтобы что-то распечатать, и нашу общую комнату, где проходили заседания кафедры и распития чая разной степени торжественности, Помню, как сбегала из офиса (я тогда работала HR BP) и неслась на другой конец Москвы, чтобы прочитать лекцию, помню эскалатор на переходе Кузнецкий мост - Лубянка. Помню как по субботам гуляла по территории МГУ после семинаров, помню маленький кофейный киоск рядом со смотровой площадкой на Воробьевых горах, помню как шикарно выглядит Главное здание на фоне желтых осенних листьев. И вот надо же, сегодня мы выступали в одной секции как в старые добрые времена...
#заметкисконференции #нестандартнаязанятость

На днях вместе с коллегами из HR-сообщества «Как делать» обсуждали Hype Cycle for Talent Acquisition Technologies 2023 от Gartner и проводили параллели с российским рынком HR.

Innovation Trigger — запуск технологий. Здесь балом правит ИИ и его нынче пытаются внедрить везде: в найме (широко), в проведении интервью с кандидатами, управлении навыками и HR-маркетинге. В российском HR, как и в других странах, ко всему, что связано с ИИ, пока только присматриваются и результаты пока не совсем понятны. Интересно — да, но вот насколько эффективно в подборе — большой вопрос. На протяжении последних лет звучит: «человеку нужен человек», и ИИ сюда не совсем вписывается, хотя ЦА соискателей и подходы к найму разные. С другой стороны, HR-маркетологи заметно продвинулись в использовании нейросетей, составление программ, описаний вакансий, тезисов и прочих вещей — уже не вау-новость, а вполне себе практика.

Peak of Inflated Expectations — пик завышенных ожиданий. Сюда у Gartner попали внутренние Talent Marketplaces, оптимизация вакансий. Вот тут спорно, поскольку практика российских компаний показывает, что это всё работает. В Talent-маркетплейсы вкладывается большое количество ресурсов (как финансовых, так и человеческих), поэтому просто так эту историю никто на самотёк не пускает и доводит дело до конца. Другое дело — соотношение вложений и результата. С оптимизацией вакансий хуже — не каждая компания готова идти в аналитику и разбираться, где и что пошло не так. Кстати, о проектах по внедрению и развитию HR-аналитики в компаниях говорят всё меньше, хочется добавить — больше делают, но не факт.

Trough of Disillusionment — яма разочарования (и здесь больше всего открытий и пересечений): цифровые технологии в области DEI в найме, виртуальные помощники в подборе (за скорость сейчас бьются все), программатик-реклама вакансий (многие сталкиваются с вопросом — почему раньше работало, а теперь нет), оценка талантов нового поколения (часть компаний начинает возвращаться к старым методам или комбинировать), предсказательная аналитика в найме, программы с выпускниками (и тут можно написать том про то, как все по-прежнему хотят набирать молодых и задорных, а на рынке труда за ними очередь из больших и с огромными бюджетами).

Slope of Enlightenment — стали чуть просветлённее (или по-другому сказать — приняли): аутсорсинг процессов найма (по-настоящему здорово работает, если объяснить руководству, что один рекрутер не может отвечать за весь процесс найма), Talent-аналитика, планирование интервью, видеоинтервью, управление взаимоотношениями с кандидатами (и дальше — выстраивание полноценного EJM), адекватный онбординг (здесь тоже все бьются за скорость и качество).

Plateau of Productivity — плато продуктивности. Тут управление корпоративной реферальной программой (идеально работает со всеми ЦА, но особенно с массовым персоналом и «синими воротничками») и система управления талантами. В целом, там, где есть система, выстроенные процессы и периодичность — всё работает хорошо, но хочется подчеркнуть — до определённого времени.

Погрузиться во всю эту историю с трендами и понять, «а что у нас не в теории, а на практике» можно на Премии-конференции профессионального признания «Новые HR-практики», она пройдёт 1 декабря в Москве, онлайн-трансляция тоже будет. Большая часть проектов по теме подбора, как и следовало ожидать, про Slope of Enlightenment.

#изжизниученых Провела выходные под девизом "сделал дело - гуляй смело" в самом буквальном смысле. В конце недели подала ещё одну статью в журнал, круче которого только варёные яйца, и с чистой совестью отправилась наслаждаться осенними пейзажами.

А уже на этой неделе стартует модуль "Как расти внутри компании". Всего за 1,5 недели в режиме интенсива мы разберемся, как устроены карьеры внутри организации, что является драйвером внутрифирменного развития, почему просто делать хорошо свою работу не достаточно и что на самом деле имеет смысл делать. Группа собралась 🔥 Жду интересных дискуссий 🤓

P.S. И еще в эти выходные нас стало 1️⃣3️⃣0️⃣0️⃣ - какие-то совершенно нереальные цифры🤩 Благодарю каждого из вас за доверие, интерес и ту атмосферу, которая здесь создается 🫶🏻

"Ну что там делать? 3 занятия по 1,5 часа. Материал готов, группа собрана, осталось только вебинары провести", - думала я и пропала на целую неделю. Сколько заранее не готовься, все равно будешь достраивать ракету на лету 🤪

За два занятия модуля "Как расти внутри компании" мы успели обсудить, почему модель карьерной лестницы не подходит для современной организации и чем ее заменить, у кого власть и как найти свои источники влияния, как устроены неформальные связи и почему важно уметь их оценивать, что помогает расти вверх и зачем расти вширь, а также как найти свой оптимальный карьерный маршрут внутри компании. И еще одно занятие у нас впереди...

Думаю о том, как мне повезло с группой. Я давно не видела настолько заинтересованных, вдумчивых и позитивно настроенных студентов ❤️ Рада, что приняла решение в пользу камерного формата. Да, масштабировать такой проект будет сложно, но об этом я подумаю в другой раз. А сейчас мне важно, чтобы я могла услышать каждого участника и помочь ему (точнее ей) унести из этих занятий что-то полезное.

Too Good to Hire

Hесу вам пару статей про #когнитивныеискажения. Сегодня будем говорить про overqualified кандидатов.

Во-первых, исследования показывают, что нанимающие менеджеры считают кандидатов сверхвысокой квалификации менее заинтересованными и менее надежными, чем кандидатов с меньшим, но достаточным опытом, что снижает шансы сверхквалифицированных кандидатов получить работу [1,2].

Во-вторых, такая штука работает только с мужчинами. А вот у женщин сверхвысокая квалификация, наоборот, считывается нанимающими менеджерами как признак готовности упахиваться ради карьеры, что позволяет преодолеть гендерные стереотипы. А еще работодатели не боятся, что женщины могут запросто их кинуть ради работы получше, как только она появится [2].

P.S. источники традиционно в комментариях

Вы часто спрашиваете, на каких данных основаны исследования, на которые я ссылаюсь, и релевантны ли полученные выводы для российского рынка труда.

Это важный вопрос. В широком смысле, это вопрос о сфере применения (boundary conditions) тех или иных теорий и обобщаемости (generalizability) полученных результатов. Со временем у теории накапливаются эмпирические данные, полученные в разных условиях, но их всегда будет недостаточно, чтобы дать фактическое подтверждение под каждый частный случай. Это значит, что нам нужно рассуждать логически: какие факторы могут повлиять на механизм действия, лежащий в основе нашей теории, а какие нет.

Конечно, российский рынок труда отличается и от китайского, и от американского. Но давайте разберемся, какой механизм объясняет, например, проблемы сверхквалифицированных кандидатов, про которые мы говорили вчера. Механизм, который описывают исследователи, условно можно представить в виде трех связанных элементов:

Первый элемент - желание работодателя оценить не только навыки кандидата, но и его готовность достаточно долго и добросовестно работать в компании. Этот элемент кажется вполне универсальным. Достаточно открыть любой HR чат, чтобы обнаружить, как все озабочены текучестью.

Второй элемент - подозрение что с overqualified кандидатом что-то не так. Если на рынке высокая безработица, есть вариант, что наш кандидат просто не смог найти работу своего уровня, поэтому решил отсидеться у нас и свалит при первой же возможности. Если на рынке, наоборот, хороших кандидатов днем с огнем не найдешь, то не понятно, зачем он нанимается на позицию ниже его уровня - совсем подозрительно. Итого, какими бы ни были экономические реалии, сверхвысокая квалификация выглядит подозрительно.

Третий элемент - гендерные стереотипы, а именно - представление о том, что женщины меньше интересуются карьерой, чем мужчины. Вот этого добра у нас точно предостаточно (даже в комментариях этого канала). Так что получается, что все механизмы вполне должны работать и в России, даже если исследований на российских данных нет.

P.S. Так, конечно же, бывает не всегда. Масса механизмов имеют страновые отличия, связанные с культурным кодом, особенностями законодательства, социально-демографической структурой и еще тонной параметров

Unemployed Needn’t Apply

Одним из наиболее эффективных методов выявления эпизодов предвзятости в процессе найма является "аудит резюме". Это экспериментальный метод, в ходе которого исследователи составляют фиктивные резюме кандидатов с необходимыми характеристиками и отправляю эти резюме в ответ на реальные вакансии. В зависимости от того, сколько откликов получило резюме с одними характеристиками по сравнению с резюме с другими характеристиками делается вывод о потенциальной предвзятости по отношению к определенной категории кандидатов.

Например, через аудит резюме было выявлено, что безработных кандидатов реже приглашают на интервью. Работодатели могут с пониманием относиться к коротким перерывам, но безработица свыше 6 месяцев навешивает на кандидата ярлык некомпетентного [1,2,3]. Особенно тяжело приходится тем, кто оказался без работы в связи с уходом за детьми (opt out), т.к. такие кандидаты не вписываются в образ "идеального работника" [4].

#когнитивныеискажения

И давайте заполируем тему исследованием от David Pedulla, который сравнил, что хуже для последующего трудоустройства: оказаться без работы вообще или временно устроиться на работу спорного качества.

1️⃣ Устроиться на работу, для который кандидат overqualified (skills underutilization), так же проблематично, как и год безработицы, а вот временная занятость через агентство - неплохая опция.

2️⃣ Выйти на работу на неполный день проблематично для мужчин, но не для женщин, потому что part-time вполне вписывается в стереотипный "карьерный трек для мамочек".

#когнитивныеискажения
______________________
Pedulla, D. S. (2016). Penalized or protected? Gender and the consequences of nonstandard and mismatched employment histories. American sociological review, 81(2), 262-289.

Одна зефирка сейчас или две, но потом?

Карьерный выбор часто похож на маршмеллоу эксперимент (в русскоязычной версии его назвали зефирным): иногда нужно пожертвовать доходами сейчас ради более интересной позиции через несколько лет, но это неточно, а зефирка-то вот, прямо перед тобой.

Коллеги недавно опубликовали статью, в которой показали, что топ-менеджеры, меняющие индустрию, заметно теряют в деньгах по сравнению с теми, кто остается в своей сфере. Больше всего теряют те, кто переходит в более статусную индустрию, например, из нефтянки в ИТ. А вот те, кто готов упасть в статусе, могут сохранить более высокий уровень дохода [1]. Неакадемическую версию статьи опубликовал Forbes.

Однако в долгосрочной перспективе менять индустрию, как и иметь разнообразный опыт с точки зрения функций, крайне полезно. Топ-менеджеры с более разнообразной карьерой зарабатывают существенно больше своих коллег с узкой специализацией [2,3,4]. Это связано с большей востребованностью общих навыков, которые проще переносятся из одного контекста в другой [5] и часто требуют опыта в разных ролях для их развития [6].

#карьера

Система стимулирования по-итальянски 🍾 😂 #пятничное
Хороших выходных!