Натуральные эксперименты

Одна из самых сложных задач в эмпирических исследованиях на основе исторических данных (например, данных о карьерах, зарплатах, результативности и т.п.) – это установить причинно-следственную связь. Например, мы обнаружили, что работники, которые больше перемещались внутри компании, меньше склонны к добровольным увольнениям. Означает ли это, что внутренние перемещения способствуют удержанию сотрудников внутри компании? Или все было наоборот: сотрудники, которые в целом не склонны к увольнениям (по каким-то своим личным причинам вроде ипотеки), ищут варианты внутри компании, а не на стороне?

В идеальном мире мы должны были бы найти двух абсолютно одинаковых работников, одного из них перемещать, а другого нет, а потом сравнить, что произойдет. Но так не бывает. Наиболее близким к этой схеме дизайном будет натуральный эксперимент, т.е. использование каких-то случайных явлений или неожиданных изменений в регулировании, которые затрагивают две группы людей или организаций в разной степени. Например, если бы в стране неожиданно ввели закон, обязывающий все компании численностью от 300 человек предоставлять своим работникам возможности для внутренних перемещений, мы бы могли сравнить компании размером 200-299 человек и 300-399 человек. С организационной точки зрения они очень похожи, но с точки зрения нового закона, компании первой группы будут жить как раньше, а компании второй группы начнут намного более активно перемещать сотрудников, даже если им это раньше казалось нецелесообразным.

Далее мы сравним как изменилась текучесть в первой и второй группе компаний. Сама по себе текучесть могла поменяться и по другим причинам, но т.к. мы сравниваем две группы компаний, которые отличаются только тем, как на них повлиял новый закон, мы исключаем эффект других факторов. Если мы увидим, что во второй группе компаний текучесть снизилась значительно сильнее, чем в первой группе компаний, мы сделаем вывод о том, что перемещения действительно влияют на удержание, т.к. изменение законодательства вряд ли могло поменять личную ситуацию сотрудников.

В 2021 г. Нобелевскую премию по экономике за использование натуральных экспериментов, в том числе для объяснения влияния иммиграции, образования и минимальной заработной платы на доходы и занятость, получили Дэвид Кард, Джошуа Ангрист и Гвидо Имбенс. По-хорошему, с ними должен был получить эту награду и Алан Крюгер, но он до вручения премии не дожил. А вот натуральные эксперименты живут и активно используются.

#Нобель

Покатила в Нидерланды на "смотрины" в Тилбургский университет. А вам пока оставляю новую задачку. Задание то же: что видите в цифрах? какие проблемные зоны? что можете предложить? Свой разбор выложу, как только соберем в комментариях 3 ваших варианта 🤓 #кейсы

Пояснение к таблице: 1я строка - выручка ФАКТ, 3я строка - расходы тоже факт

Три решения в комментариях появились быстрее, чем мой самолет долетел до Амстердама – прям чувствую, что продешевила, надо было больше вариантов собирать 😂

Моя версия:

План по выручке нам дан не зря. Это не просто прогноз или KPI, которые можно выполнить или не выполнить, это намерение компании, под которое делаются инвестиции и выстраиваются активности, в том числе в HR. Здесь было явное намерение на серьезный рост. Это мы видим из плановых цифр по выручке и по численности персонала. Рост по численности компания сделала, а вот с выручкой что-то пошло не так. В данном случае показательна именно выручка, а не прибыль, т.к. в период активного роста, запуска новых продуктов, выхода на новые рынки и т.п. прибыль часто падает (мы сначала инвестируем и только потом получаем отдачу) и это нормально. Если выручка растет по плану, то и прибыль постепенно догонит.

Итак, что пошло не так с выручкой? И как понять, дело в кривом планировании (изначально нереалистичных ожиданиях относительно продаж) или в каких-то проблемах, которые можно и нужно устранять? Смотрим выручку на одного сотрудника – она по итогам полугодия падает на четверть, а по плану должна была быть ровной. Пройти период активного найма без падений производительности труда нереалистично, но упасть в таких масштабах и не выправить ситуацию за 3 месяца с момента найма последних новичков – это тоже ненормально. Подозреваем проблемы с адаптацией.

Однако, нельзя сразу исключить вариант, что дело не (только) в новичках, но и в каком-то проседании рынка, проблемах с продуктом или чем-то еще. Поэтому я бы сделала анализ выручки и выручки на человека по когортам. Если опытные сотрудники тоже показывают падение производительности, то это не адаптация. Если проблемы создают именно новички, смотрим как меняются их результаты во времени, к какому месяцу они выходят на нормальную производительность и выходят ли вообще. Возможно, мы даже увидим, что первых новичков еще как-то пытались адаптировать, а вот следующий набор компания уже не смогла переварить, т.е. оказалась неготова к такому активному росту.

А что скажете по поводу расходов на персонал в этой задачке?
#кейсы

Скажем еще два слова про расходы, чтобы завершить разбор задачки. Начало разбора выше.

Проблема с расходами на персонал в том, что у них нет какого-то универсального норматива. Мы даже не можем однозначно сказать, в какую сторону они должны двигаться в здоровой компании. Чем больше мы хотим произвести и продать, тем больше должны потратить, но и потратить слишком много тоже не хотелось бы.

Вот Яндекс, например, похвалился, что потратил в прошлом году 18,5 млрд рублей на дополнительные выплаты сотрудникам. Это, между прочим, 3,5% от общей выручки, т.е. сравнимо с доходами от развлекательных сервисов. Общие расходы на персонал Яндекс, к сожалению, не раскрывает, но они должны быть раз в 10 больше, т.е. составлять около половины операционных расходов или под 30% от выручки.

Для сравнения: у Вымпелком и МТС доля расходов на персонал в выручке около 12%, у X5 – 8%, у МВидео – 6%, у Газпрома – 1%.

Однако и индустриальные бенчмарки – это не самый лучший ориентир, т.к. компании одной индустрии могут иметь разные бизнес-модели, находиться на разных стадиях жизненного цикла и испытывать различные бизнес пертурбации. А еще все по-разному считают расходы на персонал, поэтому прежде чем с кем-то сравниваться, важно разобраться, что у кого в эти расходы входит.

В случае с нашей задачкой тревожным звоночком является не сама доля расходов на персонал в выручке, а ее рост с 12 до 18%. С одной стороны, у нас проблема с выручкой, поэтому даже при условно нормальных расходах на персонал, рост их доли в выручке неизбежен. С другой стороны, расходы в расчете на 1 сотрудника тоже растут с января по апрель на 9%, и такой рост явно не был заложен в бюджет, поэтому с ним нужно разобраться.

Показателен здесь будет план-фактный анализ с разбивкой на эффект роста численности и эффект роста стоимости:

Общая разница = N2 x P2 – N1 x P1
Разница в численности = (N2 – N1) x P1
Разница в стоимости = (P2 – P1) x N2

где P2/P1 — фактическая/плановая стоимость 1 сотрудника, N2/N1 — новая/фактическая численность

Дальше разницу в стоимости нужно разложить по типам затрат, чтобы понять, где мы перетратили на зарплаты, а где недооценили, например, стоимость рекрутмента и обучения. Если проблема только в рекрутменте и обучении, то это временная беда. Нужно сделать правильные выводы на будущее и успокоиться. А вот если мы наняли сотрудников на более высокие зарплаты, чем планировали, то эта проблема у нас будет всплывать каждый месяц, поэтому одними выводами на будущее мы не обойдемся.

#кейсы

Привет, друзья!

Захотелось поэкспериментировать с форматом. Я в детстве любила радио, а теперь активно слушаю подкасты, поэтому идея записать что-то голосом, а не текстом появилась у меня давно.

Решила поговорить с вами про науку и научную работу. Я считаю эту тему важной, потому что отношение людей к науке влияет на воприятие результатов научных исследований и их применение на практике.

В моем личном топе спорных утверждений есть такое: «Вся наука сейчас грантовая, под что деньги дали, то и исследуют». Что не так с этим утверждением – слушайте в подкасте ⤵️

Поделитесь, как вам аудио-формат: 🤩 или 🙉

Рассказываю про исследовательские гранты #изжизниученых
Подискутировать по теме можно традиционно в комментариях

Информационная асимметрия

Карьерные перемещения, внутри компании и из одной компании в другую, представляют собой сделки, заключенные двумя сторонами в условиях асимметричной информации. Работодатель, нанимая нового сотрудника, старается максимально протестировать его, прежде чем сделать оффер, однако полной информации о его будущей продуктивности все равно не сможет получить. Валидация инструментов отбора строится ровно на том, насколько точно они позволяют эту продуктивность спрогнозировать, но увы, по-настоящему хороших инструментов у нас нет и не предвидится. Аналогично, при принятии решения о переводе сотрудника на новую должность, работодатель пытается оценить, как сотрудник с этой должностью справится, на основании его предыдущей истории в компании. Однако прошлые успехи, так же как и инструменты тестирования, не гарантируют высокую продуктивность в будущем.

Информация (или ее отсутствие) существенным образом влияет на поведение участников рынка, в том числе – рынка труда. Мы это знаем благодаря работам трех ученых, которые в 2001 г. стали лауреатами Нобелевской премии по экономике.

Джордж Акерлоф наиболее известен как автор эссе о рынке “лимонов” [1], в котором он показывает, как разница в осведомленности о качестве продукта между покупателями и продавцами вытесняет с рынка наиболее качественные экземпляры. Это эссе можно прочитать в русском переводе. Кроме того, Акерлоф разработал модель справедливой оплаты труда, объясняющую, почему платить больше рынка может быть экономически целесообразно и как представления о справедливости вознаграждения влияют на безработицу и сегрегацию на рынке труда [2,3].

Майкл Спенс – автор теории рыночных сигналов [4,5]. На примере образовательных сигналов Спенс показал как наиболее продуктивные работники могут продемонстрировать работодателям свои компетенции в ситуации, когда работодатель не может оценить их напрямую, что позволяет более талантливым кандидатам выигрывать у менее способных конкурентов, претендующих на ту же вакансию. Это одна из ключевых теорий для понимания рынка труда, поэтому завтра я подробнее расскажу и о классической модели Спенса, и о том, как она используется в современных исследованиях.

Джозеф Стиглиц предложил другой механизм адаптации к условиям асимметрии информации. Если у Спенса более знающими игроками являются продавцы (кандидаты), а информация раскрывается ради привлечения покупателей (работодателей), то у Стиглица более знающими являются покупатели, а продавцы вынуждены конструировать линейку продуктов таким образом, чтобы покупатели сами себя просеивали. Например, в страховании так работают тарифы с более высокой франшизой и сниженными страховыми премиями [6]. Также Стиглиц совместно с Карлом Шапиро разработал модель эффективной заработной платы, которая показывает взаимосвязь между риском безработицы, вознаграждением и желанием работника схалявить [7].

Все ключевые работы авторов находятся в открытом доступе, поэтому призываю вас читать первоисточники. Ссылки оставляю в первом комментарии 🤓 #Нобель

Сигналы на рынке труда

Классическая модель Майкла Спенса [1] построена на нескольких предположениях:
1️⃣ Работники изначально имеют разные способности. Эти способности влияют и на будущие успехи в работе, и на то, насколько много придется пахать в процессе обучения.
2️⃣ Работодатели готовы платить более способным работникам более высокую зарплату. Но определить способности работника напрямую сложно, поэтому нужно ориентироваться на какие-то внешние признаки.
3️⃣ Ценно не образование само по себе, а та корочка, которую в результате обучения можно получить. Она дает работодателю сигнал об способностях работника.

Разберемся на примере, как это работает. Хорошим примером сигнала является профессиональная сертификация. Талантливым работникам намного проще пройти сертификацию, чем их менее способным коллегам. Первым достаточно просто сдать экзамен, а вторым придется долго и упорно готовиться, ходить на курсы, возможно, даже пересдавать несколько раз – все это долго и дорого. Таким образом, если рост зарплаты, который может обеспечить сертификат, покрывает расходы и усилия талантливых работников, но невыгоден их менее способным коллегам, вторые откажутся от получения сертификата. В этом случает сертификация является эффективным сигналом, который позволяет работодателям оценить способности кандидатов. Если же сертификация выгодна (или невыгодна) для обеих групп, то такой сигнал будет неэффективным и потеряет свой смысл.

Сигналом также может быть опыт работы в «статусной» компании. В данном случае механизмом будет не самоотсев работников на основе калькуляции собственных выгод и издержек, как это предусмотрено моделью Спенса, а конкурсный отбор, который должен был пройти работник, чтобы в эту компанию попасть. Более того, статусные компании имеют возможность платить талантливым работникам на старте карьеры ниже их реальной стоимости, т.к. приобретаемый сигнал позволяет работникам рассчитывать на более высокую зарплату в будущем [2].

Сигнальную функцию выполняет и весь опыт в целом, точнее его консистентность. Если опыт работника сочетает в себе много профессиональных областей – это может выглядеть подозрительно. Либо перед нами новый Леонардо да Винчи, талантливый во всех областях, либо это товарищ, который скачет из одной области в другую, так ничему и не научившись. Естественно, это утрированные категории, но сам факт переходов из одной области в другую, особенно никак не связанную с предыдущим опытом, делает резюме работника более подозрительным и снижает его шансы на трудоустройство [3,4]. Таким образом, мы уходим от идеи о том, что сигнал – это инструмент для выявления более способных работников. Современные исследования показывают, что социально сконструированные представления о том, как должен выглядеть «правильный» кандидат определяют восприятие опыта работников, независимо от их реальных качеств [5]. #карьера

Как планировать и совершать карьерные переходы, чтобы не было мучительно больно, будем обсуждать во втором модуле карьерного курса. А ноябрьский модуль "Как расти внутри компании" будет посвящен внутрифирменным карьерам. Ноябрь стремительно приближается, я дорабатываю последние детали программы и уже совсем скоро смогу вам все рассказать. Но предзапись уже идет, поэтому самое время заявить о своем намерении @olga_aka_professor

Нанимать или выращивать?

Прочитала на днях в блоге одного предпринимателя рекомендацию не растить руководителей изнутри, а нанимать уже готовых, которые в других компаниях сделали то, что вам нужно. Рекомендация логичная, но есть проблема: как убедиться, что товарищ, которого мы нанимаем, сможет повторить у нас свой успех?

За этим вопросом стоят два ограничения. Во-первых, это невозможность установить связь между результатами и личным вкладом руководителя [1]. Во многих случаях на этот результат работала целая команда, которая опиралась на процессы и ресурсы конкретной компании в конкретный момент времени. Вычленить оттуда личный вклад весьма проблематично. Нередко успех или неудачу целой команды приписывают ее наиболее статусному игроку, занижая вклад других участников [2]. Однако при переходе в другую компанию звезды часто не могу повторить свой успех, особенно если переходили без своей команды и в компанию с другими процессами и ресурсам [3,4]

Во-вторых, даже если индивидуальный вклад действительно существенный, под вопросом остается применимость накопленного опыта в новых условиях. Изменение контекста и вариативность задач* запросто могут сделать предшествующий опыт нерелевантным, что в итоге приведет к ухудшению результатов [5]. Когда речь идет о переносе опыта из одной страны в другую, изменение контекста обычно не вызывает вопросов [6], а вот менее радикальные различия контекста нередко игнорируются, что и приводит к негативным результатам [7,8].

* Важно уточнить, что когда руководитель нанимается для того, чтобы сделать “то, что он уже сделал в другой компании”, это вовсе не означает, что он нанимается решать аналогичные задачи. Скорее он нанимается произвести тот же результат, а набор задач будет зависеть не только от конечной точки В, но и от стартовой позиции А, с которой ему еще предстоит разобраться.

Но вернемся к изначальному вопросу: как бы вы убедились, что нанимаемый руководитель сможет сделать в вашей компании то, что ему удалось сделать в другом месте?

P.S. Когда-то давно мы уже говорили про oшибки найма и метрики его успешности (пост-фактум). Был у нас даже вебинар про доказательную базу популярных методов отбора и оптимизацию системы отбора на основе данных. Кстати, удалось ли вам что-то внедрить на практике?

#мысливслух

Оценка результативности: быть или не быть?

Продолжу разговор о сложностях оценки индивидуальной результативности. Мне как-то попалась на глаза статья с провокационным названием “Performance evaluation will not die, but it should”. Автор статьи, Kevin Murphy, приводит следующие аргументы:

1️⃣ Оценки результативности имеют такой низкий уровень надежности, что становятся непригодными для принятия серьезных решений. И эта проблема не решается совершенствованием процедуры оценки.

2️⃣ Большая часть различий в оценках объясняется не разницей между сотрудниками, а внешними факторами, часть из которых вообще не имеет никакого отношения к рабочему контексту. Опять-таки, проблема сохраняется даже в тех сферах, где есть более объективные критерии для измерения результативности.

3️⃣ История про 20% чемпионов, 70% середнячков и 10% отстающих, как и в целом идея о нормальном распределении оценок, не соответствует действительности. Это не более чем способ подогнать задачку под ответ бюджет. В реальности очень небольшое количество сотрудников имеет сверхвысокую результативность (и поэтому их должно быть заметно сразу, без каких-то сложных процедур оценки). А все остальные - одинаковые середнячки, которых не имеет смысла дальше делить на группы по уровню результативности.

4️⃣ Оценка результативность как инструмент обратной связи не работает. Те, кому такая обратная связь могла бы быть полезна, не готовы ее воспринимать. А для всех остальных это лишний повод пожаловаться на несправедливость системы (что логично - см. пп. 1-2).

5️⃣ Влияние оценки результативности на кадровые решения тоже только декларируется. После всех калибровок, усушек и утрусок корреляцию между оценкой и вознаграждением/повышениями/увольнениями практически невозможно обнаружить.

В результате возникает вопрос: а зачем нам нужно тратить время и деньги на что-то, что невозможно ни качественно провести, ни разумно использовать? Что скажете?

#результативность
________________________
Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31

Вчера мы раскритиковали оценку результативности. Тут же возник вопрос: Какие есть альтернативы?

По данным Gartner, 82% опрошенных HR считают, что система управления результативностью не справляется со своими задачами. 67% нацелены на сокращение времени и усилий, вложеных в этот процесс, что по мнению Gartner только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы сокращать расходы, Gartner предлагает работать над повышением полезности процесса.

Как? Kevin Murphy, автор вчерашней статьи, предлагает уходить от вопроса “кто виноват?”, который подразумевает оценочная система, где раздаются морковки и пинки, и заменить его на “что делать?”, т.е. думать над тем, как вовлечь и чем помочь сотрудникам, чтобы они добились нужных результатов.

Gartner с идеей согласен, однако отмечает, что пока (на примере 18 компаний) они наблюдают лишь ухудщение качества менеджерской коммуникации после отмены формальных оценок. Вывод? Сначала нужно подготовить менеджеров к новой системе, а уже потом отменять старую. #результативность

Локальный оптимум и карьерное планирование

Как к нам обычно приходят мысли о карьере? “Меня все достало! Пойду обновлю профиль на LinkedIn и проверю, что там интересного есть на HH”. Если вовремя остановиться, вполне может оказаться, что менять работодателя не имеет смысла.

У меня была такая история. Я работала HRBP в ИТ компании, занималась всем подряд от интеграции свежеприобретенного подразделения в процессы и культуру основной компании до улучшения обслуживания детей сотрудников по ДМС. В какой-то момент поняла, что расти хочется, а некуда. Долго я не думала, прошерстила вакансии, походила по собеседованиям, собрала офферы и выбрала позицию HRBP в фарме.

Вышла на новую работу и тут же поняла, что совершила ошибку. Компанию я сменила, а вот работу нет. Это были другие люди, другие процессы, другие проблемы, но точно такие же задачи. Я вернулась на рынок, но на этот раз поиск пошел не так бодро. И это оказалось к лучшему, потому что пока я проходила все стадии принятия своей ситуации, я успела кое-что осмыслить и через год перешла из HR в финансы, там подружилась с бизнесом и еще через 3 года вырулила в сторону основных бизнес подразделений. Я оптимизировала бизнес процессы, строила планы по выводу на рынок новых препаратов, даже приложила руку к открытию завода. Так моя карьера сделала такой акробатический трюк, который я раньше и нафантазировать не могла.

Какие выводы я для себя сделала? Мы всегда ограничены нашими представлениями о возможных опциях. Мы ищем у себя под носом (научным языком это называется “локальный поиск”) и там же находим устраивающие нас решения (локальный оптимум). Иногда нам нужен чей-то пример или какие-то новые вводные, чтобы сказать “А что, так можно было?” и перейти от локального поиска к глобальному. Глобальный поиск - это не географическое понятие. Не всегда нужно менять компанию или страну проживания, чтобы радикально поменять карьеру. Но вот увидеть возможности, которые мы раньше не видели - для себя лично или для своих менти - действительно важно.

Приглашаю вас поговорить на эту тему подробнее 9 ноября в 19:00 по Московскому времени на вебинаре “Карьерное планирование: что говорит наука о росте внутри компании” #карьера

Ссылка для подключения
Meeting ID: 995 1883 1144
Passcode: 965458

Новости #изжизниученых
Воскресное утро началось с письма от редактора журнала с решением по моей статье

Revise and Resubmit

Это ещё не гарантия публикации, но это лучший из возможных вариантов, потому что без существенных доработок не принимают ни одну статью, а большинству работ отказывают уже на этом этапе.

Нам с соавторкой дали три месяца на подготовку новой версии и это катастрофически мало. В очередной раз отругала себя за то, что в моем календаре совсем нет припусков на швы, весь ноябрь уже забит под завязку. Конечно, я хотела, чтобы решение было положительным и пришло побыстрее, но я не ожидала, что заветный R&R прилетит уже в начале ноября с дедлайном в феврале 🫣 Изыскивание резервов времени там, где их нет - это моё излюбленное занятие...

Будем надеяться на синергетический эффект: мое исследование, как и ноябрьский модуль карьерного курса, посвящено внутрифирменным карьерам. Так что если эта тема вам актуальна - вливайтесь. Встречаемся в четверг на открытом вебинаре 🤓

Confirmation Bias

Мы более восприимчивы к той информации, которая подтверждает уже имеющиеся у нас убеждения. #когнитивныеискажения

Это достаточно хорошо изученный и достаточно широко популяризированный феномен. Однако наблюдать, как это происходит на практике, всегда занятно. Когда показываешь менеджеру результаты исследований, которые согласуются с его личным опытом и представлениями о реальности, он радуется и говорит, что всячески поддерживает evidence-based подход. А когда исследования противоречат тому, что он столько времени считал верным и активно практиковал, он не спешит благодарить науку за избавление от ложных убеждений и экономию денег и времени, которые он теперь не будет тратить на бесполезные “инструменты”. Вместо этого он вспоминает недобрым словом британских ученых и пытается найти методологические огрехи в цитируемых работах.

Вот Барри Маршаллу, нобелевскому лауреату по медицине, пришлось даже выпить чашку Петри с бактериями Helicobacter pylori, дождаться характерных симптомов гастрита, а потом вылечить себя правильно подобранными антибиотиками. Настолько сильно его коллеги не готовы были принять тот факт, что в желудке могут жить бактерии и именно они чаще всего приводят к язве.

Все-таки хорошо, что я не стала биологом… 😆

Друзья, напоминаю: сегодня у нас открытый вебинар “Карьерное планирование: что говорит наука о росте внутри компании”

Встречаемся в 19:00 (по московскому времени)

Мы обсудим:
✅ чем принципиально отличается рост внутри компании от поиска новой работы и как это использовать,
✅ почему классические модели карьеры не подходят для современных организаций и чем их заменить,
✅ как планировать карьеру с опорой на научные знания.

А ещё я расскажу все новости карьерного курса 🤓 Так что если вы ещё сомневаетесь, нужен он вам или нет - приходите.

Ссылка для подключения
Meeting ID: 995 1883 1144
Passcode: 965458

Па-бам 🥁 Запись на 1ый модуль карьерного курса "Как расти внутри компании" официально открыта! Ох, как волнительно ☺️

🖇 Программа курса, оргвопросы и все детали тут. Никакой отсебятины, все материалы на базе научных исследований.

🖇 Запись @olga_aka_professor. Напоминаю, что мест ровно 20 и половину из них уже разобрали ребята из предзаписи. Присоединяйтесь и вы.

🖇 А пока вы думаете, вот вам небольшой тизер в виде записи открытого вебинара.

#карьера

Сияющие #звезды, тускнеющая компания

Все компании хотят нанимать талантливых сотрудников, а сотрудники хотят работать с талантливыми коллегами. Наверное каждый собственник хоть раз пожаловался, что работать ему приходится с кем попало, поэтому и результатов нет. Ах, если бы связь между талантом сотрудников и результатами команды была такой линейной 📈

На самом деле по мере увеличения количества звезд в команде, результаты сначала растут, а потом падают. Это связано с проблемой координации между участниками, что особенно заметно в тех видах деятельности, для которых характерна высокая взаимозависимость задач, т.е. важна командная работа [1].

Но и с одной звездой не все так просто. Мы уже обсуждали, почему нельзя просто взять и нанять звезду. Проблема в том, что нанимать звезд может быть не только бесполезно, но и опасно.

1️⃣ Звезды отлично умеют не только работать, но и перетягивать на себя одеяло ресурсы, что мешает остальным сотрудникам выполнять свои задачи. В итоге, общий эффект привлечения звезды на результаты компании может оказаться отрицательным [2]

2️⃣ Вместо передачи своих знаний, звезды могут высасывать идеи из своего окружения и навязывать свое видение. Все это мешает другим сотрудникам развиваться и создавать собственные инновационные проекты [3,4]

3️⃣ Результаты команды тоже чаще всего приписываются именно звезде. Так что если вы планируете косячить, звездой можно прикрыться, но если рассчитываете сами засветиться, то лучше выходить из поля притяжения звезды [5]

И еще немного данных о росте внутри компании

По данным исследований, порядка 30% топ-менеджеров крупнейших компаний провели всю свою профессиональную жизнь с одним работодателем. Среднее число работодателей в карьере таких топ-менеджеров - 2.8, средний стаж работы в текущей компании - 20 лет [1].

Топ-менеджеры, которые чаще меняли работодателей, достигали ключевых позиций медленнее, чем их более усидчивые коллеги. Та же динамика прослеживается и на более ранних этапах карьеры. Выявленная закономерность подтверждается на данных из разных индустрий, разных стран Европы, а также США [2,3].

Рост уровня ответственности чаще происходит внутри компании, а вот рост дохода - при переходе в другую компанию [4]. При этом переходы в другую компанию, если они не сопровождаются получением принципиально нового опыта, негативно сказываются на будущих возможностях трудоустройства [5].

В общем, когда в следующий раз задумаетесь о смене работы, задумайтесь еще раз. И приходите на ноябрьский модуль карьерного курса “Как расти внутри компании”. Осталось всего 3 свободных места! 23 ноября стартуем 🚀 #карьера

Сегодня виртуально была в Екатеринбурге на конференции “Достойный труд - основа стабильного общества”. Большое спасибо УрГЭУ за приглашение. Мой доклад был посвящен параллельной занятости, т.е. занятости (включая самозанятость) на нескольких оплачиваемых работах одновременно.

Европейские и американские исследования говорят нам о том, что это, во-первых, достаточно распространенное явление (около 8% занятых в среднем по странам Европы и в США), а во-вторых, крайне разношерстное. В одну и ту же категорию попадают и белые воротнички, которые в свободное время пытаются монетизировать хобби или получить опыт в новой профессии, и еле сводящие концы с концами разнорабочие, готовые на любую подработку для увеличения дохода, и топ-менеджеры, занимающиеся консалтингом и менторингом параллельно с основной работой. К сожалению, данных отдельной по каждой категории у нас крайне мало, но некоторое понимание природы и последствий параллельной занятости все-таки есть. Если тема вас заинтересовала - традиционно сигнализируйте 🔥

Мои слайды доступны ➡️ тут.

Вчера просматривала программу конференции, обнаружила в нашей секции доклад моих дорогих преподавателей из МГУ и поймала острый приступ ностальгии. Я попала на кафедру экономики труда и персонала совсем юной, защитила там и бакалаврский диплом, и магистерский, и кандидатскую диссертацию, а потом на несколько лет осталась преподавать.

Я отлично помню свой стол, вечно заваленный студенческими работами (возможно, они до сих пор там лежат), и престарелый компьютер, которым я пользовалась только для того, чтобы что-то распечатать, и нашу общую комнату, где проходили заседания кафедры и распития чая разной степени торжественности, Помню, как сбегала из офиса (я тогда работала HR BP) и неслась на другой конец Москвы, чтобы прочитать лекцию, помню эскалатор на переходе Кузнецкий мост - Лубянка. Помню как по субботам гуляла по территории МГУ после семинаров, помню маленький кофейный киоск рядом со смотровой площадкой на Воробьевых горах, помню как шикарно выглядит Главное здание на фоне желтых осенних листьев. И вот надо же, сегодня мы выступали в одной секции как в старые добрые времена...
#заметкисконференции #нестандартнаязанятость

На днях вместе с коллегами из HR-сообщества «Как делать» обсуждали Hype Cycle for Talent Acquisition Technologies 2023 от Gartner и проводили параллели с российским рынком HR.

Innovation Trigger — запуск технологий. Здесь балом правит ИИ и его нынче пытаются внедрить везде: в найме (широко), в проведении интервью с кандидатами, управлении навыками и HR-маркетинге. В российском HR, как и в других странах, ко всему, что связано с ИИ, пока только присматриваются и результаты пока не совсем понятны. Интересно — да, но вот насколько эффективно в подборе — большой вопрос. На протяжении последних лет звучит: «человеку нужен человек», и ИИ сюда не совсем вписывается, хотя ЦА соискателей и подходы к найму разные. С другой стороны, HR-маркетологи заметно продвинулись в использовании нейросетей, составление программ, описаний вакансий, тезисов и прочих вещей — уже не вау-новость, а вполне себе практика.

Peak of Inflated Expectations — пик завышенных ожиданий. Сюда у Gartner попали внутренние Talent Marketplaces, оптимизация вакансий. Вот тут спорно, поскольку практика российских компаний показывает, что это всё работает. В Talent-маркетплейсы вкладывается большое количество ресурсов (как финансовых, так и человеческих), поэтому просто так эту историю никто на самотёк не пускает и доводит дело до конца. Другое дело — соотношение вложений и результата. С оптимизацией вакансий хуже — не каждая компания готова идти в аналитику и разбираться, где и что пошло не так. Кстати, о проектах по внедрению и развитию HR-аналитики в компаниях говорят всё меньше, хочется добавить — больше делают, но не факт.

Trough of Disillusionment — яма разочарования (и здесь больше всего открытий и пересечений): цифровые технологии в области DEI в найме, виртуальные помощники в подборе (за скорость сейчас бьются все), программатик-реклама вакансий (многие сталкиваются с вопросом — почему раньше работало, а теперь нет), оценка талантов нового поколения (часть компаний начинает возвращаться к старым методам или комбинировать), предсказательная аналитика в найме, программы с выпускниками (и тут можно написать том про то, как все по-прежнему хотят набирать молодых и задорных, а на рынке труда за ними очередь из больших и с огромными бюджетами).

Slope of Enlightenment — стали чуть просветлённее (или по-другому сказать — приняли): аутсорсинг процессов найма (по-настоящему здорово работает, если объяснить руководству, что один рекрутер не может отвечать за весь процесс найма), Talent-аналитика, планирование интервью, видеоинтервью, управление взаимоотношениями с кандидатами (и дальше — выстраивание полноценного EJM), адекватный онбординг (здесь тоже все бьются за скорость и качество).

Plateau of Productivity — плато продуктивности. Тут управление корпоративной реферальной программой (идеально работает со всеми ЦА, но особенно с массовым персоналом и «синими воротничками») и система управления талантами. В целом, там, где есть система, выстроенные процессы и периодичность — всё работает хорошо, но хочется подчеркнуть — до определённого времени.

Погрузиться во всю эту историю с трендами и понять, «а что у нас не в теории, а на практике» можно на Премии-конференции профессионального признания «Новые HR-практики», она пройдёт 1 декабря в Москве, онлайн-трансляция тоже будет. Большая часть проектов по теме подбора, как и следовало ожидать, про Slope of Enlightenment.

#изжизниученых Провела выходные под девизом "сделал дело - гуляй смело" в самом буквальном смысле. В конце недели подала ещё одну статью в журнал, круче которого только варёные яйца, и с чистой совестью отправилась наслаждаться осенними пейзажами.

А уже на этой неделе стартует модуль "Как расти внутри компании". Всего за 1,5 недели в режиме интенсива мы разберемся, как устроены карьеры внутри организации, что является драйвером внутрифирменного развития, почему просто делать хорошо свою работу не достаточно и что на самом деле имеет смысл делать. Группа собралась 🔥 Жду интересных дискуссий 🤓

P.S. И еще в эти выходные нас стало 1️⃣3️⃣0️⃣0️⃣ - какие-то совершенно нереальные цифры🤩 Благодарю каждого из вас за доверие, интерес и ту атмосферу, которая здесь создается 🫶🏻