Говорят, сегодня день HR менеджера и рекрутера. Если это про вас, поздравляю с профессиональным днем 🥳

А я сегодня пакую чемодан и готовлюсь лететь в Филадельфию на Wharton People & Organizations Conference. Для меня сейчас Wharton - это лучшая школа мира и с точки зрения качества исследований, и с точки зрения их перевода в полезные для практиков материалы. А эта конференция - точка притяжения всех моих любимых авторов. Так что я предвкушаю массу интересных исследований и готовлюсь презентовать две собственные работы.

Кто ждет заметки с конференции? Сигнализируйте 🔥

Если вас тоже заинтересовал вопрос, почему женщины считаются менее амбициозными, чем мужчины, некоторые идеи можно найти в исследовании Bain & Company.
https://hbr.org/2015/05/companies-drain-womens-ambition-after-only-2-years

#гендерныеразличия

Мой исследовательский интерес всегда был направлен на работников интеллектуального труда (knowledge workers), я сама работала в фарме и ИТ, поэтому мало что знаю про синих воротничков. А меж тем проблем для изучения там хватает. Поэтому сегодня в рубрике #заметкисконференции будет два исследования про работников склада, где формируются онлайн заказы.

Во-первых, объем работы на таком складе непредсказуем. Многие работники имеют стандартные выходные, но в будни они работают до последнего заказа, которых может быть как чрезвычайно много (= обязательные сверхурочные), так и чрезвычайно мало (= низкая оплата). Такой график плох и своей непредсказуемостью, и тем, что работники заняты больше/меньше часов, чем хотели бы. Alexander Kowalski (Cornell) и Erin Kelly (MIT) выяснили, что несмотря на среднюю длительность около 8 часов, вариативность продолжительности рабочего дня огромная, что приводит к общей текучести порядка 45%. Наиболее низкая текучесть у работников со стабильным графиком, работающих около 9 часов в день (т.е. с небольшими переработками). И рост, и снижение рабочих часов повышает текучесть, также как и повышение вариативности графика. Переработки становятся особенно неприятными, когда сочетаются с высокой вариативностью. С одной стороны, результаты вполне предсказуемые. С другой стороны, работодатели используют такие графики работы, чтобы переложить бремя непредсказуемости бизнеса на работников и сэкономить на зарплатах, а в итоге переплачивают за подбор и адаптацию.

Во-вторых, такие склады последнее время активно роботизировались. #Новыетехнологии внедрялись под эгидой заботы о работниках, освобождения их от рутинных операций и снижения производственного травматизма. Однако чем совершеннее становятся роботы, тем больше роботизированных операций происходит в непосредственной близости от или в прямом контакте с работниками, что, наоборот, повышает риски травмы (по невнимательности или из-за высокой скорости операций). Исследование Gordon Burtch (Boston U), Brad Greenwood (George Mason U) и Kiron Ravindran (IE) показывает, что риск серьезных травм при роботизации действительно сокращается, а вот количество нетяжелых травм, наоборот, растет. И это не последствие роботизации как таковой, это сознательный выбор менеджеров, которые в периоды высокой бизнес активности требуют от работников повышенной производительности. В результате скорость операций возрастает настолько, что повышенная травматизация становится просто неизбежной. Это видно исходя из графика травм: большая часть из них приходится на период Black Friday, а также рождественские и летние распродажи.

Ехала в аэропорт и как-то даже взгрустнула. Я должна была целый год жить в Филадельфии, работать в Wharton под руководством автора моих любимых исследований и наслаждаться ежедневными прогулками по кампусу UPenn по дороге в офис. Но случился ковид, моя поездка отодвинулась на полгода, а потом и вовсе отменилась. Вместо Филадельфии я провела 7 месяцев в Москве, потом вернулась в Париж, потом получила позицию в Швейцарии...

Сколько с нами происходит таких событий? Насколько сильно они меняют траекторию нашей жизни? Скольким из нас по разным причинам пришлось отказаться от намеченных планов и пересобрать свою жизнь в другом формате?

Так, друзья, кажется, новую порцию заметок с конференции придется какое-то время подождать. Мой ноутбук не пережил трансатлантический перелёт, а может просто не выдержал беспощадных условий труда... Большую часть работы я извлекла из бэкапа, но вот заметки, которые я успела написать прямо перед вылетом, остались только в нем. Мастер обещал всё спасти, но, видимо, уже не сегодня 😔

Назло недоброжелателям #заметкисконференции снова с вами 😁 и (trigger warning!) снова говорим про #гендерныеразличия.

Помните, раньше принято было всех сотрудников распределять по 9 квадратам в матрице результативность-потенциал? Проблема в том, что если результативность хотя бы для каких-то должностей можно измерять объективно (например, в продажах), то потенциал – это чаще всего чистое творчество менеджеров, поэтому и решения о повышении сотрудников на основе такой матрицы сложно назвать объективными. 

Так вот, Alan Benson (U of Minnesota), Danielle Li (MIT) и Kelly Shue (Yale) изучили, как такие матрицы влияют на организационные карьеры мужчин и женщин в одном из крупных ритейлеров. Оказалось, что результативность мужчин и женщин примерно одинаковая, а вот потенциал женщин оценивался существенно ниже потенциала мужчин. В результате женщины реже получали повышение.

Как мы пониманием, потенциал – это будущая результативность, поэтому можно проверить, насколько оценки потенциала были справедливыми. Оказалось, что результаты тех женщин, которым все-таки удавалось получить повышения, существенно превосходили оценки менеджеров. Особенно сильно недооценены по уровню потенциала оказывались женщины с высокой текущей результативностью.

Почему менеджеры (причем и мужчины, и женщины в равной степени) не верили в потенциал женщин – открытый вопрос. Может быть, им мешали стереотипы, а может быть, у нас просто нет инструментов, подходящих для оценки потенциала именно женщин. Нам уже известно, что врачи хуже диагностируют инфаркты у женщин, т.к. пропускают (или не знают) специфичные для женщин симптомы, которые отличаются от симптомов, описанных во всех методичках и типичных в первую очередь для мужчин [1]. Может и с потенциалом так: первые методички по оценке потенциала разрабатывались тогда, когда женщин в управлении вообще не было, а более поздние методички верифицировали на данных предыдущих тестов, поэтому недостаток гендерных данных мог тянуться десятилетиями.

Кстати, свежая идея для компаний, разрабатывающих тесты на потенциал: собрать данные в гендерном разрезе и разработать профили потенциала, специфичные отдельно для женщин/мужчин. Думаю, немало работодателей заинтересовалось бы возможностью откорректировать свои talent management практики и улучшить DEI без квот и других элементов положительной дискриминации, которые так всех раздражают.   

Справедливости ради отмечу, что женщины, которым удавалось получить высокий рейтинг потенциала, продвигались по служебной лестнице активнее, чем мужчины с аналогичными результатами. В 2017 году было опубликовано похожее исследование, показавшее, что несмотря на то, что в среднем женщины зарабатывают меньше мужчин, отдельные супер-женщины, наоборот, получают преимущества над мужчинами, что объясняется стремлением работодателя закрыть свои цели по DEI [2]. Это исследование даже было (успешно) реплицировано в 2021 году [3].

Печально то, что общую ситуацию это мало меняет и основной части женщин скорее мешает. Например, другое исследование показало, что как только на руководящей позиции появляется женщина, вероятность забраться на тот же уровень для всех других женщин в организации заметно падает, ведь DEI цели уже выполнены – больше никаких женщин [4].

Для соблюдения гендерного баланса, следующее исследование в рубрике #заметкисконференции будет про мужчин, точнее про отцов. Julia Melin (Dartmouth College) и Jennifer Merluzzi (George Washington U) показали, как гендерные стереотипы мешают возвращению в трудовую жизнь не только мам, но и (особенно) пап. Найти работу после длительного перерыва, особенно связанного с семейными обязанностями, сложно и женщинам, и мужчинам. Такие кандидаты обычно воспринимаются работодателями как менее компетентные, менее нацеленные на работу и карьеру, менее надежные и далее по списку. Мужчинам, которые провели какое-то время в декретном отпуске, в дополнение к этому списку достается еще и за нарушение гендерных норм «кормильца». Однако, удивительное дело, во время ковида у работодателей как будто что-то прояснилась в головах и разрыв между мамами и папами неожиданно исчез. Остается надеяться, что это было не временное помутнение сознания, а реальный сдвиг культурных норм на фоне общей катастрофы.

#гендерныеразличия

1 октября был Международный день пожилых людей. В связи с этим мне захотелось поговорить о возрастных работниках. Несмотря на то, что тема старения населения звучит в каждом отчете о глобальных трендах и связанные с ней вызовы для рынка труда вполне понятны, мы знаем подозрительно мало о работниках старших возрастов.

С одной стороны, нет никаких надежных свидетельств взаимосвязи возраста и результативности труда или креативности [1]. Более того, возрастные работники часто меньше прогуливают и опаздывают, менее агрессивны и чаще демонстрируют гражданское поведение и более высокие стандарты безопасности по сравнению с более молодыми коллегами [1]. С другой стороны, есть объемные данные, свидетельствующие о дискриминации при трудоустройстве в отношении работников предпенсионного возраста, особенно женщин [2, 3].

Проблема изучение работников старших возрастов упирается в то, что мы смешиваем биологический возраст, поколенческие различия, стаж работы на конкретном предприятии и профессиональный опыт в целом. Несмотря на то, что все эти параметры тесно связаны между собой, они несут разный смысл и имеют разные эффекты как для самих работников, так и для коллективов, в которых они трудятся [4].

Например, снижение результативности связано cо сменой жизненных приоритетов и субъективным ощущением старения, а вот опыт (в целом и на конкретном предприятии), наоборот, положительно связан с индивидуальными и коллективными результатами труда, особенно когда речь идет о руководителях высшего звена. Дискриминация возрастных работников тоже может провоцироваться разными представлениями о них: кто-то боится, что возрастные работники не впишутся в культуру компании (разрыв поколений), кто-то опасается их медлительности и проблем со здоровьем (физиологическое старение), кто-то считает их закостенелыми и неспособными учиться новому (профессиональный опыт) [4].

Более того, у нас даже нет единого определения "возрастного работника", т.к. восприятие возраста нелинейно. Чаще всего работники начинают восприниматься коллегами как возрастные после 50, особенно если они сами начинают вести разговоры о выходе на пенсию и/или перестают интересоваться своим карьерным развитием [5].

В итоге получается, что возрастные работники - это не одна категория, а множество разных, поэтому и подходы к работе с ними должны быть разными. В следующий раз обсудим практические аспекты интеграции возрастных работников, а пока предлагаю вам поделиться своим опытом.
#возрастнепомеха

Интеграция работников старших возрастов

Нравится нам это или нет, но проблемы (ре)интеграции возрастных работников нам не избежать. Молодежи и так не слишком много, а последние 1,5 года и вовсе не способствовали улучшению ситуации.

Я нашла пару статей с практическими рекомендациями, согласующимися с данными исследований.

Основные мысли:
1️⃣ Возрастные работники нередко сами интернализируют стереотипы, перестают активно заниматься своей карьерой и профессиональным развитием, что в итоге приводит к ухудшению их шансов на рынке труда. Бороться с этим помогает переключение фокуса с негативных убеждений на позитивные: с «у меня плохая память и низкая работоспособность» на «у меня богатый опыт и желание им делиться»

2️⃣ Работодатели плохо понимают потребности и возможности возрастных работников. Решает эту проблему диалог и готовность адаптировать рабочие места и режимы занятости таким образом, чтобы максимально задействовать знания и навыки, накопленные работниками старших возрастов. Часто совсем небольших изменений достаточно, чтобы достичь заметных результатов.

3️⃣ Работодатели недооценивают преимущества возрастных работников, в том числе их лояльность и добросовестность. Многие компании борются за удержание сотрудников и повышение их вовлеченности, но при этом еще на этапе найма игнорируют тех, у кого по этим параметрам более низкие риски. Пересмотр параметров отбора мог бы скорректировать этот перекос.

4️⃣ Культурный разрыв между поколениями мешает эффективному взаимодействию работников разных возрастов. Преодолеть этот разрыв можно через поощрение коллаборации, устранение конкуренции между работниками разных возрастов и распределение задач внутри команд с учетом преимуществ каждого из возрастов и комплементарности работников. #возрастнепомеха

Углубиться в тему:

SHRM Employing older workers
HBR 4 ways to adapt to an aging workforce
SHRM Changing our perception of older workers

Сегодня прямо-таки боролась с собой. Запланировала писать про стартапы, а потом прочитала комментарий, что я слишком много внимания уделяю теме DEI, и словила в себе отчетливое желание на зло маме отморозить уши написать что-нибудь еще на эту тему. Я никогда не считала себя DEI исследовательницей и (тем более) активисткой, но мне нравится искать научные опровержения устоявшихся мифов, а в теме DEI их вагон и маленькая тележка – сложно удержаться 😄

На самом деле, мой основной исследовательский проект последнего года связан с переходом из работы по найму в предпринимательство. Да и вне научного контекста мне интересны стартапы, особенно в HRTech, и их основатели. Чем они живут, с какими проблемами сталкиваются и как их решают. В первые годы своей жизни у фирмы еще и персонала особо нет, а вопросов, связанных с людьми – хоть отбавляй. И никто не разбирается, где тут HR вопрос, где финансы, а где бизнес – здесь все про бизнес. Но по мере роста компании вот этот первоначальный фокус размывается и в итоге половина сотрудников вообще не понимает, зачем их работа нужна компании.

Так вот, о чем я на самом деле хотела написать. На днях к нам приезжала Siobhan O’Mahony (Boston U, Questrom) и рассказывала про совместное исследование с Rebecca Karp (HBS) о том, как стартапы сначала создают завышенные ожидания у своих потенциальных клиентов, а потом пытаются вырулить из этой ситуации. Они обнаружили три основных паттерна поведения (традиционно 2 провальных и 1 успешный).

Паттерн 1️⃣ Попытаться доказать клиенту, что все его вопросы и сомнения – это ерунда. Вон крутой клиент такой-то с нами уже работает (мы там еще ничего не внедрили, но это не важно) и таких глупых вопросов не задает. Естетственно, клиент чувствует запашок и сваливает.

Паттерн 2️⃣ Кинуться дорабатывать продукт с учетом всех хотелок клиента. Естественно, делается все это за свой счет, клиенту каждый раз мало, у стартапа быстро заканчиваются деньги. Клиент тоже сваливает.

Паттерн 3️⃣ Выяснить, где у клиента проблема на самом деле. Для этого нужно пойти к клиенту, собрать информацию, провести анализ, согласовать с клиентом план действий. Волшебным образом этот процесс приводил к переходу от технических вопросов (как ваш продукт будет интегрироваться в нашу систему Х) к организационным (как нам оптимизировать процессы перед внедрением продукта) и завершался подписанием контракта на пилотный проект. Т.е. клиент был готов разделить со стартапом риски и расходы на доработки.

И вот ведь что интересно: этот подход работает вообще везде. Не говорить клиенту, что он сам дурак, не бежать выполнять все его хотелки, а разобраться в том, что клиенту (в том числе, клиенту внутреннему) действительно нужно. Согласны? #мысливслух

Новости про курс о карьерах

В процессе структурирования и систематизации материала для курса (напомню, он полностью основан на современных научных исследованиях), я поняла, что объем всего, что имеет смысл рассказать, никак не вписывается в какой-то легкоперевариваемый формат. Поэтому я приняла решение выпускать отдельные модули, посвященные разным темам.

В ноябре выйдет модуль, посвященный внутрифирменным карьерам, дальше по планам карьерные переходы (смена профессии) и международные карьеры.

В модуле «Как расти внутри компании» будет 3 занятия. Мы поговорим
(1) О том как устроены организации и рабочие места (jobs) в них (без понимания функционирования бизнеса вообще сложно говорить о карьерах и трудоустройстве)

(2) О том как люди растут внутри организации (в социальных науках нет абсолютных законов как в физике, зато есть статистически значимые закономерности, на которые можно опереться)

(3) О талантах (мы уже говорили о том, что определение потенциала крайне субъективно, а это значит, что им можно управлять, если знать как)

Бонус для тех, кто развивает сотрудников внутри компании: обсудим как измерять успешность программ развития и как связать HR метрики с задачами бизнеса.

Этот модуль будет полезен:
✅ HRBP/Talent Manager,
✅ карьерным консультантам, которые работают (или хотят работать) с запросами на рост и развитие,
✅ тем, кто хочет более вдумчиво поработать со своей карьерой.

Маякните мне, что думаете. Модуль выйдет в ноябре, даты уточню чуть позже. Уже можно начинать записываться @olga_aka_professor. Ограничение по размеру группы – 20 человек.

Нобелевская премия по экономике в этому году была присуждена Клаудии Голдин, исследовательнице гендерных различий на рынке труда. Ее авторству принадлежат фундаментальные работы, объясняющие как менялось положение женщин на рынке труда с изменением гендерных ролей в обществе и какие факторы до сих пор определяют различия в заработках между мужчинами и женщинами.

Проф. Голдин говорит о том, что различия в уровне человеческого капитала и производительности труда между мужчинами и женщинами были преодолены. На современном этапе гендерный разрыв в заработках в первую очередь связан с негибкостью рынка труда и непропорциональным поощрением сверхзанятости. В тех отраслях и профессиях, где рабочие задачи распределены более равномерно, а процессы обеспечивают взаимозаменяемость работников, гендерный разрыв значительно ниже. Она также подчеркивает, что изменения в пользу большей гибкости будут выгодны не только женщинам, но и мужчинам, хотя и не в равной степени.

#гендерныеразличия #Нобель

По интернетам гуляет немало антинаучного мракобесия, большую часть которого и обсуждать не стоит. Однако существуют некоторые мифы, которые мне кажутся опасными в первую очередь из-за того, что звучат они крайне правдоподобно. Например:

Все коммерческие организации нацелены на зарабатывание денег, поэтому они принимают решения, повышающие эффективность бизнеса. А если кто-то этого не делает, то рынок его быстренько отрегулирует.

Это наивный взгляд на экономику трехвековой давности. В реальности фирмы состоят из живых людей, которые принимают решения исходя из своих представлений о том, что для фирмы хорошо. И эти представления могут существенным образом отличаться от реальности.

Если у фирмы начинаются проблемы, решение ее менеджмент тоже ищет в рамках своих представлений о возможных опциях, а не в рамках того, что в реальности возможно сделать. А если у фирмы очевидных проблем нет, то ее менеджмент будет продолжать делать то, что делал всегда, независимо от того, является ли этот путь оптимальным.

Чтобы увидеть более реалистичную картину мира, можно почитать нобелевского лауреата Герберта Саймона и Behavioral Theory of the Firm [1,2], а также обратить внимание на поведенческую экономику, в первую очередь на работы еще одного нобелевского лауреата Даниэля Канемана и Амоса Тверски [3], многолетнего соавтора Канемана, который до получения премии, к сожалению, не дожил.

Надеяться на рынок тоже не стоит. Если оставить за скобками этические вопросы и думать строго экономически, то и в этом смысле рынок не является гарантом эффективности. Свидетельств провалов рынка хоть отбавляй. В качестве примера можно привести работы нобелевских лауреатов Джорджа Акерлофа [4], Оливера Уильямсона [5] и Элинор Остром [6] (кстати, она стала первой женщиной-экономистом, получившей эту награду).

К чему я веду? - Не игнорируйте нобелевских лауреатов, их работы расширяют наше представление о реальности 🤓

#Нобель #мысливслух

Разговор о внутрифирменной карьере логично начать с того, а почему собственно компания должна кого-то растить. В большинстве ситуаций у компании есть выбор между наймом уже готового внешнего специалиста и доращиванием внутреннего.

Существует три теории, объясняющие, почему имеет смысл растить людей внутри компании.
1️⃣ Мотивационная: если сотрудников растить и развивать, то они будут лучше работать
2️⃣ Информационная: внешний кандидат – это кот в мешке, про внутренних компания знает намного больше, поэтому и рисков меньше
3️⃣ Ресурсная: внутренние кандидаты обладают уникальными знаниями о компании и выстроенными отношениями с коллегами – это ценный ресурс, которого нет у внешних кандидатов

Мотивационная теория не особо подтверждается эмпирическими данными [1]. Скорее есть негативный эффект при отсутствии роста [2], чем позитивный при его наличии, что заставляет компании чаще промотировать внутренних кандидатов там, где группы потенциальных претендентов больше [3]. А вот информационная и ресурсная теории неплохо согласуются с результатами исследований [1,4].

Во-первых, компании склонны чаще нанимать внутренних кандидатов на те позиции, где результат существенно зависит от лично вклада [3], что говорит в пользу информационной теории, т.к. именно внутренние кандидаты более предсказуемы.

Во-вторых, внутренние кандидаты и бумеранги (т.е. кандидаты, которые когда-то уже работали в компании) быстрее выходят на ожидаемую производительность труда [5,6]. А вот внешние кандидаты, наоборот, часто не показывают те результаты, ради которых их нанимали, т.к. им не хватает понимания внутренних процессов и поддержки коллег [7,8], что согласуется с ресурсной теорией.

Выводы? Чтобы расти внутри компании, нужно:
✅ максимально погрузиться в контекст компании, знать ее бизнес и процессы так, как не будет знать ни один внешний суперспец;
✅ уметь демонстрировать свои способности и достижения так, чтобы эта информация стала доступна достаточно широкому кругу лиц внутри компании.

Чем больше компания, тем важнее оба этих навыка. Во-первых, в больших компаниях особенно сложно с порога разобраться что к чему. А во-вторых, для директора одного подразделения сотрудник из другого подразделения может быть таким же котом в мешке как и внешний кандидат, поэтому надеяться на то, что талант и так заметят, не стоит.

Если тема внутренних карьер для вас актуальна, приходите на курс (точнее модуль в рамках карьерного курса) «Как расти внутри компании». Мы стартуем в ноябре, однако предзапись уже идет и места достаточно бодро заполяются. Для записи достаточно заявить о своём желании @olga_aka_professor

#карьера

Пора разобрать задачку. Спасибо Дарье @d_forchetta за активное участие 👍🏻

Итак, что сидит в этих цифрах:
1️⃣ Мы видим низкую укомплектованность. При этом проблемы есть и с увольнениями (март) и с наймом (он идет медленнее, чем планировалось даже без учета увольнений).
2️⃣ С массовыми увольнениями марта, конечно, нужно разобраться, чтобы такого больше не происходило. Но в целом в данных они не выглядят как систематическая проблема, скорее как разовое ЧП.
3️⃣ Дальше нам нужно скорректировать рекрутмент так, чтобы не только успевать за плановым расширением штата, но и покрывать возможные увольнения (даже если массовых больше не будет, все равно текучесть сложно представить нулевой).
4️⃣ В плане рекрутмента мы видим проблемы с конверсией. Для того, чтобы понять, откуда они идут, делаем аналитику по этапам и источникам поиска.
5️⃣ Совершенно бестолковым выглядит этап тестирования: время на него тратится, а отсева он по сути не дает. Возможно, интервью с HR и тестирование друг друга дублируют. Можно поставить тестирование раньше, тем самым разгрузить немного HR от лишних встреч. Либо скорректировать тестирование с учетом требований руководителя, чтобы отсеивать больше на этом этапе и тем самым сэкономить его время.
6️⃣ Один из самых длинных этапов - согласование оффера. Его нужно ускорять. Не исключено, что часть кандидатов не принимают наши офферы только потому, что другие работодатели делают их быстрее.
7️⃣ К источникам тоже есть вопросы. Похоже, что НН приносит много мусорных резюме. Либо этот источник не подходит под нашу вакансию, либо мы плохо сформулировали ее описание. Намного лучше выглядит прямой поиск, но мы им мало пользуемся. Возможно, у HR просто нет на это времени, потому что все оно уходит на разбор бесполезных откликов с HH и проведение интервью. В этом случае, внедрение тестирования на этапе отклика нам бы очень помогло.

Есть еще мысли? Что я упустила? UPD В комментариях есть несколько ценных дополнений, присоединяйтесь и вы к обсуждению.

Разберем еще #кейсы? Маякните 🔥

Комментарии к комментариям

В комментариях к задачке и её решению было много запросов на дополнительную информацию и это правильно. Данных там действительно немного, а те выводы, которые я сформулировала, скорее дают направление для дальнейшего анализа и проверки гипотез, чем финальное решение.

Беда в том, что в реальной жизни часто приходится принимать решение, когда данных мало и взять их либо негде, либо некогда.

Например, нам нужно понять, что делать с источниками поиска. Общая конверсия откликов в офферы низкая, при этом HH принес 1 подходящего на 54 неподходящий кандидата, а прямой поиск - 4 подходящих и 2 неподходящих.

Что с этим делать?

Вариант 1⃣ (для любителей статистики)

Найти тест, который работает с небольшими выборками, и проверить, являются ли различия между этими источниками случайными. Например, тест Барнарда показал высокую значимость различий. Т.е. эти источники действительно приносят кандидатов разного качества.

Конечно, остаётся ещё вариант смещения выборки. Например, если 6 кандидатов в прямом поиске появились по рекомендации нанимающего менеджера. Естественно, другие кандидаты из прямого поиска не будут иметь таких же шансов на успех. Но тогда и источник правильнее было бы назвать "рекомендации РОПа". Тогда мы бы сразу исключили его из анализа, т.к. объем кандидатов там изначально незначительный. Но если это обычные кандидаты, до которых мы смогли дотянуться в первый заход прямого поиска, то вполне логично ожидать, что мы и во второй заход получим кандидатов более высокого качества, чем на HH.

Вариант 2⃣

Смириться с тем, что данных мало. Волевым усилием решить, что если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то относиться к этому вполне можно как к утке, даже если железных доказательств у нас нет. А дальше проверять, правильная у нас была гипотеза или нет, и корректировать свои действия по ходу.

Натуральные эксперименты

Одна из самых сложных задач в эмпирических исследованиях на основе исторических данных (например, данных о карьерах, зарплатах, результативности и т.п.) – это установить причинно-следственную связь. Например, мы обнаружили, что работники, которые больше перемещались внутри компании, меньше склонны к добровольным увольнениям. Означает ли это, что внутренние перемещения способствуют удержанию сотрудников внутри компании? Или все было наоборот: сотрудники, которые в целом не склонны к увольнениям (по каким-то своим личным причинам вроде ипотеки), ищут варианты внутри компании, а не на стороне?

В идеальном мире мы должны были бы найти двух абсолютно одинаковых работников, одного из них перемещать, а другого нет, а потом сравнить, что произойдет. Но так не бывает. Наиболее близким к этой схеме дизайном будет натуральный эксперимент, т.е. использование каких-то случайных явлений или неожиданных изменений в регулировании, которые затрагивают две группы людей или организаций в разной степени. Например, если бы в стране неожиданно ввели закон, обязывающий все компании численностью от 300 человек предоставлять своим работникам возможности для внутренних перемещений, мы бы могли сравнить компании размером 200-299 человек и 300-399 человек. С организационной точки зрения они очень похожи, но с точки зрения нового закона, компании первой группы будут жить как раньше, а компании второй группы начнут намного более активно перемещать сотрудников, даже если им это раньше казалось нецелесообразным.

Далее мы сравним как изменилась текучесть в первой и второй группе компаний. Сама по себе текучесть могла поменяться и по другим причинам, но т.к. мы сравниваем две группы компаний, которые отличаются только тем, как на них повлиял новый закон, мы исключаем эффект других факторов. Если мы увидим, что во второй группе компаний текучесть снизилась значительно сильнее, чем в первой группе компаний, мы сделаем вывод о том, что перемещения действительно влияют на удержание, т.к. изменение законодательства вряд ли могло поменять личную ситуацию сотрудников.

В 2021 г. Нобелевскую премию по экономике за использование натуральных экспериментов, в том числе для объяснения влияния иммиграции, образования и минимальной заработной платы на доходы и занятость, получили Дэвид Кард, Джошуа Ангрист и Гвидо Имбенс. По-хорошему, с ними должен был получить эту награду и Алан Крюгер, но он до вручения премии не дожил. А вот натуральные эксперименты живут и активно используются.

#Нобель

Покатила в Нидерланды на "смотрины" в Тилбургский университет. А вам пока оставляю новую задачку. Задание то же: что видите в цифрах? какие проблемные зоны? что можете предложить? Свой разбор выложу, как только соберем в комментариях 3 ваших варианта 🤓 #кейсы

Пояснение к таблице: 1я строка - выручка ФАКТ, 3я строка - расходы тоже факт