НЕ-КЛИЕНТЫ КАК ИСТОЧНИК ДОХОДА
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
КАК ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ? НИКАК.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
А ВЫ ПРОШЛИ БЫ ТЕСТ «ТЕЛЕЖКА С БАНАНАМИ»?
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
ЗАКОН ТРИВИАЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЯ
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
МЕНТАЛЬНАЯ ЛОВУШКА БИЗНЕС-ЗАДАЧ
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – ЭТО НЕ ПРО ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.
ПОЧЕМУ МАРКЕТИНГ ВАЖНЕЕ ВСЕГО
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
САМАЯ КОВАРНАЯ ЛОВУШКА ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
Воскресное, короткое.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
ПРОКЛЯТИЕ «ДЕСЯТЬ ИКС»
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
Небольшой гордости пост
Моя новая книга «Red and Yellow Strategies: Flip Your Strategic Thinking and Overcome Short-termism» вышла на английском (уже четвертом) языке. До конца недели она будет опубликована в большинстве крупных онлайн-магазинов мира.
Но напоминаю, что на русском языке книга «Красная и Желтая стратегии» продается почти во всех крупных магазинах – Ozon, Litres, Wildberries и так далее.
Книга доступна в бумажном, электронном и аудиоформате.
Например, ее можно купить здесь, здесь или здесь.
Моя новая книга «Red and Yellow Strategies: Flip Your Strategic Thinking and Overcome Short-termism» вышла на английском (уже четвертом) языке. До конца недели она будет опубликована в большинстве крупных онлайн-магазинов мира.
Но напоминаю, что на русском языке книга «Красная и Желтая стратегии» продается почти во всех крупных магазинах – Ozon, Litres, Wildberries и так далее.
Книга доступна в бумажном, электронном и аудиоформате.
Например, ее можно купить здесь, здесь или здесь.
КРИВИЗНА МЫСЛИТЕЛЬНОЙ ОПТИКИ
Не существует фактов, есть только точки зрения
Некий предприниматель построил обувную фабрику на острове. Вначале дела шли хорошо. Но так как остров был невелик, продажи вскоре перестали расти.
Все, кому нужна была обувь, уже ее купили.
Тогда он задумался о выходе на рынок соседнего острова. Но сначала отправил туда своего менеджера по продажам – на разведку.
Тот вернулся мрачный и сказал, что делать на соседнем острове нечего. «Люди там не носят обуви», аргументировал он свой пессимизм.
Тогда предприниматель отправил туда своего маркетолога. Тот вернулся с горящими глазами: «Там люди еще не носят обуви! Там нет конкуренции! Это клондайк!».
В мире бизнеса не существует фактов, есть только точки зрения.
То, что выглядит для вас как отличная возможность, вашему коллеге покажется безумной авантюрой, и наоборот.
Мы видим только то, во что верим, на что настроена наша мыслительная оптика.
Если вы в восторге от идеи, это вам подсказывает не ваше сверхъестественное чутьё, а ваш предыдущий опыт и знания. А так как опыт отдельного человека заведомо ограничен, то и вероятность ошибки высока.
Простое ментальное упражнение поможет снизить вероятность и глубину ошибок.
Если вы глубоко убеждены в одном из вариантов решения, но на кону слишком многое, сядьте и найдите как можно больше аргументов в пользу противоположной точки зрения.
Верите, что нужно запустить новый продукт? Найдите 10 аргументов против запуска.
Считаете, что не нужно инвестировать в завод? Найдите 10 причин чтобы это сделать.
Это даст вам возможность увидеть картинку более выпукло. Гарантии безошибочности решений не дает, но вероятность глупых ошибок снижает.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
Не существует фактов, есть только точки зрения
Некий предприниматель построил обувную фабрику на острове. Вначале дела шли хорошо. Но так как остров был невелик, продажи вскоре перестали расти.
Все, кому нужна была обувь, уже ее купили.
Тогда он задумался о выходе на рынок соседнего острова. Но сначала отправил туда своего менеджера по продажам – на разведку.
Тот вернулся мрачный и сказал, что делать на соседнем острове нечего. «Люди там не носят обуви», аргументировал он свой пессимизм.
Тогда предприниматель отправил туда своего маркетолога. Тот вернулся с горящими глазами: «Там люди еще не носят обуви! Там нет конкуренции! Это клондайк!».
В мире бизнеса не существует фактов, есть только точки зрения.
То, что выглядит для вас как отличная возможность, вашему коллеге покажется безумной авантюрой, и наоборот.
Мы видим только то, во что верим, на что настроена наша мыслительная оптика.
Если вы в восторге от идеи, это вам подсказывает не ваше сверхъестественное чутьё, а ваш предыдущий опыт и знания. А так как опыт отдельного человека заведомо ограничен, то и вероятность ошибки высока.
Простое ментальное упражнение поможет снизить вероятность и глубину ошибок.
Если вы глубоко убеждены в одном из вариантов решения, но на кону слишком многое, сядьте и найдите как можно больше аргументов в пользу противоположной точки зрения.
Верите, что нужно запустить новый продукт? Найдите 10 аргументов против запуска.
Считаете, что не нужно инвестировать в завод? Найдите 10 причин чтобы это сделать.
Это даст вам возможность увидеть картинку более выпукло. Гарантии безошибочности решений не дает, но вероятность глупых ошибок снижает.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
НА СТОЛЬКО ЛИ ТРИ ДОЛЛАРА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДИН?
О правильных стратегических вопросах
Один предприниматель спросил у меня совета.
Его компания импортировала сырье по $3 за кг. Он нашел способ производить на месте за $1. Инвестиции требовались большие, но деньги были.
Стоило ли вкладываться?
Я ответил, что если бы я начал раздавать советы по миллионным вопросам на основе такой скудной информации, меня следовало бы посадить в тюрьму.
Но предложил вместе порассуждать. Допустим, производство создано, сырье подешевело. Что дальше?
Снижение себестоимости – не источник развития бизнеса, если только вы не дискаунтер.
Источник развития бизнеса – способность постоянно наращивать ценность для клиентов как единственных стейкхолдеров, приносящих деньги в бизнес. Все остальные, включая вас, их из него забирают.
Потребителям все равно почём у вас сырье. Им важно какой продукт вы продаете им, и за сколько.
То есть я бы переформулировал вопрос так: «Какую дополнительную ценность я смогу создать для потребителей, снижая себестоимость?»
Например, вы можете снизить цены. Или инвестировать дополнительную прибыль в развитие продукта. Если у вас есть такое видение, инвестиция выглядит интересной (хотя, конечно, еще много расчетов необходимо сделать).
Но если вас мотивирует только дополнительная прибыль, я бы поостерегся.
И дело не только в том, что это выглядит странно – деньги в ваш бизнес приносят клиенты, а вы обсуждаете решения, приносящие пользу только вам. Такие решения бывают удачными, но не долгосрочными.
Куда важнее, что пока вы будете тратить время, силы и деньги на завод сырья, ваши конкуренты потратят его на то, чтобы создать что-то для клиента: продукты, сервисы, интересные предложения.
Метафорически, пока вы переделываете свой автобус под более дешевый вид топлива, ваши конкуренты уже давно увезли всех пассажиров.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
О правильных стратегических вопросах
Один предприниматель спросил у меня совета.
Его компания импортировала сырье по $3 за кг. Он нашел способ производить на месте за $1. Инвестиции требовались большие, но деньги были.
Стоило ли вкладываться?
Я ответил, что если бы я начал раздавать советы по миллионным вопросам на основе такой скудной информации, меня следовало бы посадить в тюрьму.
Но предложил вместе порассуждать. Допустим, производство создано, сырье подешевело. Что дальше?
Снижение себестоимости – не источник развития бизнеса, если только вы не дискаунтер.
Источник развития бизнеса – способность постоянно наращивать ценность для клиентов как единственных стейкхолдеров, приносящих деньги в бизнес. Все остальные, включая вас, их из него забирают.
Потребителям все равно почём у вас сырье. Им важно какой продукт вы продаете им, и за сколько.
То есть я бы переформулировал вопрос так: «Какую дополнительную ценность я смогу создать для потребителей, снижая себестоимость?»
Например, вы можете снизить цены. Или инвестировать дополнительную прибыль в развитие продукта. Если у вас есть такое видение, инвестиция выглядит интересной (хотя, конечно, еще много расчетов необходимо сделать).
Но если вас мотивирует только дополнительная прибыль, я бы поостерегся.
И дело не только в том, что это выглядит странно – деньги в ваш бизнес приносят клиенты, а вы обсуждаете решения, приносящие пользу только вам. Такие решения бывают удачными, но не долгосрочными.
Куда важнее, что пока вы будете тратить время, силы и деньги на завод сырья, ваши конкуренты потратят его на то, чтобы создать что-то для клиента: продукты, сервисы, интересные предложения.
Метафорически, пока вы переделываете свой автобус под более дешевый вид топлива, ваши конкуренты уже давно увезли всех пассажиров.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
Субботнее, короткое: “Ты не поднимаешься до уровня своих целей. Ты опускаешься до уровня своей системы”. Джеймс Клир, “Атомные привычки”.
Успех стратегии определяется не амбициозностью ее целей, а качеством систем управления бизнесом и его развития.
Успех стратегии определяется не амбициозностью ее целей, а качеством систем управления бизнесом и его развития.
«ПАРТИЯ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ»
Некоторые полагают, что Kodak разорился по той же причине, что и Nokia. Компания, дескать, вкладывала в инновации и добивалась результатов, но внутри слишком сильна была «партия чистой прибыли».
«Партия чистой прибыли» – это влиятельное лобби внутри компании, продавливающее максимальный фокус на действующих, прибыльных продуктах. Еще ее можно назвать «партией синицы в руке».
И вот «партия синицы в руке» блокировала развитие цифровой фотографии (которую, если кто забыл, Kodak и изобрел), поскольку «пленочный» бизнес тогда пёр, а ближайший преследователь, Fuji Film, был далеко позади.
Я, конечно, свечку не держал, но судя по действиям Kodak когда уже вовсю запахло жареным, дело на самом деле в том, что они полагали что они «в фотографическом бизнесе» (как раньше они думали, что они «в пленочном»).
Например, они открыли целую сеть автоматических киосков печати фотографий с цифровых носителей. А еще они купили стартап – сайт обмена фотографиями.
По иронии судьбы, сайт этот был в апреле 2012 года продан за копейки с молотка, уже в процессе банкротства Kodak, в ту же самую неделю, когда запрещенная в РФ соцсеть с синим логотипом купила другую, тоже ныне запрещенную сеть по обмену фотографиями за 1 миллиард долларов.
Почему у запрещенных сетей получилось, а у Kodak нет? Потому что они не думали, что они в «фотографическом бизнесе».
Они думали, что они в «бизнесе впечатлений».
Сервисы доставок работают не в «доставочном бизнесе», а в «бизнесе удобства, экономии сил и времени».
B2B-компании работают не в «бизнесе бетона», «бизнесе ремонта двигателей» или «бизнесе B2B-софта», а в «бизнесе успеха в бизнесе».
Банки работают в «бизнесе надежности», страховщики – в бизнесе «спокойного сна».
Поставщики CRM-систем – в «бизнесе роста продаж».
Вроде бы разница небольшая, всем и так все понятно.
Но мой опыт показывает, что когда мыслительная оптика чуть меняется, то меняется всё, причем к лучшему.
–––
Понравилось? Поделитесь.
Некоторые полагают, что Kodak разорился по той же причине, что и Nokia. Компания, дескать, вкладывала в инновации и добивалась результатов, но внутри слишком сильна была «партия чистой прибыли».
«Партия чистой прибыли» – это влиятельное лобби внутри компании, продавливающее максимальный фокус на действующих, прибыльных продуктах. Еще ее можно назвать «партией синицы в руке».
И вот «партия синицы в руке» блокировала развитие цифровой фотографии (которую, если кто забыл, Kodak и изобрел), поскольку «пленочный» бизнес тогда пёр, а ближайший преследователь, Fuji Film, был далеко позади.
Я, конечно, свечку не держал, но судя по действиям Kodak когда уже вовсю запахло жареным, дело на самом деле в том, что они полагали что они «в фотографическом бизнесе» (как раньше они думали, что они «в пленочном»).
Например, они открыли целую сеть автоматических киосков печати фотографий с цифровых носителей. А еще они купили стартап – сайт обмена фотографиями.
По иронии судьбы, сайт этот был в апреле 2012 года продан за копейки с молотка, уже в процессе банкротства Kodak, в ту же самую неделю, когда запрещенная в РФ соцсеть с синим логотипом купила другую, тоже ныне запрещенную сеть по обмену фотографиями за 1 миллиард долларов.
Почему у запрещенных сетей получилось, а у Kodak нет? Потому что они не думали, что они в «фотографическом бизнесе».
Они думали, что они в «бизнесе впечатлений».
Сервисы доставок работают не в «доставочном бизнесе», а в «бизнесе удобства, экономии сил и времени».
B2B-компании работают не в «бизнесе бетона», «бизнесе ремонта двигателей» или «бизнесе B2B-софта», а в «бизнесе успеха в бизнесе».
Банки работают в «бизнесе надежности», страховщики – в бизнесе «спокойного сна».
Поставщики CRM-систем – в «бизнесе роста продаж».
Вроде бы разница небольшая, всем и так все понятно.
Но мой опыт показывает, что когда мыслительная оптика чуть меняется, то меняется всё, причем к лучшему.
–––
Понравилось? Поделитесь.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Стратегия за минуту
Этим постом я начинаю две новые серии постов. Они будут короткими и публиковаться два раза в неделю – один раз каждая серия.
Первая, «Стратегия за минуту», посвящена стратегии и ценностному обмену. Наш мир – это большой маркетплейс ценностей. Мы живем, создавая ценности для других и обменивая их на ценности для себя.
Успех бизнеса зависит от способности создавать ценность для клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров, общества – и обменивать их на ценность для себя.
«Бизнес-модель» в терминах ценностного обмена это ответ на два вопроса:
1. Для кого мы ценность создаем?
2. От кого мы ее получаем?
Например, розничная сеть создает ценность для покупателей (товары) и поставщиков (доступ к покупателям). Получает она ценность и от покупателей (выручка) и от поставщиков (ретро-бонусы, «плата за полку»).
Телевидение создает ценность для зрителей (контент), но не получает ценности от них. Вместо этого оно получает ценность от рекламодателей.
Производственная компания создает ценность и для конечных потребителей, и для дистрибуторов. Но от кого она получает ценность? Многим кажется, что раз деньги поступают со счетов дистрибуторов, то и источник ценности – они. На самом же деле дистрибуторы только передают компании ценность от конечных потребителей, беря за это комиссию.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у нас четкое понимание для кого мы создаем ценность, и какую?
2. В чем наша ценность превосходит ценность конкурентов?
3. Точно ли мы понимаем от кого мы получаем ценность, и как?
4. Как можно увеличить получаемую ценность, не разрушив создаваемую?
5. Сможем ли мы получать больше ценности если создадим больше?
Стратегия за минуту
Этим постом я начинаю две новые серии постов. Они будут короткими и публиковаться два раза в неделю – один раз каждая серия.
Первая, «Стратегия за минуту», посвящена стратегии и ценностному обмену. Наш мир – это большой маркетплейс ценностей. Мы живем, создавая ценности для других и обменивая их на ценности для себя.
Успех бизнеса зависит от способности создавать ценность для клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров, общества – и обменивать их на ценность для себя.
«Бизнес-модель» в терминах ценностного обмена это ответ на два вопроса:
1. Для кого мы ценность создаем?
2. От кого мы ее получаем?
Например, розничная сеть создает ценность для покупателей (товары) и поставщиков (доступ к покупателям). Получает она ценность и от покупателей (выручка) и от поставщиков (ретро-бонусы, «плата за полку»).
Телевидение создает ценность для зрителей (контент), но не получает ценности от них. Вместо этого оно получает ценность от рекламодателей.
Производственная компания создает ценность и для конечных потребителей, и для дистрибуторов. Но от кого она получает ценность? Многим кажется, что раз деньги поступают со счетов дистрибуторов, то и источник ценности – они. На самом же деле дистрибуторы только передают компании ценность от конечных потребителей, беря за это комиссию.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у нас четкое понимание для кого мы создаем ценность, и какую?
2. В чем наша ценность превосходит ценность конкурентов?
3. Точно ли мы понимаем от кого мы получаем ценность, и как?
4. Как можно увеличить получаемую ценность, не разрушив создаваемую?
5. Сможем ли мы получать больше ценности если создадим больше?
ТОВАРЫ ВЕБЛЕНА
Когнитивные искажения клиентов
Вторая рубрика будет посвящена когнитивным искажениям клиентов. Наши клиенты – люди, и ничто человеческое им не чуждо.
Некий состоятельный мужчина купил очень дорогой галстук, и поначалу очень гордился им, но затем едва не впал в отчаяннее.
Он узнал о том, что в другом месте он мог купить тот же галстук еще дороже.
Товары Веблена – такие, спрос на которые растет по мере роста цены на них, вопреки логике и здравому смыслу.
Товары Веблена должны быть дороже, иначе их перестанут покупать.
В начале XX века компания «Паккард» успешно продавала дорогие, люксовые автомобили. Они были символами статуса и успеха.
Но в 50-х годах дела у компании шли неважно, и руководство совершило ошибку решив выпустить массовые автомобили под этой маркой. Состоятельные клиенты отвернулись от бренда, и он исчез.
Товары Веблена – редкость. Их трудно создать и удерживать в их высоком статусе. Это явление более характерно для B2C.
Часто товары Веблена высочайшего качества, но это не строгое правило.
Те, кому удается их создать, наслаждаются их высокой прибыльностью.
Можете ли вы создать товары Веблена?
Имеет ли это смысл для вашей отрасли или бизнеса?
Какую потребность клиентов они могли бы закрывать?
––
Понравилось? Поделитесь.
Когнитивные искажения клиентов
Вторая рубрика будет посвящена когнитивным искажениям клиентов. Наши клиенты – люди, и ничто человеческое им не чуждо.
Некий состоятельный мужчина купил очень дорогой галстук, и поначалу очень гордился им, но затем едва не впал в отчаяннее.
Он узнал о том, что в другом месте он мог купить тот же галстук еще дороже.
Товары Веблена – такие, спрос на которые растет по мере роста цены на них, вопреки логике и здравому смыслу.
Товары Веблена должны быть дороже, иначе их перестанут покупать.
В начале XX века компания «Паккард» успешно продавала дорогие, люксовые автомобили. Они были символами статуса и успеха.
Но в 50-х годах дела у компании шли неважно, и руководство совершило ошибку решив выпустить массовые автомобили под этой маркой. Состоятельные клиенты отвернулись от бренда, и он исчез.
Товары Веблена – редкость. Их трудно создать и удерживать в их высоком статусе. Это явление более характерно для B2C.
Часто товары Веблена высочайшего качества, но это не строгое правило.
Те, кому удается их создать, наслаждаются их высокой прибыльностью.
Можете ли вы создать товары Веблена?
Имеет ли это смысл для вашей отрасли или бизнеса?
Какую потребность клиентов они могли бы закрывать?
––
Понравилось? Поделитесь.
СТРАТЕГИЯ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Серия «Стратегия за минуту»
Существуют тысячи определений бизнес-стратегии. У 99% из них есть одна общая черта – они абсолютно бесполезны.
Если вы их не знаете, можете спать спокойно. Вы ничего не потеряли.
После лет раздумий я пришел к определению, которое, может, и не идеально, но я вижу в нем пользу.
Наша жизнь – это обмен ценностями.
Мы создаем ценности для других чтобы получить от них ценности для себя.
Бизнес создает ценность для клиентов в обмен на деньги. Деньги бизнес инвестирует в создание еще большей ценности.
Бизнес создает ценность для других стейкхолдеров – сотрудников, акционеров, партнеров, общества, регуляторов, – чтобы они помогали (или не мешали) ему создавать ценность для клиентов.
Стратегия – это набор согласованных и логичных действий по максимизации ценности для всех стейкхолдеров.
Вот, собственно, и все. Остальное уже детали.
Вопросы для размышления:
1. Создает ли компания ценность для клиентов, которую другие бизнесы (конкуренты) предложить не могут?
2. Создает ли компания достаточную ценность для всех стейкхолдеров?
3. Получает ли компания от всех стейкхолдеров адекватную ценность взамен? Взаимовыгоден ли ценностный обмен?
4. Находятся ли ценности, создаваемые для разных стейкхолдеров, в балансе? Не возникает ли ситуация, когда, скажем, дополнительная ценность для клиентов (отличный сервис) оборачивается анти-ценностью для акционеров (убыток)?
5. Если такая ситуация возникает, как мы ее решаем?
6. Каков наш путь прироста ценности для всех стейкхолдеров, то есть стратегия?
Понравился пост? Поделитесь им.
Серия «Стратегия за минуту»
Существуют тысячи определений бизнес-стратегии. У 99% из них есть одна общая черта – они абсолютно бесполезны.
Если вы их не знаете, можете спать спокойно. Вы ничего не потеряли.
После лет раздумий я пришел к определению, которое, может, и не идеально, но я вижу в нем пользу.
Наша жизнь – это обмен ценностями.
Мы создаем ценности для других чтобы получить от них ценности для себя.
Бизнес создает ценность для клиентов в обмен на деньги. Деньги бизнес инвестирует в создание еще большей ценности.
Бизнес создает ценность для других стейкхолдеров – сотрудников, акционеров, партнеров, общества, регуляторов, – чтобы они помогали (или не мешали) ему создавать ценность для клиентов.
Стратегия – это набор согласованных и логичных действий по максимизации ценности для всех стейкхолдеров.
Вот, собственно, и все. Остальное уже детали.
Вопросы для размышления:
1. Создает ли компания ценность для клиентов, которую другие бизнесы (конкуренты) предложить не могут?
2. Создает ли компания достаточную ценность для всех стейкхолдеров?
3. Получает ли компания от всех стейкхолдеров адекватную ценность взамен? Взаимовыгоден ли ценностный обмен?
4. Находятся ли ценности, создаваемые для разных стейкхолдеров, в балансе? Не возникает ли ситуация, когда, скажем, дополнительная ценность для клиентов (отличный сервис) оборачивается анти-ценностью для акционеров (убыток)?
5. Если такая ситуация возникает, как мы ее решаем?
6. Каков наш путь прироста ценности для всех стейкхолдеров, то есть стратегия?
Понравился пост? Поделитесь им.