КОНИ, ЛЮДИ, И АЙСБЕРГ НЕВЕДЕНИЯ
В 1989 году японский топ-менеджер Сидни Йошида сформулировал принцип «Айсберга Неведения». Он утверждал, что:
– Рядовые сотрудники знают о 100% проблем в организации
– Их прямые руководители – о 74%
– Миддл-менеджеры – о 9%
– Топы – о 4%.
Йошида – не ученый, и научных доказательств не представил. И как менеджер с тридцатилетним опытом я с ним не согласен.
Никто в средней или средней+ организации не знает более чем о 4% ее проблем.
Директора в своей башне из слоновой кости видят только рябь на поверхности. Каждый же сотрудник знает только то, с чем работает.
Бухгалтера понятия не имеют о трудностях логистов – и наоборот.
Так и работает большая фирма – все суетятся, но никто не знает, как крутятся все шестеренки.
И суетятся все тоже не одинаково. Максимиллиан Рингельман в 1913 году открыл, что чем больше людей вовлечено в процесс, тем меньше усилий прикладывает каждый.
Четверо людей тянут канат не вчетверо сильнее чем один, а лишь в 2,5 раза. Кстати, лошади в упряжке делают то же самое – шестерка коней далеко не в шесть раз мощнее одного.
Каждый полагается на других и начинает халявить.
Вот и представьте – большая контора, все работают кое-как и в полсилы, а начальство и не в курсе.
Начальство сидит у себя в кабинете и морщит мозг вопросом куда подевалась прибыль.
Найти ответ на этот вопрос в кабинете нельзя.
Решение здесь видится лишь одно – составлять списки.
1. Список целевых клиентов
2. Список их ключевых потребностей (например, экономия времени)
3. Список клиентских ценностей, которые компания клиентам предлагает для закрытия этих потребностей (например, быстрый сервис)
4. Список процессов, наиболее сильно влияющих на эти ценности (например, доставка)
5. План мероприятий по совершенствованию этих процессов
6. Соответствующие KPI и списки ответственных лиц
Если на стене вашего кабинета не висит большая карта основных процессов, где ярким цветом выделены ключевые с точки зрения клиентской ценности, и если вы не обсуждаете эту тему регулярно на совещаниях, возможно, вы что-то упускаете.
Напомню, сегодня в 19:00 по Москве я выступлю на канале Романа Дусенко по его приглашению, в прямом эфире, на тему личной стратегии. Подробности в предыдущем посте🖕
В 1989 году японский топ-менеджер Сидни Йошида сформулировал принцип «Айсберга Неведения». Он утверждал, что:
– Рядовые сотрудники знают о 100% проблем в организации
– Их прямые руководители – о 74%
– Миддл-менеджеры – о 9%
– Топы – о 4%.
Йошида – не ученый, и научных доказательств не представил. И как менеджер с тридцатилетним опытом я с ним не согласен.
Никто в средней или средней+ организации не знает более чем о 4% ее проблем.
Директора в своей башне из слоновой кости видят только рябь на поверхности. Каждый же сотрудник знает только то, с чем работает.
Бухгалтера понятия не имеют о трудностях логистов – и наоборот.
Так и работает большая фирма – все суетятся, но никто не знает, как крутятся все шестеренки.
И суетятся все тоже не одинаково. Максимиллиан Рингельман в 1913 году открыл, что чем больше людей вовлечено в процесс, тем меньше усилий прикладывает каждый.
Четверо людей тянут канат не вчетверо сильнее чем один, а лишь в 2,5 раза. Кстати, лошади в упряжке делают то же самое – шестерка коней далеко не в шесть раз мощнее одного.
Каждый полагается на других и начинает халявить.
Вот и представьте – большая контора, все работают кое-как и в полсилы, а начальство и не в курсе.
Начальство сидит у себя в кабинете и морщит мозг вопросом куда подевалась прибыль.
Найти ответ на этот вопрос в кабинете нельзя.
Решение здесь видится лишь одно – составлять списки.
1. Список целевых клиентов
2. Список их ключевых потребностей (например, экономия времени)
3. Список клиентских ценностей, которые компания клиентам предлагает для закрытия этих потребностей (например, быстрый сервис)
4. Список процессов, наиболее сильно влияющих на эти ценности (например, доставка)
5. План мероприятий по совершенствованию этих процессов
6. Соответствующие KPI и списки ответственных лиц
Если на стене вашего кабинета не висит большая карта основных процессов, где ярким цветом выделены ключевые с точки зрения клиентской ценности, и если вы не обсуждаете эту тему регулярно на совещаниях, возможно, вы что-то упускаете.
Напомню, сегодня в 19:00 по Москве я выступлю на канале Романа Дусенко по его приглашению, в прямом эфире, на тему личной стратегии. Подробности в предыдущем посте🖕
👍35🔥5❤1🙏1
Ссылка на 19:00, на канал Романа Дусенко: https://tttttt.me/DusenkoRoman
Telegram
Роман Дусенко | Персональная и бизнес стратегии
Я, Роман Дусенко, - управленец со стажем 30 лет,бизнес-консультант, психолог,ментор и коуч.
Пишу о персональной, семейной, бизнес стратегиях и менеджменте. Делюсь своим опытом и размышлениями.
@RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
Пишу о персональной, семейной, бизнес стратегиях и менеджменте. Делюсь своим опытом и размышлениями.
@RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
👍2
Пятничное, короткое
Топ-менеджеры не могут сопротивляться изменениям, потому что изменения – это их основная работа.
Для поддержания текущей ситуации достаточно руководителей среднего звена.
Если они сопротивляются – это топ-менеджеры по должности, но не по уровню мышления.
Топ-менеджеры не могут сопротивляться изменениям, потому что изменения – это их основная работа.
Для поддержания текущей ситуации достаточно руководителей среднего звена.
Если они сопротивляются – это топ-менеджеры по должности, но не по уровню мышления.
🔥26👍8❤7💯2
«СНАЧАЛА ВСЕ ПОЧИНИМ, А ПОТОМ ЗАЙМЕМСЯ СТРАТЕГИЕЙ»
«Какая к дьяволу стратегия?», разорялся Сергей, комдир организации по продаже строительной продукции. «Давайте сначала элементарные проблемы решим! У нас срок доставки – три дня, а на рынке давно уже два!».
Конечно же, это полная ерунда.
Перевод воплей Сергея на русский звучит так: «Я боюсь обсуждать стратегию потому, что у меня нет идей, а любые перемены обнаружат мою некомпетентность. Давайте оставим все как есть!».
Время
Не все ресурсы одинаковы. Время отличается тем, что оно – ресурс невосполнимый. Потерянную прибыль можно компенсировать. Даже репутацию можно восстановить.
Время исчезает навсегда.
День, не потраченный на стратегию, никогда уже не будет на нее потрачен. Аля-улю.
Идея «сначала навести порядок», а потом задуматься об изменениях порочна тем, что пока вы это делаете, рынок уходит вперед.
Норма, к которой вы стремитесь сегодня, завтра станет вчерашней.
Пока Сергей будет биться за доставку за два дня, рыночным стандартом станет один.
Или формат «заказ-доставка» исчезнет – поставщики и клиенты интегрируют свои базы данных, и поставщики будут сами пополнять склады клиентов по мере необходимости.
Выпрямление кривых процессов даст вам лишь шанс не исчезнуть. Если же вы хотите процветать, надо действовать иначе.
Создавайте преимущества
Признайте как данность ваши несовершенства и подумайте – что мы можем сделать, несмотря на них, такого, о чем конкуренты начнут только думать завтра?
Быстрая доставка – не ваша сильная сторона? Сфокусируйтесь на чем-то другом. Дайте клиенту такое удобство, чтобы он потерпел пока вы допилите свою логистику.
У вас не самый широкий ассортимент? Найдите клиентов, для которых ваш текущий ассортимент – то, что нужно.
Попытка «дотянуться до рыночных стандартов» – это как желание юноши быть похожим на Рембо, Эйнштейна и Леонардо Ди Каприо одновременно тогда, когда девушкам нравится Тейлор Свифт.
Конечно, про основные процессы забывать нельзя. Никому не нужна доставка пиццы через четыре часа.
Но «выпрямлять» такие процессы вы будете только до приемлемого уровня, с которым будут готовы мириться ваши клиенты при условии наличия у вас конкурентного преимущества. Такого преимущества, чтобы они всегда выбирали вас.
Понравился пост? Поделитесь им.
«Какая к дьяволу стратегия?», разорялся Сергей, комдир организации по продаже строительной продукции. «Давайте сначала элементарные проблемы решим! У нас срок доставки – три дня, а на рынке давно уже два!».
Конечно же, это полная ерунда.
Перевод воплей Сергея на русский звучит так: «Я боюсь обсуждать стратегию потому, что у меня нет идей, а любые перемены обнаружат мою некомпетентность. Давайте оставим все как есть!».
Время
Не все ресурсы одинаковы. Время отличается тем, что оно – ресурс невосполнимый. Потерянную прибыль можно компенсировать. Даже репутацию можно восстановить.
Время исчезает навсегда.
День, не потраченный на стратегию, никогда уже не будет на нее потрачен. Аля-улю.
Идея «сначала навести порядок», а потом задуматься об изменениях порочна тем, что пока вы это делаете, рынок уходит вперед.
Норма, к которой вы стремитесь сегодня, завтра станет вчерашней.
Пока Сергей будет биться за доставку за два дня, рыночным стандартом станет один.
Или формат «заказ-доставка» исчезнет – поставщики и клиенты интегрируют свои базы данных, и поставщики будут сами пополнять склады клиентов по мере необходимости.
Выпрямление кривых процессов даст вам лишь шанс не исчезнуть. Если же вы хотите процветать, надо действовать иначе.
Создавайте преимущества
Признайте как данность ваши несовершенства и подумайте – что мы можем сделать, несмотря на них, такого, о чем конкуренты начнут только думать завтра?
Быстрая доставка – не ваша сильная сторона? Сфокусируйтесь на чем-то другом. Дайте клиенту такое удобство, чтобы он потерпел пока вы допилите свою логистику.
У вас не самый широкий ассортимент? Найдите клиентов, для которых ваш текущий ассортимент – то, что нужно.
Попытка «дотянуться до рыночных стандартов» – это как желание юноши быть похожим на Рембо, Эйнштейна и Леонардо Ди Каприо одновременно тогда, когда девушкам нравится Тейлор Свифт.
Конечно, про основные процессы забывать нельзя. Никому не нужна доставка пиццы через четыре часа.
Но «выпрямлять» такие процессы вы будете только до приемлемого уровня, с которым будут готовы мириться ваши клиенты при условии наличия у вас конкурентного преимущества. Такого преимущества, чтобы они всегда выбирали вас.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍39🔥15❤3👏1
СМЕРТЕЛЬНЫЕ ОБЪЯТЬЯ АВТОМАТИЗАЦИИ
Не автоматизируйте, да не переавтоматизированы будете
Кто из нас не видел сны об Одной Кнопке? Той самой, нажав которую мы получали бы всю статистику – в виде красочных изломов графиков и частокола столбчатых диаграмм?
Кто не мечтал о том, чтобы глубоко аналоговых людей в нашей компании заменили умные, неподкупные, безошибочные алгоритмы?
Отрицать в век AI автоматизацию – это как верить, что Солнце вращается вокруг Земли.
Но если вы не IT-компания, автоматизация ваших процессов будет протекать с тяжелыми побочными эффектами.
Это ведь только кажется, что она освобождает. Она закрепощает, причем жестко.
Если вам нужно изменить процесс, выполняемый людьми, вам нужно лишь дать им команду и переобучить.
Но попробуйте изменить алгоритм, однажды написанный вашими программистами-буддистами или, еще хуже, сторонней компанией. Каждая доработка и ее отладка будет даваться большой кровью и нервами.
Раз автоматизировав процесс, вы заливаете его бетоном.
Иногда это именно то, что нужно. Но так как мы живем в очень динамичной среде, да еще и пытаемся в ней развиваться, шансы, что алгоритм проживет долго, малы.
Автоматизированное сегодня завтра придется переавтоматизировать.
Это не значит, что автоматизация не нужна.
Но она не имеет смысла без стратегии развития, которая, в том числе, ответит вам на вопрос:
«Какие процессы мы изменим в ближайшие 1-3 года, а какие нет?»
Если процесс останется, в целом, неизменным, смело цементируйте его.
Если же его придется существенно изменить чтобы развиваться, я бы не торопился.
Иначе мы начинаем не строить свои процессы вокруг стратегии, а стратегию – вокруг процессов, которые мы не хотим трогать.
Только для IT-компаний постоянная доработка кода – как для вас проведение планерок. Обычные же должны автоматизировать процессы вдумчиво и не торопясь.
Понравился пост? Поделитесь им.
Не автоматизируйте, да не переавтоматизированы будете
Кто из нас не видел сны об Одной Кнопке? Той самой, нажав которую мы получали бы всю статистику – в виде красочных изломов графиков и частокола столбчатых диаграмм?
Кто не мечтал о том, чтобы глубоко аналоговых людей в нашей компании заменили умные, неподкупные, безошибочные алгоритмы?
Отрицать в век AI автоматизацию – это как верить, что Солнце вращается вокруг Земли.
Но если вы не IT-компания, автоматизация ваших процессов будет протекать с тяжелыми побочными эффектами.
Это ведь только кажется, что она освобождает. Она закрепощает, причем жестко.
Если вам нужно изменить процесс, выполняемый людьми, вам нужно лишь дать им команду и переобучить.
Но попробуйте изменить алгоритм, однажды написанный вашими программистами-буддистами или, еще хуже, сторонней компанией. Каждая доработка и ее отладка будет даваться большой кровью и нервами.
Раз автоматизировав процесс, вы заливаете его бетоном.
Иногда это именно то, что нужно. Но так как мы живем в очень динамичной среде, да еще и пытаемся в ней развиваться, шансы, что алгоритм проживет долго, малы.
Автоматизированное сегодня завтра придется переавтоматизировать.
Это не значит, что автоматизация не нужна.
Но она не имеет смысла без стратегии развития, которая, в том числе, ответит вам на вопрос:
«Какие процессы мы изменим в ближайшие 1-3 года, а какие нет?»
Если процесс останется, в целом, неизменным, смело цементируйте его.
Если же его придется существенно изменить чтобы развиваться, я бы не торопился.
Иначе мы начинаем не строить свои процессы вокруг стратегии, а стратегию – вокруг процессов, которые мы не хотим трогать.
Только для IT-компаний постоянная доработка кода – как для вас проведение планерок. Обычные же должны автоматизировать процессы вдумчиво и не торопясь.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍30🔥8❤6
Субботнее, короткое.
Если вы полагаете, что ваши менеджеры по продажам должны убедить клиента купить ваш продукт, вы проиграли.
Если вы думаете, что ваши маркетологи должны заставить клиента захотеть продукт, вы проиграли.
Медведя в цирке убедили и заставили ездить на велосипеде. Но это не значит, что он счастлив.
Ваши маркетологи должны придумать такой продукт, чтобы он резонировал с потребностями клиентов. И тогда заставлять и убеждать никого нужды не будет.
Если вы полагаете, что ваши менеджеры по продажам должны убедить клиента купить ваш продукт, вы проиграли.
Если вы думаете, что ваши маркетологи должны заставить клиента захотеть продукт, вы проиграли.
Медведя в цирке убедили и заставили ездить на велосипеде. Но это не значит, что он счастлив.
Ваши маркетологи должны придумать такой продукт, чтобы он резонировал с потребностями клиентов. И тогда заставлять и убеждать никого нужды не будет.
❤37👍20💯7🔥2
ВЫСОКАЯ ЦЕНА ВЫСОКИХ ЦЕЛЕЙ
Чем выше цель, тем дороже последствия
Успех начинается с большой цели, верно? К этой мантре нас приучали годами. Но у целей есть побочные эффекты, порой перевешивающие пользу.
В 2009 году группа ученых написала статью под названием «Цели слетают с катушек: Систематические побочные эффекты чрезмерного целеполагания».
Авторы обобщили результаты множества работ по изучению влияния целей на поведение сотрудников.
1) Ученые предложили двум группам студентов исправить абзац текста, в котором были намеренно сделаны грамматические и сутевые ошибки.
Первой группе поручили просто «улучшить текст», второй давали четкую цель – исправлять или грамматические ошибки, или сутевые.
Первая группа студентов исправляла все ошибки, которые видела, вторая – только то, что велено.
Вывод: чем конкретнее цель (например, продажи или прибыль), тем меньше внимания сотрудники обращают на все остальное.
2) Эти данные были подтверждены другим исследованием, которое показало – при наличии нескольких даже четких целей сотрудники фокусируются только на одной.
Вывод: Поставьте подчиненному хоть 5 целей, хоть 2, но он обязательно выберет какую-то одну и отбросит остальные.
3) Если у сотрудника есть количественная цель (например, «объем продаж») и качественная (например, «хорошие отношения с клиентами»), количественная всегда получает в его голове более высокий приоритет.
Вывод: ставите цель по продажам – получите продажи, но не ждите ничего больше.
4) Если у сотрудника есть одновременно близкая цель (выручка за месяц или квартал) и более далекая (развитие клиентской базы за год), вторая выпадет из его оперативной памяти.
Вывод: не ждите, что сотрудник будет достигать близкую цель, держа в уме далекую.
5) Также ученые обнаружили, что если компания поставила перед собой грандиозную стратегическую цель, но не достигла ее (по любым причинам), это приводит к глубокому разочарованию и апатии в команде.
Вывод: Лучше не иметь большой цели чем иметь, но пролететь мимо нее.
Авторы также приводят многочисленные свидетельства того, что цели часто ведут к фальсификациям – ради бонусов сотрудники готовы на многое.
Каждый может сделать те выводы, которые ему комфортнее. Мой вывод – управление по целям (или MBO) сильно переоценено.
Достижение цели – следствие правильных процессов. Нужно больше фокусироваться на процессах управления, чем на целях.
И тогда результаты не заставят себя ждать.
Нравится пост? Поделитесь им.
Чем выше цель, тем дороже последствия
Успех начинается с большой цели, верно? К этой мантре нас приучали годами. Но у целей есть побочные эффекты, порой перевешивающие пользу.
В 2009 году группа ученых написала статью под названием «Цели слетают с катушек: Систематические побочные эффекты чрезмерного целеполагания».
Авторы обобщили результаты множества работ по изучению влияния целей на поведение сотрудников.
1) Ученые предложили двум группам студентов исправить абзац текста, в котором были намеренно сделаны грамматические и сутевые ошибки.
Первой группе поручили просто «улучшить текст», второй давали четкую цель – исправлять или грамматические ошибки, или сутевые.
Первая группа студентов исправляла все ошибки, которые видела, вторая – только то, что велено.
Вывод: чем конкретнее цель (например, продажи или прибыль), тем меньше внимания сотрудники обращают на все остальное.
2) Эти данные были подтверждены другим исследованием, которое показало – при наличии нескольких даже четких целей сотрудники фокусируются только на одной.
Вывод: Поставьте подчиненному хоть 5 целей, хоть 2, но он обязательно выберет какую-то одну и отбросит остальные.
3) Если у сотрудника есть количественная цель (например, «объем продаж») и качественная (например, «хорошие отношения с клиентами»), количественная всегда получает в его голове более высокий приоритет.
Вывод: ставите цель по продажам – получите продажи, но не ждите ничего больше.
4) Если у сотрудника есть одновременно близкая цель (выручка за месяц или квартал) и более далекая (развитие клиентской базы за год), вторая выпадет из его оперативной памяти.
Вывод: не ждите, что сотрудник будет достигать близкую цель, держа в уме далекую.
5) Также ученые обнаружили, что если компания поставила перед собой грандиозную стратегическую цель, но не достигла ее (по любым причинам), это приводит к глубокому разочарованию и апатии в команде.
Вывод: Лучше не иметь большой цели чем иметь, но пролететь мимо нее.
Авторы также приводят многочисленные свидетельства того, что цели часто ведут к фальсификациям – ради бонусов сотрудники готовы на многое.
Каждый может сделать те выводы, которые ему комфортнее. Мой вывод – управление по целям (или MBO) сильно переоценено.
Достижение цели – следствие правильных процессов. Нужно больше фокусироваться на процессах управления, чем на целях.
И тогда результаты не заставят себя ждать.
Нравится пост? Поделитесь им.
👍43🔥21❤7💯6
Субботнее, личное
Я не верю в концепцию построения «Я 2.0».
По-моему, это бегство от себя, а не план по самосовершенствованию.
Мы 1.0, как мы есть – уже лучшая версия самих себя.
Просто мы не умеем этим пользоваться.
Стратегия жизни – это не бег вприпрыжку к зияющим высотам, а работа по очистке своей жизни от шелухи.
От навязанных желаний. Он чужих целей. От мыслей, заложенных в голову извне.
Что может быть лучше чем быть собой?
Заниматься любимым делом, любить своих близких.
Получать удовольствие от того, что имеешь.
Продавать свое время дорого, но не потому, что нужны деньги, а потому, что оно действительно дорого стоит.
Стратегия жизни – это путь к себе. Она направлена вовнутрь, а не наружу. И там, внутри, есть ответы на все вопросы.
Надо только научиться прислушиваться.
Я не верю в концепцию построения «Я 2.0».
По-моему, это бегство от себя, а не план по самосовершенствованию.
Мы 1.0, как мы есть – уже лучшая версия самих себя.
Просто мы не умеем этим пользоваться.
Стратегия жизни – это не бег вприпрыжку к зияющим высотам, а работа по очистке своей жизни от шелухи.
От навязанных желаний. Он чужих целей. От мыслей, заложенных в голову извне.
Что может быть лучше чем быть собой?
Заниматься любимым делом, любить своих близких.
Получать удовольствие от того, что имеешь.
Продавать свое время дорого, но не потому, что нужны деньги, а потому, что оно действительно дорого стоит.
Стратегия жизни – это путь к себе. Она направлена вовнутрь, а не наружу. И там, внутри, есть ответы на все вопросы.
Надо только научиться прислушиваться.
❤59🔥23💯17👍7👏4
НЕ-КЛИЕНТЫ КАК ИСТОЧНИК ДОХОДА
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍48🔥15🕊3❤2
КАК ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ? НИКАК.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
❤49👍37🔥19💯3
А ВЫ ПРОШЛИ БЫ ТЕСТ «ТЕЛЕЖКА С БАНАНАМИ»?
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
👍58🔥19❤12
ЗАКОН ТРИВИАЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЯ
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
🔥48👍28❤10
МЕНТАЛЬНАЯ ЛОВУШКА БИЗНЕС-ЗАДАЧ
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍41🔥15❤5👏4
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – ЭТО НЕ ПРО ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍41🔥21❤7👌3
ПОЧЕМУ МАРКЕТИНГ ВАЖНЕЕ ВСЕГО
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍45🔥14❤10
САМАЯ КОВАРНАЯ ЛОВУШКА ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
👍57🔥12❤4👏1
Воскресное, короткое.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
🔥33💯14👍6🙏3
НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
👍20❤8🔥5👏2
ПРОКЛЯТИЕ «ДЕСЯТЬ ИКС»
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
👍26❤8🔥8👌1