СТРАТЕГИЯ – ЭТО НЕ О ТОМ, КЕМ ВЫ ХОТИТЕ СТАТЬ.
«Стратегия – это путь к реализации мечты. Это выбор того, кем хотите стать вы и ваша компания – и соответствующий план действий».
Это цитата из поста стратега в социальной сети. Ничего более опасного я в своей жизни не видел.
Такие рассуждения приводят к появлению на свет мертворожденных стратегий и дискредитируют саму идею.
Вообразите: мужчина подходит к совершенно незнакомой женщине на улице и говорит: «Дорогая, я все решил. Мы поженимся, у нас будет трое детей, ты будешь заниматься домом, а я – бизнесом».
Представьте ее выражение лица и ее ответные слова.
Между тем, большинство стратегий именно таковы.
«Мы станем лидером рынка». «Мы станем самой крупной компанией на… (в…)».
Но это противоречит самой сути бизнеса.
Бизнес – это обмен. Мы обмениваем ценности, которые создаем для клиентов, на деньги (это сверхупрощение, конечно, но об этом в следующий раз).
Поэтому то, кем мы будем завтра, не определяется нашими амбициями.
Оно определяется тем, что, сколько и как мы отдадим в мир.
А вот если мы отдадим то, что другим действительно нужно, мы получим много взамен. И станем тем, кем хотим.
Стратегия – это о том, что и в каких объемах мы предложим этому миру, а не о том, что мы получим за это.
Так же и в жизни. Мечтать нужно не о миллионах или своей физиономии на обложке. Мечтать нужно о том, что мы создадим для людей.
Ну а уж если люди за это поставят нам потом памятник, это будет лишь подтверждением их оценки наших усилий.
Какие ценности вы предложите клиентам завтра?
Какие их потребности вы удовлетворите?
Как еще вы сможете сделать их счастливее?
Найдите ответы на эти вопросы, и тогда за ростом бизнеса дело не станет.
«Стратегия – это путь к реализации мечты. Это выбор того, кем хотите стать вы и ваша компания – и соответствующий план действий».
Это цитата из поста стратега в социальной сети. Ничего более опасного я в своей жизни не видел.
Такие рассуждения приводят к появлению на свет мертворожденных стратегий и дискредитируют саму идею.
Вообразите: мужчина подходит к совершенно незнакомой женщине на улице и говорит: «Дорогая, я все решил. Мы поженимся, у нас будет трое детей, ты будешь заниматься домом, а я – бизнесом».
Представьте ее выражение лица и ее ответные слова.
Между тем, большинство стратегий именно таковы.
«Мы станем лидером рынка». «Мы станем самой крупной компанией на… (в…)».
Но это противоречит самой сути бизнеса.
Бизнес – это обмен. Мы обмениваем ценности, которые создаем для клиентов, на деньги (это сверхупрощение, конечно, но об этом в следующий раз).
Поэтому то, кем мы будем завтра, не определяется нашими амбициями.
Оно определяется тем, что, сколько и как мы отдадим в мир.
А вот если мы отдадим то, что другим действительно нужно, мы получим много взамен. И станем тем, кем хотим.
Стратегия – это о том, что и в каких объемах мы предложим этому миру, а не о том, что мы получим за это.
Так же и в жизни. Мечтать нужно не о миллионах или своей физиономии на обложке. Мечтать нужно о том, что мы создадим для людей.
Ну а уж если люди за это поставят нам потом памятник, это будет лишь подтверждением их оценки наших усилий.
Какие ценности вы предложите клиентам завтра?
Какие их потребности вы удовлетворите?
Как еще вы сможете сделать их счастливее?
Найдите ответы на эти вопросы, и тогда за ростом бизнеса дело не станет.
ИЗБИРАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ И СТРАТЕГИЯ
Мы живем в быстро меняющемся мире? Я так не думаю.
Вы читаете новости по утрам? Все читают. Почему же именно утром нас так на них тянет?
Мы отсутствовали в этом мире восемь часов, пока спали. И нам необходимо узнать не изменилось ли что-то во вселенной.
Изменения – это сигналы опасности. Они тревожат. Это знак что наша жизненная стратегия устарела.
А вот то, что не меняется, внимания не привлекает. Постоянное = безопасное.
Некоторые хищники видят только то, что движется. Мы замечаем то, что меняется.
Но если что-то и изменилось радикально в этом мире, так это число каналов информации и ее объем. Мы ежеминутно подвергаемся атомной бомбардировке новостями.
Это и создает иллюзию, что мир стремительно меняется.
Но взгляните вокруг – сколько вещей и явлений остались теми же, что и 30 лет назад? Их куда больше чем тех, что изменились.
Да, у нас есть интернет, смартфоны, соцсети, быстрые компьютеры, некоторые новые технологии.
Но я езжу на велосипеде так же, как и в детстве. Принимаю душ так же, как и 30 лет назад. Мы любим друг друга и детей, сочетаемся браком и хороним близких так, как делали наши родители.
Наши микроволновки, холодильники, стиралки, утюги, здания и дороги очень похожи на те, что мы видели в XX веке. Даже у электромобилей те же руль, педали и четыре колеса.
Системы образования, здравоохранения, общественного транспорта почти не изменились. Вы по-прежнему носите куртки, брюки и юбки, майки, пальто. За последние 200 лет появились разве что кроссовки.
Мы готовим еду, спим, храним вещи, получаем воду и тепло в дома так же, как и раньше. Наша психология не претерпела значительных изменений, физиология тоже. Электрочайник на моей кухне – брат-близнец первого такого чайника, который я купил в начале 90-х.
Избирательность нашего внимания прекрасно известна журналистам. Они специально конструируют тексты так, чтобы сыграть на вашем страхе перемен.
Что с этим делать? Как и всегда – думать своей головой, мыслить стратегически.
Интернет, социальные сети, смартфоны, планшеты – у всех этих технологий ушли годы чтобы стать частью нашей жизни. У искусственного интеллекта на этой уйдут десятилетия.
Мир меняется, но это эволюция, а не революция. Вы успеете спокойно подготовиться.
Мы живем в быстро меняющемся мире? Я так не думаю.
Вы читаете новости по утрам? Все читают. Почему же именно утром нас так на них тянет?
Мы отсутствовали в этом мире восемь часов, пока спали. И нам необходимо узнать не изменилось ли что-то во вселенной.
Изменения – это сигналы опасности. Они тревожат. Это знак что наша жизненная стратегия устарела.
А вот то, что не меняется, внимания не привлекает. Постоянное = безопасное.
Некоторые хищники видят только то, что движется. Мы замечаем то, что меняется.
Но если что-то и изменилось радикально в этом мире, так это число каналов информации и ее объем. Мы ежеминутно подвергаемся атомной бомбардировке новостями.
Это и создает иллюзию, что мир стремительно меняется.
Но взгляните вокруг – сколько вещей и явлений остались теми же, что и 30 лет назад? Их куда больше чем тех, что изменились.
Да, у нас есть интернет, смартфоны, соцсети, быстрые компьютеры, некоторые новые технологии.
Но я езжу на велосипеде так же, как и в детстве. Принимаю душ так же, как и 30 лет назад. Мы любим друг друга и детей, сочетаемся браком и хороним близких так, как делали наши родители.
Наши микроволновки, холодильники, стиралки, утюги, здания и дороги очень похожи на те, что мы видели в XX веке. Даже у электромобилей те же руль, педали и четыре колеса.
Системы образования, здравоохранения, общественного транспорта почти не изменились. Вы по-прежнему носите куртки, брюки и юбки, майки, пальто. За последние 200 лет появились разве что кроссовки.
Мы готовим еду, спим, храним вещи, получаем воду и тепло в дома так же, как и раньше. Наша психология не претерпела значительных изменений, физиология тоже. Электрочайник на моей кухне – брат-близнец первого такого чайника, который я купил в начале 90-х.
Избирательность нашего внимания прекрасно известна журналистам. Они специально конструируют тексты так, чтобы сыграть на вашем страхе перемен.
Что с этим делать? Как и всегда – думать своей головой, мыслить стратегически.
Интернет, социальные сети, смартфоны, планшеты – у всех этих технологий ушли годы чтобы стать частью нашей жизни. У искусственного интеллекта на этой уйдут десятилетия.
Мир меняется, но это эволюция, а не революция. Вы успеете спокойно подготовиться.
ВАШИ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, СКОРЕЕ ВСЕГО, НЕ РАЗРАБОТАЮТ СТРАТЕГИЮ
Вы планируете заявить свою команду топ-менеджеров на чемпионат мира по футболу?
Звучит абсурдно.
Но что заставляет вас верить, что они способны разработать стратегию?
Слесарь должен окончить техникум прежде, чем встанет к станку.
Врач – учиться долгие годы прежде, чем лечить пациентов.
Бухгалтер должен иметь диплом.
И только стратегическое мышление наша команда должна, в нашем представлении, впитать как-то сама собой. Из воздуха.
Если должность человека называется «директор по…», он (она) сидит в большом кабинете и у нее (него) много подчиненных, это еще не делает человека ни топ-менеджером, ни стратегом.
Я такое видел на некоторых сессиях. Средних знаний и способностей люди, вынесенные тайфуном кадровой засухи наверх, беспомощно барахтаются в стратегических вопросах. Они не способны ни предложить стратегические решения, ни, тем более, реализовать.
У некоторых из них, кстати, плесневеют в шкафах забытые дипломы MBA. Но учили их там, чаще всего, плохо. И учились они там, чаще всего, тоже плохо. И давно.
Члены команды должны:
– Постоянно повышать свою насмотренность – ездить к клиентам, конкурентам, в доступную заграницу. Изучать опыт других. Все, даже финдир и HR.
– Читать литературу и периодику по стратегии.
– Проходить курсы и тренинги по стратегии.
– Постоянно обсуждать стратегические вопросы на совещаниях
Только тогда их можно вывозить на столь любимую в наших широтах «стратегическую сессию» и ожидать результатов.
Если же они не упражняют свои стратегические мускулы регулярно, лучше просто устройте пикник.
И дешевле, и настроение поднимет.
Вы планируете заявить свою команду топ-менеджеров на чемпионат мира по футболу?
Звучит абсурдно.
Но что заставляет вас верить, что они способны разработать стратегию?
Слесарь должен окончить техникум прежде, чем встанет к станку.
Врач – учиться долгие годы прежде, чем лечить пациентов.
Бухгалтер должен иметь диплом.
И только стратегическое мышление наша команда должна, в нашем представлении, впитать как-то сама собой. Из воздуха.
Если должность человека называется «директор по…», он (она) сидит в большом кабинете и у нее (него) много подчиненных, это еще не делает человека ни топ-менеджером, ни стратегом.
Я такое видел на некоторых сессиях. Средних знаний и способностей люди, вынесенные тайфуном кадровой засухи наверх, беспомощно барахтаются в стратегических вопросах. Они не способны ни предложить стратегические решения, ни, тем более, реализовать.
У некоторых из них, кстати, плесневеют в шкафах забытые дипломы MBA. Но учили их там, чаще всего, плохо. И учились они там, чаще всего, тоже плохо. И давно.
Члены команды должны:
– Постоянно повышать свою насмотренность – ездить к клиентам, конкурентам, в доступную заграницу. Изучать опыт других. Все, даже финдир и HR.
– Читать литературу и периодику по стратегии.
– Проходить курсы и тренинги по стратегии.
– Постоянно обсуждать стратегические вопросы на совещаниях
Только тогда их можно вывозить на столь любимую в наших широтах «стратегическую сессию» и ожидать результатов.
Если же они не упражняют свои стратегические мускулы регулярно, лучше просто устройте пикник.
И дешевле, и настроение поднимет.
ЕЖИ И ЛИСЫ. ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ≠ СТРАТЕГ
На что вы обращаете внимание при найме топ-менеджера? Ну да, при нынешнем состоянии рынка труда иногда достаточно наличия головы. Но все-таки если вы имеете выбор, вы предпочтете более опытного.
И это далеко не всегда лучший выбор.
У опыта два измерения.
Первое – число лет в профессии. Но если человек 25 лет сводил один и тот же бюджет в Excel, это еще не делает его блестящим финдиром.
Второе – разнообразие и сложность решенных в прошлом задач.
Это уже лучше. Но и этого недостаточно.
Опытный сотрудник знает какие решения работают хорошо. Но это же сужает его репертуар возможных инновационных идей.
Стратегия – это не делать свою работу хорошо.
И это не делать ту же работу лучше других.
Стратегия – это делать то, чего никто до тебя не делал.
Опыта в том, чего не делал никто, нет ни у кого.
Я видел на сессиях топ-менеджеров, у которых совокупно столетия опыта, беспомощно пытавшихся придумать что-то революционное. И горькие слезы глядящих на это акционеров.
Философ Исайя Берлин делил людей на «ежей» и «лис».
Ежи знают что-то одно, но очень глубоко. Лисы – понемногу о многом.
Чтобы поддерживать предприятие в рабочей кондиции нужны дотошные ежи. Если вам нужна стратегия – ищите лис.
Лисы могут казаться (а иногда и бывают, увы) поверхностными. Но если это не просто лень погружаться в детали, это качество стратегического мыслителя.
Большинство предпринимателей, к слову, лисы.
Если вам нужна прорывная стратегия, без лис никак.
На что вы обращаете внимание при найме топ-менеджера? Ну да, при нынешнем состоянии рынка труда иногда достаточно наличия головы. Но все-таки если вы имеете выбор, вы предпочтете более опытного.
И это далеко не всегда лучший выбор.
У опыта два измерения.
Первое – число лет в профессии. Но если человек 25 лет сводил один и тот же бюджет в Excel, это еще не делает его блестящим финдиром.
Второе – разнообразие и сложность решенных в прошлом задач.
Это уже лучше. Но и этого недостаточно.
Опытный сотрудник знает какие решения работают хорошо. Но это же сужает его репертуар возможных инновационных идей.
Стратегия – это не делать свою работу хорошо.
И это не делать ту же работу лучше других.
Стратегия – это делать то, чего никто до тебя не делал.
Опыта в том, чего не делал никто, нет ни у кого.
Я видел на сессиях топ-менеджеров, у которых совокупно столетия опыта, беспомощно пытавшихся придумать что-то революционное. И горькие слезы глядящих на это акционеров.
Философ Исайя Берлин делил людей на «ежей» и «лис».
Ежи знают что-то одно, но очень глубоко. Лисы – понемногу о многом.
Чтобы поддерживать предприятие в рабочей кондиции нужны дотошные ежи. Если вам нужна стратегия – ищите лис.
Лисы могут казаться (а иногда и бывают, увы) поверхностными. Но если это не просто лень погружаться в детали, это качество стратегического мыслителя.
Большинство предпринимателей, к слову, лисы.
Если вам нужна прорывная стратегия, без лис никак.
ПОЗОРИЩЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ
Жило-было на свете предприятие, и было оно в составе холдинга. И жила-была в холдинге управляющая компания. Та, что по старинному русскому обычаю никакой прибавочной стоимости не создает, но все контролирует.
И это предприятие позвало меня модерировать старинную русскую забаву – стратсессию.
И жила-была, а, может, иногда и работала в управляющей компании начальница, женщина с суровым, как у моего школьного физрука, лицом.
Ее начальственная железа не позволила ей просто взять и согласовать бюджет на сессию. Решила она меня непременно лично напутствовать.
И был я удостоен аудиенции в ее большом кабинете. Допущен, так сказать, к руке.
«Святослав», перешла начальница сразу к делу, «Вы должны привести эту команду к победной стратегии. Нам нужен прорыв!».
Масштаб прорыва и мой вклад в прорывание начальница пожелала закрепить в договоре.
Дело было года три назад. Но, полагаю, начальница с управляющей компанией все еще идут туда, куда я их послал. Мысленно послал, конечно, я мужчина воспитанный.
Граждане начальники, фасилитатор – не Эмиль Кио, он не может вынуть из голов ваших менеджеров то, чего там нет. Вести команду к победе должен ее лидер, а не посторонний бородатый мужик, пусть и с большим бизнес-опытом. А если у лидера прорывные идеи закончились еще в 90-х, медицина бессильна.
Консультант по стратегии – не Гарри Поттер. Если он (она) человек честный, то будет лишь задавать правильные вопросы и помогать искать ответы. И если ответов у команды нет, бить его (ее – тем более) решительно не за что.
Люди же с более гибкими принципами напишут все за вас, и исчезнут. И будет ваша жизнь после стратегии такой же, как и до, минус их гонорар.
И это не бегство от ответственности. Это, как говаривал мой бывший шеф, «правда жизни».
Конечно, среди фасилитаторов полно психологов, коучей и баянистов. Видал даже одну балерину, не вру.
Но даже лучшие из нас, с десятилетиями бизнес-опыта, не могут указать направление. Могут лишь придать ускорение в выбранном.
Да и не должны мы указывать направление. Неправильно это. Совет – да. Рекомендации – пожалуйста. Разные инструменты, чтобы посеять ветер мозгового штурма и пожать бурю идей – с удовольствием.
Но стратегия должна зародиться, как жизнь в океане, в головах ваших сотрудников. Она должна прорасти в них, как бобовое зерно, проклюнуться, созреть. А если там звенящая пустота, то и сам Стив Джобс опустил бы руки. Стратегии в пробирках не изготавливают. Мы можем помочь, но не сделаем это за вас.
Стратегия – это повседневный труд, а не только ежегодное двухдневное камлание у флипчарта.
Фасилитатор не должен, как бурлак на Волге, волоком тащить вашу команду в счастливое завтра. Она должна мчаться туда вприпрыжку сама, а фасилитатор – быть лишь тренером со свистком в зубах.
И одной стратсессией дело тоже никогда не ограничивается, не стройте иллюзий. Стратегия это большая, долгая работа. Как говорил Уинстон Черчилль, «пот, кровь и слезы».
Но живуча в наших широтах старая формула. У нас жопа с показателями – значит, пора звать баяниста и ехать на двухдневное позорище в загородном отеле. Если к вечеру воскресенья стратегия не родится – фасилитатора заменить, повторить с начала.
Баянисты и балерины еще долго не останутся без работы.
Жило-было на свете предприятие, и было оно в составе холдинга. И жила-была в холдинге управляющая компания. Та, что по старинному русскому обычаю никакой прибавочной стоимости не создает, но все контролирует.
И это предприятие позвало меня модерировать старинную русскую забаву – стратсессию.
И жила-была, а, может, иногда и работала в управляющей компании начальница, женщина с суровым, как у моего школьного физрука, лицом.
Ее начальственная железа не позволила ей просто взять и согласовать бюджет на сессию. Решила она меня непременно лично напутствовать.
И был я удостоен аудиенции в ее большом кабинете. Допущен, так сказать, к руке.
«Святослав», перешла начальница сразу к делу, «Вы должны привести эту команду к победной стратегии. Нам нужен прорыв!».
Масштаб прорыва и мой вклад в прорывание начальница пожелала закрепить в договоре.
Дело было года три назад. Но, полагаю, начальница с управляющей компанией все еще идут туда, куда я их послал. Мысленно послал, конечно, я мужчина воспитанный.
Граждане начальники, фасилитатор – не Эмиль Кио, он не может вынуть из голов ваших менеджеров то, чего там нет. Вести команду к победе должен ее лидер, а не посторонний бородатый мужик, пусть и с большим бизнес-опытом. А если у лидера прорывные идеи закончились еще в 90-х, медицина бессильна.
Консультант по стратегии – не Гарри Поттер. Если он (она) человек честный, то будет лишь задавать правильные вопросы и помогать искать ответы. И если ответов у команды нет, бить его (ее – тем более) решительно не за что.
Люди же с более гибкими принципами напишут все за вас, и исчезнут. И будет ваша жизнь после стратегии такой же, как и до, минус их гонорар.
И это не бегство от ответственности. Это, как говаривал мой бывший шеф, «правда жизни».
Конечно, среди фасилитаторов полно психологов, коучей и баянистов. Видал даже одну балерину, не вру.
Но даже лучшие из нас, с десятилетиями бизнес-опыта, не могут указать направление. Могут лишь придать ускорение в выбранном.
Да и не должны мы указывать направление. Неправильно это. Совет – да. Рекомендации – пожалуйста. Разные инструменты, чтобы посеять ветер мозгового штурма и пожать бурю идей – с удовольствием.
Но стратегия должна зародиться, как жизнь в океане, в головах ваших сотрудников. Она должна прорасти в них, как бобовое зерно, проклюнуться, созреть. А если там звенящая пустота, то и сам Стив Джобс опустил бы руки. Стратегии в пробирках не изготавливают. Мы можем помочь, но не сделаем это за вас.
Стратегия – это повседневный труд, а не только ежегодное двухдневное камлание у флипчарта.
Фасилитатор не должен, как бурлак на Волге, волоком тащить вашу команду в счастливое завтра. Она должна мчаться туда вприпрыжку сама, а фасилитатор – быть лишь тренером со свистком в зубах.
И одной стратсессией дело тоже никогда не ограничивается, не стройте иллюзий. Стратегия это большая, долгая работа. Как говорил Уинстон Черчилль, «пот, кровь и слезы».
Но живуча в наших широтах старая формула. У нас жопа с показателями – значит, пора звать баяниста и ехать на двухдневное позорище в загородном отеле. Если к вечеру воскресенья стратегия не родится – фасилитатора заменить, повторить с начала.
Баянисты и балерины еще долго не останутся без работы.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СКЛОКИ
Даже немногие выдающиеся компании, утруждающие себя стратегией, порой ошибаются.
Например, их стратегия – это только цели. Стать, создать, завоевать. Неизвестно как, но звучит грандиозно.
Или их стратегии, как писал Ричард Румельт, fluffy, что можно перевести как «пустотелый, полый». Например: «Наша стратегия – это быть лидерами рынка за счет инноваций, развития человеческого капитала, командной работы и современных технологий». Точка.
Но даже лучшие, выстраданные стратегии часто страдают отсутствием цельности. Это когда разные органы бизнес-организма реализуют не связанные между собой программы.
Например:
• Производство борется за высокую культуру, а HR скребет по дну рынка труда в поисках самых низких зарплат.
• Отдел IT запускает «цифровую трансформацию», а финансисты жмут каждую копейку в борьбе за «эффективность».
• Маркетинг хочет расширить ассортимент, а производство – сократить, чтобы снизить удельные затраты.
Возникают склоки и споры.
Уследить за связностью стратегии невероятно сложно. Свежеутвержденная стратегия стремительно обрастает новыми проблемами, задачами, авралами словно днище корабля – ракушками.
И вот проходит пара месяцев, и никто уже и не помнит, о чем там говорилось.
Следить за связностью стратегии легче постоянно напоминая себе в чьих интересах работает компания и ее стратегия. А это пять групп стейкхолдеров:
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
Каждое мало-мальски стратегическое решение или проект должны отвечать интересам как минимум одной из групп.
Но и этого недостаточно. Важно, что никакое решение не должно ущемлять интересы никакой из групп. Например:
• Если компания слишком много инвестирует в разработку продуктов, не следя за отдачей, она удовлетворяет интересы клиентов, но ущемляет – акционеров.
• Если она слишком экономит на инновациях, она действует в интересах акционеров, забыв о клиентах.
• Если компания слишком режет издержки, акционеры счастливы, а сотрудники и клиенты – нет.
Если между интересами групп стейкхолдеров возникает конфликт, самое время достать стратегию, сдуть с нее пыль и вспомнить, какие приоритеты там расставлены.
Такой конфликт – признак несвязности стратегии, и он должен быть разрешен при участии самого высшего руководства компании.
Даже немногие выдающиеся компании, утруждающие себя стратегией, порой ошибаются.
Например, их стратегия – это только цели. Стать, создать, завоевать. Неизвестно как, но звучит грандиозно.
Или их стратегии, как писал Ричард Румельт, fluffy, что можно перевести как «пустотелый, полый». Например: «Наша стратегия – это быть лидерами рынка за счет инноваций, развития человеческого капитала, командной работы и современных технологий». Точка.
Но даже лучшие, выстраданные стратегии часто страдают отсутствием цельности. Это когда разные органы бизнес-организма реализуют не связанные между собой программы.
Например:
• Производство борется за высокую культуру, а HR скребет по дну рынка труда в поисках самых низких зарплат.
• Отдел IT запускает «цифровую трансформацию», а финансисты жмут каждую копейку в борьбе за «эффективность».
• Маркетинг хочет расширить ассортимент, а производство – сократить, чтобы снизить удельные затраты.
Возникают склоки и споры.
Уследить за связностью стратегии невероятно сложно. Свежеутвержденная стратегия стремительно обрастает новыми проблемами, задачами, авралами словно днище корабля – ракушками.
И вот проходит пара месяцев, и никто уже и не помнит, о чем там говорилось.
Следить за связностью стратегии легче постоянно напоминая себе в чьих интересах работает компания и ее стратегия. А это пять групп стейкхолдеров:
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
Каждое мало-мальски стратегическое решение или проект должны отвечать интересам как минимум одной из групп.
Но и этого недостаточно. Важно, что никакое решение не должно ущемлять интересы никакой из групп. Например:
• Если компания слишком много инвестирует в разработку продуктов, не следя за отдачей, она удовлетворяет интересы клиентов, но ущемляет – акционеров.
• Если она слишком экономит на инновациях, она действует в интересах акционеров, забыв о клиентах.
• Если компания слишком режет издержки, акционеры счастливы, а сотрудники и клиенты – нет.
Если между интересами групп стейкхолдеров возникает конфликт, самое время достать стратегию, сдуть с нее пыль и вспомнить, какие приоритеты там расставлены.
Такой конфликт – признак несвязности стратегии, и он должен быть разрешен при участии самого высшего руководства компании.
Субботнее, короткое.
Говорить, что бизнес – это организованная деятельность по получению прибыли, все равно, что говорить, будто работа – это организованная деятельность по получению зарплаты.
Говорить, что бизнес – это организованная деятельность по получению прибыли, все равно, что говорить, будто работа – это организованная деятельность по получению зарплаты.
ОБДУМАТЬ СВОЕ МЫШЛЕНИЕ
“Thinking about thinking is the most important kind of thinking” «Думать о том, правильно ли мы думаем – самый важный вид думания.» Category Pirates
Нам, работникам умственного труда, приходится много думать. Но «много думать» и «думать качественно» – не одно и то же. Если наш мыслительный инструмент затупился или поломался, объем размышлений только ухудшает ситуацию.
Тогда мы думаем много, неправильно, и не в ту сторону. Это как мчаться на ракете с ошибочным курсом.
Каждый год, в новогодние праздники, когда мир встает на паузу, я использую передышку чтобы «заточить свою мыслительную пилу».
Это важнее планов на год. Реализовывать амбициозные планы с тупой пилой в руках опаснее, чем жить без плана, но с ясным мышлением.
Я задаюсь четырьмя вопросами:
1. Ту ли проблему я решаю своей работой? Слишком часто мы пытаемся решать только «я-проблему». Примеры «я-проблемы»: заработать, получить прибыль, разбогатеть. Но жизнь – это обмен. Сначала мы отдаем, затем получаем, именно в этом порядке. И «прибыль», денежная и символическая, растет, если мы отдаем больше. Мы должны решать проблемы этого мира – наших клиентов, партнеров, пациентов, студентов и т.д. И тогда мир с нами щедро расплатится.
2. Правильны ли мои цели? Это могут быть «я-цели» – стать богатым и успешным, заработать X миллионов, и т.д. Но, как говорил Друкер, цель больницы – здоровый пациент, цель бизнеса – счастливый клиент. Богатство – лишь справедливая плата за хорошо проделанную работу.
3. Те ли инструменты я использую? Возможно, если я решаю «я-проблему» и стремлюсь к «я-цели», я применяю не те методы.
4. Каковы мои промежуточные индикаторы успеха? Возможно, я отслеживаю траекторию своего движения по ложным метрикам.
Каждый год поиск ответов на эти вопросы помогает мне настроить свою мыслительную оптику на нужные фокусы.
Под новый год я получил письмо, которое подтвердило, что в целом пока моя пила заточена правильно:
«Огромное вам спасибо за книгу «Красная и желтая стратегия». Мы читали ее в рамках закрытого сообщества … Все участники встречи отметили практическую применимость на 10 из 10, порекомендую для чтения – 10 из 10. Огромное спасибо за такой глубокий труд и успехов вам в вашей реализации.»
Напомню, что книгу можно купить здесь, здесь, здесь и здесь.
С наступающим вас Новым годом! Желаю вам в новом году мира, спокойствия, успехов и правильных мыслей!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
“Thinking about thinking is the most important kind of thinking” «Думать о том, правильно ли мы думаем – самый важный вид думания.» Category Pirates
Нам, работникам умственного труда, приходится много думать. Но «много думать» и «думать качественно» – не одно и то же. Если наш мыслительный инструмент затупился или поломался, объем размышлений только ухудшает ситуацию.
Тогда мы думаем много, неправильно, и не в ту сторону. Это как мчаться на ракете с ошибочным курсом.
Каждый год, в новогодние праздники, когда мир встает на паузу, я использую передышку чтобы «заточить свою мыслительную пилу».
Это важнее планов на год. Реализовывать амбициозные планы с тупой пилой в руках опаснее, чем жить без плана, но с ясным мышлением.
Я задаюсь четырьмя вопросами:
1. Ту ли проблему я решаю своей работой? Слишком часто мы пытаемся решать только «я-проблему». Примеры «я-проблемы»: заработать, получить прибыль, разбогатеть. Но жизнь – это обмен. Сначала мы отдаем, затем получаем, именно в этом порядке. И «прибыль», денежная и символическая, растет, если мы отдаем больше. Мы должны решать проблемы этого мира – наших клиентов, партнеров, пациентов, студентов и т.д. И тогда мир с нами щедро расплатится.
2. Правильны ли мои цели? Это могут быть «я-цели» – стать богатым и успешным, заработать X миллионов, и т.д. Но, как говорил Друкер, цель больницы – здоровый пациент, цель бизнеса – счастливый клиент. Богатство – лишь справедливая плата за хорошо проделанную работу.
3. Те ли инструменты я использую? Возможно, если я решаю «я-проблему» и стремлюсь к «я-цели», я применяю не те методы.
4. Каковы мои промежуточные индикаторы успеха? Возможно, я отслеживаю траекторию своего движения по ложным метрикам.
Каждый год поиск ответов на эти вопросы помогает мне настроить свою мыслительную оптику на нужные фокусы.
Под новый год я получил письмо, которое подтвердило, что в целом пока моя пила заточена правильно:
«Огромное вам спасибо за книгу «Красная и желтая стратегия». Мы читали ее в рамках закрытого сообщества … Все участники встречи отметили практическую применимость на 10 из 10, порекомендую для чтения – 10 из 10. Огромное спасибо за такой глубокий труд и успехов вам в вашей реализации.»
Напомню, что книгу можно купить здесь, здесь, здесь и здесь.
С наступающим вас Новым годом! Желаю вам в новом году мира, спокойствия, успехов и правильных мыслей!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
OZON.ru
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав - купить с доставкой по выгодным ценам…
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав купить в интернет-магазине OZON по низким ценам! Бесплатная доставка🚚 ✔Фото ✔Скидки ✔Рассрочка и настоящие отзывы (488458406)
Субботнее, короткое
Во многих случаях наши новогодние обещания самим себе – это советы наших родителей, с которыми мы так яростно боролись когда нам было 18.
Во многих случаях наши новогодние обещания самим себе – это советы наших родителей, с которыми мы так яростно боролись когда нам было 18.
ЧТО ТАКОЕ «БИЗНЕС» И КАК БЫСТРО УЛУЧШИТЬ ЕГО СОСТОЯНИЕ
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли».
Отвечу цитатой из Друкера:
«Прибыль для компании – как кислород для человека. Если его недостаточно, вы вне игры. Но если вы думаете, что жить – это только дышать, вы явно что-то упускаете».
Бизнес – это организованная деятельность по удовлетворению потребностей шести групп стейкхолдеров:
– Клиенты
– Сотрудники
– Акционеры
– Партнеры
– Общество
– Регулятор
Клиенты в списке стоят особняком. Если нет их, не будет и всех остальных.
Доказать это легко. Пока все группы довольны, бизнес процветает. Если хоть одна разочарованно отвернется от компании, бизнес долго не протянет.
Но 99% бизнесов заботятся только об интересах одной группы: акционеров. Ведь наши основные метрики – выручка, прибыль, капитализация.
Ситуация изменится к лучшему если вы начнете ставить следующие вопросы и находить на них ответы:
– Кто типичные представители каждой из групп?
– В чем их потребности?
– Какие ценности и выгоды создает ваш бизнес для каждой группы?
– Чем вы измеряете удовлетворенность каждой группы?
– Кто в вашей компании персонально отвечает за удовлетворенность каждой группы?
Найти ответы непросто. Но находите и обновляйте их регулярно – и дела пойдут в гору.
В 2024 году я продолжу развивать тему стратегического мышления. Не забудьте подписаться.
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли».
Отвечу цитатой из Друкера:
«Прибыль для компании – как кислород для человека. Если его недостаточно, вы вне игры. Но если вы думаете, что жить – это только дышать, вы явно что-то упускаете».
Бизнес – это организованная деятельность по удовлетворению потребностей шести групп стейкхолдеров:
– Клиенты
– Сотрудники
– Акционеры
– Партнеры
– Общество
– Регулятор
Клиенты в списке стоят особняком. Если нет их, не будет и всех остальных.
Доказать это легко. Пока все группы довольны, бизнес процветает. Если хоть одна разочарованно отвернется от компании, бизнес долго не протянет.
Но 99% бизнесов заботятся только об интересах одной группы: акционеров. Ведь наши основные метрики – выручка, прибыль, капитализация.
Ситуация изменится к лучшему если вы начнете ставить следующие вопросы и находить на них ответы:
– Кто типичные представители каждой из групп?
– В чем их потребности?
– Какие ценности и выгоды создает ваш бизнес для каждой группы?
– Чем вы измеряете удовлетворенность каждой группы?
– Кто в вашей компании персонально отвечает за удовлетворенность каждой группы?
Найти ответы непросто. Но находите и обновляйте их регулярно – и дела пойдут в гору.
В 2024 году я продолжу развивать тему стратегического мышления. Не забудьте подписаться.
Субботнее, короткое.
Опытные менеджеры предложат вам счеты.
Это надежное, проверенное временем решение. Оно хорошо работало в прошлом.
Чтобы изобрести компьютер, вам нужны неопытные новички.
Опытные менеджеры предложат вам счеты.
Это надежное, проверенное временем решение. Оно хорошо работало в прошлом.
Чтобы изобрести компьютер, вам нужны неопытные новички.
КТО ХОРОШО ЗНАЕТ, КАК РАБОТАЕТ ВАША КОМПАНИЯ?
ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО – НИКТО
И чем больше компания, тем глубже проблема.
Мы всегда разбираем цепочки создания ценности компаний при разработке стратегий. И это часто вызывает сложности. Топы глубоко знают свои процессы, но ни сном, ни духом что делают остальные.
А CEO или основатель занят «стратегией», то есть не утруждает себя такими досадными мелочами.
Бизнес удовлетворяет потребности шести групп стейкхолдеров (см. здесь). Делает он это, управляя шестью Волнами Ценности и балансируя их.
– Волна «компания – клиенты»
– Волна «компания – сотрудники»
– Волна «компания – акционеры»
– Волна «компания – бизнес-партнеры»
– Волна «компания – регулятор»
– Волна «компания – общество»
Каждая такая волна – это набор внутренних процессов, создающих ценность для какого-то стейкхолдера.
Например, процесс «разработка продукта» создает ценность для клиента, а «финансовый контроль» – для акционера.
Чтобы эффективно управлять этими шестью волнами и балансировать их, нужно понимать, какие процессы в какую волну входят.
Составьте карту основных процессов компании. Не рекомендую покупать мудреные программы – флипчарта с листочками или Miro более чем достаточно.
Разделите все процессы по шести волнам.
Выделите самые главные, сильнее всего влияющие на удовлетворенность стейкхолдеров.
Узнайте, кто отвечает за каждый процесс. Чаще всего никто – процессы ведь протекают между отделами, а не внутри. Кто-то управляет отдельными элементами, но никто – всем процессом. Если ответственного нет – назначьте. Будет много возмущенных визгов, но вы выдержите.
Определите критерии эффективности каждого ключевого процесса и общее направление его развития на ближайшее время.
Это еще не стратегия вашего бизнеса, но ее фундамент. Продолжение следует.
ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО – НИКТО
И чем больше компания, тем глубже проблема.
Мы всегда разбираем цепочки создания ценности компаний при разработке стратегий. И это часто вызывает сложности. Топы глубоко знают свои процессы, но ни сном, ни духом что делают остальные.
А CEO или основатель занят «стратегией», то есть не утруждает себя такими досадными мелочами.
Бизнес удовлетворяет потребности шести групп стейкхолдеров (см. здесь). Делает он это, управляя шестью Волнами Ценности и балансируя их.
– Волна «компания – клиенты»
– Волна «компания – сотрудники»
– Волна «компания – акционеры»
– Волна «компания – бизнес-партнеры»
– Волна «компания – регулятор»
– Волна «компания – общество»
Каждая такая волна – это набор внутренних процессов, создающих ценность для какого-то стейкхолдера.
Например, процесс «разработка продукта» создает ценность для клиента, а «финансовый контроль» – для акционера.
Чтобы эффективно управлять этими шестью волнами и балансировать их, нужно понимать, какие процессы в какую волну входят.
Составьте карту основных процессов компании. Не рекомендую покупать мудреные программы – флипчарта с листочками или Miro более чем достаточно.
Разделите все процессы по шести волнам.
Выделите самые главные, сильнее всего влияющие на удовлетворенность стейкхолдеров.
Узнайте, кто отвечает за каждый процесс. Чаще всего никто – процессы ведь протекают между отделами, а не внутри. Кто-то управляет отдельными элементами, но никто – всем процессом. Если ответственного нет – назначьте. Будет много возмущенных визгов, но вы выдержите.
Определите критерии эффективности каждого ключевого процесса и общее направление его развития на ближайшее время.
Это еще не стратегия вашего бизнеса, но ее фундамент. Продолжение следует.
Telegram
Святослав Бирюлин
ЧТО ТАКОЕ «БИЗНЕС» И КАК БЫСТРО УЛУЧШИТЬ ЕГО СОСТОЯНИЕ
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность…
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность…
Субботнее, короткое
Мы говорим, что у нас есть стратегия, когда мы уверены, что одни люди (наши клиенты) купят у нас больше продуктов, созданных другими людьми (нашими сотрудниками) потому, что они лучше продуктов, созданных третьими людьми (нашими конкурентами).
Вопрос – сколько раз в нашей стратегии встречается слово «люди»?
Мы говорим, что у нас есть стратегия, когда мы уверены, что одни люди (наши клиенты) купят у нас больше продуктов, созданных другими людьми (нашими сотрудниками) потому, что они лучше продуктов, созданных третьими людьми (нашими конкурентами).
Вопрос – сколько раз в нашей стратегии встречается слово «люди»?
ЙОГУРТ, СТРАТЕГИЯ И ВОЛНЫ ЦЕННОСТИ
Разовьем идеи предыдущих постов
На улице зима. Вы одеваетесь и выходите на мороз – купить ваш любимый йогурт.
Но в ближайшем магазине вас ждет разочарование.
Полка есть. Ценник есть. Йогурта нет.
Ваши чувства? Злость. Грусть. Обида.
Почему йогурта нет? Потому что какой-то процесс дал сбой. Закупщик не купил. Мерчандайзер не выложил. Кто-то забыл, забил или запил.
И наоборот – если йогурт есть, и по хорошей цене, процесс работает четко. Возможно – лучше, чем у конкурентов.
Успех компании определяется качеством процессов, а не стратегических решений.
Мало придумать классный продукт. Сложнее довести его до клиента с заданным качеством, в срок, и с целевой себестоимостью.
Компания ежедневно взаимодействует с тысячами людей: сотрудники, клиенты, поставщики, подрядчики. Качество этих взаимодействий определяет результат.
Если вы сулите клиенту лучший продукт, его разработка, производство, контроль качества – ваши главные процессы.
Если вы делаете ставку на низкую цену, процессы закупки, логистики, развития бережливого мышления будут самыми важными.
Если ваша стратегия – исключительный сервис, соответствующие процессы (и основные, и вспомогательные) должны быть в вашем фокусе.
Но нужно помнить и о других стейкхолдерах (см. предыдущие посты).
Компания – это не «елка» оргструктуры, и не отчет о ПиУ.
Стратегия – это не цель, не видение, не мечта.
Компания – это шесть «волн ценности» для шести групп стейкхолдеров.
А стратегия – это идея по максимизации ценности для стейкхолдеров при росте их числа.
Пример: вы продаете сервисные услуги. У вас всего 100 клиентов, 20 сотрудников, 3 поставщика, 2 акционера. Вы взаимодействуете с местной властью и живете в городе, чьих жителей любите и уважаете.
Ваша стратегия будет ответом на вопрос: Какие процессы я должен улучшить (или создать), чтобы компания давала больше ценности всем стейкхолдерам, и чтобы клиентов у меня стало 1000, сотрудников 200, а поставщиков – 50?
Компания – это не вертикальная иерархия, не вертикальные цели, а горизонтальные процессы. Ну и стратегия, соответственно, тоже.
Продолжение следует.
Разовьем идеи предыдущих постов
На улице зима. Вы одеваетесь и выходите на мороз – купить ваш любимый йогурт.
Но в ближайшем магазине вас ждет разочарование.
Полка есть. Ценник есть. Йогурта нет.
Ваши чувства? Злость. Грусть. Обида.
Почему йогурта нет? Потому что какой-то процесс дал сбой. Закупщик не купил. Мерчандайзер не выложил. Кто-то забыл, забил или запил.
И наоборот – если йогурт есть, и по хорошей цене, процесс работает четко. Возможно – лучше, чем у конкурентов.
Успех компании определяется качеством процессов, а не стратегических решений.
Мало придумать классный продукт. Сложнее довести его до клиента с заданным качеством, в срок, и с целевой себестоимостью.
Компания ежедневно взаимодействует с тысячами людей: сотрудники, клиенты, поставщики, подрядчики. Качество этих взаимодействий определяет результат.
Если вы сулите клиенту лучший продукт, его разработка, производство, контроль качества – ваши главные процессы.
Если вы делаете ставку на низкую цену, процессы закупки, логистики, развития бережливого мышления будут самыми важными.
Если ваша стратегия – исключительный сервис, соответствующие процессы (и основные, и вспомогательные) должны быть в вашем фокусе.
Но нужно помнить и о других стейкхолдерах (см. предыдущие посты).
Компания – это не «елка» оргструктуры, и не отчет о ПиУ.
Стратегия – это не цель, не видение, не мечта.
Компания – это шесть «волн ценности» для шести групп стейкхолдеров.
А стратегия – это идея по максимизации ценности для стейкхолдеров при росте их числа.
Пример: вы продаете сервисные услуги. У вас всего 100 клиентов, 20 сотрудников, 3 поставщика, 2 акционера. Вы взаимодействуете с местной властью и живете в городе, чьих жителей любите и уважаете.
Ваша стратегия будет ответом на вопрос: Какие процессы я должен улучшить (или создать), чтобы компания давала больше ценности всем стейкхолдерам, и чтобы клиентов у меня стало 1000, сотрудников 200, а поставщиков – 50?
Компания – это не вертикальная иерархия, не вертикальные цели, а горизонтальные процессы. Ну и стратегия, соответственно, тоже.
Продолжение следует.
НЕ ПЛАТИТЕ ТОПАМ ЗА РАБОТУ ИХ ПОДЧИНЕННЫХ
Субботний оффтопик
Представьте завод. На заводе – директор.
У завода есть план – выгонять продукцию заданного качества в заданных объемах. План горит: сроки срываются, качество ужасное.
А еще у компании есть стратегия. И в ней – проект глубокой модернизации завода.
Как директор завода должен разделить свое время между устранением текущих проблем и модернизацией?
Большинство директоров заводов накинулись бы на проблемы.
Они бы сказали: «Давайте сначала устраним течь, а потом будем совершенствовать корабль».
И большинство владельцев бы их в этом поддержали.
И это – большая ошибка.
Если директору завода некому поручить наладку текущей работы, он не на своем месте. И его подчиненные – тоже.
Каждый руководитель должен делать ТОЛЬКО ту работу, которую его подчиненные не могут. Иначе зачем он нужен?
Директор того завода давным давно должен был нанять тех, кто может обеспечить выпуск продукции – вовремя и качественно.
Специалистов. Экспертов. Технарей. Менеджеров.
Он должен ставить им цели. Мотивировать. Вовлекать. Организовывать.
Но повторяющиеся процессы должны выполнять, улучшать, и чинить технари.
А директор, как топ-менеджер, должен взять на себя координацию сложного проекта по ИЗМЕНЕНИЯМ.
Изменения – работа топ-менеджера.
Привет всем, у кого коммерческий директор получает бонус за продажи, директор по логистике – за вовремя произведенные отгрузки, директор по производству – за выполнение плана выпуска, и так далее.
Они платят зарплату топ-менеджеров людям, выполняющим работу руководителей среднего звена.
Субботний оффтопик
Представьте завод. На заводе – директор.
У завода есть план – выгонять продукцию заданного качества в заданных объемах. План горит: сроки срываются, качество ужасное.
А еще у компании есть стратегия. И в ней – проект глубокой модернизации завода.
Как директор завода должен разделить свое время между устранением текущих проблем и модернизацией?
Большинство директоров заводов накинулись бы на проблемы.
Они бы сказали: «Давайте сначала устраним течь, а потом будем совершенствовать корабль».
И большинство владельцев бы их в этом поддержали.
И это – большая ошибка.
Если директору завода некому поручить наладку текущей работы, он не на своем месте. И его подчиненные – тоже.
Каждый руководитель должен делать ТОЛЬКО ту работу, которую его подчиненные не могут. Иначе зачем он нужен?
Директор того завода давным давно должен был нанять тех, кто может обеспечить выпуск продукции – вовремя и качественно.
Специалистов. Экспертов. Технарей. Менеджеров.
Он должен ставить им цели. Мотивировать. Вовлекать. Организовывать.
Но повторяющиеся процессы должны выполнять, улучшать, и чинить технари.
А директор, как топ-менеджер, должен взять на себя координацию сложного проекта по ИЗМЕНЕНИЯМ.
Изменения – работа топ-менеджера.
Привет всем, у кого коммерческий директор получает бонус за продажи, директор по логистике – за вовремя произведенные отгрузки, директор по производству – за выполнение плана выпуска, и так далее.
Они платят зарплату топ-менеджеров людям, выполняющим работу руководителей среднего звена.
В БИЗНЕСЕ ЧТО ИЗМЕРЯЕШЬ, ТО И ИМЕЕШЬ
И это не всегда то, что нужно
Вся наша жизнь – сделка. Мы что-то отдаем, и что-то получаем.
Она не всегда материальна. В любви или дружбе, скажем, мы дарим и получаем эмоции.
Но это все равно сделка – мы хотим получить не меньше, чем отдаем.
Жизнь учит, что сначала всегда нужно отдать. В дружбу, семью, работу, бизнес нужно вложить время, силы, душу. И лишь потом вложения могут «окупиться».
Но большинство годовых планов компаний – это эгоистичные «хотелки» узкого круга лиц.
Они хотят – прибыль, долю рынка, дивиденды, славу и почет. Что они собираются отдать – остается неясным.
Измерять они, как толстопузые капиталисты из журнала «Крокодил», предпочитают тоже только получаемое. Отдаваемое они называют «издержками» и страшно не любят.
Но нельзя получить не отдав. Значит, отдаваемое нужно тоже планировать и измерять.
Если мы хотим, чтобы наши клиенты щедро платили нам за товар, нам нужно не только дать им классный продукт (и замерять его «классность»), но и мониторить их удовлетворенность.
Если мы хотим, чтобы сотрудники мчались на работу вприпрыжку, мы должны дать им удовольствие от работы. И регулярно контролировать – дали или нет.
Если мы хотим скидок и отсрочек от партнеров, мы не должны думать, что сама возможность работать с нами – уже подарок. Стратегия «отжимания» поставщиков дает лишь краткосрочные результаты, худшие по сравнению со стратегией win-win. Знаете ли вы каковы потребности ваших поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей? Измеряете ли их удовлетворенность?
И вообще, стоит перестать думать, что главное в бизнесе – наша прибыль, а все остальное просто «ресурс».
Бизнес – это, как уже говорилось ранее, система отношений, вписанная в более сложные системы: рынок, общество, страну, мир. И качество «сделок» с клиентами, партнерами, обществом, сотрудниками определяет ваш долгосрочный успех.
Но измеряете ли вы качество этих отношений? Как именно?
Каждый день вы заключаете или обслуживаете тысячи «сделок». Но перед глазами, скорее всего, имеете результаты только одной – сделки «компания-акционер».
Это как если бы врач лечил сложного больного, замеряя только один параметр – температуру.
И это не всегда то, что нужно
Вся наша жизнь – сделка. Мы что-то отдаем, и что-то получаем.
Она не всегда материальна. В любви или дружбе, скажем, мы дарим и получаем эмоции.
Но это все равно сделка – мы хотим получить не меньше, чем отдаем.
Жизнь учит, что сначала всегда нужно отдать. В дружбу, семью, работу, бизнес нужно вложить время, силы, душу. И лишь потом вложения могут «окупиться».
Но большинство годовых планов компаний – это эгоистичные «хотелки» узкого круга лиц.
Они хотят – прибыль, долю рынка, дивиденды, славу и почет. Что они собираются отдать – остается неясным.
Измерять они, как толстопузые капиталисты из журнала «Крокодил», предпочитают тоже только получаемое. Отдаваемое они называют «издержками» и страшно не любят.
Но нельзя получить не отдав. Значит, отдаваемое нужно тоже планировать и измерять.
Если мы хотим, чтобы наши клиенты щедро платили нам за товар, нам нужно не только дать им классный продукт (и замерять его «классность»), но и мониторить их удовлетворенность.
Если мы хотим, чтобы сотрудники мчались на работу вприпрыжку, мы должны дать им удовольствие от работы. И регулярно контролировать – дали или нет.
Если мы хотим скидок и отсрочек от партнеров, мы не должны думать, что сама возможность работать с нами – уже подарок. Стратегия «отжимания» поставщиков дает лишь краткосрочные результаты, худшие по сравнению со стратегией win-win. Знаете ли вы каковы потребности ваших поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей? Измеряете ли их удовлетворенность?
И вообще, стоит перестать думать, что главное в бизнесе – наша прибыль, а все остальное просто «ресурс».
Бизнес – это, как уже говорилось ранее, система отношений, вписанная в более сложные системы: рынок, общество, страну, мир. И качество «сделок» с клиентами, партнерами, обществом, сотрудниками определяет ваш долгосрочный успех.
Но измеряете ли вы качество этих отношений? Как именно?
Каждый день вы заключаете или обслуживаете тысячи «сделок». Но перед глазами, скорее всего, имеете результаты только одной – сделки «компания-акционер».
Это как если бы врач лечил сложного больного, замеряя только один параметр – температуру.
ЗАКОН ГУДХАРТА
Субботний оффтопик
Когда я писал книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», я не знал о Законе Гудхарта, иначе обязательно сослался бы на него.
Звучит он так: «Как только метрика становится целью, она перестает быть метрикой».
Сказал это экономист Чарльз Гудхарт еще в 1975 году, и практика многократно его слова подтвердила.
Как только вы превращаете показатель в цель для сотрудника, тот начинает делать одно из двух – либо фальсифицирует результаты, либо стремится достичь ее даже в ущерб другим целям и самой компании.
Вы знаете, как бывают изобретательны менеджеры по продажам в вопросах получения своих бонусов.
А недавно я услышал историю из времен СССР:
«Ввели как-то довольно большие премии машинистам за экономию топлива на тепловозах. И вот машинист выбирает самую экономичную скорость – 60 км/ч, хотя условия позволяют ему делать 80. Так он экономит топливо и получает за это свои рубли. Но это снижает пропускную способность дороги (состав ведь не только свою скорость снижает, но и идущих за ним), сокращается объем перевозимых грузов и коэффициент использования подвижного состава. Весь выигрыш на топливе составляет в лучшем случае 1% расходов, а потери могут достигнуть 5–10%».
Прекрасная иллюстрация к «системам мотивации», «KPI» и прочим заведомо неэффективным способам заставить людей работать лучше, которые так популярны в русскоязычном мире.
Вводя любую «мотивацию» или «KPI», вы создаете инструмент, побочный эффект от которого многократно превышает пользу.
Из этого правила нет исключений.
Альтернатива одна: создавать систему управления эффективностью и вовлечения персонала, с небольшими денежными поощрениями.
Но это сложно, долго, требует много умственных усилий. Нарисовать «систему мотивации» проще и быстрее.
Но бесплатный сыр бывает только в мышеловках. Кстати, англоязычная версия этой поговорки звучит как «Не существует такой вещи, как бесплатный обед».
Субботний оффтопик
Когда я писал книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», я не знал о Законе Гудхарта, иначе обязательно сослался бы на него.
Звучит он так: «Как только метрика становится целью, она перестает быть метрикой».
Сказал это экономист Чарльз Гудхарт еще в 1975 году, и практика многократно его слова подтвердила.
Как только вы превращаете показатель в цель для сотрудника, тот начинает делать одно из двух – либо фальсифицирует результаты, либо стремится достичь ее даже в ущерб другим целям и самой компании.
Вы знаете, как бывают изобретательны менеджеры по продажам в вопросах получения своих бонусов.
А недавно я услышал историю из времен СССР:
«Ввели как-то довольно большие премии машинистам за экономию топлива на тепловозах. И вот машинист выбирает самую экономичную скорость – 60 км/ч, хотя условия позволяют ему делать 80. Так он экономит топливо и получает за это свои рубли. Но это снижает пропускную способность дороги (состав ведь не только свою скорость снижает, но и идущих за ним), сокращается объем перевозимых грузов и коэффициент использования подвижного состава. Весь выигрыш на топливе составляет в лучшем случае 1% расходов, а потери могут достигнуть 5–10%».
Прекрасная иллюстрация к «системам мотивации», «KPI» и прочим заведомо неэффективным способам заставить людей работать лучше, которые так популярны в русскоязычном мире.
Вводя любую «мотивацию» или «KPI», вы создаете инструмент, побочный эффект от которого многократно превышает пользу.
Из этого правила нет исключений.
Альтернатива одна: создавать систему управления эффективностью и вовлечения персонала, с небольшими денежными поощрениями.
Но это сложно, долго, требует много умственных усилий. Нарисовать «систему мотивации» проще и быстрее.
Но бесплатный сыр бывает только в мышеловках. Кстати, англоязычная версия этой поговорки звучит как «Не существует такой вещи, как бесплатный обед».
ХОТИТЕ РАЗРАБОТАТЬ УСПЕШНУЮ СТРАТЕГИЮ?
Эти 10 идей помогут вам
1. Не пытайтесь угадать будущее. Сосредоточьтесь на создании будущего, в котором вам хотелось бы жить и работать.
2. Следуйте потребностям клиентов. У ваших клиентов они есть, и вы можете извлечь из них выгоду.
3. Думайте о своей стратегии не как о плане, а как о списке гипотез. И не забывайте, что они могут быть ошибочными.
4. Остерегайтесь больших целей. Они вдохновляют, но могут побудить вас направить все возможные ресурсы в ошибочном направлении.
5. Будьте одержимы клиентом. Согласуйте все свои краткосрочные решения с потребностями клиентов. Если решение не ведет к росту их удовлетворенности – зачем оно? Клиенты – ваш единственный источник дохода. Он важнее, чем эффективность или низкие закупочные цены.
6. Относитесь к разработке продуктов как к стратегической цели. Ваши продукты – это ваше лицо в глазах клиентов.
7. Не мечтайте о создании большого бренда. Делайте отличные продукты, и однажды они превратятся в большие бренды.
8. Заботьтесь о своей команде. Когда мир изменится, а это произойдет скоро, они помогут вам преодолеть трудности.
9. Не зацикливайтесь на ресурсах. Ресурсов вокруг больше, чем вы думаете.
10. Будьте гибкими. Будущее непредсказуемо, поэтому будьте готовы к переменам.
Эти 10 идей помогут вам
1. Не пытайтесь угадать будущее. Сосредоточьтесь на создании будущего, в котором вам хотелось бы жить и работать.
2. Следуйте потребностям клиентов. У ваших клиентов они есть, и вы можете извлечь из них выгоду.
3. Думайте о своей стратегии не как о плане, а как о списке гипотез. И не забывайте, что они могут быть ошибочными.
4. Остерегайтесь больших целей. Они вдохновляют, но могут побудить вас направить все возможные ресурсы в ошибочном направлении.
5. Будьте одержимы клиентом. Согласуйте все свои краткосрочные решения с потребностями клиентов. Если решение не ведет к росту их удовлетворенности – зачем оно? Клиенты – ваш единственный источник дохода. Он важнее, чем эффективность или низкие закупочные цены.
6. Относитесь к разработке продуктов как к стратегической цели. Ваши продукты – это ваше лицо в глазах клиентов.
7. Не мечтайте о создании большого бренда. Делайте отличные продукты, и однажды они превратятся в большие бренды.
8. Заботьтесь о своей команде. Когда мир изменится, а это произойдет скоро, они помогут вам преодолеть трудности.
9. Не зацикливайтесь на ресурсах. Ресурсов вокруг больше, чем вы думаете.
10. Будьте гибкими. Будущее непредсказуемо, поэтому будьте готовы к переменам.
Субботнее, короткое.
Делегирование полномочий без ясной, четкой стратегии равносильно вводу самоуправления в детском саду.
Делегирование полномочий без ясной, четкой стратегии равносильно вводу самоуправления в детском саду.
О СИЛЕ СЛОВ В БИЗНЕСЕ. «Я-СТРАТЕГИЯ»
В 1974 году ученые провели эксперимент. Они разделили 45 студентов на пять групп. Студенты смотрели видео с ДТП. Затем их спросили: «С какой примерно скоростью машины ехали перед тем, как…»
Каждой группе дали свое слово для окончания фразы: «коснулись», «задели друг друга», «столкнулись», «ударились», «врезались».
Группы оценили скорость от 31,8 до 40,5 миль в час. Чем более эмоциональным было слово, тем выше студенты оценивали скорость.
Мы придумали язык и слова. Но мы и не догадываемся, какое влияние они на нас имеют.
«Государство – это я», говорил Людовик XIV. Мы используем эту фразу для насмешек.
Взгляните, однако, на большинство стратегических целей.
«Достичь выручки в X миллиардов». «Вырасти 10X за три года». «Утроить прибыль».
Это слова человека, помещающего себя и свои интересы в центр вселенной.
Но делая так, мы сводим всех остальных до уровня «активов». Клиенты, сотрудники, партнеры, от которых зависит наше будущее, становятся «ресурсом». Из него нужно выжать максимальную «отдачу», чтобы мы построили себе новый коттедж у озера.
Я называю это «Я-стратегией».
Клиенты, единственный источник дохода, становятся «клиентской базой». Кого волнует мнение «клиентской базы»? Ее нужно «наращивать», как теленка на убой.
Люди превращаются в «персонал». Мы подсчитываем «отдачу на персонал», «текучесть персонала» – как на птицеферме считают «яйценоскость» (я не шучу) и смертность несушек.
Бизнес-партнеры превращаются в «поставщиков», которых нужно «отжимать», словно половую тряпку.
Но бизнес – это экосистема, вписанная в более сложную экосистему – рынок. А рынок вписан в общество.
Успех бизнеса определяется не его способностью выгрызть из себя и окружения максимальную прибыль. Компания – это внутренний обмен ценностями между работающими там людьми. Сообща они создают ценности, которыми потом обмениваются с другими экосистемами.
И этот обмен – двусторонний. Мы должны отдать не меньше, чем получаем.
Ставить амбициозные цели по росту (то есть по получению) – нормально. Важно не забыть рядом с ними поставить цели по тому, что мы планируем отдать – клиентам, работникам, поставщикам, обществу.
И над корпоративным словарем я тоже советую поработать. Слова имеют значение.
В 1974 году ученые провели эксперимент. Они разделили 45 студентов на пять групп. Студенты смотрели видео с ДТП. Затем их спросили: «С какой примерно скоростью машины ехали перед тем, как…»
Каждой группе дали свое слово для окончания фразы: «коснулись», «задели друг друга», «столкнулись», «ударились», «врезались».
Группы оценили скорость от 31,8 до 40,5 миль в час. Чем более эмоциональным было слово, тем выше студенты оценивали скорость.
Мы придумали язык и слова. Но мы и не догадываемся, какое влияние они на нас имеют.
«Государство – это я», говорил Людовик XIV. Мы используем эту фразу для насмешек.
Взгляните, однако, на большинство стратегических целей.
«Достичь выручки в X миллиардов». «Вырасти 10X за три года». «Утроить прибыль».
Это слова человека, помещающего себя и свои интересы в центр вселенной.
Но делая так, мы сводим всех остальных до уровня «активов». Клиенты, сотрудники, партнеры, от которых зависит наше будущее, становятся «ресурсом». Из него нужно выжать максимальную «отдачу», чтобы мы построили себе новый коттедж у озера.
Я называю это «Я-стратегией».
Клиенты, единственный источник дохода, становятся «клиентской базой». Кого волнует мнение «клиентской базы»? Ее нужно «наращивать», как теленка на убой.
Люди превращаются в «персонал». Мы подсчитываем «отдачу на персонал», «текучесть персонала» – как на птицеферме считают «яйценоскость» (я не шучу) и смертность несушек.
Бизнес-партнеры превращаются в «поставщиков», которых нужно «отжимать», словно половую тряпку.
Но бизнес – это экосистема, вписанная в более сложную экосистему – рынок. А рынок вписан в общество.
Успех бизнеса определяется не его способностью выгрызть из себя и окружения максимальную прибыль. Компания – это внутренний обмен ценностями между работающими там людьми. Сообща они создают ценности, которыми потом обмениваются с другими экосистемами.
И этот обмен – двусторонний. Мы должны отдать не меньше, чем получаем.
Ставить амбициозные цели по росту (то есть по получению) – нормально. Важно не забыть рядом с ними поставить цели по тому, что мы планируем отдать – клиентам, работникам, поставщикам, обществу.
И над корпоративным словарем я тоже советую поработать. Слова имеют значение.