ЛЮДИ – КУБИКИ

Много лет назад один из моих подчиненных сказал: «Бывают люди-шарики, а бывают люди-кубики. Человека-шарика пнешь, и он катится доооолго и сам по себе. А человека-кубика пнешь, он перевалится через пару граней и снова замрет. Надо идти пинать снова».

Тогда я еще был молод и неопытен, и потому мне эта метафора очень понравилась.

Слово «пинать» (“провинутые” менеджеры используют англицизм “пушить”) в русскоязычной бизнес-практике явно входит в десятку самых популярных и распространенных.

«Так-то он хороший сотрудник, сообразительный», жалуется один менеджер другому за кружкой пива, «но его нужно постоянно пинать».

С точки зрения большинства управленцев «пинание» это пятая функция менеджмента, после планирования, организации, мотивации, и контроля.

А для многих она заменяет мотивацию.

Только через несколько лет практики я задумался о том, что если мне приходится пинать сотрудника, то он, вероятно, не на своем месте.

И лишь еще много лет спустя до меня дошло, что если мне приходится пинать подчиненных, то я сам не на своем месте.

ЕСТЬ ЛОЖЬ, ЕСТЬ НАГЛАЯ ЛОЖЬ, А ЕСТЬ АНАЛИТИКА
Или как не надо принимать стратегические решения

Я работаю в советах директоров с 2012 года, и члены всех СД любят принимать стратегические решения только на основании «цифр» или «точных данных», что бы под этим ни подразумевалось.

С учетом того, что стратегия – это всегда про будущее, а про него «фактов» не существует, это выглядит немного забавно. Но дело даже не в этом.

На днях в Wall Street Journal вышла статья о том, что американцы разлюбили принимать пищу в ресторанах быстрого питания. То есть они покупают и заказывают не меньше, чем раньше, но лишь 10% из них едят в зале. Остальные заказывают с доставкой или берут навынос.

Кривая посещаемости залов уныло смотрит вниз.

Можно ли предложить сетям принять важное решение о сокращении площадей ресторанов? Зачем им залы, если посетители их не любят?

Так выглядело бы стратегическое решение, принятое «на основе цифр, данных и трендов», и было бы оно, скорее всего, ошибочным.

Почему люди перестали питаться в залах фаст-фуда? Потому, что это некий социокультурный тренд, или просто залы этих ресторанов устарели?

В статье WSJ приводятся данные о том, что второе, судя по всему, вернее. Посетителям просто не нравятся интерьеры, созданные еще в 90-х.

Важно понимать, что причина, а что – следствие.

Ели руководство компании принимает стратегические решения глядя лишь на тренды, цифры и «факты», не вникая в их суть, оно может упустить огромный пласт важнейшей информации.

Между тем я такое видел не раз. Продажи продукта А падают – давайте выведем его из ассортимента. А что если мы просто плохо продаем, или продукт требует доработки?

Канал сбыта Б работает все хуже – давайте от него откажемся. А что если мы просто не работаем с ним как следует?

Цифры, кривые графиков, тренды – лишь следствие. Чтобы принимать верные стратегические решения, нужно всегда докапываться до причины.

ПОЧЕМУ ПРИБЫЛЬ – СОМНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ?

На эту тему сломано много копий. Постоянные читатели знают мою позицию на этот счет, но здесь я хотел бы привести еще один аргумент.

Представьте, что вы хотите купить авиабилет, предмет одежды, автомобиль, квартиру – что угодно.

К вашим услугам будут удобные сайты и мобильные приложения, предупредительные консультанты, удобные сервисы. Вы можете получать удовольствие от процесса покупки, но ровно до тех пор, пока деньги движутся от вас к продавцу.

Все, однако, изменится как только вы попытаетесь развернуть движение денег в обратном направлении, например, вернуть товар, отремонтировать по гарантии, устранить недостатки, получить компенсацию.

Вежливость персонала и удобство коммуникаций с продавцом словно бы испаряются. И это не случайно.

Согласно теории социального обмена, Выгода (Прибыль) = Ценность – Затраты.

Созданная для потребителя ценность минус затраты на ее создание определяют финансовый результат бизнеса.

Если руководство компании не удовлетворено полученной прибылью, у него есть два пути – повысить ценность либо снизить издержки.

Первый путь сложен и тернист. Руководству необходимо начать действовать на неизведанной территории – исследовать потребителей, экспериментировать и ошибаться.

Сокращение затрат же куда легче. Все издержки находятся внутри организации, и ими проще управлять.

Так что нет ничего удивительного в том, что руководство организации чаще идет по пути урезания затрат, в первую очередь на то, что не генерирует прибыль. Например, на сервис, гарантийное обслуживание, возврат, работу с жалобами и рекламациями.

Провозглашение прибыли высшим смыслом и целью ситуацию лишь усугубляет. Организация переключается с создания ценности – подлинного смысла ее существования, – на сжатие затрат.

Нужно учесть, что прибыль всегда относится к конкретному периоду времени – квартальная прибыль, годовая, и так далее.

Отношение же клиентов с компанией не укладываются в календарные рамки. Урезав бюджет на сервис, мы можем повысить краткосрочную прибыль (например, за 2023 год).

Но наши отношения с клиентами не подчиняются календарю. Подорвав их доверие к нам в этом квартале, мы не восстановим его в следующем.

Таким образом, прибыль – не смысл существования организации, а результат ее деятельности. Смысл же, как говорили Питер Друкер и Теодор Левитт, в том, чтобы создать и удержать потребителя.

К предыдущему посту еще можно добавить, что снижение затрат имеет ограниченный потенциал. Рано или поздно дальнейшее снижение издержек становится невозможным без критических потерь. А вот максимизация потребительской ценности порога развития не имеет.

СТРАТЕГИЯ И СИНЕРГИЯ
Как они связаны?

Руководство некой компании в стремлении охватить все клиентские сегменты создало сервис для премиальных потребителей.

Сервис этот работал хорошо, приносил доход, но не создавал синергию с другими сервисами, ни на уровне клиентов, ни на уровне процессов. В сущности, это был отдельный бизнес внутри бизнеса – небольшой, но самодостаточный.

На этом основании приглашенная консалтинговая фирма порекомендовала компании закрыть или продать премиальный бизнес чтобы “сосредоточиться на основных направлениях”.

“Правильное” это было решение или “неправильное” – судить об этом невозможно. Но сам ход рассуждений вызывает у меня вопросы.

Главный критерий успеха любого бизнеса – способность создавать ценность для потребителей, обращая ее в доход.

Если бы премиальный бизнес оказался на это неспособен, его стоило бы закрыть.

Если бы премиальное направление деятельности оттягивало на себя ресурсы, ухудшая способность других направлений создавать ценность для клиентов, это тоже могло послужить основанием для продажи. Даже если эти ресурсы – это только время и внимание самого высшего руководства.

Если бы продажа премиального направления позволила бы получить дефицитные денежные средства, которые было бы можно инвестировать в очень перспективные виды деятельности, страдающие от их нехватки, я бы всерьез это обдумал.

Но само по себе отсутствие синергии – не повод для закрытия прибыльного направления.

ВЫ РЫБА ИЛИ ИХТИОЛОГ?

Кто больше знает о жизни в пруду – рыба, которая там плавает, или ихтиолог, изучающий жизнь в пруду с берега?

По массе информации рыба лидирует с большим отрывом. Но не по качеству.

Если бы мне пришлось принимать стратегические решения относительно пруда, я бы обратился за информацией к ихтиологу.

Годы работы на рынке или в отрасли внушают нам ложное чувство уверенности в том, что мы хорошо знаем потребности тамошних клиентов.

А вот и нет.

Это пример «рыбьего» знания.

Отраслевые эксперты, сложив руки на животе, любят рассуждать о потребителях и их ожиданиях. Но их знания по-настоящему экспертны только если опираются на исследования, интервью, фокус-группы, опросы и глубокое погружение в потребительский опыт.

Человек, двадцать лет мывший полы в Шереметьево, не становится пилотом.

Предприниматель, двадцать лет продающий обувь, теплоизоляцию, печенье или услуги стрижки собак не становится автоматически экспертом по потребительскому поведению на своем рынке.

Потому и получается, что порой молодые и дерзкие компании, вооружившись глубокими знаниями ожиданий и проблем клиентов, отправляют рыночных тяжеловесов в учебники истории.

Дело не в технологиях, а в понимании клиентов и их психологических особенностей. Технологии лишь позволяют сделать потребительский опыт проще.

ЧТО ВЫ РАЗВИВАЕТЕ, РАЗРАБАТЫВАЯ СТРАТЕГИЮ?

Принято считать, что стратегия нужна для развития компании. Имея стратегию, вы целенаправленно движетесь к целям.

Но ваша стратегия устареет быстрее, чем будет реализована. Как минимум в нюансах вам придется ее корректировать.

Но ставя перед командой стратегические вопросы и совместно ища на них ответы, вы развиваете свою команду куда больше, чем большинство возможных тренингов и MBA-программ.

Вы развиваете навыки стратегического мышления у сотрудников.

Вы развиваете их способность видеть лес за деревьями.

Вы развиваете сплоченность команды. Хорошая стратегическая дискуссия куда эффективнее в этом смысле чем большинство тренингов командообразования.

Стратегия как процесс не менее важна чем стратегия как результат.

ЦЕЛИ «ВЕРТИКАЛЬНЫ». ПРОЦЕССЫ – «ГОРИЗОНТАЛЬНЫ».

И это большая проблема.

Вы разработали стратегию. Поставили цели.

Каскадировали цели «вниз», до задач и проектов.

Все руководители приняли свои цели. Этого достаточно?

Нет.

Цели «вертикальны» по своей природе. Они задают целевое состояние. Заставляют смотреть вперед.

По природе они напоминают оргструктуру.

Но сотрудники редко мыслят целями – они выполняют процессы. А процессы по своей сути «горизонтальны».

Я видел десятки стратегий, провалившихся лишь потому, что все приняли цели, но не обсудили процессы.

Какие процессы нам нужно создать, чтобы достичь целей?

Какие процессы нам нужно изменить, чтобы достичь целей?

От каких процессов нам нужно отказаться?

Люди и в жизни не достигают целей чаще всего потому, что не задаются главным вопросом.

А главный вопрос – что нам нужно начать делать иначе, чтобы достичь целей?

Не останавливайтесь на описании целей при разработке стратегии.

«Ныряйте» в процессы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ – ХОТИТЕ ЗНАТЬ БОЛЬШЕ?

Есть ли у вас цель в жизни? Нужна ли она вам? Она вас больше вдохновляет или сковывает? Как вы измеряете уровень своего счастья? Нужно ли это вообще?

В августе-сентябре мы с коллегами из Унивёрs провели первый учебный курс «Стратегическое мышление» для группы первопроходцев.

Получилось очень хорошо, слушатели довольны. Было много интерактива, обсуждений, и, я уверен, пользы.

Первый блин вышел не комом, и мы решили продолжить. 21 ноября стартует второй набор на курс.

Снова будет шесть встреч + мастермайнды, много обсуждений, домашних заданий, разговоров о смыслах и терминах.

Будет интересно, приходите.

Подробности по ссылке: https://www.univers.id/bios-strategic-mind

СТРАТЕГИЯ – ЭТО НЕ О ТОМ, КЕМ ВЫ ХОТИТЕ СТАТЬ.

«Стратегия – это путь к реализации мечты. Это выбор того, кем хотите стать вы и ваша компания – и соответствующий план действий».

Это цитата из поста стратега в социальной сети. Ничего более опасного я в своей жизни не видел.

Такие рассуждения приводят к появлению на свет мертворожденных стратегий и дискредитируют саму идею.

Вообразите: мужчина подходит к совершенно незнакомой женщине на улице и говорит: «Дорогая, я все решил. Мы поженимся, у нас будет трое детей, ты будешь заниматься домом, а я – бизнесом».

Представьте ее выражение лица и ее ответные слова.

Между тем, большинство стратегий именно таковы.

«Мы станем лидером рынка». «Мы станем самой крупной компанией на… (в…)».

Но это противоречит самой сути бизнеса.

Бизнес – это обмен. Мы обмениваем ценности, которые создаем для клиентов, на деньги (это сверхупрощение, конечно, но об этом в следующий раз).

Поэтому то, кем мы будем завтра, не определяется нашими амбициями.

Оно определяется тем, что, сколько и как мы отдадим в мир.

А вот если мы отдадим то, что другим действительно нужно, мы получим много взамен. И станем тем, кем хотим.

Стратегия – это о том, что и в каких объемах мы предложим этому миру, а не о том, что мы получим за это.

Так же и в жизни. Мечтать нужно не о миллионах или своей физиономии на обложке. Мечтать нужно о том, что мы создадим для людей.

Ну а уж если люди за это поставят нам потом памятник, это будет лишь подтверждением их оценки наших усилий.

Какие ценности вы предложите клиентам завтра?

Какие их потребности вы удовлетворите?

Как еще вы сможете сделать их счастливее?

Найдите ответы на эти вопросы, и тогда за ростом бизнеса дело не станет.

ИЗБИРАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ И СТРАТЕГИЯ

Мы живем в быстро меняющемся мире? Я так не думаю.

Вы читаете новости по утрам? Все читают. Почему же именно утром нас так на них тянет?

Мы отсутствовали в этом мире восемь часов, пока спали. И нам необходимо узнать не изменилось ли что-то во вселенной.

Изменения – это сигналы опасности. Они тревожат. Это знак что наша жизненная стратегия устарела.

А вот то, что не меняется, внимания не привлекает. Постоянное = безопасное.

Некоторые хищники видят только то, что движется. Мы замечаем то, что меняется.

Но если что-то и изменилось радикально в этом мире, так это число каналов информации и ее объем. Мы ежеминутно подвергаемся атомной бомбардировке новостями.

Это и создает иллюзию, что мир стремительно меняется.

Но взгляните вокруг – сколько вещей и явлений остались теми же, что и 30 лет назад? Их куда больше чем тех, что изменились.

Да, у нас есть интернет, смартфоны, соцсети, быстрые компьютеры, некоторые новые технологии.

Но я езжу на велосипеде так же, как и в детстве. Принимаю душ так же, как и 30 лет назад. Мы любим друг друга и детей, сочетаемся браком и хороним близких так, как делали наши родители.

Наши микроволновки, холодильники, стиралки, утюги, здания и дороги очень похожи на те, что мы видели в XX веке. Даже у электромобилей те же руль, педали и четыре колеса.

Системы образования, здравоохранения, общественного транспорта почти не изменились. Вы по-прежнему носите куртки, брюки и юбки, майки, пальто. За последние 200 лет появились разве что кроссовки.

Мы готовим еду, спим, храним вещи, получаем воду и тепло в дома так же, как и раньше. Наша психология не претерпела значительных изменений, физиология тоже. Электрочайник на моей кухне – брат-близнец первого такого чайника, который я купил в начале 90-х.

Избирательность нашего внимания прекрасно известна журналистам. Они специально конструируют тексты так, чтобы сыграть на вашем страхе перемен.

Что с этим делать? Как и всегда – думать своей головой, мыслить стратегически.

Интернет, социальные сети, смартфоны, планшеты – у всех этих технологий ушли годы чтобы стать частью нашей жизни. У искусственного интеллекта на этой уйдут десятилетия.

Мир меняется, но это эволюция, а не революция. Вы успеете спокойно подготовиться.

ВАШИ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, СКОРЕЕ ВСЕГО, НЕ РАЗРАБОТАЮТ СТРАТЕГИЮ

Вы планируете заявить свою команду топ-менеджеров на чемпионат мира по футболу?

Звучит абсурдно.

Но что заставляет вас верить, что они способны разработать стратегию?

Слесарь должен окончить техникум прежде, чем встанет к станку.
Врач – учиться долгие годы прежде, чем лечить пациентов.
Бухгалтер должен иметь диплом.

И только стратегическое мышление наша команда должна, в нашем представлении, впитать как-то сама собой. Из воздуха.

Если должность человека называется «директор по…», он (она) сидит в большом кабинете и у нее (него) много подчиненных, это еще не делает человека ни топ-менеджером, ни стратегом.

Я такое видел на некоторых сессиях. Средних знаний и способностей люди, вынесенные тайфуном кадровой засухи наверх, беспомощно барахтаются в стратегических вопросах. Они не способны ни предложить стратегические решения, ни, тем более, реализовать.

У некоторых из них, кстати, плесневеют в шкафах забытые дипломы MBA. Но учили их там, чаще всего, плохо. И учились они там, чаще всего, тоже плохо. И давно.

Члены команды должны:
– Постоянно повышать свою насмотренность – ездить к клиентам, конкурентам, в доступную заграницу. Изучать опыт других. Все, даже финдир и HR.
– Читать литературу и периодику по стратегии.
– Проходить курсы и тренинги по стратегии.
– Постоянно обсуждать стратегические вопросы на совещаниях

Только тогда их можно вывозить на столь любимую в наших широтах «стратегическую сессию» и ожидать результатов.

Если же они не упражняют свои стратегические мускулы регулярно, лучше просто устройте пикник.

И дешевле, и настроение поднимет.

ЕЖИ И ЛИСЫ. ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ≠ СТРАТЕГ

На что вы обращаете внимание при найме топ-менеджера? Ну да, при нынешнем состоянии рынка труда иногда достаточно наличия головы. Но все-таки если вы имеете выбор, вы предпочтете более опытного.

И это далеко не всегда лучший выбор.

У опыта два измерения.

Первое – число лет в профессии. Но если человек 25 лет сводил один и тот же бюджет в Excel, это еще не делает его блестящим финдиром.

Второе – разнообразие и сложность решенных в прошлом задач.

Это уже лучше. Но и этого недостаточно.

Опытный сотрудник знает какие решения работают хорошо. Но это же сужает его репертуар возможных инновационных идей.

Стратегия – это не делать свою работу хорошо.

И это не делать ту же работу лучше других.

Стратегия – это делать то, чего никто до тебя не делал.

Опыта в том, чего не делал никто, нет ни у кого.

Я видел на сессиях топ-менеджеров, у которых совокупно столетия опыта, беспомощно пытавшихся придумать что-то революционное. И горькие слезы глядящих на это акционеров.

Философ Исайя Берлин делил людей на «ежей» и «лис».

Ежи знают что-то одно, но очень глубоко. Лисы – понемногу о многом.

Чтобы поддерживать предприятие в рабочей кондиции нужны дотошные ежи. Если вам нужна стратегия – ищите лис.

Лисы могут казаться (а иногда и бывают, увы) поверхностными. Но если это не просто лень погружаться в детали, это качество стратегического мыслителя.

Большинство предпринимателей, к слову, лисы.

Если вам нужна прорывная стратегия, без лис никак.

ПОЗОРИЩЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ

Жило-было на свете предприятие, и было оно в составе холдинга. И жила-была в холдинге управляющая компания. Та, что по старинному русскому обычаю никакой прибавочной стоимости не создает, но все контролирует.

И это предприятие позвало меня модерировать старинную русскую забаву – стратсессию.

И жила-была, а, может, иногда и работала в управляющей компании начальница, женщина с суровым, как у моего школьного физрука, лицом.

Ее начальственная железа не позволила ей просто взять и согласовать бюджет на сессию. Решила она меня непременно лично напутствовать.

И был я удостоен аудиенции в ее большом кабинете. Допущен, так сказать, к руке.

«Святослав», перешла начальница сразу к делу, «Вы должны привести эту команду к победной стратегии. Нам нужен прорыв!».

Масштаб прорыва и мой вклад в прорывание начальница пожелала закрепить в договоре.

Дело было года три назад. Но, полагаю, начальница с управляющей компанией все еще идут туда, куда я их послал. Мысленно послал, конечно, я мужчина воспитанный.

Граждане начальники, фасилитатор – не Эмиль Кио, он не может вынуть из голов ваших менеджеров то, чего там нет. Вести команду к победе должен ее лидер, а не посторонний бородатый мужик, пусть и с большим бизнес-опытом. А если у лидера прорывные идеи закончились еще в 90-х, медицина бессильна.

Консультант по стратегии – не Гарри Поттер. Если он (она) человек честный, то будет лишь задавать правильные вопросы и помогать искать ответы. И если ответов у команды нет, бить его (ее – тем более) решительно не за что.

Люди же с более гибкими принципами напишут все за вас, и исчезнут. И будет ваша жизнь после стратегии такой же, как и до, минус их гонорар.

И это не бегство от ответственности. Это, как говаривал мой бывший шеф, «правда жизни».

Конечно, среди фасилитаторов полно психологов, коучей и баянистов. Видал даже одну балерину, не вру.

Но даже лучшие из нас, с десятилетиями бизнес-опыта, не могут указать направление. Могут лишь придать ускорение в выбранном.

Да и не должны мы указывать направление. Неправильно это. Совет – да. Рекомендации – пожалуйста. Разные инструменты, чтобы посеять ветер мозгового штурма и пожать бурю идей – с удовольствием.

Но стратегия должна зародиться, как жизнь в океане, в головах ваших сотрудников. Она должна прорасти в них, как бобовое зерно, проклюнуться, созреть. А если там звенящая пустота, то и сам Стив Джобс опустил бы руки. Стратегии в пробирках не изготавливают. Мы можем помочь, но не сделаем это за вас.

Стратегия – это повседневный труд, а не только ежегодное двухдневное камлание у флипчарта.

Фасилитатор не должен, как бурлак на Волге, волоком тащить вашу команду в счастливое завтра. Она должна мчаться туда вприпрыжку сама, а фасилитатор – быть лишь тренером со свистком в зубах.

И одной стратсессией дело тоже никогда не ограничивается, не стройте иллюзий. Стратегия это большая, долгая работа. Как говорил Уинстон Черчилль, «пот, кровь и слезы».

Но живуча в наших широтах старая формула. У нас жопа с показателями – значит, пора звать баяниста и ехать на двухдневное позорище в загородном отеле. Если к вечеру воскресенья стратегия не родится – фасилитатора заменить, повторить с начала.

Баянисты и балерины еще долго не останутся без работы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СКЛОКИ

Даже немногие выдающиеся компании, утруждающие себя стратегией, порой ошибаются.

Например, их стратегия – это только цели. Стать, создать, завоевать. Неизвестно как, но звучит грандиозно.

Или их стратегии, как писал Ричард Румельт, fluffy, что можно перевести как «пустотелый, полый». Например: «Наша стратегия – это быть лидерами рынка за счет инноваций, развития человеческого капитала, командной работы и современных технологий». Точка.

Но даже лучшие, выстраданные стратегии часто страдают отсутствием цельности. Это когда разные органы бизнес-организма реализуют не связанные между собой программы.

Например:
• Производство борется за высокую культуру, а HR скребет по дну рынка труда в поисках самых низких зарплат.
• Отдел IT запускает «цифровую трансформацию», а финансисты жмут каждую копейку в борьбе за «эффективность».
• Маркетинг хочет расширить ассортимент, а производство – сократить, чтобы снизить удельные затраты.

Возникают склоки и споры.

Уследить за связностью стратегии невероятно сложно. Свежеутвержденная стратегия стремительно обрастает новыми проблемами, задачами, авралами словно днище корабля – ракушками.

И вот проходит пара месяцев, и никто уже и не помнит, о чем там говорилось.

Следить за связностью стратегии легче постоянно напоминая себе в чьих интересах работает компания и ее стратегия. А это пять групп стейкхолдеров:

• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество

Каждое мало-мальски стратегическое решение или проект должны отвечать интересам как минимум одной из групп.

Но и этого недостаточно. Важно, что никакое решение не должно ущемлять интересы никакой из групп. Например:

• Если компания слишком много инвестирует в разработку продуктов, не следя за отдачей, она удовлетворяет интересы клиентов, но ущемляет – акционеров.
• Если она слишком экономит на инновациях, она действует в интересах акционеров, забыв о клиентах.
• Если компания слишком режет издержки, акционеры счастливы, а сотрудники и клиенты – нет.

Если между интересами групп стейкхолдеров возникает конфликт, самое время достать стратегию, сдуть с нее пыль и вспомнить, какие приоритеты там расставлены.

Такой конфликт – признак несвязности стратегии, и он должен быть разрешен при участии самого высшего руководства компании.

Субботнее, короткое.

Говорить, что бизнес – это организованная деятельность по получению прибыли, все равно, что говорить, будто работа – это организованная деятельность по получению зарплаты.

ОБДУМАТЬ СВОЕ МЫШЛЕНИЕ

“Thinking about thinking is the most important kind of thinking” «Думать о том, правильно ли мы думаем – самый важный вид думания.» Category Pirates

Нам, работникам умственного труда, приходится много думать. Но «много думать» и «думать качественно» – не одно и то же. Если наш мыслительный инструмент затупился или поломался, объем размышлений только ухудшает ситуацию.

Тогда мы думаем много, неправильно, и не в ту сторону. Это как мчаться на ракете с ошибочным курсом.

Каждый год, в новогодние праздники, когда мир встает на паузу, я использую передышку чтобы «заточить свою мыслительную пилу».

Это важнее планов на год. Реализовывать амбициозные планы с тупой пилой в руках опаснее, чем жить без плана, но с ясным мышлением.

Я задаюсь четырьмя вопросами:

1. Ту ли проблему я решаю своей работой? Слишком часто мы пытаемся решать только «я-проблему». Примеры «я-проблемы»: заработать, получить прибыль, разбогатеть. Но жизнь – это обмен. Сначала мы отдаем, затем получаем, именно в этом порядке. И «прибыль», денежная и символическая, растет, если мы отдаем больше. Мы должны решать проблемы этого мира – наших клиентов, партнеров, пациентов, студентов и т.д. И тогда мир с нами щедро расплатится.
2. Правильны ли мои цели? Это могут быть «я-цели» – стать богатым и успешным, заработать X миллионов, и т.д. Но, как говорил Друкер, цель больницы – здоровый пациент, цель бизнеса – счастливый клиент. Богатство – лишь справедливая плата за хорошо проделанную работу.
3. Те ли инструменты я использую? Возможно, если я решаю «я-проблему» и стремлюсь к «я-цели», я применяю не те методы.
4. Каковы мои промежуточные индикаторы успеха? Возможно, я отслеживаю траекторию своего движения по ложным метрикам.

Каждый год поиск ответов на эти вопросы помогает мне настроить свою мыслительную оптику на нужные фокусы.

Под новый год я получил письмо, которое подтвердило, что в целом пока моя пила заточена правильно:

«Огромное вам спасибо за книгу «Красная и желтая стратегия». Мы читали ее в рамках закрытого сообщества … Все участники встречи отметили практическую применимость на 10 из 10, порекомендую для чтения – 10 из 10. Огромное спасибо за такой глубокий труд и успехов вам в вашей реализации.»

Напомню, что книгу можно купить здесь, здесь, здесь и здесь.

С наступающим вас Новым годом! Желаю вам в новом году мира, спокойствия, успехов и правильных мыслей!

Искренне ваш,
Святослав Бирюлин

Субботнее, короткое

Во многих случаях наши новогодние обещания самим себе – это советы наших родителей, с которыми мы так яростно боролись когда нам было 18.

ЧТО ТАКОЕ «БИЗНЕС» И КАК БЫСТРО УЛУЧШИТЬ ЕГО СОСТОЯНИЕ

Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?

Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?

Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли».

Отвечу цитатой из Друкера:

«Прибыль для компании – как кислород для человека. Если его недостаточно, вы вне игры. Но если вы думаете, что жить – это только дышать, вы явно что-то упускаете».

Бизнес – это организованная деятельность по удовлетворению потребностей шести групп стейкхолдеров:

– Клиенты
– Сотрудники
– Акционеры
– Партнеры
– Общество
– Регулятор

Клиенты в списке стоят особняком. Если нет их, не будет и всех остальных.

Доказать это легко. Пока все группы довольны, бизнес процветает. Если хоть одна разочарованно отвернется от компании, бизнес долго не протянет.

Но 99% бизнесов заботятся только об интересах одной группы: акционеров. Ведь наши основные метрики – выручка, прибыль, капитализация.

Ситуация изменится к лучшему если вы начнете ставить следующие вопросы и находить на них ответы:

– Кто типичные представители каждой из групп?
– В чем их потребности?
– Какие ценности и выгоды создает ваш бизнес для каждой группы?
– Чем вы измеряете удовлетворенность каждой группы?
– Кто в вашей компании персонально отвечает за удовлетворенность каждой группы?

Найти ответы непросто. Но находите и обновляйте их регулярно – и дела пойдут в гору.

В 2024 году я продолжу развивать тему стратегического мышления. Не забудьте подписаться.

Субботнее, короткое.

Опытные менеджеры предложат вам счеты.

Это надежное, проверенное временем решение. Оно хорошо работало в прошлом.

Чтобы изобрести компьютер, вам нужны неопытные новички.