МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ – ЭТО НЕ (ТОЛЬКО) СМОТРЕТЬ В БУДУЩЕЕ

Стратегия – не самоцель, это инструмент. Он нужен для того, как минимум удерживать компанию на плаву, как максимум – развивать.

Что нужно, чтобы компания оставалась успешной? Чтобы ее продукты были востребованы.

Что нужно, чтобы продукты были востребованы? Чтобы они отвечали потребностям клиентов. Неважно как хорошо компания работает с издержками и какая у нее корпоративная культура если ее продукты никому не нужны.

Таким образом, стратегия – это про сохранение фокуса на потребностях клиентов.

А это, в свою очередь, означает, что любое крупное бизнес-решение должно сообразовываться с нуждами потребителей. Для меня это и есть стратегическое мышление.

Мы обсуждаем строительство нового завода – как от этого выиграют потребители?

Мы рассматриваем возможность цифровой трансформации – какую выгоду получат от этого наши клиенты?

Мы улучшаем корпоративную культуру – как наши покупатели выиграют от этого?

Мыслить стратегически – это не проницать силой мысли пространство и время. Это замечать изменения во внешней среде и использовать их для создания новых клиентских ценностей.

Я называю это «стратегической триадой» – внешние изменения, потребности клиентов, внутренние изменения.

Например, директор компании узнает, что на рынке появилось IT-решение, позволяющее существенно снизить срок поставки товара (внешнее изменение). Нужно ли ему немедленно применять это решение?

Да, если это понравится покупателям (потребности клиентов). И дальше он организует внедрение этого решения (внутренние изменения) в повседневную практику своего бизнеса.

И если он или она делает так постоянно, продукция ее (его) компании продолжает быть актуальной для потребителей, и компания как минимум крепко стоит на ногах, и как максимум – растет.

АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ

В кризисные времена компании инстинктивно сокращают затраты на маркетинг и развитие персонала. С персоналом история отдельная (на мой взгляд, обученные сотрудники лучше помогут в кризис, чем необученные, но об этом в другой раз). А вот расходы на маркетинг я бы повышал. Только не на тот маркетинг, как его понимают в русскоговорящих странах.

В кризис внимание руководства притягивается к продажам. Оно и понятно – каждая сделка становится на вес золота💲. В ту же сторону направились и мои мысли в далеком 2008 году, который сегодня и кризисным-то назвать язык не поворачивается. Но для меня это были тяжелые времена – я впервые переживал спад в директорском кресле.

Глядя на беспомощные потуги моего отдела продаж выжать из клиентов рубль-другой, я решил взять ситуацию в свои руки. Сегодня можно только восхищаться моей самонадеянностью, потому что опыта в продажах у меня было примерно ноль. Но я решил, что я справлюсь лучше, поцеловал жену и сына, сел в самолет🛫 и отправился в турне.

И я добился результата, но вовсе не такого, на какой рассчитывал. Больших, жирных сделок я из этих поездок не привез. Зато я узнал в деталях чем живут мои клиенты в больших и малых городах бывшего СССР, как они думают, что их волнует, какие мифы укоренились в их головах.

Я узнал точно какие из наших, казавшихся такими удачными, антикризисных инициатив нужно немедленно выкинуть на помойку. И наоборот, я привез из своего круиза несколько идей, которые, смею утверждать, помогли компании выжить, а уже в 2009-м начать расти⬆️.

Когда уже потом я вел консалтинговые проекты, я всегда настаивал, чтобы мои клиенты перед началом как можно ближе познакомились со своими. Чтобы топ-менеджеры обязательно нашли живых клиентов, будь то B2C или B2B-рынок, и пообщались с ними. Узнали, они работают. Какие мифы и факты формируют их картину мира. Как они принимают решения, что любят, чего боятся.

В моем понимании это и есть маркетинг – а не реклама в заблокированных и законных каналах, не продвижение сайта, не раздача скидок и акций. Аббревиатура KYC, Know Your Customer, в оригинале относится к процедуре комплаенса. Мол, знай всю подноготную клиента прежде, чем подписывать с ним контракт. Но я употребляю его в другом смысле – знай все о том, чем он живет.

В любые кризисные времена кто-то не только выживает, но и растет. Оставив за скобками административный ресурс и прочие нерыночные методы конкурентной борьбы, я уверен, что это тот, кто может предложить потребителям в кризис то, что им именно в этот момент и нужно. А для этого нужно их знать.

Затраты на такой маркетинг невелики. Важно, чтобы все лица, принимающие важные решения в компании (включая финансистов и HR-директоров) регулярно общались с живым клиентом в естественной среде его обитания. На его заводе. В его магазине. На его ферме. Из опыта знаю, что это перепрошивает мозги лучше и быстрее, чем любой тренинг.

Клиентоориентированность для большинства компаний – миф, за которым кроются скидки и готовность выполнять любой каприз клиента за счет прибыли компании. На мой взгляд, это неверное понимание. Клиентоориентированность – это умение видеть клиента, понимать его, слушать и слышать. И подстраивать свой продукт и сопутствующие сервисы под его нужды.

Вчера, в четверг, я выступил для Клуба менторов по их приглашению. Это сообщество основателей бизнесов, инвесторов и топ-менеджеров из разных индустрий, которые объединены идеей передачи опыта между предпринимателями. В их числе президент hh.ru, фаундеры Dendy, Otus, TProger и др. Увидел несколько хорошо знакомых лиц:)

Рассказал о понятии стратегии в современном мире, о том, как мыслить и действовать стратегически вместо стратегического планирования. Актуальная тема для членов Клуба, ведь составление стратегии бизнеса - один из главных запросов, с которым фаундер приходит к ментору.

У ментора накоплен богатый и разнообразный профессиональный опыт успеха и поражений. И есть потребность им делиться. У менти (фаундера и его команды) есть потребность развивать свой бизнес, не наступая на "грабли". Ментор - это партнер, который посмотрит на бизнес со стороны и укажет слабые места и точки роста. И не только подскажет, как и куда идти, а пойдет рядом, наблюдая и корректируя действия.

Клуб менторов еженедельно организует онлайн-разборы проектов для знакомства предпринимателей с форматом менторинга. За 30 минут эксперты оценят ваш кейс и дадут варианты решения ваших бизнес-задач. Это бесплатно, но нужно забронировать место по заявке на сайте

Узнать больше о том, как менторинг помогает развитию бизнеса, можно в телеграм-канале Менторы бизнеса.

РОМАНЫ ВМЕСТО БИЗНЕС-КНИГ

Был когда-то старый армейский анекдот.

Замполит отругал радистов за то, что те ушли на обед, не убрав рабочее место. Потом в курилке один из них говорит другому: «Вот хорошо замполиту! Рот закрыл – рабочее место убрано!».

То же самое можно сказать о лидере организации.

Конечно, директор не должен быть неучем в маркетинге, финансах, логистике, и т.д. Но главная его сила не в этом. Он – дирижер. Сам он (она) не играет ни на одном инструменте, но без него оркестр это просто случайно севшие рядом музыканты.

Львиную долю времени руководитель проводит в общении. С подчиненными, с коллегами, с партнерами. Со своими руководителями, если они у него есть. И искусство общения – его главный «скилл». Вот только системно ему мало кто обучается, и ему мало где учат.

Социальная и общая психологии не входят в число обязательных предметов в большинстве бизнес-школ. А зря. Я увлекся ими много лет назад, и это мне очень помогло. Потому что главный секрет общения, вопреки расхожему мнению, не в том, чтобы влиять на собеседника, а в том, чтобы ее или его понимать.

Понимать мотивы, которые ими руководят. Причины их действий или бездействия. «Читать» их реакции на те или иные события. Видеть глубже, чем лежит на поверхности.

Можно купить книги по социальной психологии, такие, как «Искусство ясно мыслить» Добелли, «Наука мудрости» Росса и Гиловича, «Психология влияния» Чалдини. Погрузиться в премудрости индивидуальной психологии. Но есть и другой способ.

Если вы любите читать художественную литературу или смотреть фильмы (и если это не сериалы для разжижения мозгов, а серьезные работы), рекомендую делать попытки погрузиться в психологию героев. Почему они поступили именно так, а не иначе? Что их мотивировало? Какие у них страхи и предубеждения? Что они чувствовали? Чего хотели? К чему стремились?

Если делать это в компании, то это может еще и стать интересным развлечением. Проделывая это регулярно, вы можете «накачать» свою мыслительную «мышцу» и развить привычку реконструировать по поступкам мысли и мотивы собеседников. Этот навык пригодится и для переговоров, и для любых коммуникаций.

А для руководителя коммуникация – это основная работа. Рот закрыл – рабочее место убрано.

ПЯТЬ ГЛАВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ

Стратегия – это ответы на 22 вопроса, которые я подробно описал в своей последней книге «Красная и желтая стратегии».

Но полный цикл разработки стратегии под силу только организациям с развитой культурой долгосрочного планирования. И вообще с развитой культурой – общения, планирования задач (а не только бюджетов и показателей), клиентского маркетинга.

Но для многих компаний такая многоходовая комбинация – слишком сложное упражнение для первого раза. И потому я разработал простую схему, которую может самостоятельно пройти любая компания, даже малое предприятие или стартап.

Эта схема не даст вам полноценную стратегию, в ней много для этого не хватает. Но она поможет договориться о приоритетах и выработать общее понимание направления развития.

Вам нужно ответить на 5 вопросов:

1. Ваши ключевые рынки и клиенты. На каких рынках (географических и отраслевых) вы будете фокусироваться? Кто будет вашими клиентами (если вы работаете с юридическими лицами, перечислите ЛПРов и их должности)?
2. Какие их потребности вы планируете закрывать? Напоминаю, что «низкая цена» или «высокое качество» потребностями не являются. Подробности – в книге.
3. Какие ценности вы планируете для них создавать, чтобы привлекать их и удерживать их от перехода к конкурентам?
4. Какие активы вам для этого необходимо создать или нарастить? Под активами понимаются как материальные активы (заводы, автопарк, склады, запасы и т.д.), так и нематериальные (софт, сила бренда, репутация). К нематериальным активам также необходимо отнести такие аспекты работы, как компетенции, лояльность сотрудников, культуру, и т.д.
5. Какие процессы в этой связи вам нужно создавать или существенно развивать? Речь может идти, к примеру, о логистике, развитии программного обеспечения, финансовом планировании, продвижении, и т.д.

Важно не просто ответить на эти 5 вопросов, а обеспечить логическую взаимосвязь между ними. Если вы выбрали группу клиентов в качестве ключевых, именно их потребности вам нужно изучать, именно для них создавать ценности. А активы и процессы, которые вы внесете в список приоритетных, должны способствовать созданию именно этих клиентских ценностей.

Если у вас будут вопросы по поиску ответов на эти вопросы, пишите мне: @BiryulinSvyatoslav.

Я разработал шаблоны в формате карт Miro для поиска ответов на эти вопросы. Вы можете воспользоваться ими (для получения информации об условиях пишите мне), или проделать эту работу своими силами.

ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТОВ И КЛИЕНТСКИЕ ЦЕННОСТИ КАК ОСНОВА БИЗНЕСА

В 1997 году я переехал из Петербурга в Москву, но часто ездил на малую родину поездом. Билеты можно было тогда купить только на Ленинградском вокзале, где я вынужден был стоять в длинной очереди.

Затем в Москве, возле станций метро, появились киоски, где можно было купить железнодорожный билет. Моему счастью не было предела – покупка теперь занимала не более часа. И киоски были успешным бизнесом.

Но затем появился интернет, и киоски тоже ушли в прошлое. Стали ли они работать хуже? Нет. Но мою потребность – купить билет – теперь можно было удовлетворить еще проще и быстрее. Онлайн-сервисы предложили мне большую ценность за ту же стоимость.

У бизнеса есть единственный источник дохода – удовлетворение потребности клиента путем создания для него ценности. Если эта ценность в глазах потребителей превосходит ценности, предлагаемые конкурентами, у бизнеса есть шансы на успех.

Вокруг этой формулы строится любая организация, работающая на конкурентном рынке. Но часто ли мы оперируем этими понятиями в повседневной работе? Увы, почти никогда.

Мы пользуемся другими терминами, забывая, что их можно (и даже нужно) выразить через понятия потребности и ценности.

Прибыль – это «премия» компании от клиента за создание ценности для него

Рынок – это совокупность потребителей, объединенных общими потребностями

Конкуренты – это компании, предлагающие нашим клиентам ценности, схожие с нашими

Активы – это ресурсы, необходимые для создания клиентских ценностей

Конкурентное преимущество – это способность создавать больше ценностей для клиента, чем конкуренты

Потребности клиента и клиентские ценности – это основа, вокруг которой, как Земля вокруг Солнца, вращается любой бизнес. И почти любые бизнес-проблемы нужно начинать обсуждать именно с них.

Падает прибыль? Падают продажи? Возможно, потребности клиента изменились, и нужно создавать для него иные ценности.
Компании нужна новая стратегия, развитие? Значит, нужны новые клиенты. Какие потребности есть у потенциальных клиентов и какими ценностями мы могли бы их закрыть?
На рынке все снижают цены? Как можно предложить клиенту больше ценности, чтобы не потерять в маржинальности?

Мой опыт показывает, что чем чаще потребности клиентов и клиентские ценности мелькают в лексиконе первых лиц компании, тем лучше у нее идут дела.

ЭФФЕКТ РЫБЫ В ВОДЕ

Две молодые рыбы плывут по озеру, а навстречу им старая рыба.
– Доброе утро, ребята, – говорит она, – Как вода?
Те молча плывут дальше еще некоторое время, а потом одна молодая рыба спрашивает другую:
– А что это такое – вода?

Мы все живем и работаем в какой-либо среде. В случае с бизнесом под средой понимается наш рынок, наша отрасль. Мы чувствуем себя в ней как рыба в воде, и это одновременно и хорошо, и плохо.

Хорошо потому, что мы можем принимать много решений интуитивно, и они работают – масса накопленной нами информации позволяет нам реже ошибаться.

Плохо потому, что мы начинаем верить, что наша «вода» это и есть весь мир, и что мы этот мир хорошо знаем.

Когда рыба узнает о том, что такое вода? Когда ее из нее вытаскивают – чайки или рыбаки. Только вот это запоздалое знание уже не приносит рыбе особой пользы.

В бизнесе мы узнаем что такое «вода» когда нас выуживают из нашего рынка конкуренты, новые бизнес-модели, прорывные технологии.

Чтобы избежать этого, полезно задаваться следующими вопросами:

1. Что может «убить» наш бизнес? Что может сделать его ненужным? Какие бы фантастические идеи нам ни приходили в голову, их вероятность не такая уж низкая, как может показаться.
2. Какие потребности наших клиентов не удовлетворены существующими решениями (в том числе нашим) на 100%? Если клиенты не очень счастливы от какого-либо существующего решения, рано или поздно на рынке появится лучшая альтернатива.
3. Какие еще варианты закрытия потребностей клиентов могут существовать, хотя бы теории?

Если спрашивать себя об этом достаточно регулярно, держать уши и глаза широко открытыми, шансы на то, чтобы оказаться внезапно выуженными из воды снижаются.

МОЙ КУРС О СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЫШЛЕНИИ

Когда в 2016 году я ушел из найма и занялся стратегическим консалтингом, я видел бизнес-стратегию как набор инструментов для решения конкретной задачи. Но чем больше я погружался в материал, чем больше сессий я провел и проектов сделал, тем больше инструментальная оболочка стратегии теряла для меня свое сакральное, самостоятельно значение, превращаясь просто в набор таблиц.

Действия – это продолжение мыслей, а инструменты – их орудие, не более того. А стратегическое мышление – это универсальный инструмент, применимый далеко не только в бизнесе.

И потому когда мои друзья из проекта “Унивёрs” предложили мне создать авторскую программу на тему стратегического мышления, я с удовольствием согласился и включился в работу по подготовке. Старт намечен на июль.

Это не курс по стратегии бизнеса, это обобщение моего опыта размышлений и исследований мышления вообще и стратегического мышления в частности, который можно применять и в жизни, и в бизнесе. Из опыта я знаю, что развивающийся, успешный бизнесмен — это не столько человек, освоивший больше бизнес-инструментов, сколько человек, непрестанно развивающийся личностно.

В ходе курса мы поговорим о том, что такое личная стратегия, личная миссия, цели и пути их достижения. Как ставить цели, если будущее непредсказуемо? Как достигать целей, и нужно ли это вообще? Насколько важны для личной стратегии внешние обстоятельства и наше видение их будущих изменений? Должны ли мы опираться только на внутренние ощущения во время ее разработки?

Мы обсудим эти вопросы онлайн – так что доступ можно получить из любой точки мира – в форме шести интерактивных мастерских, которые проведу я, и шести групповых мастер-майндов, которые будут модерировать соответствующие специалисты.

Если вы заинтересованы в участии, заполните, пожалуйста небольшую анкету: https://forms.gle/ZB9cECCVHWPY7Mge8. 

А через пару недель (точную дату сообщу) мы с «Унивёрs» проведем открытый вебинар на тему тренинга, где расскажем детали более подробно. Приглашение будет направлено заполнившим анкеты.

Жду вас с нетерпением на вебинаре и на программе.

ДВЕ ИСТОРИИ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЫШЛЕНИИ
___

Некий духовный учитель читал проповеди в храме, собиравшие много слушателей. Но помимо последователей, на проповеди приходила кошка, своим громким мяуканьем отвлекавшая собравшихся.

Учитель нанял слугу чтобы тот связывал кошку на время проповеди и уносил в отдельную комнату.

Потом кошка умерла, но слуга не хотел потерять работу. Он нашел другую кошку и начал связывать ее. Потом умер слуга, и духовный учитель нанял нового.

Потом умер учитель, но традиция связывать кошку на проповедях его учеников прижилась.

И до сих пор ученые тщатся разгадать связь между этим учением и ритуалом связывания кошки.
___

Однажды ученые привезли дикаря из джунглей Амазонки в Гонконг, чтобы познакомить его с высочайшими достижениями науки и технологии. Дикарь провел несколько дней в мегаполисе. Его возили по фабрикам, показывали новейшие разработки в области электроники и иных технологий.

Он больше отмаливался, и в конце поездки, перед тем, как посадить его на самолет обратно в джунгли, один из ученых спросил мужчину что ему понравилось больше всего.

– Тележка для перевозки бананов, – не задумываясь ответил тот.
– Тележка для бананов? Какая тележка?? Где вы ее видели???

Оказалось, что в один из дней житель Амазонии случайно заметил на улице тележку с бананами. Поскольку VR-очки, искусственный интеллект и космические ракеты были бесконечно далеки от его повседневной жизни, он не придал им большого значения. А вот возможность возить бананы на тележке, а не таскать их на спине, как он делал дома, очень его впечатлила.

–––

1. Мы часто принимаем за объективную реальность то, к чему мы просто привыкли.
2. Мы видим только то, к чему готовы.

Непрерывное обучение, развитие, насмотренность, изучение другого опыта растягивает границы нашего опыта, способности оценивать действительность и воспринимать новое. Мыслить стратегически – значит, постоянно учиться.

ИСКУССТВО МЫСЛИТЬ

Для того, чтобы стать врачом, нужно учиться много лет. Хирурга не подпустят к пациенту, пока он не получит диплом и не пройдет практику.

Для того, чтобы строить здания, писать компьютерные программы или выращивать цветы нужно учиться.

И только мышление, как мы полагаем, дано нам от рождения. И мыслить мы, как правило, осознанно не учимся.

Я впервые задумался о качестве своего мышления когда прочел про когнитивные искажения. Сначала я узнал в них некоторых своих знакомых и снисходительно улыбнулся.

Тогда я еще не знал, что сам стал жертвой когнитивного искажения под названием “наивный реализм”. Мы думаем, что мы-то мыслим ясно, а остальные просто не удосужились поразмыслить как следует. Что мы четко видим мир во всей его сложности, а остальные заблуждаются.

Представьте себе Петра. Петр – востребованный фотограф, получающий 500 долларов за съемочный день. Петра волнуют проблемы окружающей среды, и когда ему звонит университетский приятель и предлагает в ближайший выходной поработать волонтером – смастерить скворечник, – Петр с радостью соглашается.

Он думает, что принесет своим трудом много пользы.

На самом деле – нет.

Куда больше пользы бы он принес, если бы поработал фотографом лишний день и заработал бы 500 долларов. За 300 из них он нанял бы профессионального столяра, который смастерил бы скворечник за него.

1. Он поддержал бы материально столяра, который зарабатывает значительно меньше.
2. Столяр бы сделал скворечник гораздо лучше, чем Петр, и птицам в нем было бы уютнее.
3. Оставшиеся 200 долларов Петр мог бы пожертвовать в какой-нибудь фонд дикой природы.

Совокупная польза от такого решения была бы куда выше. Но Петр, скорее всего, потащился бы мастерить скворечник. Экономисты называют это volunteer's folly, “причуда волонтера.”

Представьте, что вы играете в казино и ставите только на красное и черное. По странной причуде судьбы вам 50 раз подряд выпало красное. Повышает ли это вероятность того, что при следующем броске выпадет черное?

На самом деле нет – вероятность будущих событий не зависит от прошлого.

Наш мозг подвержен воздействию множества эвристик и искажений. Даже решая простые задачи мы часто делаем логические ошибки. Что уж говорить о стратегии?

Я давно размышляю о стратегическом мышлении, и пишу об этом. Поэтому когда мои друзья из проекта “Унивёрs” предложили мне создать онлайн-курс на эту тему, я согласился с огромным удовольствием.

Я уже публиковал ссылку на анкету – все желающие могут ее заполнить и посетить бесплатный ознакомительный вебинар, который состоится в среду, 12 июля, в 18:00 по московскому времени.

Мы поговорим о том, что такое “стратегия”, применима ли она только в бизнесе или и в жизни тоже, а если применима то как.

“Поговорим” – ключевое слово, так как это будет не лекция, а диалог, поэтому приглашаю всех желающих.

Сам курс стартует 31 июля.

На всякий случай еще раз ссылка на анкету: https://forms.gle/ZB9cECCVHWPY7Mge8

Вы все еще можете заполнить ее, и тогда получите приглашение и ссылку на вебинар. До встречи 12 июля!

НУЖНЫ ЛИ ВАМ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ?

Сомнения – привилегия разума.

Жизнь настолько сложна, что мы не можем вникать в каждый ее аспект, и часто следуем придуманным не нами правилам – традициям, обычаям, практикам, – не задумываясь. Это помогает сэкономить время и силы.

Но некоторые идеи можно и нужно ставить под сомнение. Например, нужны ли нам стратегические цели?

По американской статистике, лишь 2% директоров уверены, что достигнут 80-100% своих стратегических целей. 90% бизнесов не достигает целей, а 80% испытывают трудности с их отслеживанием.

Нужно ли нам такое оружие, что все время дает осечку? Да, но его нужно правильно использовать.

Почему так трудно поставить достижимые цели?

Любой бизнес – это сложная система процессов, иерархий, ценностей, отношений. При этом эта система вписана в целый ряд более сложных систем.

Это микросистемы – рынок, отрасль, город, культура, экономика. Это макросистемы – технологии, климат, политика, глобальные цепочки поставок, макроэкономика.

Все эти системы находятся в таких сложных взаимоотношениях, что просчитать возможные сценарии их развития не под силу самому мощному компьютеру.

Например, известно, что потепление климата снижает мужскую фертильность. Чем теплее на планете, тем труднее мужчинам завести детей. А еще глобальное потепление негативно отражается на сексуальном влечении обоих полов. Это отразится на десятках отраслей прямо, и на сотнях – косвенно.

И если вы думаете, что вас это не коснется, вы ошибаетесь.

Но как может учесть компания по продаже металлопроката из Челябинска это в своей стратегии?

Взаимное влияние

И даже если вообразить на секунду, что вы каким-либо образом сумели проанализировать текущее состояние всех этих систем и предугадать их возможное развитие (что невозможно, но представим), есть две трудности:

1. Внезапный прилет «черных лебедей» смешает все карты, и все пойдет не так, как предсказано.
2. Вы – не независимый наблюдатель. Если ваша компания не киоск с шаурмой на вокзале, вы влияете на ваш рынок не меньше, чем он влияет на вас. А значит, как только вы закончите анализ и перейдете к действиям, вы сами, своими руками измените ту картину, которую вы только что так тщательно анализировали.

Нужны ли нам цели?

В бывших советских странах с их инженерным уклоном в мышлении мы слишком высоко ценим цифры, факты, KPI, SMART, вот это вот все.

Но представьте себе емкость с шарами разных весов и размеров. Емкость катится с горы, спотыкается, переворачивается, крутится, и шары в ней хаотично болтаются. Это – системы, описанные выше. Вы бросаете туда еще один шар – вашу компанию. Предугадайте точно местоположение шара через пять лет.

Утопия? Но так выглядит стратегическое целеполагание во многих компаниях.

Но это не значит, что цели нам не нужны:

1. Они определяют общее направление развития и помогают расставить приоритеты.
2. Они мотивируют людей на свершения и создание чего-то нового, на нестандартное мышление.

Просто относиться к тому, что цели не достигнуты, нужно философски.

Но бывает же что компания достигает поставленных целей? Да, конечно. Сломанные часы тоже дважды в сутки показывают правильное время.

«РЕЗУЛЬТАТ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССА»

Вы точно слышали эту фразу много раз, а, возможно, и сами ее повторяли. В наш бизнес-жаргон вошли слова «результатник» и «процессник» – так мы порой делим людей на эффективных и так себе.

Все, что мы делаем в жизни и в бизнесе мы делаем ради результата. Процесс – лишь необходимое зло. Затраты и трудозатраты. Сопутствующий ущерб. Результат – единственное что считается.

Так и я думал еще сравнительно недавно.

А потом передумал.

Теперь я считаю и в жизненной стратегии, и в бизнесе процесс важнее результата, как бы ни парадоксально это ни звучало.

Жизнь – это непрерывный процесс, неразделяемый на «делаю ради будущего», «делаю ради настоящего» и «делаю потому, что интересно».

Бизнес-стратегия – это тоже непрерывный процесс генерации и проверки идей, отбрасывания гипотез, развития и того, что мы по инерции называем «текущей работой».

Стратегия происходит ежедневно.

А результаты – не более чем приборы, по которым мы уточняем курс.

И чем больше я думаю об этом, тем больше я в этом уверен.

Я буду больше писать об этом тут, но для тех, кто желает обсудить эту тему подробно, 31 июля стартует курс «Стратегическое мышление», о котором я уже писал и говорил во время зума на прошлой неделе (кто не успел – посмотрите видеозапись тут: https://youtu.be/D1QssXUA_PU)

Для желающих явки и пароли:

Лендинг курса: https://univers.id/bios-strategic-mind

Аккаунт-менеджер (пишите прямо в ТГ): @universman1

До встречи на курсе!

БИЗНЕС – ЭТО НЕ СЕМЬЯ

Некоторые предприниматели любят повторять, что отношения между сотрудниками в их компании ближе к семейным.

«Мы все – одна семья», говорят они подчиненным.

Я считаю подобную практику вредной.

И не только потому, что отношения внутри компании не имеют ничего общего с семейными. Вы можете уволить своих родственников? Даже если иногда очень хочется – никак.

А сотрудника – можете.

«Что же это за семья?», подумают оставшиеся, глядя на уволенного, понуро собирающего вещи, «Из семьи не увольняют».

Но это не главное. Главное, что семья и бизнес имеют разные цели и смыслы. Цель существования семьи – выживание (программа минимум) и процветание, во всех возможных смыслах, ее членов.

Цель существования бизнеса – удовлетворение потребностей клиентов с выгодой для себя.

Ценностные ориентиры семьи находятся внутри нее. У бизнеса – снаружи.

Здоровая семья стремится к сохранению себя и ключевые решения принимает в интересах ее членов. Здоровый бизнес стремится к сохранению и приумножению клиентов, а интересами членов может, а порой и должен пренебрегать.

Если бизнес похож на семью, более всего его сотрудники дорожат отношениями друг с другом.

И хотя здоровые отношения в коллективе, несомненно, способствуют успеху, я бы хотел чтобы мои сотрудники больше думали об отношениях с клиентами.

ЛЮДИ – КУБИКИ

Много лет назад один из моих подчиненных сказал: «Бывают люди-шарики, а бывают люди-кубики. Человека-шарика пнешь, и он катится доооолго и сам по себе. А человека-кубика пнешь, он перевалится через пару граней и снова замрет. Надо идти пинать снова».

Тогда я еще был молод и неопытен, и потому мне эта метафора очень понравилась.

Слово «пинать» (“провинутые” менеджеры используют англицизм “пушить”) в русскоязычной бизнес-практике явно входит в десятку самых популярных и распространенных.

«Так-то он хороший сотрудник, сообразительный», жалуется один менеджер другому за кружкой пива, «но его нужно постоянно пинать».

С точки зрения большинства управленцев «пинание» это пятая функция менеджмента, после планирования, организации, мотивации, и контроля.

А для многих она заменяет мотивацию.

Только через несколько лет практики я задумался о том, что если мне приходится пинать сотрудника, то он, вероятно, не на своем месте.

И лишь еще много лет спустя до меня дошло, что если мне приходится пинать подчиненных, то я сам не на своем месте.

ЕСТЬ ЛОЖЬ, ЕСТЬ НАГЛАЯ ЛОЖЬ, А ЕСТЬ АНАЛИТИКА
Или как не надо принимать стратегические решения

Я работаю в советах директоров с 2012 года, и члены всех СД любят принимать стратегические решения только на основании «цифр» или «точных данных», что бы под этим ни подразумевалось.

С учетом того, что стратегия – это всегда про будущее, а про него «фактов» не существует, это выглядит немного забавно. Но дело даже не в этом.

На днях в Wall Street Journal вышла статья о том, что американцы разлюбили принимать пищу в ресторанах быстрого питания. То есть они покупают и заказывают не меньше, чем раньше, но лишь 10% из них едят в зале. Остальные заказывают с доставкой или берут навынос.

Кривая посещаемости залов уныло смотрит вниз.

Можно ли предложить сетям принять важное решение о сокращении площадей ресторанов? Зачем им залы, если посетители их не любят?

Так выглядело бы стратегическое решение, принятое «на основе цифр, данных и трендов», и было бы оно, скорее всего, ошибочным.

Почему люди перестали питаться в залах фаст-фуда? Потому, что это некий социокультурный тренд, или просто залы этих ресторанов устарели?

В статье WSJ приводятся данные о том, что второе, судя по всему, вернее. Посетителям просто не нравятся интерьеры, созданные еще в 90-х.

Важно понимать, что причина, а что – следствие.

Ели руководство компании принимает стратегические решения глядя лишь на тренды, цифры и «факты», не вникая в их суть, оно может упустить огромный пласт важнейшей информации.

Между тем я такое видел не раз. Продажи продукта А падают – давайте выведем его из ассортимента. А что если мы просто плохо продаем, или продукт требует доработки?

Канал сбыта Б работает все хуже – давайте от него откажемся. А что если мы просто не работаем с ним как следует?

Цифры, кривые графиков, тренды – лишь следствие. Чтобы принимать верные стратегические решения, нужно всегда докапываться до причины.

ПОЧЕМУ ПРИБЫЛЬ – СОМНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ?

На эту тему сломано много копий. Постоянные читатели знают мою позицию на этот счет, но здесь я хотел бы привести еще один аргумент.

Представьте, что вы хотите купить авиабилет, предмет одежды, автомобиль, квартиру – что угодно.

К вашим услугам будут удобные сайты и мобильные приложения, предупредительные консультанты, удобные сервисы. Вы можете получать удовольствие от процесса покупки, но ровно до тех пор, пока деньги движутся от вас к продавцу.

Все, однако, изменится как только вы попытаетесь развернуть движение денег в обратном направлении, например, вернуть товар, отремонтировать по гарантии, устранить недостатки, получить компенсацию.

Вежливость персонала и удобство коммуникаций с продавцом словно бы испаряются. И это не случайно.

Согласно теории социального обмена, Выгода (Прибыль) = Ценность – Затраты.

Созданная для потребителя ценность минус затраты на ее создание определяют финансовый результат бизнеса.

Если руководство компании не удовлетворено полученной прибылью, у него есть два пути – повысить ценность либо снизить издержки.

Первый путь сложен и тернист. Руководству необходимо начать действовать на неизведанной территории – исследовать потребителей, экспериментировать и ошибаться.

Сокращение затрат же куда легче. Все издержки находятся внутри организации, и ими проще управлять.

Так что нет ничего удивительного в том, что руководство организации чаще идет по пути урезания затрат, в первую очередь на то, что не генерирует прибыль. Например, на сервис, гарантийное обслуживание, возврат, работу с жалобами и рекламациями.

Провозглашение прибыли высшим смыслом и целью ситуацию лишь усугубляет. Организация переключается с создания ценности – подлинного смысла ее существования, – на сжатие затрат.

Нужно учесть, что прибыль всегда относится к конкретному периоду времени – квартальная прибыль, годовая, и так далее.

Отношение же клиентов с компанией не укладываются в календарные рамки. Урезав бюджет на сервис, мы можем повысить краткосрочную прибыль (например, за 2023 год).

Но наши отношения с клиентами не подчиняются календарю. Подорвав их доверие к нам в этом квартале, мы не восстановим его в следующем.

Таким образом, прибыль – не смысл существования организации, а результат ее деятельности. Смысл же, как говорили Питер Друкер и Теодор Левитт, в том, чтобы создать и удержать потребителя.

К предыдущему посту еще можно добавить, что снижение затрат имеет ограниченный потенциал. Рано или поздно дальнейшее снижение издержек становится невозможным без критических потерь. А вот максимизация потребительской ценности порога развития не имеет.

СТРАТЕГИЯ И СИНЕРГИЯ
Как они связаны?

Руководство некой компании в стремлении охватить все клиентские сегменты создало сервис для премиальных потребителей.

Сервис этот работал хорошо, приносил доход, но не создавал синергию с другими сервисами, ни на уровне клиентов, ни на уровне процессов. В сущности, это был отдельный бизнес внутри бизнеса – небольшой, но самодостаточный.

На этом основании приглашенная консалтинговая фирма порекомендовала компании закрыть или продать премиальный бизнес чтобы “сосредоточиться на основных направлениях”.

“Правильное” это было решение или “неправильное” – судить об этом невозможно. Но сам ход рассуждений вызывает у меня вопросы.

Главный критерий успеха любого бизнеса – способность создавать ценность для потребителей, обращая ее в доход.

Если бы премиальный бизнес оказался на это неспособен, его стоило бы закрыть.

Если бы премиальное направление деятельности оттягивало на себя ресурсы, ухудшая способность других направлений создавать ценность для клиентов, это тоже могло послужить основанием для продажи. Даже если эти ресурсы – это только время и внимание самого высшего руководства.

Если бы продажа премиального направления позволила бы получить дефицитные денежные средства, которые было бы можно инвестировать в очень перспективные виды деятельности, страдающие от их нехватки, я бы всерьез это обдумал.

Но само по себе отсутствие синергии – не повод для закрытия прибыльного направления.

ВЫ РЫБА ИЛИ ИХТИОЛОГ?

Кто больше знает о жизни в пруду – рыба, которая там плавает, или ихтиолог, изучающий жизнь в пруду с берега?

По массе информации рыба лидирует с большим отрывом. Но не по качеству.

Если бы мне пришлось принимать стратегические решения относительно пруда, я бы обратился за информацией к ихтиологу.

Годы работы на рынке или в отрасли внушают нам ложное чувство уверенности в том, что мы хорошо знаем потребности тамошних клиентов.

А вот и нет.

Это пример «рыбьего» знания.

Отраслевые эксперты, сложив руки на животе, любят рассуждать о потребителях и их ожиданиях. Но их знания по-настоящему экспертны только если опираются на исследования, интервью, фокус-группы, опросы и глубокое погружение в потребительский опыт.

Человек, двадцать лет мывший полы в Шереметьево, не становится пилотом.

Предприниматель, двадцать лет продающий обувь, теплоизоляцию, печенье или услуги стрижки собак не становится автоматически экспертом по потребительскому поведению на своем рынке.

Потому и получается, что порой молодые и дерзкие компании, вооружившись глубокими знаниями ожиданий и проблем клиентов, отправляют рыночных тяжеловесов в учебники истории.

Дело не в технологиях, а в понимании клиентов и их психологических особенностей. Технологии лишь позволяют сделать потребительский опыт проще.

ЧТО ВЫ РАЗВИВАЕТЕ, РАЗРАБАТЫВАЯ СТРАТЕГИЮ?

Принято считать, что стратегия нужна для развития компании. Имея стратегию, вы целенаправленно движетесь к целям.

Но ваша стратегия устареет быстрее, чем будет реализована. Как минимум в нюансах вам придется ее корректировать.

Но ставя перед командой стратегические вопросы и совместно ища на них ответы, вы развиваете свою команду куда больше, чем большинство возможных тренингов и MBA-программ.

Вы развиваете навыки стратегического мышления у сотрудников.

Вы развиваете их способность видеть лес за деревьями.

Вы развиваете сплоченность команды. Хорошая стратегическая дискуссия куда эффективнее в этом смысле чем большинство тренингов командообразования.

Стратегия как процесс не менее важна чем стратегия как результат.