Будущее вашей отрасли
Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?
И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.
С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.
Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.
Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.
На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.
Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?
И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.
С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.
Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.
Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.
На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.
Подлинная Суть Бизнес-Показателей
Пара «потребности клиента – клиентские ценности» это то, на чем держится любой бизнес. Бизнес зарабатывает деньги, выявляя потребности клиентов (customers’ needs) и создавая для них уникальные ценности (customers’ values), за которые клиенты готовы платить. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности – может, не в буквальном, но в высшем смысле.
Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями (а вовсе не объем проданного товара за год)
Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности
Конкурент – компания, предлагающая клиентам более или менее аналогичные клиентские ценности
Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон стал субститутом для бумажных географических карт)
Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке
Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность
Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка
Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.
Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.
Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.
Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность, или «цепочка создания ценности».
Закрытие потребности клиентов при помощи уникальных ценностей – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.
Это – цитата из моей новой книги «Красная и желтая стратегии», купить которую можно здесь, здесь или здесь.
Пара «потребности клиента – клиентские ценности» это то, на чем держится любой бизнес. Бизнес зарабатывает деньги, выявляя потребности клиентов (customers’ needs) и создавая для них уникальные ценности (customers’ values), за которые клиенты готовы платить. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности – может, не в буквальном, но в высшем смысле.
Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями (а вовсе не объем проданного товара за год)
Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности
Конкурент – компания, предлагающая клиентам более или менее аналогичные клиентские ценности
Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон стал субститутом для бумажных географических карт)
Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке
Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность
Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка
Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.
Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.
Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.
Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность, или «цепочка создания ценности».
Закрытие потребности клиентов при помощи уникальных ценностей – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.
Это – цитата из моей новой книги «Красная и желтая стратегии», купить которую можно здесь, здесь или здесь.
OZON
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав - купить с доставкой по выгодным ценам…
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав купить в интернет-магазине OZON по низким ценам! Бесплатная доставка🚚 ✔Фото ✔Скидки ✔Рассрочка и настоящие отзывы (488458406)
ЛОВУШКА КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ
В периоды высокой неопределенности руководители часто отказываются от долгосрочного планирования и переходят к краткосрочному – на год, на квартал или даже на месяц. Их логика понятна, но к этому подходу есть вопросы.
Иллюзия мышления о будущем заключается в том, что нам кажется, что вероятность ближайших событий легче предсказать, чем далеких. На самом же деле будущее одинаково непредсказуемо, независимо от того, как надолго вперед вы заглядываете, на час или на год. Будущее непредсказуемо – и все. Наверняка за последний месяц с вами хоть раз случался день, когда «все шло не так», и в ваши жизненные планы вмешивались непредвиденные обстоятельства.
Даже если ваша страна или отрасль не в кризисе, у жизни богатый репертуар способов подбросить вам неприятный сюрприз. Уход крупного клиента или ключевого сотрудника, банкротство банка, где лежат ваши деньги, пожар на складе, компрометирующий вас материал в прессе – все это может свалиться, как снег, на вашу голову в самое спокойное и мирное время.
Реагирование вместо планирования
Когда компании в часы кризиса переходят в режим «ручного управления» и краткосрочного мышления, де-факто они отказываются от планирования и включают режим реагирования. Читая утренние новости, руководители пытаются понять, что им сделать сегодня, чтобы соответствовать изменившейся ситуации. В определенных обстоятельствах это – самое мудрое, что можно сделать, но долго бизнес так работать не может.
Жизненный цикл продукта
IT-стартап может часто делать «пивоты» и менять бизнес-модель (и то не безгранично). Дистрибуторская компания относительно быстро может адаптировать ассортимент под меняющийся спрос. Производственной же компании труднее всего, если ее станки и компетенции людей созданы для выпуска утюгов, она не сможет быстро переключиться на светильники или спецодежду. Если жизненный цикл вашего продукта относительно короток, вы можете позволить себе роскошь быть до какой-то степени гибкими. В отраслях с длинным циклом это значительно сложнее.
«Что не изменится?»
Джефф Безос как-то сказал, что бизнесмены слишком сильно фокусируются на том, что изменится в ближайшие годы. Он же, по его собственным словам, сконцентрировался на том, что НЕ изменится. В 1994 году, когда он создал Amazon, он верил, что и через 30 лет люди будут покупать товары, и будут хотеть делать это удобно и недорого. И оказался прав.
Какой бы кризис ни сотрясал вашу отрасль, в ней всегда есть что-то, что не изменится даже с годами. Как ни парадоксально, в кризис очень сложно предсказать что случится завтра, и гораздо проще – что будет через несколько лет. Потому что жизненный уклад, потребительские привычки, культура, общественные ценности, технологические цепочки меняются не так быстро, как может иногда показаться. И в самое турбулентное время порой полезно сесть и задуматься – а что останется неизменным в нашей отрасли и через пять лет? Возможно, в это стоит начать инвестировать прямо сейчас
В периоды высокой неопределенности руководители часто отказываются от долгосрочного планирования и переходят к краткосрочному – на год, на квартал или даже на месяц. Их логика понятна, но к этому подходу есть вопросы.
Иллюзия мышления о будущем заключается в том, что нам кажется, что вероятность ближайших событий легче предсказать, чем далеких. На самом же деле будущее одинаково непредсказуемо, независимо от того, как надолго вперед вы заглядываете, на час или на год. Будущее непредсказуемо – и все. Наверняка за последний месяц с вами хоть раз случался день, когда «все шло не так», и в ваши жизненные планы вмешивались непредвиденные обстоятельства.
Даже если ваша страна или отрасль не в кризисе, у жизни богатый репертуар способов подбросить вам неприятный сюрприз. Уход крупного клиента или ключевого сотрудника, банкротство банка, где лежат ваши деньги, пожар на складе, компрометирующий вас материал в прессе – все это может свалиться, как снег, на вашу голову в самое спокойное и мирное время.
Реагирование вместо планирования
Когда компании в часы кризиса переходят в режим «ручного управления» и краткосрочного мышления, де-факто они отказываются от планирования и включают режим реагирования. Читая утренние новости, руководители пытаются понять, что им сделать сегодня, чтобы соответствовать изменившейся ситуации. В определенных обстоятельствах это – самое мудрое, что можно сделать, но долго бизнес так работать не может.
Жизненный цикл продукта
IT-стартап может часто делать «пивоты» и менять бизнес-модель (и то не безгранично). Дистрибуторская компания относительно быстро может адаптировать ассортимент под меняющийся спрос. Производственной же компании труднее всего, если ее станки и компетенции людей созданы для выпуска утюгов, она не сможет быстро переключиться на светильники или спецодежду. Если жизненный цикл вашего продукта относительно короток, вы можете позволить себе роскошь быть до какой-то степени гибкими. В отраслях с длинным циклом это значительно сложнее.
«Что не изменится?»
Джефф Безос как-то сказал, что бизнесмены слишком сильно фокусируются на том, что изменится в ближайшие годы. Он же, по его собственным словам, сконцентрировался на том, что НЕ изменится. В 1994 году, когда он создал Amazon, он верил, что и через 30 лет люди будут покупать товары, и будут хотеть делать это удобно и недорого. И оказался прав.
Какой бы кризис ни сотрясал вашу отрасль, в ней всегда есть что-то, что не изменится даже с годами. Как ни парадоксально, в кризис очень сложно предсказать что случится завтра, и гораздо проще – что будет через несколько лет. Потому что жизненный уклад, потребительские привычки, культура, общественные ценности, технологические цепочки меняются не так быстро, как может иногда показаться. И в самое турбулентное время порой полезно сесть и задуматься – а что останется неизменным в нашей отрасли и через пять лет? Возможно, в это стоит начать инвестировать прямо сейчас
ВООБРАЖЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ
Предприниматели – люди с очень живым воображением. Если обычный человек заметит бизнес-возможность – допустим, в районе, где он живет, негде купить вкусный хлеб, – он может подумать об открытии пекарни. Предпринимателю же видится международный хлебный бизнес, с токенами на блокчейне и технологиями модификации генома пшеницы. Это, безусловно, ценное качество, без него не возникла бы ни одна крупная компания. Но есть у него и «темная сторона».
Наш мозг не видит разницы между воображаемым и реальным. Вообразите, что падаете с крыши – и вам станет по-настоящему страшно. Предприниматель, мечтающий стать хлебным магнатом, в каком-то смысле уже стал им, вообразив себе это ярко, хотя еще не выпек и горбушки. Из этого проистекает нелюбовь предпринимателей к планированию. В своей голове они уже все сделали, и разработка планов их раздражает, как словно их заставляют планировать уже сделанное. По той же причине они, под благовидными предлогами (например, из-за «быстро меняющегося мира») отказываются от стратегического планирования, и напрасно.
«Желтая» стратегия
В своей книге «Красная и желтая стратегии» я привожу пример «желтой», или гибкой стратегии как способ работы в турбулентной среде. Но «желтая» стратегия не означает отказ от стратегии. Ведь каким бы ярким и смелым ни было видение предпринимателя, его реализация возможна лишь через согласованные и спланированные действия множества сотрудников. И «согласованные» тут ключевое слово.
Если бы меня спросили, что такое «стратегия» в первую очередь, я бы ответил, что это договоренность. Это сформированный в виде документа «социальный контракт» между различными участниками процесса управления – акционерами, CEO и командой. Документ «стратегия» это, как и контракт на поставку товаров, результат работы по согласованию позиций различных лиц, влияющих на итоговые бизнес-показатели. И эта договоренность жизненно необходима.
Пересмотр «социального контракта»
Если на рынке наступает турбулентный период, и вам необходимо пересмотреть условия с поставщиками или покупателями, вы не меняете их каждый день как вам заблагорассудится – вы встречаетесь с ними, обсуждаете новые условия и фиксируете договоренности на бумаге. Но почему-то считается, что с собственными сотрудниками такие переговоры вести не требуется. Если вы этого не делаете, то должны считать их вправе тоже поступать как вздумается.
Какой бы шторм ни бы за окном, между руководством компании и ее сотрудниками в каждый момент времени должна быть актуальная и акцептованная всеми сторонами договоренность о том, куда организация движется, а куда нет, что для нее важно, а что второстепенно, то есть стратегия. И это необходимо не только для спокойствия сотрудников (а им это важно). Только понимая стратегию и свою роль в ее реализации подчиненные смогут стать вашими союзниками.
И эта договоренность не должна меняться часто. Если сегодня вы хотите быть заводом, завтра маркетплейсом, а послезавтра коммуникационной платформой, вы всех этим только дезориентируете. Другое дело, что в эпоху больших потрясений «красный», то есть более традиционный подход к стратегическому планированию должен уступить место «желтому», то есть более гибкому. Но это не повод отказываться от планирования вовсе.
Предприниматели – люди с очень живым воображением. Если обычный человек заметит бизнес-возможность – допустим, в районе, где он живет, негде купить вкусный хлеб, – он может подумать об открытии пекарни. Предпринимателю же видится международный хлебный бизнес, с токенами на блокчейне и технологиями модификации генома пшеницы. Это, безусловно, ценное качество, без него не возникла бы ни одна крупная компания. Но есть у него и «темная сторона».
Наш мозг не видит разницы между воображаемым и реальным. Вообразите, что падаете с крыши – и вам станет по-настоящему страшно. Предприниматель, мечтающий стать хлебным магнатом, в каком-то смысле уже стал им, вообразив себе это ярко, хотя еще не выпек и горбушки. Из этого проистекает нелюбовь предпринимателей к планированию. В своей голове они уже все сделали, и разработка планов их раздражает, как словно их заставляют планировать уже сделанное. По той же причине они, под благовидными предлогами (например, из-за «быстро меняющегося мира») отказываются от стратегического планирования, и напрасно.
«Желтая» стратегия
В своей книге «Красная и желтая стратегии» я привожу пример «желтой», или гибкой стратегии как способ работы в турбулентной среде. Но «желтая» стратегия не означает отказ от стратегии. Ведь каким бы ярким и смелым ни было видение предпринимателя, его реализация возможна лишь через согласованные и спланированные действия множества сотрудников. И «согласованные» тут ключевое слово.
Если бы меня спросили, что такое «стратегия» в первую очередь, я бы ответил, что это договоренность. Это сформированный в виде документа «социальный контракт» между различными участниками процесса управления – акционерами, CEO и командой. Документ «стратегия» это, как и контракт на поставку товаров, результат работы по согласованию позиций различных лиц, влияющих на итоговые бизнес-показатели. И эта договоренность жизненно необходима.
Пересмотр «социального контракта»
Если на рынке наступает турбулентный период, и вам необходимо пересмотреть условия с поставщиками или покупателями, вы не меняете их каждый день как вам заблагорассудится – вы встречаетесь с ними, обсуждаете новые условия и фиксируете договоренности на бумаге. Но почему-то считается, что с собственными сотрудниками такие переговоры вести не требуется. Если вы этого не делаете, то должны считать их вправе тоже поступать как вздумается.
Какой бы шторм ни бы за окном, между руководством компании и ее сотрудниками в каждый момент времени должна быть актуальная и акцептованная всеми сторонами договоренность о том, куда организация движется, а куда нет, что для нее важно, а что второстепенно, то есть стратегия. И это необходимо не только для спокойствия сотрудников (а им это важно). Только понимая стратегию и свою роль в ее реализации подчиненные смогут стать вашими союзниками.
И эта договоренность не должна меняться часто. Если сегодня вы хотите быть заводом, завтра маркетплейсом, а послезавтра коммуникационной платформой, вы всех этим только дезориентируете. Другое дело, что в эпоху больших потрясений «красный», то есть более традиционный подход к стратегическому планированию должен уступить место «желтому», то есть более гибкому. Но это не повод отказываться от планирования вовсе.
ОПЫТ РЕЛОКАЦИИ БИЗНЕСА
Рефлексия собственных и чужих ошибок
Я сам делал (правда, по остаточному принципу) попытки вывести свой небольшой бизнес за рубеж еще до 24 февраля, и накопил немалый опыт того, чего не надо делать. Как выяснилось на встрече чаптера клуба «Эквиум» в Дубаи, где я вел панельную дискуссию, и из опыта моих клиентов, «переезжающих» прямо сейчас, такие ошибки совершаю не я один. Поделюсь тем, что понял на данный момент.
Ментальная модель как основа излишней самоуверенности
Мир слишком сложен чтобы познать все его законы и принципы, поэтому мы, люди, строим в голове ментальные модели – упрощенные копии вселенной, которых нам достаточно чтобы жить и работать. Общего у ментальных моделей с реальным миром не больше, чем у глобуса с земным шаром, но этого хватает. Это неполные и неточные картины, которые с опытом уточняются, порой болезненно.
Сложность мира нас страшит, и мы цепляемся за свои модели, веря в их прочность. На вере в них строится наша уверенность в себе, ощущение, что мы «знаем как устроен мир». Если мы на минутку осознаем, что ни черта не знаем (как оно, по большому счету, и есть), нам станет очень неуютно и страшно. Поэтому мы верим.
Чем успешнее человек, тем крепче его вера в свою ментальную модель, ведь она доказала «эффективность». Поэтому лидеры так часто уверены в своем мнении. Но уверенность рассыпается вдребезги при попытке переноса бизнеса в другую культуру.
Со своим самоваром
Лишь спустя месяцы упорного труда я осознал, что пытаюсь ворваться в чужой монастырь со своим самоваром. Мышление и привычки европейцев, с виду так похожих на нас, совсем другие. Они тоже ночью спят, а днем работают, любят детей и ценят уют. Но едят, пьют, работают, учатся, покупают и вступают в браки они совершенно иначе. Например, в Европе нет бизнес-блогеров, и не только потому, что в Facebook постят только фото котят. Россияне, индусы и американцы ценят внешнее обучение и подписываются на СМИ и каналы, а европейцы считают, что всему научатся на работе.
Судя по панельной дискуссии, на Ближнем Востоке ситуация еще сложнее. Иное отношение к контрактам, обязательствам, бизнес-этике. Это раздражает если они ваши партнеры. Но если они ваши клиенты, вы им просто ничего не продадите, пока не научитесь мыслить, как они.
Выводы
Обобщая свой и чужой опыт, я понял, что для успешной релокации бизнеса нужно:
1. Сломать свою ментальную модель. Перестать быть мастером и стать учеником
2. Больше молчать и слушать. Изучать потенциальных клиентов, их привычки и ценности. Это важно всегда, но при релокации – особенно
3. Перестать всем рассказывать, какими успешными мы были дома. Моя дневная ставка в Москве была больше месячной зарплаты доцента экономического факультета тут, но на это всем плевать
4. Давать клиентам не то, что у нас есть, а то, что нужно им (см. пункт 2)
5. Если есть возможность – быстро выдвигать и тестировать гипотезы. Если нет – двигаться методом проб и ошибок, готовясь к тому, что ошибок будет много
6. Смириться с тем, что отношение к нам в лучшем случае холодно-нейтральное, в худшем – опасливо-настороженное
7. Не удивляться, если местные клиенты будут упорно предпочитать свое иностранному, даже если иностранное объективно лучше
8. Привыкнуть к неготовности местных клиентов пробовать новое и упорно цепляться за привычное, даже если оно устарело
9. Готовиться начинать с нуля, осознавая, что наш прошлый опыт тут стоит если не ноль, то очень немного
Я уверен, что большинство бизнесов можно успешно релоцировать, с учетом, что предприниматели из русскоговорящих стран очень креативны и активны. Но необходимы терпение, спокойствие и правильный настрой.
Рефлексия собственных и чужих ошибок
Я сам делал (правда, по остаточному принципу) попытки вывести свой небольшой бизнес за рубеж еще до 24 февраля, и накопил немалый опыт того, чего не надо делать. Как выяснилось на встрече чаптера клуба «Эквиум» в Дубаи, где я вел панельную дискуссию, и из опыта моих клиентов, «переезжающих» прямо сейчас, такие ошибки совершаю не я один. Поделюсь тем, что понял на данный момент.
Ментальная модель как основа излишней самоуверенности
Мир слишком сложен чтобы познать все его законы и принципы, поэтому мы, люди, строим в голове ментальные модели – упрощенные копии вселенной, которых нам достаточно чтобы жить и работать. Общего у ментальных моделей с реальным миром не больше, чем у глобуса с земным шаром, но этого хватает. Это неполные и неточные картины, которые с опытом уточняются, порой болезненно.
Сложность мира нас страшит, и мы цепляемся за свои модели, веря в их прочность. На вере в них строится наша уверенность в себе, ощущение, что мы «знаем как устроен мир». Если мы на минутку осознаем, что ни черта не знаем (как оно, по большому счету, и есть), нам станет очень неуютно и страшно. Поэтому мы верим.
Чем успешнее человек, тем крепче его вера в свою ментальную модель, ведь она доказала «эффективность». Поэтому лидеры так часто уверены в своем мнении. Но уверенность рассыпается вдребезги при попытке переноса бизнеса в другую культуру.
Со своим самоваром
Лишь спустя месяцы упорного труда я осознал, что пытаюсь ворваться в чужой монастырь со своим самоваром. Мышление и привычки европейцев, с виду так похожих на нас, совсем другие. Они тоже ночью спят, а днем работают, любят детей и ценят уют. Но едят, пьют, работают, учатся, покупают и вступают в браки они совершенно иначе. Например, в Европе нет бизнес-блогеров, и не только потому, что в Facebook постят только фото котят. Россияне, индусы и американцы ценят внешнее обучение и подписываются на СМИ и каналы, а европейцы считают, что всему научатся на работе.
Судя по панельной дискуссии, на Ближнем Востоке ситуация еще сложнее. Иное отношение к контрактам, обязательствам, бизнес-этике. Это раздражает если они ваши партнеры. Но если они ваши клиенты, вы им просто ничего не продадите, пока не научитесь мыслить, как они.
Выводы
Обобщая свой и чужой опыт, я понял, что для успешной релокации бизнеса нужно:
1. Сломать свою ментальную модель. Перестать быть мастером и стать учеником
2. Больше молчать и слушать. Изучать потенциальных клиентов, их привычки и ценности. Это важно всегда, но при релокации – особенно
3. Перестать всем рассказывать, какими успешными мы были дома. Моя дневная ставка в Москве была больше месячной зарплаты доцента экономического факультета тут, но на это всем плевать
4. Давать клиентам не то, что у нас есть, а то, что нужно им (см. пункт 2)
5. Если есть возможность – быстро выдвигать и тестировать гипотезы. Если нет – двигаться методом проб и ошибок, готовясь к тому, что ошибок будет много
6. Смириться с тем, что отношение к нам в лучшем случае холодно-нейтральное, в худшем – опасливо-настороженное
7. Не удивляться, если местные клиенты будут упорно предпочитать свое иностранному, даже если иностранное объективно лучше
8. Привыкнуть к неготовности местных клиентов пробовать новое и упорно цепляться за привычное, даже если оно устарело
9. Готовиться начинать с нуля, осознавая, что наш прошлый опыт тут стоит если не ноль, то очень немного
Я уверен, что большинство бизнесов можно успешно релоцировать, с учетом, что предприниматели из русскоговорящих стран очень креативны и активны. Но необходимы терпение, спокойствие и правильный настрой.
КЛИЕНТСКИЕ ИНТЕРВЬЮ
Стив Джобс считал, что у потребителя нет права голоса. Мол, Боб Дилан не спрашивал у слушателей, что ему лучше спеть в следующем куплете. Надо создавать прекрасные продукты, а потом объяснять потребителю почему им без них никак. А Джефф Безос считает маркетинговые исследования «бесполезными». Оба, безусловно, добились большого успеха, но следует помнить две вещи. Во-первых, на каждого Стива Джобса приходятся тысячи провальных стартапов и продуктов, чьи создатели положились на чистое творчество. Во-вторых, Amazon Безоса мог позволить себе многомиллионные ошибки – один только телефон Amazon Fire стоил компании более 150 миллионов долларов. Вы можете себе позволить такое «творчество»?
Создавать новые продукты, выходить на новые рынки и в новые страны можно двумя способами. Первый – действовать методом проб и ошибок, предлагая новым клиентам продукты и смотреть что «выстрелит», а что нет. Это эффективный, но очень дорогой способ. Второй метод – проводить клиентские интервью перед запуском.
Безос прав в том, что спрашивать потребителя о том, что она или он хочет бесполезно. Опираться на такие ответы очень опасно. Но можно задавать другие вопросы. Вот несколько практических мыслей, основанных на большом опыте:
• Находите тех потребителей, кто недавно покупал похожие (но не ваши) товары и услуги. Постарайтесь выяснить, чем был продиктован их выбор.
• Ваш продукт или услуга решают какую-то задачу для клиента. Наверняка сейчас он уже решает ее каким-то иным образом. Почему он выбирает именно это решение? Это просто сила привычки или в этом есть рациональное зерно?
• С какими сложностями сталкивается клиент, решая эту проблему сейчас? Что ему, наоборот, нравится в существующих решениях?
• Постарайтесь выяснить, какой поставщик товаров или услуг нравится клиенту больше всего на данный момент, и почему
• Какой худший опыт использования похожих на ваши товаров или услуг был у потребителя, и какие уроки можно из этого извлечь?
• Кто самый сильный игрок на рынке (по мнению потребителя)? Что в нем нравится клиентам?
• Кого потребитель спрашивает перед выбором? К чьему мнению прислушивается?
• Если вы продаете товары на B2B-рынке, то там часто принимают решения о покупке, закупают и используют продукт разные люди. Кто из них больше всего влияет на окончательное решение? Мнение этих людей важнее всего.
Общий закон – не спрашивайте потребителя что он думает, это переключает его мозг в «режим эксперта». Даже если он покупает продукт просто в силу привычки, не раздумывая особо, он в этом никогда не признается. Спрашивая его мнение, вы заставляете его додумывать, и получаете искаженную информацию. Лучше спросите его о том, как он в реальности поступал ранее, покупая или используя продукт. Поступки человека говорят о его мыслях, предубеждениях, страхах и ожиданиях больше, чем тысячи слов.
Стив Джобс считал, что у потребителя нет права голоса. Мол, Боб Дилан не спрашивал у слушателей, что ему лучше спеть в следующем куплете. Надо создавать прекрасные продукты, а потом объяснять потребителю почему им без них никак. А Джефф Безос считает маркетинговые исследования «бесполезными». Оба, безусловно, добились большого успеха, но следует помнить две вещи. Во-первых, на каждого Стива Джобса приходятся тысячи провальных стартапов и продуктов, чьи создатели положились на чистое творчество. Во-вторых, Amazon Безоса мог позволить себе многомиллионные ошибки – один только телефон Amazon Fire стоил компании более 150 миллионов долларов. Вы можете себе позволить такое «творчество»?
Создавать новые продукты, выходить на новые рынки и в новые страны можно двумя способами. Первый – действовать методом проб и ошибок, предлагая новым клиентам продукты и смотреть что «выстрелит», а что нет. Это эффективный, но очень дорогой способ. Второй метод – проводить клиентские интервью перед запуском.
Безос прав в том, что спрашивать потребителя о том, что она или он хочет бесполезно. Опираться на такие ответы очень опасно. Но можно задавать другие вопросы. Вот несколько практических мыслей, основанных на большом опыте:
• Находите тех потребителей, кто недавно покупал похожие (но не ваши) товары и услуги. Постарайтесь выяснить, чем был продиктован их выбор.
• Ваш продукт или услуга решают какую-то задачу для клиента. Наверняка сейчас он уже решает ее каким-то иным образом. Почему он выбирает именно это решение? Это просто сила привычки или в этом есть рациональное зерно?
• С какими сложностями сталкивается клиент, решая эту проблему сейчас? Что ему, наоборот, нравится в существующих решениях?
• Постарайтесь выяснить, какой поставщик товаров или услуг нравится клиенту больше всего на данный момент, и почему
• Какой худший опыт использования похожих на ваши товаров или услуг был у потребителя, и какие уроки можно из этого извлечь?
• Кто самый сильный игрок на рынке (по мнению потребителя)? Что в нем нравится клиентам?
• Кого потребитель спрашивает перед выбором? К чьему мнению прислушивается?
• Если вы продаете товары на B2B-рынке, то там часто принимают решения о покупке, закупают и используют продукт разные люди. Кто из них больше всего влияет на окончательное решение? Мнение этих людей важнее всего.
Общий закон – не спрашивайте потребителя что он думает, это переключает его мозг в «режим эксперта». Даже если он покупает продукт просто в силу привычки, не раздумывая особо, он в этом никогда не признается. Спрашивая его мнение, вы заставляете его додумывать, и получаете искаженную информацию. Лучше спросите его о том, как он в реальности поступал ранее, покупая или используя продукт. Поступки человека говорят о его мыслях, предубеждениях, страхах и ожиданиях больше, чем тысячи слов.
Уезжать из России или продолжать делать бизнес в ней - личное дело каждого. На этот вопрос не существует правильного ответа, и у сторонников обеих позиций есть аргументы в пользу своей точки зрения. Но я просто наткнулся на статистику, которой хочу поделиться. Согласно исследованию 2012 года, проведенного в 69 странах, иммигранты чаще запускают бизнесы, чем местные жители. В США, где 13,7% населения родились за пределами страны, иммигранты представляют 22,7% самозанятых и фрилансеров, и 25% основателей стартапов. А согласно исследованию National Foundation for American Policy от 2018 года, иммигранты были основателями или сооснователями 55% американских компаний-единорогов. Понятно, что эти цифры несколько лукавые. Может, эти компании родились за пределами Америки, а в США переехали потому, что там проще найти инвесторов. Но цифры говорят сами за себя - можно уехать в другую страну и начать (прололжать) делать там бизнес. Это очень сложно, но не невозможно. Источник цифр в статье HBR: https://hbr.org/2021/08/research-why-immigrants-are-more-likely-to-become-entrepreneurs
Harvard Business Review
Research: Why Immigrants Are More Likely to Become Entrepreneurs
A 12-year study found that both voluntary emigration and entrepreneurship were associated with a higher propensity for risk-taking.
ЧТО НАМ НУЖНО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ?
Два года назад я вошел в совет директоров компании за пределами России в качестве председателя комитета по стратегии. И весь первый год ушел не столько на разработку стратегии, сколько на зачистку бизнеса от проектов и инициатив основателей, которые тянули из бизнеса ресурсы, не принося ощутимого результата (и не обещая его в обозримом будущем).
Питер Друкер говорил, что управленец должен каждый день задавать себе два вопроса:
1. Что мой бизнес должен начать делать чтобы стать успешнее?
2. Что мой бизнес должен прекратить делать чтобы стать успешнее?
По моему мнению, второй вопрос не менее важен, чем первый.
Когда компанией управляют основатели, то есть предприниматели, им быстро становится скучно в ежедневной рутине. Вместе с тем, их внутренний «радар», постоянно ищущий новые возможности, не выключается ни на секунду. Это порой приводит к тому, что бизнес обрастает, словно плющом, побочными проектами, инициативами и даже новыми видами деятельности.
Конечно, здорово, если бизнес не стоит на месте и развивается, если он не упускает интересные возможности. Но разнообразию проектов и видов активности есть предел. И этот предел не только денежный.
Человеческий мозг – мощная, но отнюдь не совершенная вычислительная машина. Он сформировался в века, очень далекие от нашего. Эволюционные изменения в мозгу идут черепашьими темпами и явно не поспевают за прогрессом. Доказано, что человек может держать в голове одновременно не больше четырех факторов (фактов, идей, понятий). Если человеку нужно загрузить в мозг дополнительную информацию, тот неизбежно выгружает что-то из оперативной памяти.
Управленцам, которым приходится и управлять текущими процессами, и заниматься развитием, и реализовывать новые инициативы основателей, просто не удержать в голове такое количество идей, что неизбежно приводит к потере фокуса. А фокус в современном мире – дорогая валюта. Умение сконцентрироваться на задаче и последовательно ее решать – этим навыком, на самом деле, умеют похвастаться немногие.
Как член совета директоров я всегда выступаю за разумное сокращение проектов и инициатив, если иное не обосновано обстоятельствами непреодолимой силы. Однако если новые возможности действительно так хороши, на них необходимо выделять отдельные ресурсы, порой за периметром текущего бизнеса. Так, в одном из случаев основатель бизнеса создал для себя отдельную «песочницу», в которой он тестировал свои многочисленные гипотезы, и они применялись в основном бизнесе только после того, как доказали свою состоятельность.
Два года назад я вошел в совет директоров компании за пределами России в качестве председателя комитета по стратегии. И весь первый год ушел не столько на разработку стратегии, сколько на зачистку бизнеса от проектов и инициатив основателей, которые тянули из бизнеса ресурсы, не принося ощутимого результата (и не обещая его в обозримом будущем).
Питер Друкер говорил, что управленец должен каждый день задавать себе два вопроса:
1. Что мой бизнес должен начать делать чтобы стать успешнее?
2. Что мой бизнес должен прекратить делать чтобы стать успешнее?
По моему мнению, второй вопрос не менее важен, чем первый.
Когда компанией управляют основатели, то есть предприниматели, им быстро становится скучно в ежедневной рутине. Вместе с тем, их внутренний «радар», постоянно ищущий новые возможности, не выключается ни на секунду. Это порой приводит к тому, что бизнес обрастает, словно плющом, побочными проектами, инициативами и даже новыми видами деятельности.
Конечно, здорово, если бизнес не стоит на месте и развивается, если он не упускает интересные возможности. Но разнообразию проектов и видов активности есть предел. И этот предел не только денежный.
Человеческий мозг – мощная, но отнюдь не совершенная вычислительная машина. Он сформировался в века, очень далекие от нашего. Эволюционные изменения в мозгу идут черепашьими темпами и явно не поспевают за прогрессом. Доказано, что человек может держать в голове одновременно не больше четырех факторов (фактов, идей, понятий). Если человеку нужно загрузить в мозг дополнительную информацию, тот неизбежно выгружает что-то из оперативной памяти.
Управленцам, которым приходится и управлять текущими процессами, и заниматься развитием, и реализовывать новые инициативы основателей, просто не удержать в голове такое количество идей, что неизбежно приводит к потере фокуса. А фокус в современном мире – дорогая валюта. Умение сконцентрироваться на задаче и последовательно ее решать – этим навыком, на самом деле, умеют похвастаться немногие.
Как член совета директоров я всегда выступаю за разумное сокращение проектов и инициатив, если иное не обосновано обстоятельствами непреодолимой силы. Однако если новые возможности действительно так хороши, на них необходимо выделять отдельные ресурсы, порой за периметром текущего бизнеса. Так, в одном из случаев основатель бизнеса создал для себя отдельную «песочницу», в которой он тестировал свои многочисленные гипотезы, и они применялись в основном бизнесе только после того, как доказали свою состоятельность.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ОТ ЧЕГО СТОИТ ОТКАЗАТЬСЯ?
В продолжение вчерашнего поста – идея отказаться от лишних идей и проектов, не дающих понятного результата, сама по себе не нова. Сложнее выявить те самые проекты и инициативы. Делать это можно по-разному, но я использую простой, но действенный метод.
Деятельность любой коммерческой организации направлена на максимизацию ценности, причем в долгосрочной перспективе, для пяти групп заинтересованных лиц (их часто называют «стейкхолдерами»):
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
По поводу последнего пункта часто возникают споры, но я считаю так: компания выполняет свой минимальный долг перед обществом, если создает рабочие места и платит налоги. Остальное, например, благотворительность – уже на усмотрение акционеров.
Так вот, любую инициативу можно оценить с двух точек зрения:
• Для какого числа групп стейкхолдеров данная инициатива создает ценность? Допустим, если проект приносит прибыль, он создает ценность только для акционеров. А как насчет всех остальных?
• Насколько, по субъективной оценке, велика эта ценность в долгосрочной перспективе?
Идеи, набирающие много условных «баллов» при ответе на оба вопроса, явно входят в список на продолжение. Проекты, создающие ценность только для одной группы, или ценность которых невелика – первые кандидаты на «выселение».
Разумеется, к этой оценке нельзя подходить механистически – оценить все, скажем, по пятибалльной шкале и смотреть кто вырвется вперед. Для бизнес-решений такие подходы неприменимы. Это не шаблон для принятия решений, а, скорее, вопросы для глубокого размышления.
В продолжение вчерашнего поста – идея отказаться от лишних идей и проектов, не дающих понятного результата, сама по себе не нова. Сложнее выявить те самые проекты и инициативы. Делать это можно по-разному, но я использую простой, но действенный метод.
Деятельность любой коммерческой организации направлена на максимизацию ценности, причем в долгосрочной перспективе, для пяти групп заинтересованных лиц (их часто называют «стейкхолдерами»):
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
По поводу последнего пункта часто возникают споры, но я считаю так: компания выполняет свой минимальный долг перед обществом, если создает рабочие места и платит налоги. Остальное, например, благотворительность – уже на усмотрение акционеров.
Так вот, любую инициативу можно оценить с двух точек зрения:
• Для какого числа групп стейкхолдеров данная инициатива создает ценность? Допустим, если проект приносит прибыль, он создает ценность только для акционеров. А как насчет всех остальных?
• Насколько, по субъективной оценке, велика эта ценность в долгосрочной перспективе?
Идеи, набирающие много условных «баллов» при ответе на оба вопроса, явно входят в список на продолжение. Проекты, создающие ценность только для одной группы, или ценность которых невелика – первые кандидаты на «выселение».
Разумеется, к этой оценке нельзя подходить механистически – оценить все, скажем, по пятибалльной шкале и смотреть кто вырвется вперед. Для бизнес-решений такие подходы неприменимы. Это не шаблон для принятия решений, а, скорее, вопросы для глубокого размышления.
ПЯТНИЧНЫЕ МЫСЛИ О СРЕДЕ. СРЕДЕ ОБИТАНИЯ.
Недавно я прочел в большой американской критической статье о тех-гигантах интересную мысль. Автор предположил, что беспилотные автомобили так и не стали пока частью нашей реальности, потому что все разрабатывающие их компании базируются в Кремниевой долине, где редко идет дождь и не бывает снега. Там авто без водителя уже снуют по улицам, но даже в Бостоне, где зимой бывает весьма снежно, технологии визуального распознавания объектов дают сбой. Но об этом обитатели теплой Долины как-то не подумали.
Много лет назад Марк Цукерберг обнаружил, что приложение Facebook для айфона работало в разы лучше, чем для андроида, хотя по количеству аппаратов «гуглофоны» давно опередили продукцию Apple. Он выяснил причину – все разработчики Facebook ходили с айфонами. Тогда он за счет компании купил им всем телефоны на Android и заставил ими пользоваться. Ужаснувшись качеству приложения для них, разработчики засучили рукава и исправили ситуацию.
В городе, где я живу, предприниматели из стран бывшего СССР предприняли немало попыток запустить бизнес-проекты, но лишь единицы стали успешными – хотя я всегда верил и продолжаю верить, что по части креативности, работоспособности и самоотдаче выходцы из советского союза дадут сто очков вперед местным.
Приятеля, давно живущего и работающего в США, однажды пригласили на беседу в службу персонала. Там ему объявили, что коллеги считают его «грубым». Как выяснилось позже, дело было лишь в том, что на встречах он говорил «привет» и сразу переходил к делу, тогда как коллеги привыкли, что самые деловые разговоры начинаются со small talk. В Словении, к слову, тоже так.
Британцы и американцы говорят на (с виду) одном языке, но, что называется, есть нюанс, и не только в том, что одни говорят lift, а другие elevator. Если босс или коллега в США говорит “great!” это буквально означает «здорово, отлично!». А в Великобритании то же слово в офисах звучит иронично. Британский босс говорит американскому подчиненному “great”, и тот думает, что его хвалят, а на самом деле он облажался.
Мы все, хотим мы этого или нет, по пояс укоренены в своей среду, мы плоть от ее плоти. С одной стороны, это позволяет порой создавать очень успешные компании без исследований, анализа – на одной интуиции. Будучи погруженными в среду, мы словно соединены невидимыми синапсами с людьми вокруг – понимаем их мысли и чувства, видим, что им нужно. Конечно, успех такой подход не гарантирует, но шансы на него существенно повышает.
Способность понимать живущих рядом людей – эволюционное приобретение, помогающее нам выживать. Мы бы сошли с ума, если бы для оценки собственных решений нам пришлось бы перерабатывать горы информации. «Синапсы» помогают нам принимать тысячи достаточно успешных решений интуитивно.
Но все эти синапсы отключаются, как только мы попадаем в другую среду. А попадаем мы туда, так уж нас природа создала, обычно «со своим самоваром». Об это спотыкаются многие предприниматели, пытающиеся вывести свой бизнес за рубеж (и я не исключение). Доверять интуиции в этом случае нельзя – она хорошо работает для своей среды. Нужны данные – исследования, аналитика, клиентские интервью.
В одной американской книге я прочел, как двое ребят, продав свою IT-компанию Google, решили запустить стартап на рынке медтеха. И хотя они оба американцы, и стартап запускали в США, но рынок медицины для них был абсолютно новым, они покинули пределы своей среды. И перед запуском они за два года провели более 500 интервью с самыми разными представителями отрасли. На первый взгляд, выглядит чересчур, но бизнес стал успешным.
Как переключить «синапсы»? Я думаю, для начала их нужно хотя бы отключить – те, старые и привычные. Внушить себе, что они не работают, подавляя желание делать так, как делали раньше.
Недавно я прочел в большой американской критической статье о тех-гигантах интересную мысль. Автор предположил, что беспилотные автомобили так и не стали пока частью нашей реальности, потому что все разрабатывающие их компании базируются в Кремниевой долине, где редко идет дождь и не бывает снега. Там авто без водителя уже снуют по улицам, но даже в Бостоне, где зимой бывает весьма снежно, технологии визуального распознавания объектов дают сбой. Но об этом обитатели теплой Долины как-то не подумали.
Много лет назад Марк Цукерберг обнаружил, что приложение Facebook для айфона работало в разы лучше, чем для андроида, хотя по количеству аппаратов «гуглофоны» давно опередили продукцию Apple. Он выяснил причину – все разработчики Facebook ходили с айфонами. Тогда он за счет компании купил им всем телефоны на Android и заставил ими пользоваться. Ужаснувшись качеству приложения для них, разработчики засучили рукава и исправили ситуацию.
В городе, где я живу, предприниматели из стран бывшего СССР предприняли немало попыток запустить бизнес-проекты, но лишь единицы стали успешными – хотя я всегда верил и продолжаю верить, что по части креативности, работоспособности и самоотдаче выходцы из советского союза дадут сто очков вперед местным.
Приятеля, давно живущего и работающего в США, однажды пригласили на беседу в службу персонала. Там ему объявили, что коллеги считают его «грубым». Как выяснилось позже, дело было лишь в том, что на встречах он говорил «привет» и сразу переходил к делу, тогда как коллеги привыкли, что самые деловые разговоры начинаются со small talk. В Словении, к слову, тоже так.
Британцы и американцы говорят на (с виду) одном языке, но, что называется, есть нюанс, и не только в том, что одни говорят lift, а другие elevator. Если босс или коллега в США говорит “great!” это буквально означает «здорово, отлично!». А в Великобритании то же слово в офисах звучит иронично. Британский босс говорит американскому подчиненному “great”, и тот думает, что его хвалят, а на самом деле он облажался.
Мы все, хотим мы этого или нет, по пояс укоренены в своей среду, мы плоть от ее плоти. С одной стороны, это позволяет порой создавать очень успешные компании без исследований, анализа – на одной интуиции. Будучи погруженными в среду, мы словно соединены невидимыми синапсами с людьми вокруг – понимаем их мысли и чувства, видим, что им нужно. Конечно, успех такой подход не гарантирует, но шансы на него существенно повышает.
Способность понимать живущих рядом людей – эволюционное приобретение, помогающее нам выживать. Мы бы сошли с ума, если бы для оценки собственных решений нам пришлось бы перерабатывать горы информации. «Синапсы» помогают нам принимать тысячи достаточно успешных решений интуитивно.
Но все эти синапсы отключаются, как только мы попадаем в другую среду. А попадаем мы туда, так уж нас природа создала, обычно «со своим самоваром». Об это спотыкаются многие предприниматели, пытающиеся вывести свой бизнес за рубеж (и я не исключение). Доверять интуиции в этом случае нельзя – она хорошо работает для своей среды. Нужны данные – исследования, аналитика, клиентские интервью.
В одной американской книге я прочел, как двое ребят, продав свою IT-компанию Google, решили запустить стартап на рынке медтеха. И хотя они оба американцы, и стартап запускали в США, но рынок медицины для них был абсолютно новым, они покинули пределы своей среды. И перед запуском они за два года провели более 500 интервью с самыми разными представителями отрасли. На первый взгляд, выглядит чересчур, но бизнес стал успешным.
Как переключить «синапсы»? Я думаю, для начала их нужно хотя бы отключить – те, старые и привычные. Внушить себе, что они не работают, подавляя желание делать так, как делали раньше.
НУЖНО ЛИ МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ? И КАК?
О том, нужна ли стратегия компании в «стремительно меняющемся мире», мы поговорим в следующий раз. Я отточил свою аргументацию в многочисленных дискуссиях на эту тему, так что мне есть что сказать. В этот раз я, по итогам диалога с несколькими предпринимателями, хотел бы поговорить о стратегическом мышлении.
Что это за зверь, стратегическое мышление, не знает, строго говоря, никто. Чаще всего под этим понимается дальновидность, то есть способность “предсказывать” будущее. Как практик, читающий все что публикуется о способности (а, вернее, о почти полной неспособности – ну не наделила нас природа таким даром) человека системно думать о будущем, я с такой точкой зрения категорически не согласен. И у бизнес-гениев насчет будущего были большие промашки, что уж говорить о простых смертных. Тем более, что статистически гениальные озарения – не более чем знаменитый эффект «ошибки выжившего». О единицах, угадавших будущее, слагают легенды и пишут в журналах, а об ошибках тысяч история умалчивает.
А вот что умеют делать выдающиеся лидеры, так это то, что в английском языке называют connecting the dots, «соединять точки». Они видят на первый взгляд незначительные изменения и превращают их в успешные стратегии.
В 1995 году Билл Гейтс, заметив растущую популярность интернета, провозгласил новую стратегию для Microsoft, результатом которой стал Internet Explorer, полностью вытеснивший популярный тогда Netscape Navigator и надолго ставший самым популярным интернет-браузером. Годом ранее Джефф Безос прочел, едучи в поезде на Сиэтл, статью о росте числа интернет-пользователей, и основал Amazon. Стив Джобс в 2010 году понял, что компьютер перестает быть центром хранения информации, превращаясь в консоль доступа к сети – так родился iCloud.
Стратегическое мышление заключается в способности разглядеть небольшие сдвиги в технологии или потребительских привычках и их потенциал. Это кажется чудом, но этот навык можно в себе тренировать. В себе и своей команде.
В нескольких компаниях, которым я помогал со стратегией, акционеры завели традицию «стратегических встреч». Раз в месяц команда собирается на двухчасовую встречу, в ходе которой участники рассказывают о том, какие изменения они заметили во внешней среде. Речь идет не об очевидных вещах, таких, как изменение законодательства, а о более мелких сдвигах в потребительском поведении, социальных действиях, технологиях, трендах. Они могут как очевидным образом касаться компании и ее продукта, так и быть, на первый взгляд, не имеющими к ней никакого отношения. Команда обсуждает каждый такой сдвиг и думает, как это может в будущем сказаться на отрасли, и что можно в этой связи предпринять.
В этом деле важны регулярность и привычка. Если все члены команды выработают привычку фиксировать изменения, а потом конструктивно их обсуждать, такие встречи будут плодотворными, а их регулярность гарантирует, что рано или поздно команда набредет на интересную идею и сумеет обратить ее на пользу бизнесу.
О том, нужна ли стратегия компании в «стремительно меняющемся мире», мы поговорим в следующий раз. Я отточил свою аргументацию в многочисленных дискуссиях на эту тему, так что мне есть что сказать. В этот раз я, по итогам диалога с несколькими предпринимателями, хотел бы поговорить о стратегическом мышлении.
Что это за зверь, стратегическое мышление, не знает, строго говоря, никто. Чаще всего под этим понимается дальновидность, то есть способность “предсказывать” будущее. Как практик, читающий все что публикуется о способности (а, вернее, о почти полной неспособности – ну не наделила нас природа таким даром) человека системно думать о будущем, я с такой точкой зрения категорически не согласен. И у бизнес-гениев насчет будущего были большие промашки, что уж говорить о простых смертных. Тем более, что статистически гениальные озарения – не более чем знаменитый эффект «ошибки выжившего». О единицах, угадавших будущее, слагают легенды и пишут в журналах, а об ошибках тысяч история умалчивает.
А вот что умеют делать выдающиеся лидеры, так это то, что в английском языке называют connecting the dots, «соединять точки». Они видят на первый взгляд незначительные изменения и превращают их в успешные стратегии.
В 1995 году Билл Гейтс, заметив растущую популярность интернета, провозгласил новую стратегию для Microsoft, результатом которой стал Internet Explorer, полностью вытеснивший популярный тогда Netscape Navigator и надолго ставший самым популярным интернет-браузером. Годом ранее Джефф Безос прочел, едучи в поезде на Сиэтл, статью о росте числа интернет-пользователей, и основал Amazon. Стив Джобс в 2010 году понял, что компьютер перестает быть центром хранения информации, превращаясь в консоль доступа к сети – так родился iCloud.
Стратегическое мышление заключается в способности разглядеть небольшие сдвиги в технологии или потребительских привычках и их потенциал. Это кажется чудом, но этот навык можно в себе тренировать. В себе и своей команде.
В нескольких компаниях, которым я помогал со стратегией, акционеры завели традицию «стратегических встреч». Раз в месяц команда собирается на двухчасовую встречу, в ходе которой участники рассказывают о том, какие изменения они заметили во внешней среде. Речь идет не об очевидных вещах, таких, как изменение законодательства, а о более мелких сдвигах в потребительском поведении, социальных действиях, технологиях, трендах. Они могут как очевидным образом касаться компании и ее продукта, так и быть, на первый взгляд, не имеющими к ней никакого отношения. Команда обсуждает каждый такой сдвиг и думает, как это может в будущем сказаться на отрасли, и что можно в этой связи предпринять.
В этом деле важны регулярность и привычка. Если все члены команды выработают привычку фиксировать изменения, а потом конструктивно их обсуждать, такие встречи будут плодотворными, а их регулярность гарантирует, что рано или поздно команда набредет на интересную идею и сумеет обратить ее на пользу бизнесу.
«МЫ ТАМ НИКОМУ НЕ НУЖНЫ»
Беседы о возможной релокации бизнеса, или о релокации бизнесмена с запуском бизнеса с нуля уже в новой стране возникают регулярно, причины общеизвестны. Большинство сомневается, что тоже понятно – эмиграция это тяжелый опыт. Но вот с чем я не согласен, так это с мантрой «мы там никому не нужны», которую я слышу в каждом диалоге.
Гипотеза «мы там никому не нужны» логически подразумевает, что где-то есть место, где мы нужнее, но это очевидно не так, по двум причинам.
Первая – каких бы политических взглядов вы ни придерживались, сомневаюсь, что вы уверенно согласитесь с утверждением «в России власть поддерживает бизнес». У тех, у кого были последние иллюзии, они развеялись еще во время «нерабочих дней за счет работодателя». Среди простых людей (регулярно, к слову, пользующихся услугами бизнеса) бизнесмены тоже не слишком популярны, на что указывали многочисленные опросы.
Вторая – мы вообще в жизни нигде и никому не нужны сами по себе, только потому что мы есть. Только нашим мамам. Мир готов покупать у нас, но только то, что мы сами ему предложим, да и то без гарантии. Но нигде не сказано, что это обязательно должно происходить на родине.
Если бы люди не были «никому нужны» за пределами своей страны, все бизнесы в каждой стране делали бы только местные, но это не так. На прошлой неделе у меня была встреча с россиянами, уже более 10 лет развивающими производственный бизнес в Европе. Это не Tesla и не General Motors, но это честно работающий, прибыльный бизнес. Во всем мире работают тысячи компаний, созданных и/или руководимых эмигрантами. Посмотрите, кто управляет Google, Microsoft и (до недавнего времени) Twitter? Индусы, эмигранты первой волны.
Кроме того, если бы мантра работала, не было бы компаний, работающих в разных странах, а таких, наверное, миллионы. Мой отец любит произносить еще одну бессмысленную поговорку: «Где родился, там и пригодился». Кто это сказал? Где это написано? Чем это доказано?
Переезжать или нет каждый решает сам, и я не агитирую ни за, ни против. Но мне кажется важным, чтобы такие решения принимались взвешенно, не на основе клише или убеждений, не имеющих под собой никаких оснований.
Да, релокация – это сложно, я наблюдаю это сейчас на нескольких примерах. Основная трудность в том, что дома мы чувствуем потребителя интуитивно, и можем предлагать ему то, что ему нужно. В других странах интуиция сбоит. Но это не нерешаемая задача, и есть множество инструментов.
Да, в других странах на приезжих смотрят точно так же, как мы сами у себя дома. Это неприятно. Но бизнесом вообще заниматься сложно, даже на родине. Но если вы были успешны дома, значит, у вас есть все необходимые навыки для ведения бизнеса где угодно, хоть в Аргентине. Бизнес – это не знания и опыт, это состояние ума. Конечно, если все ваши конкурентные преимущества дома заключались только в умении выигрывать госконтракты, этот опыт невозможно «экспортировать». Но если вы делали честный бизнес на развитом рынке, вам ничего не мешает соперничать с местными игроками в любой стране, кроме языка. Но язык – это быстрее и легче решаемый вопрос, чем может показаться. Не существует никакой “объективной реальности”, мир таков, каким мы его видим. Если мы видим мир так, что можем работать только дома, то мы никогда не сможем никуда переехать. А если видим мир полным возможностей, одинаковых для всех, сможем работать где угодно.
Беседы о возможной релокации бизнеса, или о релокации бизнесмена с запуском бизнеса с нуля уже в новой стране возникают регулярно, причины общеизвестны. Большинство сомневается, что тоже понятно – эмиграция это тяжелый опыт. Но вот с чем я не согласен, так это с мантрой «мы там никому не нужны», которую я слышу в каждом диалоге.
Гипотеза «мы там никому не нужны» логически подразумевает, что где-то есть место, где мы нужнее, но это очевидно не так, по двум причинам.
Первая – каких бы политических взглядов вы ни придерживались, сомневаюсь, что вы уверенно согласитесь с утверждением «в России власть поддерживает бизнес». У тех, у кого были последние иллюзии, они развеялись еще во время «нерабочих дней за счет работодателя». Среди простых людей (регулярно, к слову, пользующихся услугами бизнеса) бизнесмены тоже не слишком популярны, на что указывали многочисленные опросы.
Вторая – мы вообще в жизни нигде и никому не нужны сами по себе, только потому что мы есть. Только нашим мамам. Мир готов покупать у нас, но только то, что мы сами ему предложим, да и то без гарантии. Но нигде не сказано, что это обязательно должно происходить на родине.
Если бы люди не были «никому нужны» за пределами своей страны, все бизнесы в каждой стране делали бы только местные, но это не так. На прошлой неделе у меня была встреча с россиянами, уже более 10 лет развивающими производственный бизнес в Европе. Это не Tesla и не General Motors, но это честно работающий, прибыльный бизнес. Во всем мире работают тысячи компаний, созданных и/или руководимых эмигрантами. Посмотрите, кто управляет Google, Microsoft и (до недавнего времени) Twitter? Индусы, эмигранты первой волны.
Кроме того, если бы мантра работала, не было бы компаний, работающих в разных странах, а таких, наверное, миллионы. Мой отец любит произносить еще одну бессмысленную поговорку: «Где родился, там и пригодился». Кто это сказал? Где это написано? Чем это доказано?
Переезжать или нет каждый решает сам, и я не агитирую ни за, ни против. Но мне кажется важным, чтобы такие решения принимались взвешенно, не на основе клише или убеждений, не имеющих под собой никаких оснований.
Да, релокация – это сложно, я наблюдаю это сейчас на нескольких примерах. Основная трудность в том, что дома мы чувствуем потребителя интуитивно, и можем предлагать ему то, что ему нужно. В других странах интуиция сбоит. Но это не нерешаемая задача, и есть множество инструментов.
Да, в других странах на приезжих смотрят точно так же, как мы сами у себя дома. Это неприятно. Но бизнесом вообще заниматься сложно, даже на родине. Но если вы были успешны дома, значит, у вас есть все необходимые навыки для ведения бизнеса где угодно, хоть в Аргентине. Бизнес – это не знания и опыт, это состояние ума. Конечно, если все ваши конкурентные преимущества дома заключались только в умении выигрывать госконтракты, этот опыт невозможно «экспортировать». Но если вы делали честный бизнес на развитом рынке, вам ничего не мешает соперничать с местными игроками в любой стране, кроме языка. Но язык – это быстрее и легче решаемый вопрос, чем может показаться. Не существует никакой “объективной реальности”, мир таков, каким мы его видим. Если мы видим мир так, что можем работать только дома, то мы никогда не сможем никуда переехать. А если видим мир полным возможностей, одинаковых для всех, сможем работать где угодно.
МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ ≠ ВИДЕТЬ БУДУЩЕЕ
24 октября 2010 года Стив Джобс отправил ряду сотрудников по электронной почте расписание секретной стратегической встречи, в которой должны были принять участие 100 ведущих руководителей компании. Джобс должен был выступить первым. Его часть программы называлась «Стратегия 2011». Стратегия на один год?? Вот ее программа:
– Кто мы?
– Что мы делаем?
– Пост-компьютерная эра
– 2011: Священная война с Google
– 2011: Год «облачных» технологий
– 2015: Новый кампус
И хотя это больше похоже на список краткосрочных целей, для меня это образец стратегического мышления.
Стратегическое мышление часто увязывают с долгосрочным, имея в виду способность предвидеть будущее. С моей точки зрения это совершенно не так.
Во-первых, будущего не существует, и предсказывать его не умеет никто, даже футуристы.
Во-вторых, те, кого мы называем «стратегами», не предсказывают будущее, а создают его.
Стратегическое мышление не заключается в магической способности проницать ткань времени силой мысли. Стратеги видят незначительные изменения в окружающем мире, и обращают их себе на пользу. Самые важные из шести пунктов программы выступления Джобса следующие:
– Кто мы? Руководитель напоминает подчиненным о том, зачем и для чего существует компания, что она делает и почему
– Что мы делаем? Подозреваю, речь шла о том, что компания делает жизнь потребителей лучше, создавая превосходные вычислительные устройства
– Пост-компьютерная эра. Джобс видел очевидный тренд – в 2010 году, когда уже на рынке были iPhone, телефоны Android, iPad, «умные телевизоры» и скоростной интернет, компьютерами пользуются те, кому нужны именно компьютеры. Для социальных сетей, игр и просмотра видео они не обязательны, и многие пользователи переключались на телефоны и планшеты.
– «Облачный» мир. Джобс понимал, что с развитием скоростного интернета физическое устройство (телефон, планшет, компьютер) станет лишь консолью управления, а информация переместится в «облако», что и произошло.
Предвидел ли Джобс будущее? Нет, он создавал его своими руками. Заглядывал ли он на 10 лет вперед? Нет, он видел текущие изменения и оборачивал их себе на пользу. Это я и называю «стратегическим мышлением».
24 октября 2010 года Стив Джобс отправил ряду сотрудников по электронной почте расписание секретной стратегической встречи, в которой должны были принять участие 100 ведущих руководителей компании. Джобс должен был выступить первым. Его часть программы называлась «Стратегия 2011». Стратегия на один год?? Вот ее программа:
– Кто мы?
– Что мы делаем?
– Пост-компьютерная эра
– 2011: Священная война с Google
– 2011: Год «облачных» технологий
– 2015: Новый кампус
И хотя это больше похоже на список краткосрочных целей, для меня это образец стратегического мышления.
Стратегическое мышление часто увязывают с долгосрочным, имея в виду способность предвидеть будущее. С моей точки зрения это совершенно не так.
Во-первых, будущего не существует, и предсказывать его не умеет никто, даже футуристы.
Во-вторых, те, кого мы называем «стратегами», не предсказывают будущее, а создают его.
Стратегическое мышление не заключается в магической способности проницать ткань времени силой мысли. Стратеги видят незначительные изменения в окружающем мире, и обращают их себе на пользу. Самые важные из шести пунктов программы выступления Джобса следующие:
– Кто мы? Руководитель напоминает подчиненным о том, зачем и для чего существует компания, что она делает и почему
– Что мы делаем? Подозреваю, речь шла о том, что компания делает жизнь потребителей лучше, создавая превосходные вычислительные устройства
– Пост-компьютерная эра. Джобс видел очевидный тренд – в 2010 году, когда уже на рынке были iPhone, телефоны Android, iPad, «умные телевизоры» и скоростной интернет, компьютерами пользуются те, кому нужны именно компьютеры. Для социальных сетей, игр и просмотра видео они не обязательны, и многие пользователи переключались на телефоны и планшеты.
– «Облачный» мир. Джобс понимал, что с развитием скоростного интернета физическое устройство (телефон, планшет, компьютер) станет лишь консолью управления, а информация переместится в «облако», что и произошло.
Предвидел ли Джобс будущее? Нет, он создавал его своими руками. Заглядывал ли он на 10 лет вперед? Нет, он видел текущие изменения и оборачивал их себе на пользу. Это я и называю «стратегическим мышлением».
ЧТО ТАКОЕ «РЫНОК»?
Представьте, что вас как стороннего эксперта попросили оценить работу компании по продажам гаек и болтов. Вы встретились с генеральным директором, и, в том числе, спросили его о доле рынка. Он уверенно ответил вам, что она составляет 20% - и в натуральном выражении, и в денежном.
На ваш вопрос о методике подсчета он ответил, что ему из абсолютно достоверных источников известно, что на данной территории за год продается, скажем, 1 миллиард комплектов «гайка + болт». Его продажи составили 200 миллионов, отсюда и доля.
Верно ли он считал? Даже если отбросить все лукавые ловушки вроде «продано не значит использовано», все равно методика оставляет вопросы.
Рынок НЕ измеряется объемом проданных товаров или услуг за период времени. Это самый простой, но не лучший способ. Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями, помноженная на средний объем потребности.
Для чего нужны гайка и болт? Что-то с чем-то соединять. Если для данного типа соединения можно использовать только болт с гайкой, логика директора верна. Но если их можно заменить сваркой, клеем, «жидкими гвоздями» или чем-либо еще, она опасна. Двадцать процентов на рынке «гаек и болтов», нестыдная цифра, может означать 2% на рынке потребности в соединениях.
Представьте, что в 1985 году компании по продаже пишущих машинок оценивали объем рынка в проданных штуках, игнорируя появление персональных компьютеров. Где все эти компании теперь?
Рынок – это число потребителей со схожими потребностями, например, поесть мороженое, оплатить счета онлайн или соединить два металлических профиля, помноженное на средний объем потребности.
Только используя такой метод, вы учтете все иные варианты удовлетворения потребности, которые маркетологи бы назвали «товарами-субститутами».
Я в своей работе использую определение рынка, данное Филипом Котлером:
Рынок = потребность, целевые потребители, место, время, повод, переживания
Оно довольно старое, но по-прежнему актуальное.
Используя более широкое определение рынка, через потребность, вы можете шире взглянуть на свой продукт, своих клиентов и свою стратегию.
Представьте, что вас как стороннего эксперта попросили оценить работу компании по продажам гаек и болтов. Вы встретились с генеральным директором, и, в том числе, спросили его о доле рынка. Он уверенно ответил вам, что она составляет 20% - и в натуральном выражении, и в денежном.
На ваш вопрос о методике подсчета он ответил, что ему из абсолютно достоверных источников известно, что на данной территории за год продается, скажем, 1 миллиард комплектов «гайка + болт». Его продажи составили 200 миллионов, отсюда и доля.
Верно ли он считал? Даже если отбросить все лукавые ловушки вроде «продано не значит использовано», все равно методика оставляет вопросы.
Рынок НЕ измеряется объемом проданных товаров или услуг за период времени. Это самый простой, но не лучший способ. Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями, помноженная на средний объем потребности.
Для чего нужны гайка и болт? Что-то с чем-то соединять. Если для данного типа соединения можно использовать только болт с гайкой, логика директора верна. Но если их можно заменить сваркой, клеем, «жидкими гвоздями» или чем-либо еще, она опасна. Двадцать процентов на рынке «гаек и болтов», нестыдная цифра, может означать 2% на рынке потребности в соединениях.
Представьте, что в 1985 году компании по продаже пишущих машинок оценивали объем рынка в проданных штуках, игнорируя появление персональных компьютеров. Где все эти компании теперь?
Рынок – это число потребителей со схожими потребностями, например, поесть мороженое, оплатить счета онлайн или соединить два металлических профиля, помноженное на средний объем потребности.
Только используя такой метод, вы учтете все иные варианты удовлетворения потребности, которые маркетологи бы назвали «товарами-субститутами».
Я в своей работе использую определение рынка, данное Филипом Котлером:
Рынок = потребность, целевые потребители, место, время, повод, переживания
Оно довольно старое, но по-прежнему актуальное.
Используя более широкое определение рынка, через потребность, вы можете шире взглянуть на свой продукт, своих клиентов и свою стратегию.
БЮДЖЕТ, ЦЕЛИ И ПЛАНЫ
Большинство компаний не планирует свою деятельность, хотя их руководителям кажется иначе.
Конец года всегда наполнен бюджетной суетой. В компаниях идет торг вокруг цифр следующего года. Менеджеры стараются, чтобы они были поскромнее. Акционеры или советы директоров – чтобы «поамбициознее». В конце концов торг заканчивается либо победой одних или других, либо компромиссом. Утерев пот со лба, участники процесса отправляются есть оливье, уверенные, что процесс планирования успешно завершен.
На самом деле – нет.
В 99% известных мне компаний бюджет – единственная используемая форма планирования. Но на самом деле бюджет – не план.
Бюджет – это цель (например, выручка или прибыль) и полномочия. Заблаговременное согласование затратных статей наделяет соответствующих менеджеров полномочиями тратить деньги без лишней бюрократии. Но ни то, ни другое – не план.
План – это перечень конкретных действий по достижению цели, а бюджетная форма не содержит такой информации. Она вообще для этого не предназначена.
План, в западной литературе называемый action plan, это перечень мероприятий, со сроками, ожидаемыми результатами и ответственными. А вот его большинство компаний не делают, а зря.
Конечно, перечень действий маячит где-то, как фигура умолчания, на заднем плане, позади цифр бюджета. Подразумевается, что, составляя бюджет, менеджеры продумали свою работу.
Но то, что лишь подразумевается, но не положено на бумагу, того не существует. Если бюджет не подкреплен планом действий, готовьтесь к его постоянным корректировкам. Выполнен он не будет, даже если внешняя конъюнктура будет благоволить.
Планирование как акт важнее его результата – плана на бумаге. Участники процесса обдумывают свои действия наперед и согласовывают их друг с другом. Это, конечно, тоже ничего не гарантирует, но шансы на результат повышает.
Если в вашей компании процесс планирования не поставлен на поток, рекомендую этим вплотную заняться.
Большинство компаний не планирует свою деятельность, хотя их руководителям кажется иначе.
Конец года всегда наполнен бюджетной суетой. В компаниях идет торг вокруг цифр следующего года. Менеджеры стараются, чтобы они были поскромнее. Акционеры или советы директоров – чтобы «поамбициознее». В конце концов торг заканчивается либо победой одних или других, либо компромиссом. Утерев пот со лба, участники процесса отправляются есть оливье, уверенные, что процесс планирования успешно завершен.
На самом деле – нет.
В 99% известных мне компаний бюджет – единственная используемая форма планирования. Но на самом деле бюджет – не план.
Бюджет – это цель (например, выручка или прибыль) и полномочия. Заблаговременное согласование затратных статей наделяет соответствующих менеджеров полномочиями тратить деньги без лишней бюрократии. Но ни то, ни другое – не план.
План – это перечень конкретных действий по достижению цели, а бюджетная форма не содержит такой информации. Она вообще для этого не предназначена.
План, в западной литературе называемый action plan, это перечень мероприятий, со сроками, ожидаемыми результатами и ответственными. А вот его большинство компаний не делают, а зря.
Конечно, перечень действий маячит где-то, как фигура умолчания, на заднем плане, позади цифр бюджета. Подразумевается, что, составляя бюджет, менеджеры продумали свою работу.
Но то, что лишь подразумевается, но не положено на бумагу, того не существует. Если бюджет не подкреплен планом действий, готовьтесь к его постоянным корректировкам. Выполнен он не будет, даже если внешняя конъюнктура будет благоволить.
Планирование как акт важнее его результата – плана на бумаге. Участники процесса обдумывают свои действия наперед и согласовывают их друг с другом. Это, конечно, тоже ничего не гарантирует, но шансы на результат повышает.
Если в вашей компании процесс планирования не поставлен на поток, рекомендую этим вплотную заняться.
ДУМАТЬ О ВЕЧНОМ
Дни досуга переключают наши мозги с краткосрочных задач на долгосрочные, и это хорошо. Этого в нашей жизни очень не хватает. ✔️
Предприниматели в русскоговорящих странах, по контрасту с европейскими, вообще слишком сфокусированы на краткосрочных результатах.
Бюджет – на год, а лучше на месяц 📆.
KPI руководителей – в лучшем случае за квартал, даже не за год 📅.
С одной стороны, оно и понятно. В режимах, где жизненный уклад граждан зависит от воли узкой группы лиц, решения «сверху» часто носят характер резкий и непредсказуемый. Надо зарабатывать сейчас, завтра может и не наступить. 💁♂️
Я тоже так думал в начале 2000-х. Но за годы работы CEO я во многом перевел фокус с результата на процесс.
Представьте себе ситуацию – ваш план по продажам за месяц не выполнен, но в отделе идут важные изменения. Менеджеры учатся, CRM внедряется, качество работы с клиентом растет. Как оценивать такой результат? Конечно, хочется, чтобы было и то, и другое. Но в ситуации бинарного выбора я однозначно проголосовал бы за второе.
Ведь будущий результат – это следствие сегодняшних процессов. Если процессы идут правильно и развиваются, результат неизбежно будет.
Но если мы все оцениваем по результатам, по KPI, мы можем этого не увидеть🤦♀️.
Кроме того, долгосрочное мышление отметается незаслуженно, на том основании, что далекое будущее не разглядишь 🔭. Конечно, не разглядишь, кто бы спорил. Но это не значит, что и разглядывать не следует.
За годы работы с компаниями по стратегии, и в качестве консультанта, и в качестве члена СД, я видел, как сам стратегический процесс меняет мышление людей. Выныривая из повседневной офисной сутолоки и задумываясь о важном, они начинают видеть мир иначе 🦸♀️.
Помимо прочего, это сказывается и на операционных результатах. Эффективный и широко мыслящий топ-менеджер лучше, чем просто эффективный.
Какую бы стратегию вы ни создали, она не реализуется. Не дано человеку планировать свою жизнь на годы вперед. Но стратегические размышления позволяют расставить долгосрочные приоритеты, а те, в свою очередь, улучшат качество ежедневных решений.
Какая бы внешняя среда ни была, компании нужен курс, направление, вектор 🎯. И повседневные дела должны ему как минимум не противоречить.
Обдумывание и обсуждение стратегии с командой важнее стратегии как документа.
Долгосрочное мышление важнее долгосрочного планирования.
Желаю вам, чтобы в ходе новогодних праздников🍷 вам в голову пришли важные, долгосрочные мысли!
Дни досуга переключают наши мозги с краткосрочных задач на долгосрочные, и это хорошо. Этого в нашей жизни очень не хватает. ✔️
Предприниматели в русскоговорящих странах, по контрасту с европейскими, вообще слишком сфокусированы на краткосрочных результатах.
Бюджет – на год, а лучше на месяц 📆.
KPI руководителей – в лучшем случае за квартал, даже не за год 📅.
С одной стороны, оно и понятно. В режимах, где жизненный уклад граждан зависит от воли узкой группы лиц, решения «сверху» часто носят характер резкий и непредсказуемый. Надо зарабатывать сейчас, завтра может и не наступить. 💁♂️
Я тоже так думал в начале 2000-х. Но за годы работы CEO я во многом перевел фокус с результата на процесс.
Представьте себе ситуацию – ваш план по продажам за месяц не выполнен, но в отделе идут важные изменения. Менеджеры учатся, CRM внедряется, качество работы с клиентом растет. Как оценивать такой результат? Конечно, хочется, чтобы было и то, и другое. Но в ситуации бинарного выбора я однозначно проголосовал бы за второе.
Ведь будущий результат – это следствие сегодняшних процессов. Если процессы идут правильно и развиваются, результат неизбежно будет.
Но если мы все оцениваем по результатам, по KPI, мы можем этого не увидеть🤦♀️.
Кроме того, долгосрочное мышление отметается незаслуженно, на том основании, что далекое будущее не разглядишь 🔭. Конечно, не разглядишь, кто бы спорил. Но это не значит, что и разглядывать не следует.
За годы работы с компаниями по стратегии, и в качестве консультанта, и в качестве члена СД, я видел, как сам стратегический процесс меняет мышление людей. Выныривая из повседневной офисной сутолоки и задумываясь о важном, они начинают видеть мир иначе 🦸♀️.
Помимо прочего, это сказывается и на операционных результатах. Эффективный и широко мыслящий топ-менеджер лучше, чем просто эффективный.
Какую бы стратегию вы ни создали, она не реализуется. Не дано человеку планировать свою жизнь на годы вперед. Но стратегические размышления позволяют расставить долгосрочные приоритеты, а те, в свою очередь, улучшат качество ежедневных решений.
Какая бы внешняя среда ни была, компании нужен курс, направление, вектор 🎯. И повседневные дела должны ему как минимум не противоречить.
Обдумывание и обсуждение стратегии с командой важнее стратегии как документа.
Долгосрочное мышление важнее долгосрочного планирования.
Желаю вам, чтобы в ходе новогодних праздников🍷 вам в голову пришли важные, долгосрочные мысли!
Однажды я прочел в интернете фразу:
«Дорогой новый год! Можешь ничего мне не приносить, но, пожалуйста, никого у меня не забирай».
С тех пор это моя единственная просьба к наступающему году.
Когда в 2020 году многие шутили, что мы еще вспомним с улыбкой свои ковидные страхи, они понятия не имели до какой степени окажутся правы. Ужасы и депрессии пандемии померкли по сравнению с проблемами, с которыми мы все столкнулись в 2022 году.
Однако этот год заканчивается, и начинается новый📅. Наученные горьким опытом, мы уже не ждем от него многого. Но, может быть, этот 2023 год как раз и окажется тем моментом, когда наши тревоги, переживания, страхи переплавятся в опыт, который поможет нам стать сильнее💪. И счастливее😁.
Я хочу пожелать вам всем в новом году🍾 прежде всего стойкости и оптимизма – они нам всем очень пригодятся.
Удачи желать не буду, так как не очень в нее верю:)
Но главное, чего хочу пожелать вам – чтобы все ваши близкие были с вами, были здоровы, и чтобы наша домашняя жизнь была наполнена любовью и поддержкой.
Большую часть жизни мы проводим на работе. Но лучшую – со своими любимыми.
С наступающим новым годом🎁!
«Дорогой новый год! Можешь ничего мне не приносить, но, пожалуйста, никого у меня не забирай».
С тех пор это моя единственная просьба к наступающему году.
Когда в 2020 году многие шутили, что мы еще вспомним с улыбкой свои ковидные страхи, они понятия не имели до какой степени окажутся правы. Ужасы и депрессии пандемии померкли по сравнению с проблемами, с которыми мы все столкнулись в 2022 году.
Однако этот год заканчивается, и начинается новый📅. Наученные горьким опытом, мы уже не ждем от него многого. Но, может быть, этот 2023 год как раз и окажется тем моментом, когда наши тревоги, переживания, страхи переплавятся в опыт, который поможет нам стать сильнее💪. И счастливее😁.
Я хочу пожелать вам всем в новом году🍾 прежде всего стойкости и оптимизма – они нам всем очень пригодятся.
Удачи желать не буду, так как не очень в нее верю:)
Но главное, чего хочу пожелать вам – чтобы все ваши близкие были с вами, были здоровы, и чтобы наша домашняя жизнь была наполнена любовью и поддержкой.
Большую часть жизни мы проводим на работе. Но лучшую – со своими любимыми.
С наступающим новым годом🎁!
САМЫЙ ЦЕННЫЙ РЕСУРС
Когда читаешь в американской прессе что сотрудники Twitter выразили недовольство тем, что Илон Маск недостаточно уделил внимания правам небинарных личностей, поневоле думаешь, что дело происходит в другой галактике. Там, где у предпринимателей уже не осталось проблем поважнее.
С другой стороны, еще лет 40 назад отношение к работникам в США было немногим лучше, чем в русскоговорящих странах сегодня. Сотрудников считали «человеческим ресурсом» и ценили их чуть выше, чем складские запасы. Но если развитые страны прошли такой путь, значит, это естественный ход развития рабочих отношений.
Многие предприниматели жаловались мне, что они по-человечески относились к сотрудникам – были честными и уважительными, платили справедливо и давали возможность принимать решения. Но те все равно уходили. Чего ж им еще надо, спрашивали предприниматели?
Мы часто слышим, что к сотрудникам надо относиться так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам. В этом-то и ошибка. В психологии это называется «проекция». Мы «проецируем» на других свои ожидания, считая в глубине души, что сотрудники такие же как мы.
А они другие. И они хотели бы, чтобы руководители относились к ним так, как хотят они.
Лучшие лидеры не те, кто дает подчиненным то, чего бы они хотели для себя. Они дают сотрудникам то, в чем те нуждаются. А для этого эти нужды необходимо прояснять. Об этом надо спрашивать. Об этом нужно думать. Над этим нужно работать.
Это важно в любые времена – и в кризис, и в расцвет. Сотрудники – те, кто могут вытянуть компанию из ямы. Они же помогут расти бизнесу, когда для этого сложатся условия. Это – главный капитал любой организации.
Мои компании не прошли бы кризисы 2008 и 2014 года, если бы не мои команды. Был ли я хорошим лидером судить не мне. Но без них я бы точно не справился. Если бы сейчас я снова стоял во главе организации, я бы уделял пониманию потребностей своих подчиненных львиную долю своего времени.
Один в поле не воин. Бизнес – это командный вид спорта.
Когда читаешь в американской прессе что сотрудники Twitter выразили недовольство тем, что Илон Маск недостаточно уделил внимания правам небинарных личностей, поневоле думаешь, что дело происходит в другой галактике. Там, где у предпринимателей уже не осталось проблем поважнее.
С другой стороны, еще лет 40 назад отношение к работникам в США было немногим лучше, чем в русскоговорящих странах сегодня. Сотрудников считали «человеческим ресурсом» и ценили их чуть выше, чем складские запасы. Но если развитые страны прошли такой путь, значит, это естественный ход развития рабочих отношений.
Многие предприниматели жаловались мне, что они по-человечески относились к сотрудникам – были честными и уважительными, платили справедливо и давали возможность принимать решения. Но те все равно уходили. Чего ж им еще надо, спрашивали предприниматели?
Мы часто слышим, что к сотрудникам надо относиться так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам. В этом-то и ошибка. В психологии это называется «проекция». Мы «проецируем» на других свои ожидания, считая в глубине души, что сотрудники такие же как мы.
А они другие. И они хотели бы, чтобы руководители относились к ним так, как хотят они.
Лучшие лидеры не те, кто дает подчиненным то, чего бы они хотели для себя. Они дают сотрудникам то, в чем те нуждаются. А для этого эти нужды необходимо прояснять. Об этом надо спрашивать. Об этом нужно думать. Над этим нужно работать.
Это важно в любые времена – и в кризис, и в расцвет. Сотрудники – те, кто могут вытянуть компанию из ямы. Они же помогут расти бизнесу, когда для этого сложатся условия. Это – главный капитал любой организации.
Мои компании не прошли бы кризисы 2008 и 2014 года, если бы не мои команды. Был ли я хорошим лидером судить не мне. Но без них я бы точно не справился. Если бы сейчас я снова стоял во главе организации, я бы уделял пониманию потребностей своих подчиненных львиную долю своего времени.
Один в поле не воин. Бизнес – это командный вид спорта.
КУЛЬТУРА ОШИБОК
Питер Друкер писал – what is not measurable is not manageable, или «тем, что нельзя измерить, невозможно управлять». Писал он эти строки лет эдак 70 назад, но мысль о том, что все в компании можно и нужно измерять живее всех живых и сейчас.
В странах бывшего СССР она еще дополнилась странной идеей, что зарплату сотрудника надо разделять на «фикс» и «бонус», и этот «бонус» нужно непременно привязать к какому-нибудь числовому результату. Видимо, раз многие руководители еще не искушены в менеджменте, они решили вместо себя поставить руководить подчиненными цифру из таблицы.
Но речь сейчас не об этом. Представьте организацию, где все процессы описаны, измерены, и на любой шаг где-нибудь есть цифра. Чего больше всего боятся сотрудники такой организации? Не достичь заветной цифры и не получить бонус. Иначе говоря, совершить ошибку.
Ведь цифра – это факт, твердый, как гранит. План по выручке выполнен? Нет, вот цифра. План по производству выполнен? Нет, вот цифра, неумолимая и неподкупная, как полицейский из сериала.
Выполнение цифры – хорошо. Невыполнение – ошибка. За ошибку нужно наказать. По крайней мере бонус не выплатить.
У этого подхода масса минусов, но сейчас я хотел бы сфокусироваться на ошибках.
Когда вероятность ошибки мала? Когда человек в тысячный раз делает привычную задачу.
Возможны ли ошибки, когда человек придумывает что-то новое? Делает что-то впервые? Не просто возможны, но неизбежны. Это часть процесса научения. Вы тоже не с первой попытки ходить научились.
А теперь представьте, что руководитель пытается нахлобучить задачи творческого подхода, создания новых продуктов, выхода на новые рынки, на организацию с жесткой культурой KPI, бонусов и прочих цифр.
По творческим задачам, новым продуктам, рынкам или клиентам KPI не поставишь – задачи новые, неизвестные, истории данных нет, отталкиваться не от чего.
Новые и творческие задачи = ошибки. И они требуют определенной культуры – культуры толерантности к ошибкам.
Подчеркну – не к нарушению правил, распорядков или регламентов, а к ошибкам при решении новых задач.
Однако жесткую культуру показателей и культуру толерантности к ошибкам, как коня и трепетную лань, в одну телегу, как писал Александр Сергеевич Пушкин, впрячь не можно. Либо одно, либо другое.
Если в сложившихся непростых обстоятельствах вы видите для своей организации выход через мобилизацию творческих сил сотрудников, через новые идеи, прорывные продукты, новые рынки – вам нужно трезво оценить ее культуру. Если это культура жесткого отношения к ошибкам – лишения бонусов, «разбора полетов», порицаний, – творческую энергию сотрудников вам не пробудить, увы. Надо что-то менять.
У одного из моих клиентов в переговорке висела цитата из Серго Орджоникидзе: «У каждой недоработки есть имя и фамилия».
С творческими задачами в той компании была просто беда.
Питер Друкер писал – what is not measurable is not manageable, или «тем, что нельзя измерить, невозможно управлять». Писал он эти строки лет эдак 70 назад, но мысль о том, что все в компании можно и нужно измерять живее всех живых и сейчас.
В странах бывшего СССР она еще дополнилась странной идеей, что зарплату сотрудника надо разделять на «фикс» и «бонус», и этот «бонус» нужно непременно привязать к какому-нибудь числовому результату. Видимо, раз многие руководители еще не искушены в менеджменте, они решили вместо себя поставить руководить подчиненными цифру из таблицы.
Но речь сейчас не об этом. Представьте организацию, где все процессы описаны, измерены, и на любой шаг где-нибудь есть цифра. Чего больше всего боятся сотрудники такой организации? Не достичь заветной цифры и не получить бонус. Иначе говоря, совершить ошибку.
Ведь цифра – это факт, твердый, как гранит. План по выручке выполнен? Нет, вот цифра. План по производству выполнен? Нет, вот цифра, неумолимая и неподкупная, как полицейский из сериала.
Выполнение цифры – хорошо. Невыполнение – ошибка. За ошибку нужно наказать. По крайней мере бонус не выплатить.
У этого подхода масса минусов, но сейчас я хотел бы сфокусироваться на ошибках.
Когда вероятность ошибки мала? Когда человек в тысячный раз делает привычную задачу.
Возможны ли ошибки, когда человек придумывает что-то новое? Делает что-то впервые? Не просто возможны, но неизбежны. Это часть процесса научения. Вы тоже не с первой попытки ходить научились.
А теперь представьте, что руководитель пытается нахлобучить задачи творческого подхода, создания новых продуктов, выхода на новые рынки, на организацию с жесткой культурой KPI, бонусов и прочих цифр.
По творческим задачам, новым продуктам, рынкам или клиентам KPI не поставишь – задачи новые, неизвестные, истории данных нет, отталкиваться не от чего.
Новые и творческие задачи = ошибки. И они требуют определенной культуры – культуры толерантности к ошибкам.
Подчеркну – не к нарушению правил, распорядков или регламентов, а к ошибкам при решении новых задач.
Однако жесткую культуру показателей и культуру толерантности к ошибкам, как коня и трепетную лань, в одну телегу, как писал Александр Сергеевич Пушкин, впрячь не можно. Либо одно, либо другое.
Если в сложившихся непростых обстоятельствах вы видите для своей организации выход через мобилизацию творческих сил сотрудников, через новые идеи, прорывные продукты, новые рынки – вам нужно трезво оценить ее культуру. Если это культура жесткого отношения к ошибкам – лишения бонусов, «разбора полетов», порицаний, – творческую энергию сотрудников вам не пробудить, увы. Надо что-то менять.
У одного из моих клиентов в переговорке висела цитата из Серго Орджоникидзе: «У каждой недоработки есть имя и фамилия».
С творческими задачами в той компании была просто беда.