Как спрогнозировать будущее вашего рынка?
Любой бизнес-лидер хотел бы знать больше о будущем своей отрасли. Но предсказанием будущего занимаются только гадалки и астрологи, по той простой причине, что будущего не существует. Оно не написано и не ждет своего часа — мы сами активно его создаем, своими решениями и действиями. Поэтому предсказывать будущее не имеет смысла. Но думать о нем необходимо.
Размышления о будущем открывают в нас удивительные креативные способности. Создавая и обдумывая различные возможные сценарии грядущего, мы получаем невероятные новые идеи и инсайты. Ради этого и проводятся форсайт-воркшопы.
Об этом я расскажу вам на бесплатном вебинаре 15 ноября. Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1816619/
Любой бизнес-лидер хотел бы знать больше о будущем своей отрасли. Но предсказанием будущего занимаются только гадалки и астрологи, по той простой причине, что будущего не существует. Оно не написано и не ждет своего часа — мы сами активно его создаем, своими решениями и действиями. Поэтому предсказывать будущее не имеет смысла. Но думать о нем необходимо.
Размышления о будущем открывают в нас удивительные креативные способности. Создавая и обдумывая различные возможные сценарии грядущего, мы получаем невероятные новые идеи и инсайты. Ради этого и проводятся форсайт-воркшопы.
Об этом я расскажу вам на бесплатном вебинаре 15 ноября. Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1816619/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Как предсказать будущее своего рынка? / События на TimePad.ru
Будущего не существует, но мы можем поучаствовать в его формировании. А чтобы сделать это нам нужно представить его себе как можно ярче. И для этого существует специальная технология.
О «жестких» управленческих инструментах
Один мой знакомый как-то признался, что, будучи управленцем, тоскует по компьютерным играм, в которые он играл в юности. Это было много легче, чем быть боссом. В играх тоже были персонажи, но у них был четкий функционал, от которого они не отклонялись. Землекоп копал, лучник стрелял. Никто не спорил с начальством, не увольнялся в неподходящий момент, не требовал прибавки. Руководить людьми, сокрушался знакомый, куда сложнее.
Что нужно чтобы придумать бизнес? Креативность, зоркий ум, готовность к риску. В какой степени эти качества влияют на эффективность управления уже созданным бизнесом? В очень малой. Как только ваш стартап выползает из условного «гаража», и вы нанимаете первых сотрудников, именно коммуникации с ними влияют на успех в максимальной степени. Придумать новую бизнес-модель может и интроверт-одиночка, но бизнес – это командный вид спорта.
И к тому же очень сложный вид. Люди не ведут себя как алгоритмы. У них может портиться настроение. Они могут вас неправильно понять. Иногда они обижаются и редко ведут себя логично. Когда в моем подчинении было много народу меня иногда охватывала паника. Я ощущал себя самозванцем, только притворяющимся боссом. Глядя на снующих в коридоре сотрудников, у каждого из которых в голове разыгрывалась своя пьеса – драма, комедия, водевиль, – в котором я был в лучшем случае персонажем второго плана, я понимал, что мои возможности по влиянию на них очень ограничены.
И потому управленцы так сильно привязываются к «жестким» методам управления, и так страдают от того, что они не работают. Они просят «алгоритм разработки успешной стратегии». Им кажется, что стоит им придумать «успешную бизнес-модель», как дело пойдет на лад само собой. Они грезят об управляющей бизнесом компьютерной системе, в которой все вопросы решаются «нажатием одной кнопки». Именно потому они не готовы отказываться от «премий за выполнение KPI», несмотря на их чудовищное несовершенство (которое я подробно описал в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
Однажды я вел тренинг по управленческим навыкам для молодой компании. Молодой во всех смыслах – ей не стукнуло и двух лет, и большинство управленцев еще не отпраздновали свое тридцатилетие. Мы говорили о постановке задач и обратной связи. Я рекомендовал руководителям среднего звена проводить короткие ежеутренние встречи с командой – обсуждать текущее положение дел и расставлять приоритеты. Один из юных управленцев с раздражением спросил: «А зачем еще мне с ними встречаться? Нельзя что ли задачи через мессенджер отправить?». Ему стоит задуматься о смене профессии.
В советской армии была должность заместителя командира по политической работе, сокращенно – замполит. И ходил анекдот – командир ругает радиста за то, что тот ушел на обед, не убрав свое рабочее место. Хорошо замполиту, подумал радист. Рот закрыл – рабочее место убрано. То же самое можно сказать и о руководителе. Он редко делает что-то сам, его основная задача – организовать труд подчиненных для достижения поставленных целей. Инструментов для этого существует много, но все они связаны с коммуникацией с людьми. Мечтающим о системе, в которой можно поставить задачи в мессенджере, навесить KPI и верить, что дальше все сделается само, тоже лучше задуматься о смене профессии.
Один мой знакомый как-то признался, что, будучи управленцем, тоскует по компьютерным играм, в которые он играл в юности. Это было много легче, чем быть боссом. В играх тоже были персонажи, но у них был четкий функционал, от которого они не отклонялись. Землекоп копал, лучник стрелял. Никто не спорил с начальством, не увольнялся в неподходящий момент, не требовал прибавки. Руководить людьми, сокрушался знакомый, куда сложнее.
Что нужно чтобы придумать бизнес? Креативность, зоркий ум, готовность к риску. В какой степени эти качества влияют на эффективность управления уже созданным бизнесом? В очень малой. Как только ваш стартап выползает из условного «гаража», и вы нанимаете первых сотрудников, именно коммуникации с ними влияют на успех в максимальной степени. Придумать новую бизнес-модель может и интроверт-одиночка, но бизнес – это командный вид спорта.
И к тому же очень сложный вид. Люди не ведут себя как алгоритмы. У них может портиться настроение. Они могут вас неправильно понять. Иногда они обижаются и редко ведут себя логично. Когда в моем подчинении было много народу меня иногда охватывала паника. Я ощущал себя самозванцем, только притворяющимся боссом. Глядя на снующих в коридоре сотрудников, у каждого из которых в голове разыгрывалась своя пьеса – драма, комедия, водевиль, – в котором я был в лучшем случае персонажем второго плана, я понимал, что мои возможности по влиянию на них очень ограничены.
И потому управленцы так сильно привязываются к «жестким» методам управления, и так страдают от того, что они не работают. Они просят «алгоритм разработки успешной стратегии». Им кажется, что стоит им придумать «успешную бизнес-модель», как дело пойдет на лад само собой. Они грезят об управляющей бизнесом компьютерной системе, в которой все вопросы решаются «нажатием одной кнопки». Именно потому они не готовы отказываться от «премий за выполнение KPI», несмотря на их чудовищное несовершенство (которое я подробно описал в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
Однажды я вел тренинг по управленческим навыкам для молодой компании. Молодой во всех смыслах – ей не стукнуло и двух лет, и большинство управленцев еще не отпраздновали свое тридцатилетие. Мы говорили о постановке задач и обратной связи. Я рекомендовал руководителям среднего звена проводить короткие ежеутренние встречи с командой – обсуждать текущее положение дел и расставлять приоритеты. Один из юных управленцев с раздражением спросил: «А зачем еще мне с ними встречаться? Нельзя что ли задачи через мессенджер отправить?». Ему стоит задуматься о смене профессии.
В советской армии была должность заместителя командира по политической работе, сокращенно – замполит. И ходил анекдот – командир ругает радиста за то, что тот ушел на обед, не убрав свое рабочее место. Хорошо замполиту, подумал радист. Рот закрыл – рабочее место убрано. То же самое можно сказать и о руководителе. Он редко делает что-то сам, его основная задача – организовать труд подчиненных для достижения поставленных целей. Инструментов для этого существует много, но все они связаны с коммуникацией с людьми. Мечтающим о системе, в которой можно поставить задачи в мессенджере, навесить KPI и верить, что дальше все сделается само, тоже лучше задуматься о смене профессии.
Коллеги, сегодня я провел небольшой вебинар на тему форсайта - что это, с чем едят, зачем нужен. Для тех, кто не успел посмотреть - ссылка ниже. https://youtu.be/HAp5wTfs6YE
YouTube
Форсайт для бизнеса - что это?
Форсайт-игры для бизнеса - мощный инструмент, позволяющий заглянуть в будущее отрасли, выработать различные сценарии и придумать новые продукты и бизнес-модели.
Causal Layered Analysis
Как-то на менторской сессии мы обсуждали с клиентом проблему корпоративной культуры в его компании. Клиент был недоволен тем, что менеджеры замкнулись в своих отделах и активно сопротивляются любым попыткам вовлечь их в общую жизнь компании. О взаимопомощи даже речи не заходит, каждый сидит в своем углу. Слово за слово, и мы добрались до сути – между акционерами имелся застарелый конфликт, а это всегда приводит к утере топ-менеджерами чувства безопасности работы в этой компании. А это, в свою очередь, всегда ведет к обособлению, самоизоляции менеджеров внутри своих функций.
Любая проблема должна быть решена на том уровне, на котором она была создана. К сожалению, мы чаще всего не утруждаем себя выявлением корневых причин. Мы не строим дерево текущей реальности, не используем «5 почему» или другие инструменты. А, значит, работаем со следствием, что предсказуемо не дает результата.
Метод Causal Layered Analysis, «поуровневый анализ причин» (CLA), входит в корпус инструментов для форсайта, но его прекрасно можно приспособить для анализа организационных проблем. Расскажу о нем сразу на примере. Речь идет о конкретной организации, название которой я, по понятным причинам, опущу.
Первый уровень анализа – «лежащее на поверхности». Я спрашиваю ключевых сотрудников какая проблема их сейчас беспокоит. В моем примере они все сказали примерно следующее – мы строим много планов, но потом их не выполняем.
Второй уровень анализа – системный. Мы изучаем, какие системные сбои (в этом примере – отсутствие процедур) к этому приводят. Смотрим документы, расспрашиваем о практике их применения. Неопытному человеку может показаться, что отсутствие процедур и есть корневая причина, но это всегда не так. В конце концов, это ведь не проблема Ферма, ее не так уж сложно решить. Раз не решили – есть причина.
Третий уровень анализа условно можно назвать «эмоциональным». Что разные сотрудники думают об этом? Как они видят ситуацию? Что мешает им взять и начать жить по правилам? Что их останавливает? В данном примере мы увидели, что сотрудники не чувствовали себя в безопасности, работа в команде вызывала дискомфорт, и они не верили, что процедуры им как-то помогут.
Спустившись на четвертый уровень, который называется «миф-метафора», мы нашли основную причину. На этом уровне мы спрашиваем сотрудников о внутренних мемах, шутках, поговорках. Ведь в них прорывается то, о чем они редко говорят вслух. Один из сотрудников упомянул шутку: «Босс всегда прав. А даже если он завтра изменит мнение, он все равно останется прав». Другие сотрудники, которым я это шутку повторил, лишь горько усмехнулись – они ее либо слышали, либо сами произносили.
Причина была в характере основателя, который, несмотря на острый ум и бешеную энергию, имел привычку менять свою точку зрения, но не любил, когда с ним спорили. А поскольку, как это часто бывает, топ-менеджеры невольно копировали его ролевую модель, это стало частью культуры компании. Методика подразумевает поиск решений на всех четырех уровнях. Нужно и работать над сменой мифа и ключевых метафор. Нужно выстраивать системную работу над процедурами. Нужно создавать успешные кейсы для того, чтобы переключить мысли сотрудников с «у нас ничего не получается» на «мы можем реализовывать планы». Но если бы мы пропустили уровни эмоций и метафоры, и пытались бы решать проблему не на том уровне, на котором она была создана, мы бы в лучшем случае получше описали неработающие процедуры.
Как-то на менторской сессии мы обсуждали с клиентом проблему корпоративной культуры в его компании. Клиент был недоволен тем, что менеджеры замкнулись в своих отделах и активно сопротивляются любым попыткам вовлечь их в общую жизнь компании. О взаимопомощи даже речи не заходит, каждый сидит в своем углу. Слово за слово, и мы добрались до сути – между акционерами имелся застарелый конфликт, а это всегда приводит к утере топ-менеджерами чувства безопасности работы в этой компании. А это, в свою очередь, всегда ведет к обособлению, самоизоляции менеджеров внутри своих функций.
Любая проблема должна быть решена на том уровне, на котором она была создана. К сожалению, мы чаще всего не утруждаем себя выявлением корневых причин. Мы не строим дерево текущей реальности, не используем «5 почему» или другие инструменты. А, значит, работаем со следствием, что предсказуемо не дает результата.
Метод Causal Layered Analysis, «поуровневый анализ причин» (CLA), входит в корпус инструментов для форсайта, но его прекрасно можно приспособить для анализа организационных проблем. Расскажу о нем сразу на примере. Речь идет о конкретной организации, название которой я, по понятным причинам, опущу.
Первый уровень анализа – «лежащее на поверхности». Я спрашиваю ключевых сотрудников какая проблема их сейчас беспокоит. В моем примере они все сказали примерно следующее – мы строим много планов, но потом их не выполняем.
Второй уровень анализа – системный. Мы изучаем, какие системные сбои (в этом примере – отсутствие процедур) к этому приводят. Смотрим документы, расспрашиваем о практике их применения. Неопытному человеку может показаться, что отсутствие процедур и есть корневая причина, но это всегда не так. В конце концов, это ведь не проблема Ферма, ее не так уж сложно решить. Раз не решили – есть причина.
Третий уровень анализа условно можно назвать «эмоциональным». Что разные сотрудники думают об этом? Как они видят ситуацию? Что мешает им взять и начать жить по правилам? Что их останавливает? В данном примере мы увидели, что сотрудники не чувствовали себя в безопасности, работа в команде вызывала дискомфорт, и они не верили, что процедуры им как-то помогут.
Спустившись на четвертый уровень, который называется «миф-метафора», мы нашли основную причину. На этом уровне мы спрашиваем сотрудников о внутренних мемах, шутках, поговорках. Ведь в них прорывается то, о чем они редко говорят вслух. Один из сотрудников упомянул шутку: «Босс всегда прав. А даже если он завтра изменит мнение, он все равно останется прав». Другие сотрудники, которым я это шутку повторил, лишь горько усмехнулись – они ее либо слышали, либо сами произносили.
Причина была в характере основателя, который, несмотря на острый ум и бешеную энергию, имел привычку менять свою точку зрения, но не любил, когда с ним спорили. А поскольку, как это часто бывает, топ-менеджеры невольно копировали его ролевую модель, это стало частью культуры компании. Методика подразумевает поиск решений на всех четырех уровнях. Нужно и работать над сменой мифа и ключевых метафор. Нужно выстраивать системную работу над процедурами. Нужно создавать успешные кейсы для того, чтобы переключить мысли сотрудников с «у нас ничего не получается» на «мы можем реализовывать планы». Но если бы мы пропустили уровни эмоций и метафоры, и пытались бы решать проблему не на том уровне, на котором она была создана, мы бы в лучшем случае получше описали неработающие процедуры.
👍1
Время как фактор успеха
Однажды я, будучи гендиректором, хотел вывести на рынок новую бизнес-модель. Уверенности в успехе мне прибавлял новый продукт, инновационный, интересный – часть будущей модели. Я очень хотел закончить все подготовительные работы к апрельской отраслевой выставке. Но к началу месяца мы были в лучшем случае на стадии прототипа. Мои амбиции были так велики, что я решил рискнуть и показать свои идеи.
На выставке их оценили высоко, как клиенты, так и конкуренты. Одна беда – я мог что-то показать, но не мог продать. Продукта – сердца новой модели, – у меня не было. И он не появился и к концу года. Технические неудачи просто преследовали мою команду. А когда мы, прожив месяцы в режиме подвига, дотащили продукт до рынка, обнаружилось, что конкуренты воспользовались паузой и «выкатили» нечто подобное, да еще и дешевле. Нельзя сказать что моя идея не сработала, но все возможные преимущества я упустил.
Время играет критическую роль в успехе. Предприниматели любят прорывные идеи, мечтают о них, но инновации штука редкая, а успеха можно добиться и без них. Например, что революционного сделали Apple, Google, Amazon или Facebook за последние лет пять? Я ничего не могу припомнить. Но они по-прежнему впереди. После каждой презентации нового iPhone компанию хоронят, поскольку каждая новая модель – лишь улучшенная версия предыдущей. Но на выручке Apple это не сказывается, их телефоны продолжают исправно покупать.
Путем «малых дел», небольших доработок и улучшений можно идти, но при одном условии – вы должны идти быстро. В идеале – быстрее всех. Один из профессоров Institute of The Future Боб Йоханссон как-то сказал: «You've got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply», «Вы должны научиться ошибаться рано, ошибаться часто, ошибаться дешево». Успеха добиваются не компании, придумывающие «айфоны» для своих рынков, а умеющие генерировать много идей, быстро их отсеивать, быстро выпускать прототип, быстро тестировать и, если продукт приглянулся покупателям, быстро выводить на рынок. Иногда даже не продукт, а лишь улучшенную версию.
Time to market, срок от идеи до рыночного воплощения – ключевой показатель для успешной компании в наши дни. Во время Иракской кампании перед бывшим офицером воздушного флота США Джоном Бойдом была поставлена задача: научить американских летчиков добиваться превосходства в воздухе. И он с ней успешно справился – можно по-разному относиться к действиям США в Ираке, но в небе над этой страной американские летчики превосходили противника.
Для этого Бойд придумал OODA-циклы. OODA расшифровывается как Observation, Orientation, Decision, Act, «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие» (по-русски их называют НОРД-циклы). Бойд учил летчиков поведению, способствующему скорейшему принятию решений, и поэтому они и опережали противника. Они не были виртуозами, но действовали быстрее.
В современном мире компания, часто внедряющая изменения, и внедряющая их быстро, получает шанс на преимущество перед медлительными конкурентами. Во многих стратегических проектах, которые я вел, показатель скорости изменений, в том числе вывода новых продуктов на рынок – одна из ключевых метрик успеха. Время – это то, что поможет вам обогнать рынок в битве за потребителя.
Однажды я, будучи гендиректором, хотел вывести на рынок новую бизнес-модель. Уверенности в успехе мне прибавлял новый продукт, инновационный, интересный – часть будущей модели. Я очень хотел закончить все подготовительные работы к апрельской отраслевой выставке. Но к началу месяца мы были в лучшем случае на стадии прототипа. Мои амбиции были так велики, что я решил рискнуть и показать свои идеи.
На выставке их оценили высоко, как клиенты, так и конкуренты. Одна беда – я мог что-то показать, но не мог продать. Продукта – сердца новой модели, – у меня не было. И он не появился и к концу года. Технические неудачи просто преследовали мою команду. А когда мы, прожив месяцы в режиме подвига, дотащили продукт до рынка, обнаружилось, что конкуренты воспользовались паузой и «выкатили» нечто подобное, да еще и дешевле. Нельзя сказать что моя идея не сработала, но все возможные преимущества я упустил.
Время играет критическую роль в успехе. Предприниматели любят прорывные идеи, мечтают о них, но инновации штука редкая, а успеха можно добиться и без них. Например, что революционного сделали Apple, Google, Amazon или Facebook за последние лет пять? Я ничего не могу припомнить. Но они по-прежнему впереди. После каждой презентации нового iPhone компанию хоронят, поскольку каждая новая модель – лишь улучшенная версия предыдущей. Но на выручке Apple это не сказывается, их телефоны продолжают исправно покупать.
Путем «малых дел», небольших доработок и улучшений можно идти, но при одном условии – вы должны идти быстро. В идеале – быстрее всех. Один из профессоров Institute of The Future Боб Йоханссон как-то сказал: «You've got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply», «Вы должны научиться ошибаться рано, ошибаться часто, ошибаться дешево». Успеха добиваются не компании, придумывающие «айфоны» для своих рынков, а умеющие генерировать много идей, быстро их отсеивать, быстро выпускать прототип, быстро тестировать и, если продукт приглянулся покупателям, быстро выводить на рынок. Иногда даже не продукт, а лишь улучшенную версию.
Time to market, срок от идеи до рыночного воплощения – ключевой показатель для успешной компании в наши дни. Во время Иракской кампании перед бывшим офицером воздушного флота США Джоном Бойдом была поставлена задача: научить американских летчиков добиваться превосходства в воздухе. И он с ней успешно справился – можно по-разному относиться к действиям США в Ираке, но в небе над этой страной американские летчики превосходили противника.
Для этого Бойд придумал OODA-циклы. OODA расшифровывается как Observation, Orientation, Decision, Act, «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие» (по-русски их называют НОРД-циклы). Бойд учил летчиков поведению, способствующему скорейшему принятию решений, и поэтому они и опережали противника. Они не были виртуозами, но действовали быстрее.
В современном мире компания, часто внедряющая изменения, и внедряющая их быстро, получает шанс на преимущество перед медлительными конкурентами. Во многих стратегических проектах, которые я вел, показатель скорости изменений, в том числе вывода новых продуктов на рынок – одна из ключевых метрик успеха. Время – это то, что поможет вам обогнать рынок в битве за потребителя.
«Красная» и «желтая» стратегии
Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:
1. Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения
2. Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать
3. Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон.
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
4. Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников.
5. Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того.
6. Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает.
7. Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него.
8. Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится.
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:
1. Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения
2. Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать
3. Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон.
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
4. Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников.
5. Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того.
6. Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает.
7. Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него.
8. Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится.
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать, какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать, какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
Почему мы плохие стратеги
Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал.
Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг.
Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних людях активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о посторонних. Иными словами, для человека откладывать на старость - все равно, что отдать деньги незнакомцу.
В те далекие годы, когда наш мозг формировался, необходимости думать о будущем не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях, веря, что будущее – в руках божьих. Менялись только сезоны, и заботиться приходилось, например, о подготовке к зиме, то есть об очень близком грядущем. Эта функция просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем - очень трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им же объясняется прокрастинация: страдать от негативных последствих в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие от лени получаем мы сами (настоящий «я»). И то, что мы объедаемся сладким, прекрасно зная чем это закончится. И что большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем. Если мы соглашаемся на проект, на который у нас не хватит времени, только потому, что нам сложно сказать «нет» сейчас, работает тот же феномен.
На стратегических сессиях я порой наблюдаю, как люди, еще недавно вызывавшие такси по телефону и стоявшие в очередях за авиабилетами, уверяют меня, что в их-то отрасли в ближайшие 10 лет ничего радикально не изменится. С уверенностью, достойной лучшего применения, они разглагольствуют о том, что автоматизация, искусственный интеллект, электронная коммерция – все это обойдёт стороной их уютный рыночный уголок. Что крупным корпорациям неинтересен их продукт. Что маркетплейсы – это только для b2c. И так далее.
Когда новая технология или стартап подрывают целую отрасль, и еще недавно успешные бизнесмены в растерянности наблюдают как рушатся их детища, это происходит потому, что им сложно было думать о будущем. Наиболее же успешные компании делают это постоянно. Например, одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в разработку продуктов, способных в будущем заменить сталь. Они понимают, что стали рано или поздно найдётся более легкая, прочная и дешевая альтернатива, и хотят быть к этому готовыми.
Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал.
Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг.
Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних людях активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о посторонних. Иными словами, для человека откладывать на старость - все равно, что отдать деньги незнакомцу.
В те далекие годы, когда наш мозг формировался, необходимости думать о будущем не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях, веря, что будущее – в руках божьих. Менялись только сезоны, и заботиться приходилось, например, о подготовке к зиме, то есть об очень близком грядущем. Эта функция просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем - очень трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им же объясняется прокрастинация: страдать от негативных последствих в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие от лени получаем мы сами (настоящий «я»). И то, что мы объедаемся сладким, прекрасно зная чем это закончится. И что большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем. Если мы соглашаемся на проект, на который у нас не хватит времени, только потому, что нам сложно сказать «нет» сейчас, работает тот же феномен.
На стратегических сессиях я порой наблюдаю, как люди, еще недавно вызывавшие такси по телефону и стоявшие в очередях за авиабилетами, уверяют меня, что в их-то отрасли в ближайшие 10 лет ничего радикально не изменится. С уверенностью, достойной лучшего применения, они разглагольствуют о том, что автоматизация, искусственный интеллект, электронная коммерция – все это обойдёт стороной их уютный рыночный уголок. Что крупным корпорациям неинтересен их продукт. Что маркетплейсы – это только для b2c. И так далее.
Когда новая технология или стартап подрывают целую отрасль, и еще недавно успешные бизнесмены в растерянности наблюдают как рушатся их детища, это происходит потому, что им сложно было думать о будущем. Наиболее же успешные компании делают это постоянно. Например, одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в разработку продуктов, способных в будущем заменить сталь. Они понимают, что стали рано или поздно найдётся более легкая, прочная и дешевая альтернатива, и хотят быть к этому готовыми.
Стратегия стояния на месте
– Да какой там рост в три раза, – горячился коммерческий директор крупной производственной компании, – Давайте сначала доведем число отгрузок без ошибок хотя бы до девяносто пяти процентов, а потом уже будем говорить про рост! – мы сидели в переговорной комнате и обсуждали возможные сценарии стратегического развития компании.
Участником таких споров я становлюсь нередко. В ходе стратегической сессии команда последовательно отвергает все идеи быстрого роста и предлагает сосредоточиться на текущих операциях, а уже потом, когда они «все починят», они начнут думать о развитии. Но это, конечно, не работает, даже в самых консервативных и (с виду) медленно меняющихся отраслях.
Быстрый рост – это не самоцель. Я выношу такой сценарий на обсуждение не потому, что мне нравится разрабатывать стратегии роста. Я усматриваю в этом жизненную необходимость. Большая цель нужна для решения двух задач:
Первая – необходимо поставить перед командой интересную и вдохновляющую цель. Например, превратить середняка в лидера. Людям нравится создавать что-то большое, а потом гордиться созданным. А если большая цель пугает кого-то из членов команды, это пассажиры, а не проводники изменений, и с ними лучше расстаться. Такие люди нужны среди исполнителей, но топ-менеджеры отвечают за развитие и должны постоянно думать об этом.
Вторая – только большая цель может побудить членов команды к серьезным преобразованиям. Когда мы мечтаем о росте в двадцать процентов в год, мы понимаем, что сумеем сделать это «косметическим ремонтом», залатав очевидные пробоины и устранив застарелые проблемы. Задача же вырасти в несколько раз заставляет нас иначе настроить свою мыслительную оптику. Только такая большая цель (дерзкая и волосатая – вспомним BHAG) может переключить тумблеры у нас в голове, заставить задуматься о пересмотре бизнес-модели. Как правило, вырасти делая то же, что и сегодня, невозможно. И только большая цель может заставить топ-менеджеров вынырнуть из уютной парадигмы тонкой настройки, полировки существующих процессов.
Питер Друкер писал, что стратегия не заключается в исправлении ошибок. Она исходит из поиска и реализации возможностей, предложенных внешней средой. Такие возможности есть всегда, но если наш мысленный взор стиснут шорами страха, мы никогда их не увидим. Конечно, когда мы говорим о масштабных изменениях, предприниматель видит возможности, а топ-менеджеры – угрозы. В их головах за короткие мгновения проносится вся их будущая жизнь. Вот руководство приняло большую цель, вот им, топ-менеджерам, поставили задачу ее реализовать, вот они не справились и вот их уволили, лишив зарплаты и самооценки. Но если ваши топ-менеджеры настолько не уверены в себе, нужны ли они вам?
XXI век это не просто эпоха больших перемен – это эпоха смены бизнес-моделей. Цифровая революция не только помогает оптимизировать процессы или снизить издержки, она позволяет создавать принципиально новые бизнес-модели. Франшизы, основанные не на бренде, а на IT-программе. Маркетплейсы. Платформы. Это модели нового времени, которые подрывают самые консервативные отрасли. И если вы думаете, что будете «налаживать процессы» и «все чинить», а будущим займетесь потом, то весьма вероятно что кто-то где-то придумывает модель, которая сделает ваш бизнес ненужным.
– Да какой там рост в три раза, – горячился коммерческий директор крупной производственной компании, – Давайте сначала доведем число отгрузок без ошибок хотя бы до девяносто пяти процентов, а потом уже будем говорить про рост! – мы сидели в переговорной комнате и обсуждали возможные сценарии стратегического развития компании.
Участником таких споров я становлюсь нередко. В ходе стратегической сессии команда последовательно отвергает все идеи быстрого роста и предлагает сосредоточиться на текущих операциях, а уже потом, когда они «все починят», они начнут думать о развитии. Но это, конечно, не работает, даже в самых консервативных и (с виду) медленно меняющихся отраслях.
Быстрый рост – это не самоцель. Я выношу такой сценарий на обсуждение не потому, что мне нравится разрабатывать стратегии роста. Я усматриваю в этом жизненную необходимость. Большая цель нужна для решения двух задач:
Первая – необходимо поставить перед командой интересную и вдохновляющую цель. Например, превратить середняка в лидера. Людям нравится создавать что-то большое, а потом гордиться созданным. А если большая цель пугает кого-то из членов команды, это пассажиры, а не проводники изменений, и с ними лучше расстаться. Такие люди нужны среди исполнителей, но топ-менеджеры отвечают за развитие и должны постоянно думать об этом.
Вторая – только большая цель может побудить членов команды к серьезным преобразованиям. Когда мы мечтаем о росте в двадцать процентов в год, мы понимаем, что сумеем сделать это «косметическим ремонтом», залатав очевидные пробоины и устранив застарелые проблемы. Задача же вырасти в несколько раз заставляет нас иначе настроить свою мыслительную оптику. Только такая большая цель (дерзкая и волосатая – вспомним BHAG) может переключить тумблеры у нас в голове, заставить задуматься о пересмотре бизнес-модели. Как правило, вырасти делая то же, что и сегодня, невозможно. И только большая цель может заставить топ-менеджеров вынырнуть из уютной парадигмы тонкой настройки, полировки существующих процессов.
Питер Друкер писал, что стратегия не заключается в исправлении ошибок. Она исходит из поиска и реализации возможностей, предложенных внешней средой. Такие возможности есть всегда, но если наш мысленный взор стиснут шорами страха, мы никогда их не увидим. Конечно, когда мы говорим о масштабных изменениях, предприниматель видит возможности, а топ-менеджеры – угрозы. В их головах за короткие мгновения проносится вся их будущая жизнь. Вот руководство приняло большую цель, вот им, топ-менеджерам, поставили задачу ее реализовать, вот они не справились и вот их уволили, лишив зарплаты и самооценки. Но если ваши топ-менеджеры настолько не уверены в себе, нужны ли они вам?
XXI век это не просто эпоха больших перемен – это эпоха смены бизнес-моделей. Цифровая революция не только помогает оптимизировать процессы или снизить издержки, она позволяет создавать принципиально новые бизнес-модели. Франшизы, основанные не на бренде, а на IT-программе. Маркетплейсы. Платформы. Это модели нового времени, которые подрывают самые консервативные отрасли. И если вы думаете, что будете «налаживать процессы» и «все чинить», а будущим займетесь потом, то весьма вероятно что кто-то где-то придумывает модель, которая сделает ваш бизнес ненужным.
Непроданная стратегия
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Юный Сяо, один из лучших учеников Учителя, как-то решил сделать сад камней дзен. Но, как он ни бился, ему никак не удавалось сделать так, чтобы пятнадцатый камень был незаметен с любого ракурса.
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Почему нам не до клиентов
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.