Почему KPI – иллюзия управления
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Продуктовое мышление
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
«Синдром Бэтмена»
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Чрезмерная реакция
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Бизнес как коммунальная квартира
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.
Бизнес-школа Darden Graduate School of Business в Университете Вирджинии, США, провела глубокое исследование 22-х быстрорастущих компаний, чтоб найти «секретный ингредиент» их роста. Забегая вперед, скажу, что мои личные скромные наблюдения совпали с результатами исследования.
Перед началом исследования сотрудники школы сформулировали 4 гипотезы относительно быстрорастущих компаний. Они допускали, что «лидеры роста» должны обладать следующими характеристиками:
1. Уникальный продукт или услуга
2. Лучше кадры
3. Лидеры-визионеры
4. Потрясающие инновационные способности
Ни одна из гипотез не подтвердилась. Лидеры роста не обязательно продавали уникальные продукты. Не обязательно «покупали» лучше кадры (хотя уровень производительности в компаниях был очень высок). Их лидеры редко были могучими визионерами. И, наконец, они не были самыми инновационными в своих отраслях.
А вот что все 22 компании имели, так это очень высоко вовлеченных, лояльных и (возможно, как следствие) высоко продуктивных сотрудников. Эти компании очень быстро умели учиться, искали лучше практики и быстро адаптировали их, не стесняясь, при необходимости, копировать идеи самых инновационных компаний. И у них у всех были простые, сфокусированные стратегии, понятные всем управленцам и ключевым сотрудникам. А еще у них «в ДНК», в культуре было зашито желание завтра быть лучше, чем вчера.
Интересно, что среди этих 22 компаний были организации с разными культурами. Одни были клиентоцентричны, другие были зациклены на сотрудниках, третьи на росте, четвертые на продукте, пятые на бренде. Как выяснилось, это не так уж важно с точки зрения успеха.
Но для меня лично было главным, что бизнес-лидеры этих организаций, будучи разными людьми с разным опытом, тоже были схожи в одном: они считали очень важным знать как можно больше о своих клиентах. Они хотели понимать, как они живут и работают, а не просто продать им побольше. Это помогало им не просто находить возможности – они находили прибыльные возможности. Это то, о чем я говорю на каждом углу – на всех лекциях и стратегических сессиях.
Перед началом исследования сотрудники школы сформулировали 4 гипотезы относительно быстрорастущих компаний. Они допускали, что «лидеры роста» должны обладать следующими характеристиками:
1. Уникальный продукт или услуга
2. Лучше кадры
3. Лидеры-визионеры
4. Потрясающие инновационные способности
Ни одна из гипотез не подтвердилась. Лидеры роста не обязательно продавали уникальные продукты. Не обязательно «покупали» лучше кадры (хотя уровень производительности в компаниях был очень высок). Их лидеры редко были могучими визионерами. И, наконец, они не были самыми инновационными в своих отраслях.
А вот что все 22 компании имели, так это очень высоко вовлеченных, лояльных и (возможно, как следствие) высоко продуктивных сотрудников. Эти компании очень быстро умели учиться, искали лучше практики и быстро адаптировали их, не стесняясь, при необходимости, копировать идеи самых инновационных компаний. И у них у всех были простые, сфокусированные стратегии, понятные всем управленцам и ключевым сотрудникам. А еще у них «в ДНК», в культуре было зашито желание завтра быть лучше, чем вчера.
Интересно, что среди этих 22 компаний были организации с разными культурами. Одни были клиентоцентричны, другие были зациклены на сотрудниках, третьи на росте, четвертые на продукте, пятые на бренде. Как выяснилось, это не так уж важно с точки зрения успеха.
Но для меня лично было главным, что бизнес-лидеры этих организаций, будучи разными людьми с разным опытом, тоже были схожи в одном: они считали очень важным знать как можно больше о своих клиентах. Они хотели понимать, как они живут и работают, а не просто продать им побольше. Это помогало им не просто находить возможности – они находили прибыльные возможности. Это то, о чем я говорю на каждом углу – на всех лекциях и стратегических сессиях.
Карты потребностей
В декабре 2020 года я проводил тренинг по стратегии в московской компании, и директор одной из бизнес-единиц все время возмущался: «Почему мы все время говорим о потребителе?? Это задача для отдела продаж!». На мой взгляд, ему стоит задуматься о смене профессии. Но если вы думаете, что это частный случай, вы ошибаетесь. Так мыслят многие, и не только в России.
Недавно я раскапывал свои книжные завалы, раскладывая книги по темам. Стратегии, естественно, было выделено почетное место. Пролистывая давно читанные книги, я поразился тому, как редко в них встречаются слова «потребитель» или «клиент». Вот, например, книга Вогана Эванса «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В этой полной коллекции стратегических методов слово «потребитель» похоронено заживо в умозрительных конструктах, таких, как «динамика рыночного спроса» или «анализ рынка».
Большинство стратегических инструментов были созданы в 50-70-х годах XX века. Само по себе это не хорошо и не плохо. День рождения Интернета, к примеру – 29 октября 1969 года. Проблема в том, что в те времена отношения между бизнесом и потребителем были совсем иными.
Внимание бизнесов было полностью сфокусировано на производстве (за что, кстати, их нещадно ругал Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» еще в 1960 году). Потребитель был пассивным «кошельком», а бизнесу нужно было быть проворнее конкурентов, чтобы добраться до него первым. Рынки были чем-то наподобие компьютерной игры с войной за ресурс – землю, людей, сокровища. Захват самых жирных ресурсов был целью и смыслом стратегии. Мнением «ресурса», то есть потребителя, никто не интересовался. Постсоветские страны прошли подобный период в конце 90-х и начале 2000-х, в эпоху растущего спроса на всё.
Но времена изменились. Теперь у «ресурса», то есть у потребителя, есть настолько огромный выбор, что он уже и сам не знает, чего бы ему еще захотеть. Центр схватки переместился с рынка в мозг потребителя. Побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто лучше понимает своего клиента.
Топ-менеджерам стратегия представлялась чем-то вроде разглядывания карт и мыслей о мировом господстве, а понимание потребителя было передано вниз, холопам из маркетинга. Потребителей исследовали не для целей стратегии, а для выбора сюжета рекламного ролика. Наличие у покупателя потребностей считалось аксиомой. Главным было дотянуться до его кошелька.
Мы же всегда начинаем разработку стратегии с карт потребностей – больших таблиц, заполняя которые мы пытаемся «влезть в шкуру» своего потребителя, взглянуть на мир его глазами. И маркетолог – наш главный союзник в компании. Нередко наши клиенты даже заказывают специальные исследования. И почти каждый раз топ-менеджеры по итогам этой работы признают, что за много лет так и не поняли своих клиентов достаточно глубоко. Не стояла задача. B2B-компании много лет продают что-то своим клиентам, даже не зная, от каких KPI зависят бонусы людей, с которыми они там общаются. Можно смотреть на это как на проблему, а можно – как на точку роста. Ведь конкуренты этого тоже не знают.
Путешествие в мир потребителя всегда увлекательно и приносит потрясающие открытия. Но самое главное – оно приносит успех. Что бы вы ни предлагали своим клиентам, вокруг уже есть десятки других, предлагающих примерно то же самое. Дьявол в деталях, в тонких нюансах, знание которых способно обеспечить вам преимущество. Сидя в кресле эти нюансы не придумаешь. Их можно узнать только заглянув в голову и душу своего клиента.
В декабре 2020 года я проводил тренинг по стратегии в московской компании, и директор одной из бизнес-единиц все время возмущался: «Почему мы все время говорим о потребителе?? Это задача для отдела продаж!». На мой взгляд, ему стоит задуматься о смене профессии. Но если вы думаете, что это частный случай, вы ошибаетесь. Так мыслят многие, и не только в России.
Недавно я раскапывал свои книжные завалы, раскладывая книги по темам. Стратегии, естественно, было выделено почетное место. Пролистывая давно читанные книги, я поразился тому, как редко в них встречаются слова «потребитель» или «клиент». Вот, например, книга Вогана Эванса «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В этой полной коллекции стратегических методов слово «потребитель» похоронено заживо в умозрительных конструктах, таких, как «динамика рыночного спроса» или «анализ рынка».
Большинство стратегических инструментов были созданы в 50-70-х годах XX века. Само по себе это не хорошо и не плохо. День рождения Интернета, к примеру – 29 октября 1969 года. Проблема в том, что в те времена отношения между бизнесом и потребителем были совсем иными.
Внимание бизнесов было полностью сфокусировано на производстве (за что, кстати, их нещадно ругал Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» еще в 1960 году). Потребитель был пассивным «кошельком», а бизнесу нужно было быть проворнее конкурентов, чтобы добраться до него первым. Рынки были чем-то наподобие компьютерной игры с войной за ресурс – землю, людей, сокровища. Захват самых жирных ресурсов был целью и смыслом стратегии. Мнением «ресурса», то есть потребителя, никто не интересовался. Постсоветские страны прошли подобный период в конце 90-х и начале 2000-х, в эпоху растущего спроса на всё.
Но времена изменились. Теперь у «ресурса», то есть у потребителя, есть настолько огромный выбор, что он уже и сам не знает, чего бы ему еще захотеть. Центр схватки переместился с рынка в мозг потребителя. Побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто лучше понимает своего клиента.
Топ-менеджерам стратегия представлялась чем-то вроде разглядывания карт и мыслей о мировом господстве, а понимание потребителя было передано вниз, холопам из маркетинга. Потребителей исследовали не для целей стратегии, а для выбора сюжета рекламного ролика. Наличие у покупателя потребностей считалось аксиомой. Главным было дотянуться до его кошелька.
Мы же всегда начинаем разработку стратегии с карт потребностей – больших таблиц, заполняя которые мы пытаемся «влезть в шкуру» своего потребителя, взглянуть на мир его глазами. И маркетолог – наш главный союзник в компании. Нередко наши клиенты даже заказывают специальные исследования. И почти каждый раз топ-менеджеры по итогам этой работы признают, что за много лет так и не поняли своих клиентов достаточно глубоко. Не стояла задача. B2B-компании много лет продают что-то своим клиентам, даже не зная, от каких KPI зависят бонусы людей, с которыми они там общаются. Можно смотреть на это как на проблему, а можно – как на точку роста. Ведь конкуренты этого тоже не знают.
Путешествие в мир потребителя всегда увлекательно и приносит потрясающие открытия. Но самое главное – оно приносит успех. Что бы вы ни предлагали своим клиентам, вокруг уже есть десятки других, предлагающих примерно то же самое. Дьявол в деталях, в тонких нюансах, знание которых способно обеспечить вам преимущество. Сидя в кресле эти нюансы не придумаешь. Их можно узнать только заглянув в голову и душу своего клиента.
Из книги The Physics of Business Growth, перевод цитаты - Святослав Бирюлин
Передовые бизнесы сегодня не полагаются на фокус-группы и опросы, вместо этого они ищут возможности для роста как антропологи, наблюдая за потребителями в их естественной среде. Поиск возможностей начинается со смены фокуса с «Что моя компания хочет?» на «Что мой потребитель пытается сделать?» и «Как мы можем сделать жизнь потребителя лучше?». Это побуждает команды, занятые поиском путей развития, развивать сильные эмпатические связи с потребителем, не в форме таблиц или графиков, а как с индивидуальностями, с их надеждами и проблемами, требующими решения. Это справедливо как для B2C, так и для B2B. Все продукты и услуги покупают люди.
Передовые бизнесы сегодня не полагаются на фокус-группы и опросы, вместо этого они ищут возможности для роста как антропологи, наблюдая за потребителями в их естественной среде. Поиск возможностей начинается со смены фокуса с «Что моя компания хочет?» на «Что мой потребитель пытается сделать?» и «Как мы можем сделать жизнь потребителя лучше?». Это побуждает команды, занятые поиском путей развития, развивать сильные эмпатические связи с потребителем, не в форме таблиц или графиков, а как с индивидуальностями, с их надеждами и проблемами, требующими решения. Это справедливо как для B2C, так и для B2B. Все продукты и услуги покупают люди.
Притча о KPI
Фёдор Оленин еще раз пробежал глазами текст поста и нажал Enter. Пост появился в ленте Facebook. Фёдор вложил в него весь свой гнев - казалось, его ярость физически проступает сквозь шрифт. «Уважаемый «Сотовый Оператор»! Я пользуюсь вашими услугами уже 14 лет, я VIP-клиент! Но, видимо, мне придётся стать VIP-клиентом другого Оператора, если вы не прекратите звонки с навязыванием мне своих якобы выгодных спецпредложений! Сегодня мне уже трижды звонил юноша по имени Кирилл, предлагая будто бы очень дешевый пакет. При этом Кирилл не давал мне слова сказать, не отвечал на вопросы, а если я отказывался - агрессивно спрашивал «почему вы даже не хотите попробовать? Это же так выгодно!», а когда я все-таки отказался - обиделся! Давно я не ощущал такого неуважения к себе как к клиенту!...».
Фёдор удовлетворенно захлопнул крышку ноутбука. На душе стало полегче. Умные часы на запястье завибрировали, напоминая о совещании по KPI в продажах. Фёдор взял со стола блокнот и ручку и пошёл в переговорную.
Игорь, коммерческий директор Фёдора, начал совещание:
– В сущности, я предлагаю на этот год оставить тут же систему KPI в продажах, бонус за выполнение цели по марже плюс понижающий коэффициент за просроченную «дебиторку». Только вот цифры подкрутим.
– А я не согласен, – раздраженно бросил Федор. – У нас уже 10 лет такая мотивация, и она давно не работает. Менеджеры паразитируют на клиентской базе. Мне нужна такая мотивация, чтобы менеджеры были агрессивнее. Борзее. Пусть звонят, пусть ездят, пусть предлагают. Помнишь Олега? Году, помнится, в 2006-м он рекорд поставил, который до сих пор не побит. Он впарил тогда за месяц больше, чем весь отдел за декабрь. Мне вот такие Олеги нужны, а не вот это вот все...
А в это время в Воронеже проходил «разбор полетов» в офисе компании, оказывающей на аутсорсинге услуги продаж пакетов для Сотового Оператора. Оператор call-центра Кирилл с пунцовым лицом выслушивал своего начальника.
– Ну что, Кирилл, опять дневной план не выполнен? Я не пойму, тебе что – бонус не нужен? Работаешь для удовольствия? Так вот знай – я за удовольствие не работаю!! Мне нужен план! И я хочу, чтобы ты, Кирилл, мне его обеспечил! Завтра ты еще раз позвонишь этому Лосеву...
– Оленину, – тихо поправил шефа Кирилл
– Да наплевать, хоть Сохатому! Ты позвонишь ему и продашь этот чертов пакет, ты понял? Иначе будешь на центральном рынке фуры разгружать!
Мораль: если вам агрессивно предлагают что-то, что вам не нужно, это просто кто-то пытается выполнить свои KPI. А ваши KPI в продажах точно не побуждают ваших менеджеров по продажам делать что-то, за что клиенты начнут ненавидеть вашу компанию? Подробнее в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Фёдор Оленин еще раз пробежал глазами текст поста и нажал Enter. Пост появился в ленте Facebook. Фёдор вложил в него весь свой гнев - казалось, его ярость физически проступает сквозь шрифт. «Уважаемый «Сотовый Оператор»! Я пользуюсь вашими услугами уже 14 лет, я VIP-клиент! Но, видимо, мне придётся стать VIP-клиентом другого Оператора, если вы не прекратите звонки с навязыванием мне своих якобы выгодных спецпредложений! Сегодня мне уже трижды звонил юноша по имени Кирилл, предлагая будто бы очень дешевый пакет. При этом Кирилл не давал мне слова сказать, не отвечал на вопросы, а если я отказывался - агрессивно спрашивал «почему вы даже не хотите попробовать? Это же так выгодно!», а когда я все-таки отказался - обиделся! Давно я не ощущал такого неуважения к себе как к клиенту!...».
Фёдор удовлетворенно захлопнул крышку ноутбука. На душе стало полегче. Умные часы на запястье завибрировали, напоминая о совещании по KPI в продажах. Фёдор взял со стола блокнот и ручку и пошёл в переговорную.
Игорь, коммерческий директор Фёдора, начал совещание:
– В сущности, я предлагаю на этот год оставить тут же систему KPI в продажах, бонус за выполнение цели по марже плюс понижающий коэффициент за просроченную «дебиторку». Только вот цифры подкрутим.
– А я не согласен, – раздраженно бросил Федор. – У нас уже 10 лет такая мотивация, и она давно не работает. Менеджеры паразитируют на клиентской базе. Мне нужна такая мотивация, чтобы менеджеры были агрессивнее. Борзее. Пусть звонят, пусть ездят, пусть предлагают. Помнишь Олега? Году, помнится, в 2006-м он рекорд поставил, который до сих пор не побит. Он впарил тогда за месяц больше, чем весь отдел за декабрь. Мне вот такие Олеги нужны, а не вот это вот все...
А в это время в Воронеже проходил «разбор полетов» в офисе компании, оказывающей на аутсорсинге услуги продаж пакетов для Сотового Оператора. Оператор call-центра Кирилл с пунцовым лицом выслушивал своего начальника.
– Ну что, Кирилл, опять дневной план не выполнен? Я не пойму, тебе что – бонус не нужен? Работаешь для удовольствия? Так вот знай – я за удовольствие не работаю!! Мне нужен план! И я хочу, чтобы ты, Кирилл, мне его обеспечил! Завтра ты еще раз позвонишь этому Лосеву...
– Оленину, – тихо поправил шефа Кирилл
– Да наплевать, хоть Сохатому! Ты позвонишь ему и продашь этот чертов пакет, ты понял? Иначе будешь на центральном рынке фуры разгружать!
Мораль: если вам агрессивно предлагают что-то, что вам не нужно, это просто кто-то пытается выполнить свои KPI. А ваши KPI в продажах точно не побуждают ваших менеджеров по продажам делать что-то, за что клиенты начнут ненавидеть вашу компанию? Подробнее в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
29 апреля приглашаем вас на встречу бизнес-клуба "Атланты", в рамках которой Святослав Бирюлин вместе с Ильей Криворотом (генеральным директором ГК "Sinteza", ex-CEO "Республика", вошедшим в ТОП-10 Генеральных директоров России по версии издательского дома "Коммерсант") будут обсуждать:
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru
Интервью Святослава Бирюлина на канале Дмитрия Норки «Доверие в бизнесе». Говорим о KPI, конфликте интересов руководителей, о том, как оценить удовлетворённость клиентов, и какие действия сотрудников разрушают их доверие. Как выстроить доверительные отношения в команде, и сколько времени понадобится компании, чтобы стать клиентоориентированной, обо всем этом по ссылке: https://youtu.be/3uNsVS9Tbm8
YouTube
Sapiens Consulting Как убить доверие с помощью KPI
Sapiens Consulting Как убить доверие с помощью KPI
Дмитрий Норка и Маркетолог и стратег, специалист по росту продаж. Совладелец и генеральный директор консалтинговой компании Sapiens Consulting Святослав Бирюлин.
👉 Как завоевать Доверие клиентов и сотрудников…
Дмитрий Норка и Маркетолог и стратег, специалист по росту продаж. Совладелец и генеральный директор консалтинговой компании Sapiens Consulting Святослав Бирюлин.
👉 Как завоевать Доверие клиентов и сотрудников…
Без цифр и фактов в руках
Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.
Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.
Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.
Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.
Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.
Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.
Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.
Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.
Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.
Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.
Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.
Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.
Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.
Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.
Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.
Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.
На тренингах я постоянно разбираю конфликты – с подчиненными, с коллегами, с руководителями. И каждый раз вижу, как слушатели попадают в эту ловушку, пытаясь решить психологическую проблему рациональными инструментами. Управлять взаимоотношениями с другими людьми можно только задействуя психологические техники. Цифры и факты тоже помогут, конечно, но не они главные.