«РАЗВИТИЕ ЗА БОНУСЫ» – ПОЧЕМУ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ

«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – на ощупь вроде то же самое, а на деле оба друг друга используют.

«Развитие» и «бонусы» – вещи друг другу противоположные и несовместимые.

Когда акционеры думают: «наймем хорошую команду чтобы развивали компанию и посулим им жирные бонусы за успехи», они не ведают что творят.

Идея развития была искажена сначала учебниками по стратегии, а потом инфобизнесменами. Они пролили тонны чернил чтобы заставить нас думать что смысл развития – достижение цели.

Если это и правда, то очень отчасти.

Вообразите: акционер ставит цель🎯 в виде фигулиарда прибыли к концу 2028 года.

Перенесемся мысленно в декабрь 28-го📅. Допустим, команда отработала на ура, и фигулиард уже у акционера в кармане.

Но что еще должно быть в компании чтобы в 2029-м и далее она не загнулась бы так же быстро, как росла до этого?

Должны быть:

– Проекты развития на 29-й год и далее в разных стадиях реализации
– Идеи развития, еще пока сырые, на 2030-2035 годы.

Если их нет, поводов пить шампанское 🍾я не вижу.

Смысл развития не в том, чтобы добежать до цели и умереть. Развитие – процесс непрерывный.

В каждый момент времени лидеры компании должны думать и о сегодня, и о завтра, и о послезавтра.

Развитие – это не движение от цели к цели, мол, достигли одну – побежали к следующей.

Если, мчась к фигулиарду в 2028-м, команда уже параллельно не думала о 2029-м и далее, в январе 2029-го начинать думать об этом будет уже поздно.

У развития нет конца или начала, нет цели и сроков. Абсурдно ставить цель «придумать великий продукт к сентябрю».

Развитие – это состояние ума, заставляющее лидеров постоянно думать в трех временнЫх слоях: про сегодня, завтра и послезавтра. В 24-м думаем о 24-м, 25-м и 26-м. В 25-м будем думать о 25-м, 26-м и 27-м.

На пути развития есть вехи – отдельные успехи💪. Но радость победы будет подпорчена если вы в глубине души не знаете, как повторить ее завтра.

А любой бонус по определению:

1. Привязан к очень узкой, квадратной, конкретной цели (фигулиард)
2. Привязан к конкретной дате. Не «сделай мне красиво», а «сделай мне красиво к январю».

«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – что-то вы, несомненно, получите, но послевкусие будет так себе.

Конечно, это не значит, что наемная команда не может развивать бизнес. Может, и я такие примеры видел.

Но во всех таких случаях работало как минимум два из трех правил (а не бонусы):

– Члены команды были акционерами, хоть и миноритариями
– Между командой и акционерами были очень здоровые, доверительные отношения. Члены команды знали, что их не вышвырнут завтра без выходного пособия.
– Членам команды было просто интересно решать задачи развития.

Не забудьте, что цены на марафон Импульс 2025 со следующей недели вырастут на 10% (см. предыдущий пост⬆️).

БИЗНЕС КАК БЕСКОНЕЧНАЯ ИГРА

Джеймс П. Карс был (1932-2020) был профессором литературы и истории религии в Университете Нью-Йорка. Но книга «Конечные и бесконечные игры», которую он написал, повлияла на мышление тысяч предпринимателей по всему миру.

Футбол, хоккей, теннис – это конечные игры. Их отличают три признака:

1. Момент конца игры понятен. Рано или поздно игра закончится.
2. Правила определены заранее и известны.
3. Результат – победа, поражение, ничья, – определяются по четким правилам.

А вот бизнес – это бесконечная игра.

1. У нее нет заранее известного финиша. Компания Procter&Gamble была основана в 1837 году. Она живее всех живых, и не собирается помирать.
2. Правила игры неизвестны. Как добиться успеха в бизнесе? Тонны чернил истрачены на поиски ответа, но он так и не стал ближе.
3. Результат непонятен. Рекордные прибыли или капитализация сегодня превращаются в труху завтра – и наоборот.

Проблема в том, что мы пытаемся играть в бесконечную игру с подходом, характерным для конечной.

Это как играть в футбол в коньках.

Мы измеряем успех только краткосрочными метриками, такими, как годовая прибыль.

Мы все время сравниваем себя с конкурентами, но в бизнесе не дают кубки и золотые медали.

Мы ставим краткосрочные цели – на 3 года.

Цель конечной игры – выиграть. Выиграть игру, турнир, чемпионат.

Смысл бесконечной игры – оставаться в игре, постоянно становясь сильнее.

В бесконечной игре не так важно выиграли ли вы сегодня или проиграли. Важно лишь то, сохраняете ли вы способность к развитию. И тогда в долгосрочной перспективе вы останетесь в игре, а те, кто фокусировался на краткосрочных победах, сойдут с дистанции.

Теория эволюции утверждает, что выживают не самые сильные, а самые адаптивные.

Какая-то компания может стать гигантом, захватить полрынка, даже стать монополистом, а потом с треском рухнуть за несколько месяцев.

А меньшего размера бизнес, способный все время переизобретать сам себя, может жить десятилетиями, переходя к наследникам, но сохраняя свой ДНК выживания и развития.

А вы в какую игру играете – конечную или бесконечную?

Напоминаю, что билеты на мой марафон Импульс – 2025. Найдите формулу роста на следующий год еще есть в продаже, но цена на них вырастет на 30% в пятницу, 18 октября. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/

СЕЯ ДИСЦИПЛИНУ, НЕ ПОЖНЁШЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
Закон Конвея

Бюрократия не создаст «вау»-продукт.

Программист Мелвин Конвей сформулировал закон в 1967 году:

«Организации, которые разрабатывают системы (в широком смысле, используемом здесь), вынуждены создавать дизайны, которые являются копиями их структур коммуникации».

Поэтому первые банковские приложения выглядели как офисы госучреждений.

Конвей применил свой закон к архитектуре программного обеспечения. Однако мы можем взглянуть на это шире.

Все компании обмениваются ценностью со своими сотрудниками, но делают это по-разному.

Некоторые предлагают мало сотрудникам и мало от них ожидают. Они предлагают правила и требуют дисциплины.

Другие предлагают много и ожидают многого — креативности, вовлеченности, нестандартного мышления.

Компании первого типа привлекают тех, для кого такой обмен ценностями является естественным и комфортным.

Поэтому, когда эти сотрудники взаимодействуют с клиентами, они используют ту же модель поведения: давать мало, требовать мало.

Наймите тех, кому комфортно в бюрократии, и можете забыть про «клиентоцентричность».

Если вы хотите изменить, как ваши сотрудники обмениваются ценностью с клиентами, измените, как вы обмениваетесь ценностью с ними.

МЕТРИКИ УСПЕХА ОПРЕДЕЛЯЮТ ВАШ ФОКУС

Сегодня бизнес похож на мальчишескую игру. Все бьются, чтоб победить, а клиенты в проигрыше.

Это потому, что традиционные метрики успеха всегда относительны, то есть связаны со сравнением.

Ваш бизнес прибыльный? А если у конкурентов прибыль выше?

Рыночная капитализация растет? А если капитализация других компаний еще больше?

Сравнение с рынком переводит фокус на конкурентов.

Сравнение со своими прошлыми успехами – на себя.

Но вообще-то бизнес живет лишь пока он может создавать ценность для клиентов, а не побеждает в забеге на долю рынка.

Самый большой игрок на рынке может быть в шаге от краха, потому что его продукт устарел.

Что если переосмыслить стратегический успех?

Если компания:

1. Нашла своих ключевых клиентов
2. Выявила их потребности
3. Последовательно их удовлетворяет
4. Имеет стратегию, которая позволяет ей повторять свой успех из года в год

то такая компания, как по мне, вполне успешна.

Такое определение успеха помогает команде сосредоточиться на клиентах, а не на соперниках.

––
Марафон «Импульс 2025» начался, команды сегодня уже получили второе задание. Специальные условия закончились, но если вы тоже хотите разработать свою стратегию за 8 недель, свяжитесь со мной: @BiryulinSvyatoslav и мы обсудим детали.

БЫТЬ ОДНОВРЕМЕННО КОНСЕРВАТОРОМ И ПЕРВОПРОХОДЦЕМ — ЭТО НЕ СТРАТЕГИЯ

Если вы просто добавите стратегию к текущим проектам, пострадает и то, и другое.

Мы знаем, что стратегия должна быть ясной и краткой и не должна существовать только в голове лидера.

Но есть и менее очевидные проблемы, которые могут пустить вашу стратегию под откос.

Ваша стратегия под угрозой, если:

[1] Это вся та же текущая деятельность что и раньше плюс новые проекты и задачи.

Ваши сотрудники не могут справляться одновременно и с повседневными обязанностями, и с новыми проектами. Выделите больше ресурсов или пожертвуйте чем-то.

[2] Это текущая деятельность вопреки новым проектам.

Некоторые новые проекты могут конфликтовать с повседневными задачами. Но многие руководители этого не замечают и требуют, чтобы всё делалось одновременно.

«Продолжайте делать то же, что вчера, еще и зарабатывайте на этом, и при этом все улучшайте».

[3] Это сегодняшняя прибыль плюс новая прибыль.

Вы не сможете получить новые результаты, не изменив старые практики. Вы не сможете изменить старые практики, не пожертвовав частью своих доходов.

Стратегия — это не только создание, но и разрушение.

Это не только добавление, но и исключение.

––
Понравился пост? Поделитесь.

ТОТ, КТО НИЧЕГО НЕ РАЗРУШАЕТ, НИЧЕГО НЕ СОЗДАЕТ

Мы хотим от топ-менеджеров развития, а мотивируем их на операционную деятельность.

Компания должна делать две вещи одновременно:

1. Созидание
2. Созидательное разрушение

Созидание

Текущая деятельность:
• закупка
• производство
• продажи
• логистика

Созидание любит:
• автоматизацию
• «цементирование» процессов
• порядок, регламенты
• жесткие KPI (так как эта деятельность относительно предсказуема).

Чем больше созидание напоминает конвейер, тем лучше.

Созидательное разрушение

Это развитие.

Развитие это не только добавление того, чего раньше не было, но и разрушение:
• старых процессов
• старой оргструктуры.

Созидательное разрушение не любит:
• Жесткие KPI
• Регламенты

Сотрудники

Чем выше сотрудник по должности, тем меньше он должен тратить часов на «созидание» и тем больше – на «созидательное разрушение. Рядовые сотрудники развитием бизнеса никогда не займутся.

Заниматься одновременно созиданием и созидательным разрушением невозможно, эти задачи во многом друг другу противоречат.

Мы хотим от топов «созидательного разрушения», а систему управления выстраиваем так, что они фокусируются только на «созидании»:

• У них KPI только или в основном от операционной деятельности
• Они отчитываются перед руководством только или в основном об операционной деятельности

Мы можем поставить им задачу И по созиданию, И по созидательному разрушению.

Но созиданием должны заниматься не они.

Пока они этим занимаются сами, мы никогда не сдвинемся с места и не вырастем.

Каждая организация — это система, которая в каждый момент времени должна эффективно выполнять следующие действия:

1. Планировать свою деятельность на различные периоды времени
2. Вносить изменения, необходимые для реализации планов
3. Анализировать прошлую деятельность для выявления возможностей улучшения
4. Выполнять текущие задачи для достижения желаемых операционных результатов

Задача №4 является подчиненной по отношению к первым трем.

Первые три – зона ответственности топ-менеджеров.

Задачу №4 они должны делегировать. А для этого нужно чтобы им было кому это делать.

Нравится пост? Поделитесь им.

ПРЕКРАЩАЙТЕ СТРАТЕГИРОВАТЬ. НАЧИНАЙТЕ СОЗДАВАТЬ.

В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.

По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.

Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.

Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.

Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.

Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.

Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.

Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.

Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.

Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.

А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.

Согласно учебникам, стратегия – это:

1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда

Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.

Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.

«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.

Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.

Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»

Понравился пост? Поделитесь им.

Ничто так не развращает работников, как работодатели

Вознаграждать за должное – значит потом не получать даже должное без вознаграждения.

Опытные родители знают – детям нельзя платить за ДЗ или уборку комнаты.

1. Потом никогда не будут делать бесплатно, и
2. Так мы возводим обязанности в ранг подвига.

При этом повсеместно:

– Начальников производств премируют за выполнение плана производства
– Руководителей продаж премируют за достижение целей продаж

Братцы, для директора по производству выполнение плана продукции с нужным качеством – прямая обязанность.

За это он получает оклад, который должен отрабатывать. В поте лица.

Если он на это не способен, не «депремируйте» его, а гоните в шею. Он либо ленив, либо некомпетентен.

Бонусы можно платить только за:

1. Что-то новое, важное, нужное. То, чего без руководителя не было, а с ним – стало.
2. Что-то, что появилось благодаря ее (его) сверхусилиям, таланту, креативности.
3. Решение сложных стратегических задач.

Даже слесаря нелепо премировать за отсутствие брака.

Пассажиры не скидываются на бонус машинисту за то, что довез. Они уже купили билеты.

Премируя за прямые обязанности, мы возводим рутину в ранг подвига, операционку в ранг стратегии.

Стоит ли удивляться, что до настоящей стратегии ни у кого руки не доходят.

Пока не поздно, отойдите от края платформы. Сейчас время годового планирования. Разработайте стратегический план. Наметьте изменения.

Стратегические задачи – это то, зачем вам топы.

Отмените бонусы за текущую работу. Создайте систему годовой оценки эффективности топ-руководителей, и избавляйтесь от неэффективных.

Рубль, сэкономленный на бонусе топа, не покроет тысяч ущерба от его косяков.

Вознаграждайте реализованные идеи, грандиозные улучшения, стратегические шаги.

Понравился пост? Поделитесь им.

СТРАТЕГИЯ — НЕ БРЕД, А БРОД

Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».

На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.

Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.

Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:

– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.

В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.

Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.

«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.

Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.

Стратегия – это набор принципов принятия решений.

Если ваши менеджеры каждый день помнят:

1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете

тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.

А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.

Понравился пост? Поделитесь.

ПРОКЛЯТЬЕ ЗНАНИЯ

Как-то я был в гостях в доме ученого. За столом собрались искусствоведы, социологи, доктора наук.

Один из них упомянул «барбизонскую школу живописи». Его спросили что это. Он закатил глаза и воскликнул: «Каждый младенец знает что такое барбизонская школа!».

«Проклятье знания» это когнитивное искажение, заставляющее:

– айтишника думать что все знают как писать код,
– финансиста – что невозможно не понимать что такое баланс,
– лидера организации – верить, что его знания стратегии передаются сотрудникам воздушно-капельным путем.

Осведомленному человеку тяжело увидеть мир глазами неосведомленного.

Но те, кому это удается, становятся выдающимися лидерами.

НЕ ЛЬСТИТЕ СЕБЕ, БЮДЖЕТ – ЭТО НЕ ПЛАН

Если назвать маляра художником, стены что он красил, не станут арт-объектом.

Если назвать бюджет 2025 планом, план у вас не появится.

Бюджет это:

1. Финансовые цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.)
2. Полномочия – возможность тратить средства по согласованным статьям в согласованном размере.

Бюджет не отвечает на вопросы:

1. Каким клиентам в первую очередь будут звонить ваши менеджеры по продажам
2. Какие мероприятия по развитию корпкультуры должны провести HR-ы
3. Какие новые продукты должны разработать в R&D

Конечно, это все подразумевается – где-то там, за ячейками «экселя».

Но то, что подразумевается, нельзя измерить.

С бюджетом вы можете проверить потрачены ли деньги на корпкультуру. Но вы не проверите дали ли они результат.

План – это перечень конкретных действий, со сроками, ответственными, и целями – не только финансовыми.

А если бюджет у вас есть а плана нет, то никакого «планирования на 2025 год» вы не сделали.

Увы.

Понравился пост? Поделитесь им!

НЕ МАСШТАБИРУЙТЕ БИЗНЕС. МАСШТАБИРУЙТЕ КЛИЕНТОВ.
Те, кто фокусируются на прибыли, никогда не зарабатывают

Предприниматель:

– Хочу масштабировать бизнес.

– А зачем? – спрашиваю, – Масштабирование это средство, а не цель.

– Хочу заработать X денежных единиц, – отвечает.

Такая постановка задачи – неверная.

Хотите заработать Х единиц – не кокетничайте, так и говорите. Вполне нормальная цель.

Но она может быть достигнута разными способами. Из них масштабирование бизнеса – далеко не самый быстрый и простой.

– Но мне нравится чем я занимаюсь, – возражает предприниматель.

Нет проблем! Но в таком случае цель должна звучать иначе. Например:

«Сейчас мои продукты покупают 500 (5 тысяч или миллионов – не важно) человек. Я хочу, чтобы их покупали вдесятеро больше людей. А в качестве разумной платы за труды хочу Х единиц.»

Это совершенно иная цель. Она фокусирует внимание на главном – на клиентах и на продуктах.

Объявите же главной целью прибыль, и фокус подсознательно сместится на затраты.

Все мечтают масштабировать бизнес. Почти ни у кого не получается.

Почти все крупные (и богатые) бизнес-люди, которых я видел, концентрировались на идее. Малые бизнесы всегда помешаны на прибыли.

Потому что нельзя создать бизнес-империю, все время глядя в свой кошелек.

Одержимость доходом – это невидимый жандарм, который бьет вас по рукам всякий раз когда вы хотите инвестировать лишнюю копейку.

Ведь эта копейка украдена у прибыли, не так ли?

Стив Джобс говорил: «Фокусируйтесь на ваших клиентах, продуктах, и стратегии – и тогда прибыль не заставит себя ждать».

Джобс свои Х денежных единиц заработал. У него стоит поучиться.

Понравился пост? Поделитесь им.

ТАМ, ГДЕ СТРАТЕГИЯ НЕ РОЖДАЕТСЯ, СОТРУДНИЧЕСТВО УМИРАЕТ
От «силосов» к силе

Дизайнер Питер Скиллман собирал по миру группы из четырех человек. Им он поручал за 18 минут собрать максимально высокую конструкцию из:

– двадцати сырых макаронин
– 90 см скотч-ленты
– 90 см веревки
– одной зефирины

Скиллман везде набирал в одну группу детей 4-5 лет, в другую – студентов бизнес-школ.

Дети уделывали будущих управленцев одной левой, с колоссальным отрывом.

Пока дети, сосредоточенно сопя, строили макаронные пирамиды, студенты тратили драгоценные минуты на «статус-менеджмент».

Они выясняли кто тут главный, можно ли критиковать идеи, каковы правила.

Потому что отсутствие правил – сильный дискомфорт.

Если топы окопались в своих отделах, а вместо дружной проектной работы они собачатся, отбрыкиваясь от задач как в игре «горячий камень», то у вас просто нет стратегии.

Виноваты вы, не они. Не они «некомандные игроки», вы не создали команду.

Психологи знают: в стрессе, неопределенности и отсутствие объединяющей идеи люди сужают свой круг общения до минимума, доверяя только «своим».

Топы, словно раки, пятятся в свои отделы, где им безопасно. Они шарахаются, как от чумы, от любых совместных задач. В отсутствие правил такие задачи – как пол из лавы в компьютерной игре.

Разделение полномочий и ответственности, детализация задач и описания на 100 страниц не работают. Всё и вся не опишешь, и ругань всех со всеми это не остановит.

Забудьте случайно расписать одну задачу, и это будет использовано как повод ее не делать.

Устранит дискомфорт только стратегия – свод общих целей, принципов и правил.

Разработайте стратегию, вовлеките в это топов, и ваш бизнес из разобщенных «силосов» превратится в силу.

Команда – это не просто братья по разуму за совместным пивом. Это единомышленники в общем, комфортном пространстве.

И комфорт этот обеспечен не соцпакетами, а ясной стратегией.

Нравится пост? Поделитесь им.

ПОДУМАЕШЬ, МИЛЛИАРД…
«Материальная мотивация» – такой же оксюморон как «бесконечный тупик».

В 1978 году ученые сравнили эмоции людей, ставших инвалидами, с чувствами выигравших в лотерею.

Большинство переживших страшные аварии со временем предсказуемо примирялись с травмой, учась полноценно жить и в инвалидных креслах.

Удивило же ученых что выигравшие в лотерею тоже возвращались в прежнее эмоциональное состояние, даже если их финансы резко улучшались.

Это назвали «гедонистической адаптацией».

Наиболее комфортное состояние для мозга – не восторг или радость, а покой. И после каждого эмоционального отклонения, в любую сторону, мозг неизменно в него возращается. 😑

Купите себе хоть Bentley – вы и к нему скоро привыкнете.

Бонусы и прибавки дают мотивирующий эффект, но краткосрочный – до трех месяцев.

90 дней получения бонуса – и сотрудник считает его зарплатой. Получение становится нормой, лишение – обманом трудящихся.

Бонус – это наркотик, вызывающий привыкание и требующий роста дозы.

Деньги могут «вштыривать» разве что предпринимателей, но только если доходы постоянно растут.

И то до некоторого предела. Большинство моих знакомых богачей своим миллионам не очень-то и радовались.

Мотивация не бывает материальной, как жидкость не бывает твердой.

Повышать вовлеченность сотрудников деньгами – как закрывать неэффективность кредитами: помогает недолго, обходится дорого и увеличивает риски.

Мотивация на труд возникает только когда внутренние интересы сотрудника совпадают перед стоящей перед ним (ней) задачей.

Точка. Абзац.

Понравился пост? Поделитесь им.

АКЦИОНЕРЫ В НАЙМЕ У ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Из недавней дискуссии: «У команды есть запрос на рыночное видение акционеров, и те должны его обеспечить».

Это считается аксиомой – и зря.

Что общего у Apple, Shell, Procter & Gamble, Microsoft, Uber, IKEA и многих других?

Их основатели ушли в мир иной или на покой. Их акционеры – это тысячи юрлиц, фондов, и досужих инвесторов.

Формировать «акционерское видение» там некому. Это возложено на менеджмент и СД, людей наемных.

И ничего, справляются.

Типичное возражение: «Они большие, и могут себе позволить таких менеджеров».

Типичное мое возражение на это возражение: «Наоборот, они выросли потому, что растили менеджмент».

Стартапу, где акционер заодно и юрист, и грузчик, «акционерское видение» необходимо.

Писать его за менеджмент в зрелой компании – как делать домашку за восьмиклассника.

«Запрос на рыночное видение» от CEO это «запрос на снятие с себя ответственности».

Акционер может задать требования к росту. К отдаче на капитал. К риск-аппетиту или диверсификации активов.

Но менеджеры, неспособные сформировать амбициозное рыночное видение, неспособны управлять бизнесом.

А если «домашку» за них сделают акционеры, те все равно всё завалят.

«Зачем нанимать тех, кому надо говорить что делать?», спрашивал Стив Джобс. «Надо нанимать тех, кто скажет нам что делать».

Зачем держать CEO которому акционеры дают рыночное видение? Его команда там, внизу, в полях – кому как не им его формировать?

Пока акционеры пишут рыночное видение, они работают по найму у менеджеров: «продают» видение и несут за него ответственность.

И не важно, хотят ли акционеры ходить на работу или только считать прибыль. Их задача – создать команду, которая будет поддерживать и развивать бизнес сама.

Иначе бизнес так и останется в лучшем случае средним, который нельзя ни продать, ни передать по наследству.

Понравился пост? Поделитесь им.

ЗАЧЕМ ПОБЕЖДАТЬ НА РЫНКЕ, ЕСЛИ МОЖНО СОЗДАТЬ СВОЙ?
Хорошие компании побеждают в своих нишах. Лучшие строят свои.

В современной конкуренции даже победители выглядят как проигравшие.

"Голубой океан" – красивая теория.

Создание новых рынков – единственное, что позволяет быстро расти сегодня.

И это не чудо, а результат планомерной работы.

Любой рынок состоит из девяти ключевых элементов.

Изменив три из них, вы можете создать свою нишу – или целый рынок, где сможете долго наслаждаться отсутствием прямых конкурентов.

Это сложно, но возможно.

О том, что это за элементы, как создать свою нишу и что конкретно делать мы будем говорить в ходе онлайн-тренинга, который начнется 13 марта.

Набор ограничен – лишь 10 человек, чтобы качество работы оставалось высоким.

По итогам тренинга вы получите практические инструменты, которые сможете применить для своей компании и своего рынка.

– Практические знания
– Шаблоны
– Рекомендации

Тренинг подразумевает три уровня участия.

Читайте подробности по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3187980/

Цена актуальна на январь. В феврале она подрастет, в марте будет еще дороже.

КАК ПОТЕРЯТЬ МИЛЛИАРДЫ, ЗАРАБОТАВ МИЛЛИОНЫ
Жадность порождает бедность.

В 2011 году банк Wells Fargo принял новую стратегию “Eight Is Great”, «Восемь – это круто».

Средний клиент банка имел 1,2 счета (например, дебетовый и иногда сберегательный). Руководство потребовало довести это число до 8.

Банк отличался жесткой культурой: «добивайся или вали». Плюс, за достижение цели всем были обещаны жирные бонусы.

Вместе с полной нереалистичностью задачи это создало «идеальный шторм».

Раз цель нельзя достичь – нужно сымитировать.

Сотрудники банка открыли 1,5 миллиона счетов и оформили 500.000 кредитных карт без разрешения, а чаще и без ведома клиентов.

Это принесло банку $2,6 млн чистой прибыли.

В 2016-м обман всплыл, и регулятор оштрафовал банк на $185 млн, но это были цветочки. Клиенты завалили банк исками, и компенсации уже измерялись миллиардами.

Моралей у сей басни две.

Первая: амбициозные цели, жесткие требования и щедрые бонусы повышают не энтузиазм сотрудников, а изобретательность.

Они найдут способ «хакнуть» любую систему.

Любителям нанимать «жадных» в отделы продаж стоит помнить, что родные сестры жадности – беспринципность и неразборчивость в методах достижения личных целей.

Вторая: любая стратегия, единственная цель которой – достаток акционеров, обречена.

Бизнес зарабатывает не выжиманием денег из клиентов, как из ходячих кошельков. Так мыслят мелкие лавочники.

Компания зарабатывает, закрывая потребности клиентов уникальными продуктами и создавая новые рынки.

Если вы не знаете потребности клиентов и не работаете над потрясающими решениями, рано или поздно вы дорого за это заплатите.

Понравился пост? Поделитесь им.

Напомню, что о создании новых рынков мы будем говорить в марте на тренинге, см. закрепленное сообщение 👆

НЕЛЕПЫЕ ТЕРМИНЫ ВЕДУТ К ОШИБОЧНЫМ РЕШЕНИЯМ

Нелепее чем измерять «рынок» количеством проданных товаров может быть только мерить успех организации прибылью.

Возьмем, скажем, рынок дрелей.

Если где-то в 2023 году было продано Х дрелей, а в 2024 – 0,9Х дрелей, значит ли что рынок дрелей упал на 10%?

Для корреспондента «Коммерсантъ» – да. Для предпринимателя – нет.

Рынок измеряется объемом потребности, а потребности в дрелях, как мы знаем, не существует.

У людей есть потребность в порядке и эстетике.

Ради этого они украшают жилища, сверля в стенах дырки.

Иногда они покупают для этого дрели. А иногда – одалживают, берут напрокат или зовут мастера с дрелью.

Видя, что продажи дрелей сократились на 10%, обычный маркетолог скажет: «Рынок упал, надо снижать план продаж».

Умный маркетолог скажет: «Потребность в дырках сохранилась, но старый способ ее закрытия вытесняется новыми – сервисами проката и «мужьями на час». Надо менять ценностное предложение».

Рынок измеряется годовым объемом потребности, а не продаж.

Потребность складывается из:

1. Потребности, удовлетворенной обычным способом («проданные дрели»)
2. Потребности, удовлетворенной иначе (прокат и пр.)
3. Неудовлетворенной (по любым причинам) потребности
4. Неосознанной потребности

Изучать рынок только по удовлетворенной потребности – как судить о книге по обложке.

Падение продаж продукта не есть падение рынка, а рост не означает рост.

Нужно вгрызаться в детали и изучать потребителей и их опыт.

О том, как можно измерять «невидимую часть» рынка, мы, в том числе, будем говорить на тренинге «Создание новых рынков», см. закрепленный пост.

Кстати, цена в феврале вырастет. Поторопитесь.

Понравился пост? Поделитесь им.