ПРЕКРАЩАЙТЕ СТРАТЕГИРОВАТЬ. НАЧИНАЙТЕ СОЗДАВАТЬ.
В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.
По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.
Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.
Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.
Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.
Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.
Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.
Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.
Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.
Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.
А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.
Согласно учебникам, стратегия – это:
1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда
Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.
Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.
«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.
Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.
Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»
Понравился пост? Поделитесь им.
В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.
По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.
Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.
Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.
Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.
Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.
Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.
Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.
Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.
Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.
А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.
Согласно учебникам, стратегия – это:
1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда
Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.
Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.
«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.
Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.
Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»
Понравился пост? Поделитесь им.
Ничто так не развращает работников, как работодатели
Вознаграждать за должное – значит потом не получать даже должное без вознаграждения.
Опытные родители знают – детям нельзя платить за ДЗ или уборку комнаты.
1. Потом никогда не будут делать бесплатно, и
2. Так мы возводим обязанности в ранг подвига.
При этом повсеместно:
– Начальников производств премируют за выполнение плана производства
– Руководителей продаж премируют за достижение целей продаж
Братцы, для директора по производству выполнение плана продукции с нужным качеством – прямая обязанность.
За это он получает оклад, который должен отрабатывать. В поте лица.
Если он на это не способен, не «депремируйте» его, а гоните в шею. Он либо ленив, либо некомпетентен.
Бонусы можно платить только за:
1. Что-то новое, важное, нужное. То, чего без руководителя не было, а с ним – стало.
2. Что-то, что появилось благодаря ее (его) сверхусилиям, таланту, креативности.
3. Решение сложных стратегических задач.
Даже слесаря нелепо премировать за отсутствие брака.
Пассажиры не скидываются на бонус машинисту за то, что довез. Они уже купили билеты.
Премируя за прямые обязанности, мы возводим рутину в ранг подвига, операционку в ранг стратегии.
Стоит ли удивляться, что до настоящей стратегии ни у кого руки не доходят.
Пока не поздно, отойдите от края платформы. Сейчас время годового планирования. Разработайте стратегический план. Наметьте изменения.
Стратегические задачи – это то, зачем вам топы.
Отмените бонусы за текущую работу. Создайте систему годовой оценки эффективности топ-руководителей, и избавляйтесь от неэффективных.
Рубль, сэкономленный на бонусе топа, не покроет тысяч ущерба от его косяков.
Вознаграждайте реализованные идеи, грандиозные улучшения, стратегические шаги.
Понравился пост? Поделитесь им.
Вознаграждать за должное – значит потом не получать даже должное без вознаграждения.
Опытные родители знают – детям нельзя платить за ДЗ или уборку комнаты.
1. Потом никогда не будут делать бесплатно, и
2. Так мы возводим обязанности в ранг подвига.
При этом повсеместно:
– Начальников производств премируют за выполнение плана производства
– Руководителей продаж премируют за достижение целей продаж
Братцы, для директора по производству выполнение плана продукции с нужным качеством – прямая обязанность.
За это он получает оклад, который должен отрабатывать. В поте лица.
Если он на это не способен, не «депремируйте» его, а гоните в шею. Он либо ленив, либо некомпетентен.
Бонусы можно платить только за:
1. Что-то новое, важное, нужное. То, чего без руководителя не было, а с ним – стало.
2. Что-то, что появилось благодаря ее (его) сверхусилиям, таланту, креативности.
3. Решение сложных стратегических задач.
Даже слесаря нелепо премировать за отсутствие брака.
Пассажиры не скидываются на бонус машинисту за то, что довез. Они уже купили билеты.
Премируя за прямые обязанности, мы возводим рутину в ранг подвига, операционку в ранг стратегии.
Стоит ли удивляться, что до настоящей стратегии ни у кого руки не доходят.
Пока не поздно, отойдите от края платформы. Сейчас время годового планирования. Разработайте стратегический план. Наметьте изменения.
Стратегические задачи – это то, зачем вам топы.
Отмените бонусы за текущую работу. Создайте систему годовой оценки эффективности топ-руководителей, и избавляйтесь от неэффективных.
Рубль, сэкономленный на бонусе топа, не покроет тысяч ущерба от его косяков.
Вознаграждайте реализованные идеи, грандиозные улучшения, стратегические шаги.
Понравился пост? Поделитесь им.
СТРАТЕГИЯ — НЕ БРЕД, А БРОД
Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».
На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.
Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.
Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:
– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.
В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.
Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.
«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.
Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.
Стратегия – это набор принципов принятия решений.
Если ваши менеджеры каждый день помнят:
1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете
тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.
А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.
Понравился пост? Поделитесь.
Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».
На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.
Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.
Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:
– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.
В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.
Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.
«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.
Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.
Стратегия – это набор принципов принятия решений.
Если ваши менеджеры каждый день помнят:
1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете
тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.
А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.
Понравился пост? Поделитесь.
ПРОКЛЯТЬЕ ЗНАНИЯ
Как-то я был в гостях в доме ученого. За столом собрались искусствоведы, социологи, доктора наук.
Один из них упомянул «барбизонскую школу живописи». Его спросили что это. Он закатил глаза и воскликнул: «Каждый младенец знает что такое барбизонская школа!».
«Проклятье знания» это когнитивное искажение, заставляющее:
– айтишника думать что все знают как писать код,
– финансиста – что невозможно не понимать что такое баланс,
– лидера организации – верить, что его знания стратегии передаются сотрудникам воздушно-капельным путем.
Осведомленному человеку тяжело увидеть мир глазами неосведомленного.
Но те, кому это удается, становятся выдающимися лидерами.
Как-то я был в гостях в доме ученого. За столом собрались искусствоведы, социологи, доктора наук.
Один из них упомянул «барбизонскую школу живописи». Его спросили что это. Он закатил глаза и воскликнул: «Каждый младенец знает что такое барбизонская школа!».
«Проклятье знания» это когнитивное искажение, заставляющее:
– айтишника думать что все знают как писать код,
– финансиста – что невозможно не понимать что такое баланс,
– лидера организации – верить, что его знания стратегии передаются сотрудникам воздушно-капельным путем.
Осведомленному человеку тяжело увидеть мир глазами неосведомленного.
Но те, кому это удается, становятся выдающимися лидерами.
НЕ ЛЬСТИТЕ СЕБЕ, БЮДЖЕТ – ЭТО НЕ ПЛАН
Если назвать маляра художником, стены что он красил, не станут арт-объектом.
Если назвать бюджет 2025 планом, план у вас не появится.
Бюджет это:
1. Финансовые цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.)
2. Полномочия – возможность тратить средства по согласованным статьям в согласованном размере.
Бюджет не отвечает на вопросы:
1. Каким клиентам в первую очередь будут звонить ваши менеджеры по продажам
2. Какие мероприятия по развитию корпкультуры должны провести HR-ы
3. Какие новые продукты должны разработать в R&D
Конечно, это все подразумевается – где-то там, за ячейками «экселя».
Но то, что подразумевается, нельзя измерить.
С бюджетом вы можете проверить потрачены ли деньги на корпкультуру. Но вы не проверите дали ли они результат.
План – это перечень конкретных действий, со сроками, ответственными, и целями – не только финансовыми.
А если бюджет у вас есть а плана нет, то никакого «планирования на 2025 год» вы не сделали.
Увы.
Понравился пост? Поделитесь им!
Если назвать маляра художником, стены что он красил, не станут арт-объектом.
Если назвать бюджет 2025 планом, план у вас не появится.
Бюджет это:
1. Финансовые цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.)
2. Полномочия – возможность тратить средства по согласованным статьям в согласованном размере.
Бюджет не отвечает на вопросы:
1. Каким клиентам в первую очередь будут звонить ваши менеджеры по продажам
2. Какие мероприятия по развитию корпкультуры должны провести HR-ы
3. Какие новые продукты должны разработать в R&D
Конечно, это все подразумевается – где-то там, за ячейками «экселя».
Но то, что подразумевается, нельзя измерить.
С бюджетом вы можете проверить потрачены ли деньги на корпкультуру. Но вы не проверите дали ли они результат.
План – это перечень конкретных действий, со сроками, ответственными, и целями – не только финансовыми.
А если бюджет у вас есть а плана нет, то никакого «планирования на 2025 год» вы не сделали.
Увы.
Понравился пост? Поделитесь им!
НЕ МАСШТАБИРУЙТЕ БИЗНЕС. МАСШТАБИРУЙТЕ КЛИЕНТОВ.
Те, кто фокусируются на прибыли, никогда не зарабатывают
Предприниматель:
– Хочу масштабировать бизнес.
– А зачем? – спрашиваю, – Масштабирование это средство, а не цель.
– Хочу заработать X денежных единиц, – отвечает.
Такая постановка задачи – неверная.
Хотите заработать Х единиц – не кокетничайте, так и говорите. Вполне нормальная цель.
Но она может быть достигнута разными способами. Из них масштабирование бизнеса – далеко не самый быстрый и простой.
– Но мне нравится чем я занимаюсь, – возражает предприниматель.
Нет проблем! Но в таком случае цель должна звучать иначе. Например:
«Сейчас мои продукты покупают 500 (5 тысяч или миллионов – не важно) человек. Я хочу, чтобы их покупали вдесятеро больше людей. А в качестве разумной платы за труды хочу Х единиц.»
Это совершенно иная цель. Она фокусирует внимание на главном – на клиентах и на продуктах.
Объявите же главной целью прибыль, и фокус подсознательно сместится на затраты.
Все мечтают масштабировать бизнес. Почти ни у кого не получается.
Почти все крупные (и богатые) бизнес-люди, которых я видел, концентрировались на идее. Малые бизнесы всегда помешаны на прибыли.
Потому что нельзя создать бизнес-империю, все время глядя в свой кошелек.
Одержимость доходом – это невидимый жандарм, который бьет вас по рукам всякий раз когда вы хотите инвестировать лишнюю копейку.
Ведь эта копейка украдена у прибыли, не так ли?
Стив Джобс говорил: «Фокусируйтесь на ваших клиентах, продуктах, и стратегии – и тогда прибыль не заставит себя ждать».
Джобс свои Х денежных единиц заработал. У него стоит поучиться.
Понравился пост? Поделитесь им.
Те, кто фокусируются на прибыли, никогда не зарабатывают
Предприниматель:
– Хочу масштабировать бизнес.
– А зачем? – спрашиваю, – Масштабирование это средство, а не цель.
– Хочу заработать X денежных единиц, – отвечает.
Такая постановка задачи – неверная.
Хотите заработать Х единиц – не кокетничайте, так и говорите. Вполне нормальная цель.
Но она может быть достигнута разными способами. Из них масштабирование бизнеса – далеко не самый быстрый и простой.
– Но мне нравится чем я занимаюсь, – возражает предприниматель.
Нет проблем! Но в таком случае цель должна звучать иначе. Например:
«Сейчас мои продукты покупают 500 (5 тысяч или миллионов – не важно) человек. Я хочу, чтобы их покупали вдесятеро больше людей. А в качестве разумной платы за труды хочу Х единиц.»
Это совершенно иная цель. Она фокусирует внимание на главном – на клиентах и на продуктах.
Объявите же главной целью прибыль, и фокус подсознательно сместится на затраты.
Все мечтают масштабировать бизнес. Почти ни у кого не получается.
Почти все крупные (и богатые) бизнес-люди, которых я видел, концентрировались на идее. Малые бизнесы всегда помешаны на прибыли.
Потому что нельзя создать бизнес-империю, все время глядя в свой кошелек.
Одержимость доходом – это невидимый жандарм, который бьет вас по рукам всякий раз когда вы хотите инвестировать лишнюю копейку.
Ведь эта копейка украдена у прибыли, не так ли?
Стив Джобс говорил: «Фокусируйтесь на ваших клиентах, продуктах, и стратегии – и тогда прибыль не заставит себя ждать».
Джобс свои Х денежных единиц заработал. У него стоит поучиться.
Понравился пост? Поделитесь им.
ТАМ, ГДЕ СТРАТЕГИЯ НЕ РОЖДАЕТСЯ, СОТРУДНИЧЕСТВО УМИРАЕТ
От «силосов» к силе
Дизайнер Питер Скиллман собирал по миру группы из четырех человек. Им он поручал за 18 минут собрать максимально высокую конструкцию из:
– двадцати сырых макаронин
– 90 см скотч-ленты
– 90 см веревки
– одной зефирины
Скиллман везде набирал в одну группу детей 4-5 лет, в другую – студентов бизнес-школ.
Дети уделывали будущих управленцев одной левой, с колоссальным отрывом.
Пока дети, сосредоточенно сопя, строили макаронные пирамиды, студенты тратили драгоценные минуты на «статус-менеджмент».
Они выясняли кто тут главный, можно ли критиковать идеи, каковы правила.
Потому что отсутствие правил – сильный дискомфорт.
Если топы окопались в своих отделах, а вместо дружной проектной работы они собачатся, отбрыкиваясь от задач как в игре «горячий камень», то у вас просто нет стратегии.
Виноваты вы, не они. Не они «некомандные игроки», вы не создали команду.
Психологи знают: в стрессе, неопределенности и отсутствие объединяющей идеи люди сужают свой круг общения до минимума, доверяя только «своим».
Топы, словно раки, пятятся в свои отделы, где им безопасно. Они шарахаются, как от чумы, от любых совместных задач. В отсутствие правил такие задачи – как пол из лавы в компьютерной игре.
Разделение полномочий и ответственности, детализация задач и описания на 100 страниц не работают. Всё и вся не опишешь, и ругань всех со всеми это не остановит.
Забудьте случайно расписать одну задачу, и это будет использовано как повод ее не делать.
Устранит дискомфорт только стратегия – свод общих целей, принципов и правил.
Разработайте стратегию, вовлеките в это топов, и ваш бизнес из разобщенных «силосов» превратится в силу.
Команда – это не просто братья по разуму за совместным пивом. Это единомышленники в общем, комфортном пространстве.
И комфорт этот обеспечен не соцпакетами, а ясной стратегией.
Нравится пост? Поделитесь им.
От «силосов» к силе
Дизайнер Питер Скиллман собирал по миру группы из четырех человек. Им он поручал за 18 минут собрать максимально высокую конструкцию из:
– двадцати сырых макаронин
– 90 см скотч-ленты
– 90 см веревки
– одной зефирины
Скиллман везде набирал в одну группу детей 4-5 лет, в другую – студентов бизнес-школ.
Дети уделывали будущих управленцев одной левой, с колоссальным отрывом.
Пока дети, сосредоточенно сопя, строили макаронные пирамиды, студенты тратили драгоценные минуты на «статус-менеджмент».
Они выясняли кто тут главный, можно ли критиковать идеи, каковы правила.
Потому что отсутствие правил – сильный дискомфорт.
Если топы окопались в своих отделах, а вместо дружной проектной работы они собачатся, отбрыкиваясь от задач как в игре «горячий камень», то у вас просто нет стратегии.
Виноваты вы, не они. Не они «некомандные игроки», вы не создали команду.
Психологи знают: в стрессе, неопределенности и отсутствие объединяющей идеи люди сужают свой круг общения до минимума, доверяя только «своим».
Топы, словно раки, пятятся в свои отделы, где им безопасно. Они шарахаются, как от чумы, от любых совместных задач. В отсутствие правил такие задачи – как пол из лавы в компьютерной игре.
Разделение полномочий и ответственности, детализация задач и описания на 100 страниц не работают. Всё и вся не опишешь, и ругань всех со всеми это не остановит.
Забудьте случайно расписать одну задачу, и это будет использовано как повод ее не делать.
Устранит дискомфорт только стратегия – свод общих целей, принципов и правил.
Разработайте стратегию, вовлеките в это топов, и ваш бизнес из разобщенных «силосов» превратится в силу.
Команда – это не просто братья по разуму за совместным пивом. Это единомышленники в общем, комфортном пространстве.
И комфорт этот обеспечен не соцпакетами, а ясной стратегией.
Нравится пост? Поделитесь им.
СТАТЬ ИЛИ БЫТЬ?
Нет, я не собираюсь превращать этот бизнес-канал в инфобизнесовый марафон желаний. Просто на носу Новый год, и в голове соответствующие мысли.
Я не верю в жизненные цели как в точки в будущем. Они отвечают на вопрос «Кем мы хотим стать?».
Например: «стать предпринимателем», «стать богатым» или «лауреатом премии».
Но ежедневную радость в жизни вам приносит не то, кто вы, а то, что вы делаете.
Если вы счастливый родитель, вас радует не роль, а время, проведенное с детьми.
Если вы директор, вас радует не должность, а уровень задач, полномочия, масштаб.
Артиста вдохновляют аплодисменты, а не статуэтки.
Статусы радуют недолго. Счастье же от интересной работы ежедневно и не увядает со временем.
Вы повесили на стенку диплом, заработали миллион – что дальше?
Цель в жизни для меня – это не стать кем-то, а делать что-то.
Попробуйте подумать о том, чем бы вы хотели наполнить ваш день.
Например:
«Моя цель – максимум времени уделять работе с людьми».
Или: «Моя цель – запускать успешные бизнесы». Или «заниматься изучением работы стволовых клеток».
Мне возражают: но зачем все это, каков результат? Зачем изучать клетки, если за это не дадут нобелевскую премию или хотя бы бонус?
Мой ответ таков: счастье – это не медали, а возможность ежедневно заниматься любимым делом, принося пользу.
Если вы:
1. Знаете что вы любите,
2. Знаете, что это приносит пользу, и
3. Знаете как сделать так, чтобы вы занимались этим больше времени, то
заработок, успех, регалии, статус не заставят себя ждать.
С Наступающим Новым Годом, друзья!🔥
Понравился пост? Поделитесь им.
Нет, я не собираюсь превращать этот бизнес-канал в инфобизнесовый марафон желаний. Просто на носу Новый год, и в голове соответствующие мысли.
Я не верю в жизненные цели как в точки в будущем. Они отвечают на вопрос «Кем мы хотим стать?».
Например: «стать предпринимателем», «стать богатым» или «лауреатом премии».
Но ежедневную радость в жизни вам приносит не то, кто вы, а то, что вы делаете.
Если вы счастливый родитель, вас радует не роль, а время, проведенное с детьми.
Если вы директор, вас радует не должность, а уровень задач, полномочия, масштаб.
Артиста вдохновляют аплодисменты, а не статуэтки.
Статусы радуют недолго. Счастье же от интересной работы ежедневно и не увядает со временем.
Вы повесили на стенку диплом, заработали миллион – что дальше?
Цель в жизни для меня – это не стать кем-то, а делать что-то.
Попробуйте подумать о том, чем бы вы хотели наполнить ваш день.
Например:
«Моя цель – максимум времени уделять работе с людьми».
Или: «Моя цель – запускать успешные бизнесы». Или «заниматься изучением работы стволовых клеток».
Мне возражают: но зачем все это, каков результат? Зачем изучать клетки, если за это не дадут нобелевскую премию или хотя бы бонус?
Мой ответ таков: счастье – это не медали, а возможность ежедневно заниматься любимым делом, принося пользу.
Если вы:
1. Знаете что вы любите,
2. Знаете, что это приносит пользу, и
3. Знаете как сделать так, чтобы вы занимались этим больше времени, то
заработок, успех, регалии, статус не заставят себя ждать.
С Наступающим Новым Годом, друзья!
Понравился пост? Поделитесь им.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ПОДУМАЕШЬ, МИЛЛИАРД…
«Материальная мотивация» – такой же оксюморон как «бесконечный тупик».
В 1978 году ученые сравнили эмоции людей, ставших инвалидами, с чувствами выигравших в лотерею.
Большинство переживших страшные аварии со временем предсказуемо примирялись с травмой, учась полноценно жить и в инвалидных креслах.
Удивило же ученых что выигравшие в лотерею тоже возвращались в прежнее эмоциональное состояние, даже если их финансы резко улучшались.
Это назвали «гедонистической адаптацией».
Наиболее комфортное состояние для мозга – не восторг или радость, а покой. И после каждого эмоционального отклонения, в любую сторону, мозг неизменно в него возращается. 😑
Купите себе хоть Bentley – вы и к нему скоро привыкнете.
Бонусы и прибавки дают мотивирующий эффект, но краткосрочный – до трех месяцев.
90 дней получения бонуса – и сотрудник считает его зарплатой. Получение становится нормой, лишение – обманом трудящихся.
Бонус – это наркотик, вызывающий привыкание и требующий роста дозы.
Деньги могут «вштыривать» разве что предпринимателей, но только если доходы постоянно растут.
И то до некоторого предела. Большинство моих знакомых богачей своим миллионам не очень-то и радовались.
Мотивация не бывает материальной, как жидкость не бывает твердой.
Повышать вовлеченность сотрудников деньгами – как закрывать неэффективность кредитами: помогает недолго, обходится дорого и увеличивает риски.
Мотивация на труд возникает только когда внутренние интересы сотрудника совпадают перед стоящей перед ним (ней) задачей.
Точка. Абзац.
Понравился пост? Поделитесь им.
«Материальная мотивация» – такой же оксюморон как «бесконечный тупик».
В 1978 году ученые сравнили эмоции людей, ставших инвалидами, с чувствами выигравших в лотерею.
Большинство переживших страшные аварии со временем предсказуемо примирялись с травмой, учась полноценно жить и в инвалидных креслах.
Удивило же ученых что выигравшие в лотерею тоже возвращались в прежнее эмоциональное состояние, даже если их финансы резко улучшались.
Это назвали «гедонистической адаптацией».
Наиболее комфортное состояние для мозга – не восторг или радость, а покой. И после каждого эмоционального отклонения, в любую сторону, мозг неизменно в него возращается. 😑
Купите себе хоть Bentley – вы и к нему скоро привыкнете.
Бонусы и прибавки дают мотивирующий эффект, но краткосрочный – до трех месяцев.
90 дней получения бонуса – и сотрудник считает его зарплатой. Получение становится нормой, лишение – обманом трудящихся.
Бонус – это наркотик, вызывающий привыкание и требующий роста дозы.
Деньги могут «вштыривать» разве что предпринимателей, но только если доходы постоянно растут.
И то до некоторого предела. Большинство моих знакомых богачей своим миллионам не очень-то и радовались.
Мотивация не бывает материальной, как жидкость не бывает твердой.
Повышать вовлеченность сотрудников деньгами – как закрывать неэффективность кредитами: помогает недолго, обходится дорого и увеличивает риски.
Мотивация на труд возникает только когда внутренние интересы сотрудника совпадают перед стоящей перед ним (ней) задачей.
Точка. Абзац.
Понравился пост? Поделитесь им.
АКЦИОНЕРЫ В НАЙМЕ У ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Из недавней дискуссии: «У команды есть запрос на рыночное видение акционеров, и те должны его обеспечить».
Это считается аксиомой – и зря.
Что общего у Apple, Shell, Procter & Gamble, Microsoft, Uber, IKEA и многих других?
Их основатели ушли в мир иной или на покой. Их акционеры – это тысячи юрлиц, фондов, и досужих инвесторов.
Формировать «акционерское видение» там некому. Это возложено на менеджмент и СД, людей наемных.
И ничего, справляются.
Типичное возражение: «Они большие, и могут себе позволить таких менеджеров».
Типичное мое возражение на это возражение: «Наоборот, они выросли потому, что растили менеджмент».
Стартапу, где акционер заодно и юрист, и грузчик, «акционерское видение» необходимо.
Писать его за менеджмент в зрелой компании – как делать домашку за восьмиклассника.
«Запрос на рыночное видение» от CEO это «запрос на снятие с себя ответственности».
Акционер может задать требования к росту. К отдаче на капитал. К риск-аппетиту или диверсификации активов.
Но менеджеры, неспособные сформировать амбициозное рыночное видение, неспособны управлять бизнесом.
А если «домашку» за них сделают акционеры, те все равно всё завалят.
«Зачем нанимать тех, кому надо говорить что делать?», спрашивал Стив Джобс. «Надо нанимать тех, кто скажет нам что делать».
Зачем держать CEO которому акционеры дают рыночное видение? Его команда там, внизу, в полях – кому как не им его формировать?
Пока акционеры пишут рыночное видение, они работают по найму у менеджеров: «продают» видение и несут за него ответственность.
И не важно, хотят ли акционеры ходить на работу или только считать прибыль. Их задача – создать команду, которая будет поддерживать и развивать бизнес сама.
Иначе бизнес так и останется в лучшем случае средним, который нельзя ни продать, ни передать по наследству.
Понравился пост? Поделитесь им.
Из недавней дискуссии: «У команды есть запрос на рыночное видение акционеров, и те должны его обеспечить».
Это считается аксиомой – и зря.
Что общего у Apple, Shell, Procter & Gamble, Microsoft, Uber, IKEA и многих других?
Их основатели ушли в мир иной или на покой. Их акционеры – это тысячи юрлиц, фондов, и досужих инвесторов.
Формировать «акционерское видение» там некому. Это возложено на менеджмент и СД, людей наемных.
И ничего, справляются.
Типичное возражение: «Они большие, и могут себе позволить таких менеджеров».
Типичное мое возражение на это возражение: «Наоборот, они выросли потому, что растили менеджмент».
Стартапу, где акционер заодно и юрист, и грузчик, «акционерское видение» необходимо.
Писать его за менеджмент в зрелой компании – как делать домашку за восьмиклассника.
«Запрос на рыночное видение» от CEO это «запрос на снятие с себя ответственности».
Акционер может задать требования к росту. К отдаче на капитал. К риск-аппетиту или диверсификации активов.
Но менеджеры, неспособные сформировать амбициозное рыночное видение, неспособны управлять бизнесом.
А если «домашку» за них сделают акционеры, те все равно всё завалят.
«Зачем нанимать тех, кому надо говорить что делать?», спрашивал Стив Джобс. «Надо нанимать тех, кто скажет нам что делать».
Зачем держать CEO которому акционеры дают рыночное видение? Его команда там, внизу, в полях – кому как не им его формировать?
Пока акционеры пишут рыночное видение, они работают по найму у менеджеров: «продают» видение и несут за него ответственность.
И не важно, хотят ли акционеры ходить на работу или только считать прибыль. Их задача – создать команду, которая будет поддерживать и развивать бизнес сама.
Иначе бизнес так и останется в лучшем случае средним, который нельзя ни продать, ни передать по наследству.
Понравился пост? Поделитесь им.
ЗАЧЕМ ПОБЕЖДАТЬ НА РЫНКЕ, ЕСЛИ МОЖНО СОЗДАТЬ СВОЙ?
Хорошие компании побеждают в своих нишах. Лучшие строят свои.
В современной конкуренции даже победители выглядят как проигравшие.
"Голубой океан" – красивая теория.
Создание новых рынков – единственное, что позволяет быстро расти сегодня.
И это не чудо, а результат планомерной работы.
Любой рынок состоит из девяти ключевых элементов.
Изменив три из них, вы можете создать свою нишу – или целый рынок, где сможете долго наслаждаться отсутствием прямых конкурентов.
Это сложно, но возможно.
О том, что это за элементы, как создать свою нишу и что конкретно делать мы будем говорить в ходе онлайн-тренинга, который начнется 13 марта.
Набор ограничен – лишь 10 человек, чтобы качество работы оставалось высоким.
По итогам тренинга вы получите практические инструменты, которые сможете применить для своей компании и своего рынка.
– Практические знания
– Шаблоны
– Рекомендации
Тренинг подразумевает три уровня участия.
Читайте подробности по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3187980/
Цена актуальна на январь. В феврале она подрастет, в марте будет еще дороже.
Хорошие компании побеждают в своих нишах. Лучшие строят свои.
В современной конкуренции даже победители выглядят как проигравшие.
"Голубой океан" – красивая теория.
Создание новых рынков – единственное, что позволяет быстро расти сегодня.
И это не чудо, а результат планомерной работы.
Любой рынок состоит из девяти ключевых элементов.
Изменив три из них, вы можете создать свою нишу – или целый рынок, где сможете долго наслаждаться отсутствием прямых конкурентов.
Это сложно, но возможно.
О том, что это за элементы, как создать свою нишу и что конкретно делать мы будем говорить в ходе онлайн-тренинга, который начнется 13 марта.
Набор ограничен – лишь 10 человек, чтобы качество работы оставалось высоким.
По итогам тренинга вы получите практические инструменты, которые сможете применить для своей компании и своего рынка.
– Практические знания
– Шаблоны
– Рекомендации
Тренинг подразумевает три уровня участия.
Читайте подробности по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3187980/
Цена актуальна на январь. В феврале она подрастет, в марте будет еще дороже.
КАК ПОТЕРЯТЬ МИЛЛИАРДЫ, ЗАРАБОТАВ МИЛЛИОНЫ
Жадность порождает бедность.
В 2011 году банк Wells Fargo принял новую стратегию “Eight Is Great”, «Восемь – это круто».
Средний клиент банка имел 1,2 счета (например, дебетовый и иногда сберегательный). Руководство потребовало довести это число до 8.
Банк отличался жесткой культурой: «добивайся или вали». Плюс, за достижение цели всем были обещаны жирные бонусы.
Вместе с полной нереалистичностью задачи это создало «идеальный шторм».
Раз цель нельзя достичь – нужно сымитировать.
Сотрудники банка открыли 1,5 миллиона счетов и оформили 500.000 кредитных карт без разрешения, а чаще и без ведома клиентов.
Это принесло банку $2,6 млн чистой прибыли.
В 2016-м обман всплыл, и регулятор оштрафовал банк на $185 млн, но это были цветочки. Клиенты завалили банк исками, и компенсации уже измерялись миллиардами.
Моралей у сей басни две.
Первая: амбициозные цели, жесткие требования и щедрые бонусы повышают не энтузиазм сотрудников, а изобретательность.
Они найдут способ «хакнуть» любую систему.
Любителям нанимать «жадных» в отделы продаж стоит помнить, что родные сестры жадности – беспринципность и неразборчивость в методах достижения личных целей.
Вторая: любая стратегия, единственная цель которой – достаток акционеров, обречена.
Бизнес зарабатывает не выжиманием денег из клиентов, как из ходячих кошельков. Так мыслят мелкие лавочники.
Компания зарабатывает, закрывая потребности клиентов уникальными продуктами и создавая новые рынки.
Если вы не знаете потребности клиентов и не работаете над потрясающими решениями, рано или поздно вы дорого за это заплатите.
Понравился пост? Поделитесь им.
Напомню, что о создании новых рынков мы будем говорить в марте на тренинге, см. закрепленное сообщение 👆
Жадность порождает бедность.
В 2011 году банк Wells Fargo принял новую стратегию “Eight Is Great”, «Восемь – это круто».
Средний клиент банка имел 1,2 счета (например, дебетовый и иногда сберегательный). Руководство потребовало довести это число до 8.
Банк отличался жесткой культурой: «добивайся или вали». Плюс, за достижение цели всем были обещаны жирные бонусы.
Вместе с полной нереалистичностью задачи это создало «идеальный шторм».
Раз цель нельзя достичь – нужно сымитировать.
Сотрудники банка открыли 1,5 миллиона счетов и оформили 500.000 кредитных карт без разрешения, а чаще и без ведома клиентов.
Это принесло банку $2,6 млн чистой прибыли.
В 2016-м обман всплыл, и регулятор оштрафовал банк на $185 млн, но это были цветочки. Клиенты завалили банк исками, и компенсации уже измерялись миллиардами.
Моралей у сей басни две.
Первая: амбициозные цели, жесткие требования и щедрые бонусы повышают не энтузиазм сотрудников, а изобретательность.
Они найдут способ «хакнуть» любую систему.
Любителям нанимать «жадных» в отделы продаж стоит помнить, что родные сестры жадности – беспринципность и неразборчивость в методах достижения личных целей.
Вторая: любая стратегия, единственная цель которой – достаток акционеров, обречена.
Бизнес зарабатывает не выжиманием денег из клиентов, как из ходячих кошельков. Так мыслят мелкие лавочники.
Компания зарабатывает, закрывая потребности клиентов уникальными продуктами и создавая новые рынки.
Если вы не знаете потребности клиентов и не работаете над потрясающими решениями, рано или поздно вы дорого за это заплатите.
Понравился пост? Поделитесь им.
Напомню, что о создании новых рынков мы будем говорить в марте на тренинге, см. закрепленное сообщение 👆
НЕЛЕПЫЕ ТЕРМИНЫ ВЕДУТ К ОШИБОЧНЫМ РЕШЕНИЯМ
Нелепее чем измерять «рынок» количеством проданных товаров может быть только мерить успех организации прибылью.
Возьмем, скажем, рынок дрелей.
Если где-то в 2023 году было продано Х дрелей, а в 2024 – 0,9Х дрелей, значит ли что рынок дрелей упал на 10%?
Для корреспондента «Коммерсантъ» – да. Для предпринимателя – нет.
Рынок измеряется объемом потребности, а потребности в дрелях, как мы знаем, не существует.
У людей есть потребность в порядке и эстетике.
Ради этого они украшают жилища, сверля в стенах дырки.
Иногда они покупают для этого дрели. А иногда – одалживают, берут напрокат или зовут мастера с дрелью.
Видя, что продажи дрелей сократились на 10%, обычный маркетолог скажет: «Рынок упал, надо снижать план продаж».
Умный маркетолог скажет: «Потребность в дырках сохранилась, но старый способ ее закрытия вытесняется новыми – сервисами проката и «мужьями на час». Надо менять ценностное предложение».
Рынок измеряется годовым объемом потребности, а не продаж.
Потребность складывается из:
1. Потребности, удовлетворенной обычным способом («проданные дрели»)
2. Потребности, удовлетворенной иначе (прокат и пр.)
3. Неудовлетворенной (по любым причинам) потребности
4. Неосознанной потребности
Изучать рынок только по удовлетворенной потребности – как судить о книге по обложке.
Падение продаж продукта не есть падение рынка, а рост не означает рост.
Нужно вгрызаться в детали и изучать потребителей и их опыт.
О том, как можно измерять «невидимую часть» рынка, мы, в том числе, будем говорить на тренинге «Создание новых рынков», см. закрепленный пост.
Кстати, цена в феврале вырастет. Поторопитесь.
Понравился пост? Поделитесь им.
Нелепее чем измерять «рынок» количеством проданных товаров может быть только мерить успех организации прибылью.
Возьмем, скажем, рынок дрелей.
Если где-то в 2023 году было продано Х дрелей, а в 2024 – 0,9Х дрелей, значит ли что рынок дрелей упал на 10%?
Для корреспондента «Коммерсантъ» – да. Для предпринимателя – нет.
Рынок измеряется объемом потребности, а потребности в дрелях, как мы знаем, не существует.
У людей есть потребность в порядке и эстетике.
Ради этого они украшают жилища, сверля в стенах дырки.
Иногда они покупают для этого дрели. А иногда – одалживают, берут напрокат или зовут мастера с дрелью.
Видя, что продажи дрелей сократились на 10%, обычный маркетолог скажет: «Рынок упал, надо снижать план продаж».
Умный маркетолог скажет: «Потребность в дырках сохранилась, но старый способ ее закрытия вытесняется новыми – сервисами проката и «мужьями на час». Надо менять ценностное предложение».
Рынок измеряется годовым объемом потребности, а не продаж.
Потребность складывается из:
1. Потребности, удовлетворенной обычным способом («проданные дрели»)
2. Потребности, удовлетворенной иначе (прокат и пр.)
3. Неудовлетворенной (по любым причинам) потребности
4. Неосознанной потребности
Изучать рынок только по удовлетворенной потребности – как судить о книге по обложке.
Падение продаж продукта не есть падение рынка, а рост не означает рост.
Нужно вгрызаться в детали и изучать потребителей и их опыт.
О том, как можно измерять «невидимую часть» рынка, мы, в том числе, будем говорить на тренинге «Создание новых рынков», см. закрепленный пост.
Кстати, цена в феврале вырастет. Поторопитесь.
Понравился пост? Поделитесь им.
ЦИФРЫ НЕ ЛГУТ. В ЭТОМ-ТО И ПРОБЛЕМА
Во Франции 1930-х не было недостатка в дальновидных политиках. Они знали, что нацистская Германия – опасный сосед, и предвидели возможность вторжения.
Франция хорошо помнила Первую Мировую, и хотела извлечь из нее уроки.
Военный министр Андре Мажино не сидел сложа руки и построил Линию Мажино – комплекс укреплений на границе с Германией.
Мажино основывался на тщательных расчетах возможных маршрутов войск, пропускной способности дорог, и других факторах.
Но немцы не стали пробовать линию на прочность.
Они просто обошли ее с севера и атаковали Францию с территории Бельгии.
В считанные недели они оккупировали значительную часть страны.
Сценарное планирование – полезное упражнение, оно учит думать шире и масштабнее.
Но чем больше расчетов о вероятном будущем мы делаем, тем сильнее наша иллюзия знания.
Бизнес-стратегия, основанная лишь на цифрах – это как брак по расчету.
Пытаться предсказать будущее рынков – опасная затея.
1. Рынки нужно создавать
2. Нужно оставаться как можно более гибкими, чтобы быть готовыми к разным сценариям
Парадоксально, но факт: чем больше расчетов мы делаем, тем дальше они от реальности, но тем и выше наша уверенность в собственной непогрешимости.
Изобилие цифр рождает иллюзию знания. Но рассчитать будущее нельзя, его можно лишь создавать – методом проб и ошибок, ощупью, шаг за шагом.
О том, как создавать новые рынки, мы поговорим в марте на тренинге (см. закрепленное сообщение).
На этой неделе стоимость вырастет! Осталось 4 билета. Сейчас последняя возможность купить по старой цене!
А ближе к марту вырастет еще.
Понравился пост? Поделитесь им.
Во Франции 1930-х не было недостатка в дальновидных политиках. Они знали, что нацистская Германия – опасный сосед, и предвидели возможность вторжения.
Франция хорошо помнила Первую Мировую, и хотела извлечь из нее уроки.
Военный министр Андре Мажино не сидел сложа руки и построил Линию Мажино – комплекс укреплений на границе с Германией.
Мажино основывался на тщательных расчетах возможных маршрутов войск, пропускной способности дорог, и других факторах.
Но немцы не стали пробовать линию на прочность.
Они просто обошли ее с севера и атаковали Францию с территории Бельгии.
В считанные недели они оккупировали значительную часть страны.
Сценарное планирование – полезное упражнение, оно учит думать шире и масштабнее.
Но чем больше расчетов о вероятном будущем мы делаем, тем сильнее наша иллюзия знания.
Бизнес-стратегия, основанная лишь на цифрах – это как брак по расчету.
Пытаться предсказать будущее рынков – опасная затея.
1. Рынки нужно создавать
2. Нужно оставаться как можно более гибкими, чтобы быть готовыми к разным сценариям
Парадоксально, но факт: чем больше расчетов мы делаем, тем дальше они от реальности, но тем и выше наша уверенность в собственной непогрешимости.
Изобилие цифр рождает иллюзию знания. Но рассчитать будущее нельзя, его можно лишь создавать – методом проб и ошибок, ощупью, шаг за шагом.
О том, как создавать новые рынки, мы поговорим в марте на тренинге (см. закрепленное сообщение).
На этой неделе стоимость вырастет! Осталось 4 билета. Сейчас последняя возможность купить по старой цене!
А ближе к марту вырастет еще.
Понравился пост? Поделитесь им.
Все, кто давно меня не видел (и те, кто никогда не видел, тоже), получат такую возможность в субботу.
Канал “Токсичный манагер” пригласил меня на (или в?) стрим.
В 12 часов по Москве в эту субботу, 8 февраля, я буду отвечать на вопросы хозяина канала, Андрея Морозова, о клиентских потребностях, их выявлении, клиентских исследованиях, стратегии, интуиции, стратегических сессиях и многом другом.
Будет интересно, приходите. Все бесплатно и свободно, конечно же.
Ссылка на канал: https://tttttt.me/toxic_manager
Канал “Токсичный манагер” пригласил меня на (или в?) стрим.
В 12 часов по Москве в эту субботу, 8 февраля, я буду отвечать на вопросы хозяина канала, Андрея Морозова, о клиентских потребностях, их выявлении, клиентских исследованиях, стратегии, интуиции, стратегических сессиях и многом другом.
Будет интересно, приходите. Все бесплатно и свободно, конечно же.
Ссылка на канал: https://tttttt.me/toxic_manager
Telegram
Токсичный манагер
Зло и неполиткорректно про бизнес-хуизнес, менеджмент-хуижмент, про работу... ну вы поняли принцип
Обсуждения обсуждать можно тут @toxic_manager_chat
По вопросам менторства и консультирования @andrei_morozov
Обсуждения обсуждать можно тут @toxic_manager_chat
По вопросам менторства и консультирования @andrei_morozov
Друзья, напоминаю, через полтора часа, в 12:00 по Московскому времени начнется мой эфир на канале “Токсичный манагер” (см. предыдущее сообщение). До встречи в эфире!
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ – НАПРАВЛЕНИЕ, А НЕ ТОЧКА
Был в старой грузинской кинокомедии сюжет: селяне не знают как снять с высоченного сухого дерева забравшегося туда соседа. Залезть он залез, а слезть боится.
Случайный прохожий уверяет, что знает как быть. Он просит принести длинную веревку, бросает один конец бедолаге и велит обвязаться ею, а селянам – тянуть за другой.
Те сдергивают несчастного с дерева, как мартышку. Он по красивой дуге летит вниз и, натурально, расшибается. На изумленные вопросы селян прохожий испуганно оправдывается: «У нас один в колодец упал, мы так вытаскивали…».
Применение одного и того же инструмента к разным задачам часто заканчивается именно так.
Постановка стратегических целей по модели операционных – всегда.
Операционная цель
Допустим, вы хотите стать хирургом – это цель.
– Образ результата конкретен – диплом.
– Она достижима. Тысячи людей до вас стали хирургами.
– Путь достижения известен – институт, интернатура и т.д. Бери и делай.
Модель «цель – декомпозиция цели – план – ресурсы – исполнение» работает.
А вот стратегическая цель.
– Образ результата – какой? «Стать лидером»? «Прибыль X фигулиардов»? Не годится. Бизнес – сложная система, ее целевое состояние не опишешь одной цифрой.
– Цель достижима? Неизвестно. Стратегия – это всегда делать то, чего никто никогда не делал.
– Путь достижения понятен? Нет, конечно же, иначе бы ее давно достигли до вас.
Применять к стратегической цели стандарт SMART – это как развивать бизнес по стандартам бухучета.
И пусть вас не путает что и то, и другое называется «цель».
Браком тоже может называться как священный союз, так и заусенец на детали.
Стратегическая цель – это общее направление развития + ожидаемый темп роста.
Ожидать, что в 2025 году вы можете точно знать каким может быть ваш бизнес в 2029-м – наивно.
Полагать, что главное поставить цель, а потом вы силой воли заставите вселенную подчиниться – тем более.
В жизни и в бизнесе слишком многое зависит не от нас. Стратегическая цель нам нужна лишь чтобы согласовать направление наших усилий с командой.
На мартовский курс осталось только 4 билета, и в среду, 12 февраля, цена вырастет на 10% (см. закрепленное сообщение). 👆
Понравился пост? Поделитесь им.
Был в старой грузинской кинокомедии сюжет: селяне не знают как снять с высоченного сухого дерева забравшегося туда соседа. Залезть он залез, а слезть боится.
Случайный прохожий уверяет, что знает как быть. Он просит принести длинную веревку, бросает один конец бедолаге и велит обвязаться ею, а селянам – тянуть за другой.
Те сдергивают несчастного с дерева, как мартышку. Он по красивой дуге летит вниз и, натурально, расшибается. На изумленные вопросы селян прохожий испуганно оправдывается: «У нас один в колодец упал, мы так вытаскивали…».
Применение одного и того же инструмента к разным задачам часто заканчивается именно так.
Постановка стратегических целей по модели операционных – всегда.
Операционная цель
Допустим, вы хотите стать хирургом – это цель.
– Образ результата конкретен – диплом.
– Она достижима. Тысячи людей до вас стали хирургами.
– Путь достижения известен – институт, интернатура и т.д. Бери и делай.
Модель «цель – декомпозиция цели – план – ресурсы – исполнение» работает.
А вот стратегическая цель.
– Образ результата – какой? «Стать лидером»? «Прибыль X фигулиардов»? Не годится. Бизнес – сложная система, ее целевое состояние не опишешь одной цифрой.
– Цель достижима? Неизвестно. Стратегия – это всегда делать то, чего никто никогда не делал.
– Путь достижения понятен? Нет, конечно же, иначе бы ее давно достигли до вас.
Применять к стратегической цели стандарт SMART – это как развивать бизнес по стандартам бухучета.
И пусть вас не путает что и то, и другое называется «цель».
Браком тоже может называться как священный союз, так и заусенец на детали.
Стратегическая цель – это общее направление развития + ожидаемый темп роста.
Ожидать, что в 2025 году вы можете точно знать каким может быть ваш бизнес в 2029-м – наивно.
Полагать, что главное поставить цель, а потом вы силой воли заставите вселенную подчиниться – тем более.
В жизни и в бизнесе слишком многое зависит не от нас. Стратегическая цель нам нужна лишь чтобы согласовать направление наших усилий с командой.
На мартовский курс осталось только 4 билета, и в среду, 12 февраля, цена вырастет на 10% (см. закрепленное сообщение). 👆
Понравился пост? Поделитесь им.
Коллеги,
К сожалению, только сегодня обнаружилось, что регистрация на тренинг нечаянно закрылась в результате технического сбоя. Сейчас этот сбой устранен, регистрация снова доступна. Еще 4 билета осталось! Спасибо и извините за беспокойство! В связи с технической накладкой по нашей вине повышение цены откладывается на неделю
К сожалению, только сегодня обнаружилось, что регистрация на тренинг нечаянно закрылась в результате технического сбоя. Сейчас этот сбой устранен, регистрация снова доступна. Еще 4 билета осталось! Спасибо и извините за беспокойство! В связи с технической накладкой по нашей вине повышение цены откладывается на неделю
СТРАТЕГИЯ, ИИ-АГЕНТЫ И ВОДОПРОВОДНЫЕ КРАНЫ
Порой низко висящий фрукт – это вовсе не райское яблочко.
Представьте, что ваша команда приносит вам два стратегических сценария.
Первый – пожилой, «красный», консолидированный рынок. Несколько игроков бьются в кровь за проценты доли.
Второй – кипящий, растущий, Дикий Запад, где все против всех, но все растут.
Вы бы куда пошли? Давайте рассуждать.
1. Если второй рынок кипит, он уже в центре внимания. Все думают, что там Клондайк. И если вы еще не там, возможно, уже поздно. Там поставщиков уже больше, чем клиентов.
2. Там все озабочены ростом, а не прибылью. Пленных там не берут, а цена ниже себестоимости – не повод останавливать продажи.
3. Новый рынок еще мал, хоть и растет. Правила на нем не сложились, риски высоки.
С другой стороны, старый рынок – это уставшие менеджеры, минимум инноваций и свежей крови, традиции.
А традиции заставляют мысли игроков бегать вдоль них, как по рельсам. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями.
Научитесь быть зрячим следи слепых – и этот рынок ваш.
Но главное – он огромен. «Переверните» его, и деньги тысяч клиентов упадут к вашим ногам.
Сравните: вы запускаете какого-нибудь ИИ-агента для CRM или инновационный водопроводный кран, экономящий воду. Где вас скорее ждут успех и слава?
«ИИ-агент» за пределами круга глубинных айтишников звучит странно, даже подозрительно.
Водопроводный кран же знаком даже младенцам.
Даже если за ИИ-агентами будущее, толкать свой на рынок вы будете долго и мучительно.
УТП крана просто как мычание – результат виден уже в следующем счете за коммуналку.
Не бывает плохих и хороших рынков, бывает стандартное мышление. А бывает креативное.
На курс (см. закрепленное сообщение👆) осталось 2 билета. Со среды, 19 февраля, цена вырастет на 10%.
Понравился пост? Поделитесь им.
Порой низко висящий фрукт – это вовсе не райское яблочко.
Представьте, что ваша команда приносит вам два стратегических сценария.
Первый – пожилой, «красный», консолидированный рынок. Несколько игроков бьются в кровь за проценты доли.
Второй – кипящий, растущий, Дикий Запад, где все против всех, но все растут.
Вы бы куда пошли? Давайте рассуждать.
1. Если второй рынок кипит, он уже в центре внимания. Все думают, что там Клондайк. И если вы еще не там, возможно, уже поздно. Там поставщиков уже больше, чем клиентов.
2. Там все озабочены ростом, а не прибылью. Пленных там не берут, а цена ниже себестоимости – не повод останавливать продажи.
3. Новый рынок еще мал, хоть и растет. Правила на нем не сложились, риски высоки.
С другой стороны, старый рынок – это уставшие менеджеры, минимум инноваций и свежей крови, традиции.
А традиции заставляют мысли игроков бегать вдоль них, как по рельсам. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями.
Научитесь быть зрячим следи слепых – и этот рынок ваш.
Но главное – он огромен. «Переверните» его, и деньги тысяч клиентов упадут к вашим ногам.
Сравните: вы запускаете какого-нибудь ИИ-агента для CRM или инновационный водопроводный кран, экономящий воду. Где вас скорее ждут успех и слава?
«ИИ-агент» за пределами круга глубинных айтишников звучит странно, даже подозрительно.
Водопроводный кран же знаком даже младенцам.
Даже если за ИИ-агентами будущее, толкать свой на рынок вы будете долго и мучительно.
УТП крана просто как мычание – результат виден уже в следующем счете за коммуналку.
Не бывает плохих и хороших рынков, бывает стандартное мышление. А бывает креативное.
На курс (см. закрепленное сообщение👆) осталось 2 билета. Со среды, 19 февраля, цена вырастет на 10%.
Понравился пост? Поделитесь им.