Трудная тема – миссия

Из диалога с одним предпринимателем. Сотрудникам ничего не надо, жалуется он, лишь бы получить зарплату и уйти домой. А что ты им еще, спрашиваю, предлагал, кроме зарплаты? И потом, какое их поведение ты бы видел идеальным? Ну, отвечает, чтобы они что-нибудь предлагали. Идеи какие-то. Чтобы что? Чтобы бизнес развивался. А что им с того, что бизнес будет развиваться? Ты, например, богаче станешь, а они?

Мне всегда казалось, что самым сложным на тренингах по стратегии будет обсуждение роли прибыли в жизни организации. Но с каждым годом ее обсуждать все проще, а вот вопрос миссии и ценностей вызывает порой жаркие дискуссии.

Виной тому, вероятно, высокопарное звучание самих этих слов: «миссия», «ценности». От них и вправду веет чем-то не то библейским, не то советским, фанфарным. Родившихся в лапах советской пропаганды любой пафос невольно заставляет морщиться. Не нравится миссия – переименуйте ее в «замысел» или «смысл», а ценности – в «принципы». Но без них единственной причиной тащиться утром в офис для сотрудников будет заработная плата.

Любой бизнес делает мир чуточку лучше. Хорошее кафе в бизнес-центре экономит время и вкусно кормит. Производитель утеплителя помогает строителям делать бизнес. Логистическая компания снимает с клиентов сложную задачу, экономит силы и время. И все они, в плюс к этому, создают рабочие места и платят налоги, на которые строятся детские сады и больницы. Это – факт. Не надо ничего придумывать, это то, что уже происходит, даже если мы об этом забыли. Так почему бы не сказать об этом своим сотрудникам? Почему бы не напомнить им, что их труд приносит реальную пользу реальным людям?

Можно ли без миссии? Можно. Многие так и делают. Ваши сотрудники будут ходить на работу, и даже, не исключено, прилежно трудиться. Но если вы хотите вовлеченности, для нее нужно создать почву. С какой стати эти взрослые люди будут помогать вам построить успешную компанию, если они получат взамен только некоторое количество денег? Деньги, как давно известно, это так называемый «гигиенический фактор», без них люди просто не будут работать. Необходимое, но не достаточное условие для активной работы.

В наших широтах проблему вовлеченности пытаются решить тем, что ошибочно называют «система мотивации», в форме денежных выплат с привязкой к результатам работы. К чему это приводит я подробно описал в своей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес». Но главный ущерб от «бонусной системы» – она еще больше разделяет интересы компании и сотрудника. Зарплату большинства работников нельзя привязать к прибыли, так как они влияют на нее очень косвенно. А если сотрудник получает зарплату, привязанную, скажем, к объему его личных продаж, его волнует только собственный бонус, а компания может лететь в тартарары.

Миссия – это ответ на вопрос, какую пользу ваш бизнес приносит окружающему миру. Даже если эта польза очень скромна, это все равно сработает при правильном подходе. Сотрудники, уверенные, что своим трудом делают чью-то жизнь лучше, будут работать активнее тех, кто приходит на работу за зарплатой и бонусом.

Action plan

В одном из советов, в котором я состою, мы пытались добиться от руководителя одного из бизнес-направлений action plan по достижению стоявших перед ним целей. Два раза подряд руководитель присылал нам список целей (например, объем ожидаемой выручки в целевом канале) и фамилию ответственного. Вся его работа заключалась в том, что свою большую цель, стоящую перед ним, он разбил между подчиненными, поставил сроки и назначил исполнителей. Но это, конечно, не action plan.

Можно было бы посетовать на некомпетентность конкретного человека, но эта проблема носит всеобъемлющий характер. По моей ненаучной оценке, в 95% компаний среднего размера функция планирования действий отсутствует. У них есть бюджеты, но бюджет, как мы знаем, это не инструмент планирования. В нем нет никаких планов, есть цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.) и полномочия (право руководителей тратить деньги без дополнительного согласования). Но это не план.

Человек наделен от природы возможностью видеть то, чего нет, например воображать свои будущие действия. И это действительно потрясающий дар. Благодаря нему мы можем избежать множества ошибок, спланировать ресурсы, уточнить цель – просто попытавшись достичь ее у себя в голове. Вообразите, что вы едете в отпуск в незнакомую страну. Представив себе ваше путешествие, вы легче составите список необходимых в поездке вещей, и вероятность, что вы что-нибудь забудете, резко упадет. Поездка без планирования может привнести толику спонтанности и гарантировать острые ощущения, но это не те ощущения, каких вы ищете.

В жизни мы все справляемся с этим не так уж плохо. Но в бизнесе на нас словно находит ступор. Как средний руководитель ставит задачи подчиненным: он обозначает цель, навешивает сверху KPI и бонус, и думает, что дальше все случится само собой. Однажды я два месяца сам руководил отделом продаж – пока искал нового коммерческого директора. Я обратил внимание, что менеджеры по продажам, получив цель на месяц, никогда не задумывались о том, как они собираются ее достигать. Они просто дрейфовали по течению первых дней 20, чтобы затем осознать, что на свою цель они не выходят. И тогда они начинали либо в истерике обзванивать клиентов, либо ругать меня последними словами в курилке.

Я заставил их расписывать свои действия на месяц – звонки новым клиентам, командировки и так далее, и защищать эти планы (а это и есть action plan) передо мной. Обнаружилось, что они не знали что именно нужно сделать чтобы достичь цели. Они в растерянности сидели передо мной, а я думал – как хорошо, что это выяснилось в начале месяца, а не в конце! Я учил их как искать источники дополнительных продаж, и очень скоро дела пошли веселее. Они начали не только планировать, но и выходить на свои цели.

Любой бизнес – это совокупность ежедневных действий. Часть из них – повторяющиеся, с ними проще. Их можно выполнять не задумываясь. Но если вам нужно изменить что-либо – привлечь нового клиента, зайти на новый рынок, реализовать новую стратегию, без action plan не обойтись.

Особенно если в процессе задействованы несколько человек. Как чаще всего осуществляется годовое планирование? Босс ставит цель, например рост прибыли, обещает бонусы за выполнение. В бюджете согласуются затраты, но задачи никто даже не обсуждает. Все знают цель – прибыль, – но никто не координирует свои усилия с другими. Из-за отсутствия общего плана действий в течение года топ-менеджеры совершают множество судорожных шагов, не достигают цели и обвиняют друг друга в бездействии. Этого не случилось бы, если бы они хотя бы крупными мазками набросали action plan.

Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661

Курс "Эффективный директор" в ноябре

Коллеги! Я подумываю о проведении в ноябре двухдневного открытого курса "Эффективный директор" в оффлайн-формате. Это курс для: генеральных директоров, топ-менеджеров и тех, кто планирует ими руководить, то есть собственников. Что такое "эффективный управленец"? Что он должен делать, а что ни в коем случае не должен? Как руководить амбициозными и опытными людьми? Как разрешать конфликты в командах? Как мотивировать людей, и почему в этом не помогут деньги? Более полная программа будет сформирована позже.

Это будет сугубо практический курс. Хочу сформировать очень небольшую группу, не более 10 человек, и провести курс в формате решения практических управленческих кейсов, с разбором ситуаций, в том числе конфликтных.

Пока это предварительный опрос. Просьба в случае предварительного желания посетить данный курс поставить плюс в комментарии или написать в ЛС. К участию приглашаются как вы сами, так и ваши сотрудники, которым, как вам кажется, это было бы интересно и/или полезно. Два дня, очно, Москва, ноябрь. Пишите «+» в комментариях.

Со многими из идей, легших в основу этой книги, я знаком давно – по другим книгам и статьям. Но это не означает, что прочтение книги того не стоило. И я рекомендую ее всем. В том числе и как стратег.

Мир слишком сложен. Каждый человек сам по себе – вселенная. Порой нам не хватает жизни чтобы понять человека, с которым мы ее прожили. Общественное устройство, экономика, политика, законы физики – все это влияет на нашу жизнь, но ни одному разуму не под силу постичь их полностью. Человек активно меняет свой мир, но при этом не понимает, как он работает.

Как так выходит? На помощь нам приходят так называемые «ментальные модели». Ментальная модель – это сильно упрощенная версия реальности, ее примитивная копия, похожая на жизнь не больше, чем реалистичная компьютерная игра. Она проще, чем реальность, и мы ею пользуемся для того, чтобы жить. В ней действуют слишком широкие и, следовательно, ложные обобщения. Для простоты мы полагаем всех людей такими же, как мы сами, верим что знаем как тренировать сборную – ведь это так просто, как управлять страной и т.д.

У детей модели совсем простые. Потому подростки такие максималисты – они еще не знают полутонов, у них либо черное, либо белое. С возрастом модель развивается, но и у мудрецов она далека от реальности. Мы развиваем модель, когда изучаем что-то новое или сталкиваемся с неизвестным. Всякий раз, когда мы удивляемся (в том числе неприятно), наша ментальная модель растягивается и усложняется. Когда обласканный нами высокооплачиваемый сотрудник увольняется в самый неподходящий момент, мы начинаем догадываться, что связь между условиями труда и удовлетворенностью сотрудника не столь линейна, как нам казалось.

В большинстве случаев модель меняется через боль. Мы упорно цепляемся за свои модели, потому что они – основа нашего ощущения безопасности. Нам уютно в них, нам кажется, что мы понимаем мир и знаем чего от него ждать. И когда он внезапно выкидывает фортель и оказывается вовсе не таким, мы испытываем шок. И чаще, чем хотелось бы, мы выбираем стратегию отрицания. Мы просто говорим: «этого просто не может быть». Когда ваш собеседник вас не слушает, глух к аргументам и стоит на своем – он защищает свою модель, на которую ваши суждения покушаются. А если он еще и начинает нервничать, он чувствует в ваших словах угрозу ей. Вы пытаетесь разрушить его мироустройство, а еще удивляетесь почему он злится. Я сполна ощутил это на себе после выхода книги «KPI, которые убьют ваш бизнес». Слишком многим трудно отказаться от уютной модели, в которой мотивацию можно поднять бонусами.

Стратегически мыслящие люди знают о таком мыслительном ограничителе, и принимают это во внимание. Они понимают, что несовершенны, и делают осознанные усилия для преодоления. Адам Грант называет это «мыслить как ученый». Он тщательно, главу за главой разбирает природу такого мышления, и учит читателя ее преодолевать. В первой части книги он разбирается с тем, как преодолеть это в себе, во второй (большей по объему) – как помочь сделать это другим. Книга написана легко, в ней много историй, что делает чтение не только полезным, но и интересным. Рекомендую.

В четверг я, по приглашению Станислава Логунова, стал гостем канала «Медиаметрикс». Мы говорили о стратегии и о том, какое значение она имеет в современном мире. В прямом эфире интервью вышло в четверг, но его можно посмотреть по ссылке. Ссылка: http://radio.mediametrics.ru/puti_razvitiya/68755/

Богатые богатеют

В системном анализе используется термин reinforcing loop, что-то вроде «самоусиливающейся петли». Такие петли бывают позитивными и негативными с точки зрения последствий. К примеру, дела в компании идут так себе, и компания начинает сокращения и урезает зарплаты. Это, в свою очередь, приводит к снижению трудовой мотивации оставшихся сотрудников, что, в свою очередь, ведёт к еще большему ухудшению показателей, и так по кругу. Точнее, по спирали.

Пример положительной петли – некая компания вырывается вперед в рыночной гонке, обогнав многочисленных конкурентов. У нее больше продажи и выше прибыль. Это позволяет ей инвестировать больше в продукт, в маркетинг или в снижение цен. Если инвестиции оправдываются, компания получает еще большее рыночное преимущество, что даёт ей еще больше прибыли и еще больше возможностей для совершенствования. Так рождаются рыночные гиганты вроде Amazon. В какой-то момент они достигают таких размеров, что прямая конкуренция с ними теряет экономический смысл. Остальные игроки уходят в узкие рыночные ниши, разоряются или продают свой бизнес гиганту.

Бизнес-издания любят писать о молодых и дерзких стартапах, бросающих вызов титанам рынка. Но если мы посмотрим на топ-10 технологических компаний в 2021 году, то увидим там те же имена, что и 10 лет назад – Apple, Google (Alphabet, если быть точным), Facebook, Amazon, Microsoft и так далее. И вряд ли какой-либо дерзкий стартап сумеет сдвинуть их с пьедестала. У этих ребят есть все деньги мира, и они либо купят этот стартап, либо создадут аналог внутри себя, и, благодаря своим бесконечным маркетинговым бюджетам и миллиардной лояльной аудитории они все равно победят. Такие исполины умирают разве что естественной смертью, когда бюрократия сьедает культуру на завтрак и убивает инновации.

В этом смысле будет интересно наблюдать за битвой TikTok и Instagram. Последние уже объявили новую стратегию, они теперь больше «не приложение для фото», и делают ставку на видео, чтобы конкурировать с популярными китайцами и YouTube. Правда, Facebook уже пытался конкурировать с YouTube, но не слишком удачно.

В этом смысле размер бизнеса как стратегическая цель очень важен. На сессиях с клиентами я часто слышу намерения оставаться небольшим «свечным заводиком» при убежденности в том, что большим ребятам и экосистемам этот сегмент рынка «не интересен». Конечно, я уверен, что мир не сожмётся до одного маркетплейса, одного банка, одной социальной сети и так далее. Но если на ваш рынок придёт кто-то большой, вам придётся туго. Большие привлекательнее как работодатели. У них лучше закупочные цены. Их любят каналы сбыта и банки. Компания с оборотом в 1 миллиард евро может заведомо больше инвестировать в автоматизацию и снижение издержек, чем компания с оборотом в 100 миллионов евро. И так далее, и так далее, и так далее.

Успех в бизнесе определяется умением создавать уникальную ценность для потребителя. При этом гигантские компании далеко не всегда дают лучший сервис. Но они «давят массой» – ассортиментом, скидками, промо-акциями. Они могут позволить себе работать в убыток ради долгосрочного успеха, или нести локальные убытки (в конкретном регионе или по конкретному продукту) ради доли рынка и общего результата. Бороться с такими возможно, но очень и очень сложно.

Акционеры среднего размера частных компаний порой жалуются мне, что у них «недостаточно финансовых ресурсов» для создания собственных гигантов. Но когда я читаю как очередной стартап почти без продукта и с туманным будущим получает миллионные инвестиции, я понимаю, что им не хватает не денег, а идей. Или смелости. Или и того, и другого.

Быть большим выгодно. Быть маленьким – возможно, но трудно. Очень важно сделать правильный стратегический выбор.

Разработать стратегию проще, чем кажется. Но нужны специальные знания и инструменты. За годы стратегического консалтинга я разработал инструментарий, позволяющий даже тем командам, кто делает это впервые, прийти к результатам уже 2-3 месяца.
 
Когда-то под «стратегией» понимали презентацию на 200 слайдов или пухлый документ. Но это давно в прошлом. Сейчас лучшие компании разрабатывают гибкие и легкие стратегии. На первый план выходит не следование планам, а умение мыслить и действовать стратегически. А этому можно обучиться в короткий срок.
 
Для этого я создал уникальный формат, комбинацию консалтинга и тренинга. В ходе серии обучающих сессий сотрудники одновременно учатся разрабатывать стратегию и делают это в режиме реального времени (learning by doing). А выполняя между сессиями домашние задания, они превращают идеи, придуманные на сессиях, в документы и планы. «Дипломной работой» такого обучения станет стратегический проект для защиты перед акционерами. Быстро, эффективно, недорого.
 
В результате обучения ваши сотрудники получат все знания о стратегии, и когда придет время ее скорректировать, они сделают это быстро и без посторонней помощи. Чтобы узнать больше, посмотрите наш новый сайт: https://bit.ly/3iE9vEq

Хватит учиться

Как-то на рабочей сессии обсуждалась проблема – компания уже не в первый раз ставила перед собой задачи развития, и уже не в первый раз их заваливала. При обсуждении причин топ-менеджеры жаловались на «недостаток полномочий и ресурсов», на «слишком большое количество задач при выделенных ресурсах» и на «текучку». В качестве решения они предложили направить их на дополнительное обучение. Руководство компании спросило моего мнения, и я ответил, что я против. Проблема не в недостатке знаний, а о курсах, где людям помогают стать взрослыми, я не слышал.

В современном мире, на мой взгляд, сильно переоценено значение формального, «хардового» образования для менеджеров. Они верят, что существуют места, где их научат быть руководителями. Но если мы оглянемся на историю человечества, мы найдем в ней множество блестящих руководителей. Почти никто из них не получил бизнес-образования (которое появилось-то только в 50-х годах прошлого века), иногда и какого-то образования вообще, а многие не умели читать и писать. Руководитель – это некоторая сумма знаний и личных качеств, причем вторые гораздо важнее. Мы куда чаще видели среди бизнес-лидеров людей без бизнес-образования (Джобс, Безос, Брэнсон и многие другие), чем университетскую профессуру.

Придя на работу, руководитель включается в разнообразные межличностные коммуникации, и именно от их качества зависит результат его работы, а не от знаний. Руководитель – это в первую очередь лидер, причем не только для подчиненных. Я много раз видел, как руководители-личности получали больше полномочий от своих начальников, и поддерживали лучшие отношения с коллегами. Просто потому, что лидер внушает уверенность. С ним все хотят иметь дело, а боссы готовы ему доверять.

Лидер знает, что полномочия не даются, полномочия берутся. На один из обучающих курсов для директоров я пригласил предпринимателей, акционеров действующих компаний, и задал им прямой вопрос – чего вы ждете от директора? Разговор у нас вышел откровенный, и те прямо сказали – они хотят, чтобы директор внушал им уверенность и уважение. Чтобы спорил с ними. Чтобы отстаивал свою позицию. Такому человеку они с удовольствием выделят ресурсы. И наоборот, директор, все время спрашивающий разрешения, просящий (а не требующий) ресурсы, не способный их убедить вызывает у них сомнения в способности управлять их компаниями лучше, чем они бы сделали сами.

Руководитель, на которого «навалили слишком много задач», так много, что он «задохнулся в текучке» это нонсенс. Если сильному руководителю ставят слишком много задач, он не возмущается в курилке, а делает одно из двух – либо идет к руководству и доказывает, что задач и вправду слишком много, либо «выбивает» себе достаточно ресурсов. А слабый руководитель сидит допоздна на работе (пока подчиненные отдыхают дома) и жалуется на жизнь.

На курсе «Эффективный директор» (ближайший, к слову, пройдет 13-14 ноября в Москве) мы не говорим о финансах или проектном управлении. Таких знаний у слушателей, как правило, вполне достаточно. Мы говорим о роли руководителя, о том, что директор – это в первую очередь тот, кто умеет брать ситуацию в свои руки. Директорами часто становятся умные люди. Своим умом они пробивают себе дорогу наверх. Но ум – это не все, что нужно для успешного управления предприятием.

Стратег – это полководец?

В молодости я любил играть в игру Dune, а потом в Age of Empires. Вы наверняка знаете эти игры, или подобные им. У вас есть вселенная, в начале игры почти полностью покрытая чёрным туманом, и «стартовый капитал» в виде клочка суши и минимального набора функций. Вы строите свою крепость, добываете ресурсы, отбиваясь от атак врагов и атакуя их. Ваша задача – захватить всю сушу, уничтожив противников.

Читая некоторые учебники по стратегическому менеджменту, я испытывал ощущение, что их авторы представляют себе рыночную борьбу примерно таким же образом. Скрытые чёрным туманом области вселенной – это не изученные ниши рынка. Враги – это конкуренты. Задача – захватить рынок, потеснив или разгромив их. Успешный игрок – полководец, умело передвигающий «войска» для рыночных побед. Среди гуру менеджмента популярна книга «Искусство войны» как источник вдохновения.

Но бизнес и война, несмотря на кажущуюся схожесть в задачах – опередить конкурентов, и в организации процессов (вертикальная иерархическая организационная структура все еще доминирует на рынке), это совершенно разные вещи. Есть два важных отличия.

Первое. Даже если полководец не считает своих солдат просто «личным составом», пушечным мясом, для военачальника солдаты – это люди, выполняющие приказы. Конечно, не бессловесные персонажи из игры с предусмотренными кодом функциями, но и не равноправные партнеры. По воинскому уставу они обязаны подчиняться и не задавать вопросов. И, наверное, для решения военных задач иначе и нельзя.

Второе отличие в том, что в рыночной борьбе цель – не разгром конкурентов, а сердце потребителя. И это совершенно не одно и то же. Amazon был основан в 1994 году, когда будущее интернет-торговли еще было туманным. А после краха доткомов в 2000-м его на какое-то время вообще перестали воспринимать всерьёз. Равных по силе конкурентов у Джеффа Безоса не было, а традиционные магазины не видели в нем угрозы. Но Безос методично, шаг за шагом строил свою империю – и построил.

Сделал он это не конкурируя с традиционной розницей в привычном смысле этого слова. Безосу принадлежит великое высказывание: «Бизнес – это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя». Ему даже приписывают традицию ставить на совещаниях пустое кресло и предлагать всем участникам представить, что в нем сидит потребитель. «Что бы она или он подумал о том, что мы сейчас обсуждаем?», спрашивал создатель Amazon собравшихся.

Задача военачальника – разгромить врага. Его «заказчики» это, как правило, политики, отдающие приказы. Военные не созидают, их задача разрушать. Сравните: 3D-принтер для быстрого возведения дома придумали гражданские. А военные придумали тысячу и один способ разрушить его в мгновение ока. Не потому, что военные такие свирепые, а потому что это их работа.

Мудрый предприниматель тоже не заглядывается на конкурентов, а пытливо изучает потребителя. Понимает, чем тот живет. Что его волнует. Что его радует. На чем бы он хотел сэкономить время и силы, а от чего не откажется ни за какие деньги. И, понимая потребителя, он совершенствует продукты и сервисы. В конечном счете это, безусловно, помогает ему опередить конкурентов. Но фокус его внимания – не на противнике. Бизнес – это не искусство войны, это искусство созидания.

Но мыслят так немногие. Когда я начинаю новый проект по разработке стратегии, я запрашиваю у клиента маркетинговые данные. И обычно в лучшем случае я получаю рыночные срезы, хорошо если в динамике, и анализ ближайших конкурентов. О потребителе ни слова, его потребности давно никто не изучал (переговоры о продаже клиенту и изучение потребностей – совершенно не одно и то же). Так что если вернуться к военным метафорам, большинство руководителей ведут себя, скорее, как полководцы, а не как бизнес-лидеры.

Любой компании нужна стратегия. Но как при этом не потратить много времени на разработку планов, устаревающих быстрее, чем на них сохнут чернила? Что такое "гибкая стратегия" и как ее разработать? Узнайте из моей первой вводной лекции.

Понятие "бизнес-стратегия" в современном мире эволюционирует. Если в XX веке ее рассматривали как "план развития на 5 лет", то в наши дни планировать что-либо на такой срок могут лишь компании с очень стабильным производством (металлургия, машиностроение) и отсутствием планов по диверсификации бизнеса. Мы называем это "красной" стратегией. Большинству же компаний приходится прибегать к более гибким формам стратегии.

Но "гибкая стратегия" не синоним "отсутствию стратегии". Без стратегии вообще компания простой дрейфует, следуя за рынком. Ее ресурсы тратятся неэффективно. Ее сотрудники не понимают приоритетов (которые, к тому же, постоянно меняются). Она фокусируется на операционной деятельности, а не на изменениях. Такие компании могут быть успешными сегодня, но исчезнуть завтра. Как этого избежать?

Для этого компаниям понадобится "желтая" стратегия — более гибкий инструмент, оставляющий место для маневра. Но это не означает, что это более легкий путь. "Желтая" стратегия значительно труднее для имплементации — но и более успешная в долгосрочной перспективе. О том, что такое "желтая" стратегия и как компания должна подойти к ее разработке, вы можете узнать из вводной лекции. Она пройдет в формате вебинара 1 ноября в 18-00 (мск). Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://bit.ly/3b6z5gX

Емкость рынка

Представьте, что вы вошли в совет директоров компании, продающей гайки и болты. Вы только знакомитесь с компанией и спрашиваете генерального директора – какая у вас доля рынка? Он отвечает: двадцать процентов. Вы спрашиваете – а как вы посчитали? А он говорит: я точно знаю, что в России в прошлом году было продано столько-то гаек и болтов, и моя доля в этом именно такая. Предположим, что его сведения абсолютно точны. Опустим всякие нюансы вроде того, что гайка проданная не есть гайка использованная (пылится на складе) и так далее. Будем исходить, что спрос и предложение уравновешены. Верен ли такой метод подсчета?

Чтобы дать правильный ответ надо вспомнить о том, чем круглые сутки занят любой бизнес. А занят он удовлетворением чьей-то потребности. Это может быть потребность в чашке ароматного кофе утром или в срочной поставке турбинных лопаток. Любая сделка начинается с чьей-либо потребности в чем-либо, и тот, кто закрывает ее наилучшим (в глазах клиента) способом, получает деньги.

При этом продукт почти никогда не нужен сам по себе. Клейтон Кристенсен писал, что мы не используем продукт, а «нанимаем его для выполнения какой-либо работы». Утилитарные продукты, такие как еда или повседневная одежда, нужны для решения простых жизненных задач. Люксовые товары подчеркивают статус обладателя. В b2b-отраслях клиенты приобретают что либо, от бензина до услуг бухгалтерского учета, с целью решения собственных бизнес-задач.

Гайки и болты закупают тоже не чтобы ими гордиться. Скорее всего, ими что-нибудь с чем-нибудь соединяют. И если для данного типа соединений годятся ТОЛЬКО гайки и болты, тогда подсчет генерального директора корректен. А если существуют альтернативные варианты, то считать так категорически нельзя. Объем рынка (по формуле Филипа Котлера, нисколько не потерявшей актуальность) определяется совокупным объемом потребности, а не объемом фактически состоявшихся сделок. В случае с гайками и болтами это были бы те самые соединения чего-либо с чем-либо.

Это особенно важно в наш век, когда товары повсеместно заменяются услугами. Например, одна из компаний на рынке оборудования, с которой я работал, пришла к пониманию, что в целом ряде случаев клиенту по-хорошему не нужно оборудование, он им пользуется слишком редко. А вот соответствующей услугой он бы воспользовался. Компания открыла новое направление – вместо продажи оборудования она приезжает на объект со своим оборудованием и делает всю работу сама. Клиенты счастливы. Но в статистике это оборудование уже не отражается как проданное, хотя потребность не изменилась.

Альтернативные материалы и способы соединения могут вытеснять гайки и болты с рынка, и если мы не наблюдаем за этим, мы можем вскоре оказаться никому не нужны. Одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в стартапы, придумывающие материалы, способные заменить собой сталь. И это дальновидное решение – для многих задач сталь сейчас единственное, но не оптимальное решение, у нее есть свои недостатки. И, кстати, долю рынка этой компании тоже нужно было бы рассчитывать с учетом альтернативных материалов. Правильное понимание потребностей своих клиентов и существующих (а также потенциальных) вариантов их развития – очень важная стратегическая задача.

Вчера прошел мой открытый вебинар на тему: «Практика разработки стратегии в современном мире. Красная и желтая стратегии».
Для тех, кто хотел, но не смог прийти, ссылка на запись: https://us02web.zoom.us/rec/share/Z4_UDjkhICbUnLR4MkQuEtQ8RHUsNm5sw4qyh0w4mwqBVrTDAFjvNfU06tuF_dX2.bpLZedZS_yaJCZ0t
Пароль: 6BkTrC=E