Из бизнес-зала терминала C открывается вид на гейт №143. Вот уже минут 20 наблюдаю процесс выгрузки пассажиров, багажа и груза из прилетевшего самолета. В процессе участвуют по меньшей мере 20 человек, не считая членов экипажа, и очевидно, что огромное количество действий можно без проблем автоматизировать даже сегодняшними доступными решениями. Люди не стоят, не ленятся, но невооруженным глазом видно, как же они (в силу своей человеческой природы) неэффективны в решении некоторых простых задач. Они наверняка каждый день делают одно и то же, и все равно очень много суеты и телодвижений. Даже если считать, что беспилотники - это, скорее, послезавтра чем завтра, все равно места для автоматизации бездна. И к безопасности это не имеет отношения, люди просто выгружают алюминиевые контейнеры с грузом из брюха самолета, загружают туда еду, заправляют топливом, проводят осмотр и так далее.
Аэропорт - это лишь один из примеров. Поневоле начинаешь задумываться: что будут делать все эти люди, сейчас ворочающие вручную алюминиевые ящики, когда их заменят роботы?
Между тем, 4-го августа опрос ВЦИОМ показал, что 70% россиян не верят, что их работу смогут выполнять роботы. Может, и не смогут, но только если на роботов наложат какие-либо законодательные ограничения...
Аэропорт - это лишь один из примеров. Поневоле начинаешь задумываться: что будут делать все эти люди, сейчас ворочающие вручную алюминиевые ящики, когда их заменят роботы?
Между тем, 4-го августа опрос ВЦИОМ показал, что 70% россиян не верят, что их работу смогут выполнять роботы. Может, и не смогут, но только если на роботов наложат какие-либо законодательные ограничения...
Закон тривиальности и стратегия
На некоем совещании обсуждались три вопроса - строительство атомной станции за 100 миллионов долларов, обустройство навеса для велосипедов на парковке стоимостью 500 долларов и выделение 35 долларов на кофе.
Первый вопрос группа проскочила быстро – ни у кого из присутствующих не было компетенций в атомных станциях. Кто-то попробовал выдвинуть альтернативное предложение, но на него быстро зашикали. Когда дошла очередь до навеса, группа оживилась – ведь в этом многие разбираются! Предлагались и обсуждались различные варианты материалов для крыши, каркаса, местоположения и так далее. В конце концов, после двухчасовой дискуссии, проект навеса был согласован со значительными изменениями.
А когда заговорили о 35 долларах на кофе уже все почувствовали себя экспертами и торопились высказываться. Обсуждение настолько затянулось (перекрыв по времени вопрос с навесом), что группа не смогла прийти к решению. Договорились, что все представят свои экспертные мнения письменно, чтобы обсудить вопрос на следующей встрече. Все разошлись довольные собой – ведь каждый высказался и внес свою лепту!
Этот воображаемый пример Сирил Паркинсон, автор знаменитых в XX веке «законов Паркинсона», использовал для иллюстрации своего «закона тривиальности». Звучит закон так: время, затрачиваемое на обсуждение вопроса, обратно пропорционально его сложности. Именно так – чем проще вопрос, тем дольше его обсуждают.
Любое собрание (совещание, митинг, сессия) это акт социального взаимодействия. В самом дружном коллективе помимо очевидной цели – обсудить вопрос и принять решение, – участники подсознательно преследуют другие цели: укрепить свой статус, прояснить статусы других, оказать влияние, заручиться поддержкой и так далее. Такова человеческая природа, и ничего мы с этим не поделаем. Если чьё-то мнение было отвергнуто, даже в самой вежливой форме, и для его автора, и для окружающих это понижение статуса. И наоборот – победители укрепляют своё неформальное положение.
И вот в повестку вносятся два вопроса: очень сложный и очень простой. Логика подсказывает, что сложный требует широкой дискуссии в течение долгих часов. Но то логика, а за столом сидят homo sapiens, создания весьма нелогичные. Высказывать мнения и суждения по сложному вопросу опасно. Легко ляпнуть глупость и понизить свой статус. Но отмалчиваться совсем тоже рискованно, и потому как только группа переходит к простому вопросу, недавние молчуны компенсируют это гиперактивностью в обсуждении его мельчайших деталей. Им же нужно укрепить свой статус, продемонстрировать экспертность. А если взять и просто согласиться с чужим мнением – так, завтра, глядишь, тебя вообще спрашивать перестанут.
Если же руководитель настаивает на сложном вопросе, или он единственный в повестке, озабоченные своим статусом, но компетентного мнения по вопросу не имеющие участники прибегают к следующим тактикам:
1. Заболтать вопрос с ученым видом знатока. Задать к нему десятки нерелевантных вопросов. А для чего вообще нужна атомная стация? А можно сделать не за сто миллионов, а за один? А можно не на атомной энергии, а на дровах? При этом спрашивающий остаётся в комфортной зоне. Он ведь только спрашивает, с хитрым прищуром эксперта, но предложений, от греха подальше, не высказывает.
2. Тривиализировать вопрос, опустить сложный вопрос до простого уровня. Подробнее это описано в моем посте про людей, уводящих дискуссию в сторону. Например, восклицать патетически: «Зачем вообще нам атомная станция, если мы руки перед едой мыть не научились!».
На некоем совещании обсуждались три вопроса - строительство атомной станции за 100 миллионов долларов, обустройство навеса для велосипедов на парковке стоимостью 500 долларов и выделение 35 долларов на кофе.
Первый вопрос группа проскочила быстро – ни у кого из присутствующих не было компетенций в атомных станциях. Кто-то попробовал выдвинуть альтернативное предложение, но на него быстро зашикали. Когда дошла очередь до навеса, группа оживилась – ведь в этом многие разбираются! Предлагались и обсуждались различные варианты материалов для крыши, каркаса, местоположения и так далее. В конце концов, после двухчасовой дискуссии, проект навеса был согласован со значительными изменениями.
А когда заговорили о 35 долларах на кофе уже все почувствовали себя экспертами и торопились высказываться. Обсуждение настолько затянулось (перекрыв по времени вопрос с навесом), что группа не смогла прийти к решению. Договорились, что все представят свои экспертные мнения письменно, чтобы обсудить вопрос на следующей встрече. Все разошлись довольные собой – ведь каждый высказался и внес свою лепту!
Этот воображаемый пример Сирил Паркинсон, автор знаменитых в XX веке «законов Паркинсона», использовал для иллюстрации своего «закона тривиальности». Звучит закон так: время, затрачиваемое на обсуждение вопроса, обратно пропорционально его сложности. Именно так – чем проще вопрос, тем дольше его обсуждают.
Любое собрание (совещание, митинг, сессия) это акт социального взаимодействия. В самом дружном коллективе помимо очевидной цели – обсудить вопрос и принять решение, – участники подсознательно преследуют другие цели: укрепить свой статус, прояснить статусы других, оказать влияние, заручиться поддержкой и так далее. Такова человеческая природа, и ничего мы с этим не поделаем. Если чьё-то мнение было отвергнуто, даже в самой вежливой форме, и для его автора, и для окружающих это понижение статуса. И наоборот – победители укрепляют своё неформальное положение.
И вот в повестку вносятся два вопроса: очень сложный и очень простой. Логика подсказывает, что сложный требует широкой дискуссии в течение долгих часов. Но то логика, а за столом сидят homo sapiens, создания весьма нелогичные. Высказывать мнения и суждения по сложному вопросу опасно. Легко ляпнуть глупость и понизить свой статус. Но отмалчиваться совсем тоже рискованно, и потому как только группа переходит к простому вопросу, недавние молчуны компенсируют это гиперактивностью в обсуждении его мельчайших деталей. Им же нужно укрепить свой статус, продемонстрировать экспертность. А если взять и просто согласиться с чужим мнением – так, завтра, глядишь, тебя вообще спрашивать перестанут.
Если же руководитель настаивает на сложном вопросе, или он единственный в повестке, озабоченные своим статусом, но компетентного мнения по вопросу не имеющие участники прибегают к следующим тактикам:
1. Заболтать вопрос с ученым видом знатока. Задать к нему десятки нерелевантных вопросов. А для чего вообще нужна атомная стация? А можно сделать не за сто миллионов, а за один? А можно не на атомной энергии, а на дровах? При этом спрашивающий остаётся в комфортной зоне. Он ведь только спрашивает, с хитрым прищуром эксперта, но предложений, от греха подальше, не высказывает.
2. Тривиализировать вопрос, опустить сложный вопрос до простого уровня. Подробнее это описано в моем посте про людей, уводящих дискуссию в сторону. Например, восклицать патетически: «Зачем вообще нам атомная станция, если мы руки перед едой мыть не научились!».
Обсуждение стратегии – это всегда обсуждение очень сложных, порой болезненных вопросов. И потому такие встречи лучше проводить с помощью опытного фасилитатора. Я провожу сессии несколько раз в месяц и часто вижу, как из-за сложности тем дискуссия начинает захлебываться. Не каждую сессию можно спасти. Иногда участники просто не готовы к обсуждению вопросов такого уровня. Например, из-за недостатка знаний. Возможно, они просто боятся. Но если на вашей сессии или просто совещании вы видите описанное выше – проблема налицо. Надо вмешиваться и решать вопрос.
Будущее и форсайты
Еще несколько лет назад я верил, что будущее - это некий утверждённый сценарий, который обязательно сбудется. И полагал, что задача стратега - заглянуть в него максимально глубоко. Однако после обучения в калифорнийском Institute For The Future я пересмотрел свою точку зрения.
Будущее - это огромное количество возможных сценариев, и самое большее, что мы можем сделать это рассуждать о вероятности их реализации. И нужно нам это не для того, чтобы «предсказать» будущее - футурологи категорически отметают это слово. Рассуждения о сценариях возможного грядущего пробуждают креативность, открывая возможность не угадать его, чтобы подготовиться, а создать его своими руками. Цель форсайт-воркшопов не в том, что нарисовать правдоподобную картину мира 2031 года. Она в том, чтобы, размышляя о том, каким мог бы быть мир в 2031 году или далее, раскрыть свой креативный потенциал и придумать что-то, несуществующее сейчас, но уместное и востребованное через 10 лет.
Но это - непростая и для многих некомфортная работа. Марк Твен мудро заметил, что только младенец с полным подгузником мечтает о переменах. Размышления о будущем могут быть очень болезненными. Как-то я вёл форсайт-воркшоп для большой группы бизнесменов из некой отрасли. Примерно половина отнеслась к работе очень серьезно. Они рассуждали и спорили, и их усилиями на глазах рождался будущий образ отрасли, а заодно и новые идеи и мысли. Другие предпочли обратить все в шутку. Они делали нарочито нелепые прогнозы, стараясь повеселить себя и окружающих.
Смех - не только признак веселья, часто он маскирует негативные чувства. Например, агрессию (как анекдоты или острые шутки) или страх. Помните выражение «нервный смех»? Оно как раз об этом. Веселящиеся предприниматели просто испугались будущего, в котором их бизнесов (во многом традиционных), скорее всего, не будет. А далеко не для всех это осознание - повод действовать. Многие предпочтут до последнего верить, что ничего не происходит. Как не верят, наверное, многие тридцатилетние молодые люди, занятые на примитивных работах, что их труд вскоре будут выполнять роботы или алгоритмы.
Будущего не существует, и, следовательно, футурологи никак не могут заниматься его «прогнозированием» или «предсказыванием». Этим занимаются гадалки. На моих форсайт-воркшопах мы тоже не используем кофейную гущу или карты Таро. Наша задача - разглядеть в сегодняшнем дне признаки возможных будущих изменений, оценить их вероятность и задуматься - что бы мы могли сделать чтобы приблизить желательные сценарии и отдалить (или предотвратить) нежелательные.
Если вы хотите провести форсайт-воркшоп для своих клиентов, сотрудников, партнеров, свяжитесь со мной любым удобным для вас способом.
Еще несколько лет назад я верил, что будущее - это некий утверждённый сценарий, который обязательно сбудется. И полагал, что задача стратега - заглянуть в него максимально глубоко. Однако после обучения в калифорнийском Institute For The Future я пересмотрел свою точку зрения.
Будущее - это огромное количество возможных сценариев, и самое большее, что мы можем сделать это рассуждать о вероятности их реализации. И нужно нам это не для того, чтобы «предсказать» будущее - футурологи категорически отметают это слово. Рассуждения о сценариях возможного грядущего пробуждают креативность, открывая возможность не угадать его, чтобы подготовиться, а создать его своими руками. Цель форсайт-воркшопов не в том, что нарисовать правдоподобную картину мира 2031 года. Она в том, чтобы, размышляя о том, каким мог бы быть мир в 2031 году или далее, раскрыть свой креативный потенциал и придумать что-то, несуществующее сейчас, но уместное и востребованное через 10 лет.
Но это - непростая и для многих некомфортная работа. Марк Твен мудро заметил, что только младенец с полным подгузником мечтает о переменах. Размышления о будущем могут быть очень болезненными. Как-то я вёл форсайт-воркшоп для большой группы бизнесменов из некой отрасли. Примерно половина отнеслась к работе очень серьезно. Они рассуждали и спорили, и их усилиями на глазах рождался будущий образ отрасли, а заодно и новые идеи и мысли. Другие предпочли обратить все в шутку. Они делали нарочито нелепые прогнозы, стараясь повеселить себя и окружающих.
Смех - не только признак веселья, часто он маскирует негативные чувства. Например, агрессию (как анекдоты или острые шутки) или страх. Помните выражение «нервный смех»? Оно как раз об этом. Веселящиеся предприниматели просто испугались будущего, в котором их бизнесов (во многом традиционных), скорее всего, не будет. А далеко не для всех это осознание - повод действовать. Многие предпочтут до последнего верить, что ничего не происходит. Как не верят, наверное, многие тридцатилетние молодые люди, занятые на примитивных работах, что их труд вскоре будут выполнять роботы или алгоритмы.
Будущего не существует, и, следовательно, футурологи никак не могут заниматься его «прогнозированием» или «предсказыванием». Этим занимаются гадалки. На моих форсайт-воркшопах мы тоже не используем кофейную гущу или карты Таро. Наша задача - разглядеть в сегодняшнем дне признаки возможных будущих изменений, оценить их вероятность и задуматься - что бы мы могли сделать чтобы приблизить желательные сценарии и отдалить (или предотвратить) нежелательные.
Если вы хотите провести форсайт-воркшоп для своих клиентов, сотрудников, партнеров, свяжитесь со мной любым удобным для вас способом.
Деньги и мотивация
Когда я утверждаю, что деньги не влияют на мотивацию человека, мне часто возражают, что если бы это было так, люди бы работали за любую зарплату, и не переезжали бы в другие страны в поисках лучшей доли. Это, конечно же, не так, но нужно разобраться.
Сначала нужно договориться о том, что такое «мотивация». В некоторых странах путают понятия «мотивация» и «заработная плата с привязкой к результатам работы», но это, конечно же, разные вещи. Мотивация - это желание человека делать свою работу хорошо, чувство личной ответственности за результат труда, вовлечённость и готовность, как говорят американцы, to go the extra mile. И деньги тут (почти) не причём.
Факт первый - у каждого наемного работника есть некий внутренний ориентир рыночной стоимости его труда. Кто-то ценит себя в 300 евро в месяц, а кто-то в 30.000. Отчасти на эту оценку влияет рынок труда (кассиру в глубинке будут платить меньше, чем директору магазина в столице), но в этой оценке велика доля субъективности. Я встречал как сильно переоценивающих себя людей, так и очень недоценивающих.
Факт второй. Если сотрудник работает, и его личная оценка плюс-минус совпадает с доходом, он не уходит из компании. Есть и такие, кто вечно жалуются что получают мало, но не делают попыток сменить работу. Но в среднем если работник воспринимает разрыв между своими ожиданиями и зарплатой несправедливым, он увольняется. И наоборот, если разница между его ожидаемым и реальным доходом укладывается в приемлемый для него коридор, он продолжает работу. Важно, однако, и то, что соответствие зарплаты ожиданием не ведёт к росту мотивации. Это просто гигиенический фактор, чтобы не увольняться прямо сейчас.
Факт третий - человек психологически адаптируется к любому доходу в течение трёх месяцев. Психологи доказали это много раз: даже при значительном росте доходов мы возвращаемся в прежнее эмоциональное состояние очень быстро. Новая зарплата начинает казаться привычной. Меняются потребительские привычки - мы начинаем тратить больше, – и нам снова не хватает денег. Именно рост дохода, а не сам доход, даёт краткосрочный мотивирующий эффект, но он вскоре испаряется. Поэтому, кстати, предприниматели часто дольше сохраняют мотивацию, если их дивиденды постоянно увеличиваются.
Но ведь, возразите вы, люди, добившиеся повышения, держатся за своё место, боятся потерять доход и статус - это ли не мотивация? Увы. Страх вообще не может быть мотивирующим фактором. Что такое «мотивация»? Как я уже говорил в начале, это готовность делать больше. А страх делает нас осторожнее. Мы меньше рискуем. Боимся совершить ошибку. Дважды взвешиваем свои решения.
Если мы хотим влиять деньгами на работоспособность сотрудника, нам нужно обеспечить ему возможность постоянно наращивать доход, что с трудом реализуемо в большинстве бизнесов. А что же нужно людям для психологической мотивации? Да тоже, что и всегда. Тем, для кого работа - не более чем источник дохода, нужны понятные правила, стабильный доход и предсказуемость. Тем же, для кого работа наполнена смыслом - уважение, признание, право на ошибку, возможность предлагать и реализовывать свои идеи.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
Когда я утверждаю, что деньги не влияют на мотивацию человека, мне часто возражают, что если бы это было так, люди бы работали за любую зарплату, и не переезжали бы в другие страны в поисках лучшей доли. Это, конечно же, не так, но нужно разобраться.
Сначала нужно договориться о том, что такое «мотивация». В некоторых странах путают понятия «мотивация» и «заработная плата с привязкой к результатам работы», но это, конечно же, разные вещи. Мотивация - это желание человека делать свою работу хорошо, чувство личной ответственности за результат труда, вовлечённость и готовность, как говорят американцы, to go the extra mile. И деньги тут (почти) не причём.
Факт первый - у каждого наемного работника есть некий внутренний ориентир рыночной стоимости его труда. Кто-то ценит себя в 300 евро в месяц, а кто-то в 30.000. Отчасти на эту оценку влияет рынок труда (кассиру в глубинке будут платить меньше, чем директору магазина в столице), но в этой оценке велика доля субъективности. Я встречал как сильно переоценивающих себя людей, так и очень недоценивающих.
Факт второй. Если сотрудник работает, и его личная оценка плюс-минус совпадает с доходом, он не уходит из компании. Есть и такие, кто вечно жалуются что получают мало, но не делают попыток сменить работу. Но в среднем если работник воспринимает разрыв между своими ожиданиями и зарплатой несправедливым, он увольняется. И наоборот, если разница между его ожидаемым и реальным доходом укладывается в приемлемый для него коридор, он продолжает работу. Важно, однако, и то, что соответствие зарплаты ожиданием не ведёт к росту мотивации. Это просто гигиенический фактор, чтобы не увольняться прямо сейчас.
Факт третий - человек психологически адаптируется к любому доходу в течение трёх месяцев. Психологи доказали это много раз: даже при значительном росте доходов мы возвращаемся в прежнее эмоциональное состояние очень быстро. Новая зарплата начинает казаться привычной. Меняются потребительские привычки - мы начинаем тратить больше, – и нам снова не хватает денег. Именно рост дохода, а не сам доход, даёт краткосрочный мотивирующий эффект, но он вскоре испаряется. Поэтому, кстати, предприниматели часто дольше сохраняют мотивацию, если их дивиденды постоянно увеличиваются.
Но ведь, возразите вы, люди, добившиеся повышения, держатся за своё место, боятся потерять доход и статус - это ли не мотивация? Увы. Страх вообще не может быть мотивирующим фактором. Что такое «мотивация»? Как я уже говорил в начале, это готовность делать больше. А страх делает нас осторожнее. Мы меньше рискуем. Боимся совершить ошибку. Дважды взвешиваем свои решения.
Если мы хотим влиять деньгами на работоспособность сотрудника, нам нужно обеспечить ему возможность постоянно наращивать доход, что с трудом реализуемо в большинстве бизнесов. А что же нужно людям для психологической мотивации? Да тоже, что и всегда. Тем, для кого работа - не более чем источник дохода, нужны понятные правила, стабильный доход и предсказуемость. Тем же, для кого работа наполнена смыслом - уважение, признание, право на ошибку, возможность предлагать и реализовывать свои идеи.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
Оценка трендов
Классические учебники по стратегии рекомендуют начинать работу с анализа - текущего положения дел на рынке и трендов. Но это может увести работу в сторону, поэтому я обычно начинаю не с этого.
Пример: тренды цифровизации многих процессов и рост онлайн-торговли очевидны. Это уже даже не тренды, это часть нашей реальности. И если компания не учитывает это в своей стратегии, ее будущее под вопросом. Но в то же время цифровизация и онлайн-маркетинг могут лишь вернуть бизнес в клуб современных компаний. Рыночные преимущества так не создашь.
Можно искать только-только зарождающиеся тренды, кажущиеся сейчас маловероятной версией будущего. Например, искусственное мясо или шеринг одежды. Даже учитывая, что в сравнении с быстро выращенным в пробирке стейком натуральное животноводство, даже современное, выглядит чудовищно неэффективным, трудно поверить, что люди вскоре откажутся от мяса естественного происхождения. Хотя какое оно, если подумать, естественное… Выискивая такие тренды, мы можем создать продукт для послезавтра.
Но куда эффективнее, на мой взгляд, начинать с потребителя. Не зря же я назвал свою методику People-Based Strategy. Погружаясь в его опыт при помощи специальных техник, мы можем не найти новый тренд, но создать его.
Недавно на одном из советов директоров, в который я вхожу, мой коллега, председатель комитета по «цифре», раскритиковал стратегическую идею, предложенную менеджментом - создать на сайте компании личный кабинет для b2b-клиентов. Дело не в том, что идея не нова, а в том, что личный кабинет не представляет ценности. Это лишние движения для b2b-клиента - зайти в кабинет, найти свой заказ, проверить статус. Будущее за глубокой интеграцией систем заказчиков и подрядчиков. Они будут «дружить системами». Когда заказ возникает в системе заказчика, он автоматически направляется уполномоченному подрядчику. Далее обе системы, заказчика и подрядчика, бесшовно обмениваются информацией о статусе заказа, и никакой личный кабинет не нужен. Это бессмысленная информационная «остановка» на пути данных.
Как можно прийти к таким мыслям? Анализируя клиентский опыт. На инновационных сессиях мы, в том числе, задаемся вопросом - какие действия потребитель вынужденно делает, хотя они не вносят вклада в потребительскую ценность? Можно ли исключить их из цепочки создания ценности с удобством для клиента и выгодой для себя?
Тренды важны, отслеживать их необходимо, но начинать размышления о стратегии лучше с потребителя. Так можно не следовать трендам, а задавать их.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
Классические учебники по стратегии рекомендуют начинать работу с анализа - текущего положения дел на рынке и трендов. Но это может увести работу в сторону, поэтому я обычно начинаю не с этого.
Пример: тренды цифровизации многих процессов и рост онлайн-торговли очевидны. Это уже даже не тренды, это часть нашей реальности. И если компания не учитывает это в своей стратегии, ее будущее под вопросом. Но в то же время цифровизация и онлайн-маркетинг могут лишь вернуть бизнес в клуб современных компаний. Рыночные преимущества так не создашь.
Можно искать только-только зарождающиеся тренды, кажущиеся сейчас маловероятной версией будущего. Например, искусственное мясо или шеринг одежды. Даже учитывая, что в сравнении с быстро выращенным в пробирке стейком натуральное животноводство, даже современное, выглядит чудовищно неэффективным, трудно поверить, что люди вскоре откажутся от мяса естественного происхождения. Хотя какое оно, если подумать, естественное… Выискивая такие тренды, мы можем создать продукт для послезавтра.
Но куда эффективнее, на мой взгляд, начинать с потребителя. Не зря же я назвал свою методику People-Based Strategy. Погружаясь в его опыт при помощи специальных техник, мы можем не найти новый тренд, но создать его.
Недавно на одном из советов директоров, в который я вхожу, мой коллега, председатель комитета по «цифре», раскритиковал стратегическую идею, предложенную менеджментом - создать на сайте компании личный кабинет для b2b-клиентов. Дело не в том, что идея не нова, а в том, что личный кабинет не представляет ценности. Это лишние движения для b2b-клиента - зайти в кабинет, найти свой заказ, проверить статус. Будущее за глубокой интеграцией систем заказчиков и подрядчиков. Они будут «дружить системами». Когда заказ возникает в системе заказчика, он автоматически направляется уполномоченному подрядчику. Далее обе системы, заказчика и подрядчика, бесшовно обмениваются информацией о статусе заказа, и никакой личный кабинет не нужен. Это бессмысленная информационная «остановка» на пути данных.
Как можно прийти к таким мыслям? Анализируя клиентский опыт. На инновационных сессиях мы, в том числе, задаемся вопросом - какие действия потребитель вынужденно делает, хотя они не вносят вклада в потребительскую ценность? Можно ли исключить их из цепочки создания ценности с удобством для клиента и выгодой для себя?
Тренды важны, отслеживать их необходимо, но начинать размышления о стратегии лучше с потребителя. Так можно не следовать трендам, а задавать их.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
🔥1
Сегодня состоялось историческое событие:) - первая очная встреча Клуба стратегов! Почтив все зарегистрировавшиеся смогли прийти. Мы познакомились, обсудили возможные форматы будущей работы клуба и обменялись мнением по ряду вопросов, что доставило мне чистое интеллектуальное удовольствие.
Последние сомнения отброшены - клубу жить!
Что будет дальше?
Мы будем собираться регулярно (частоту подберем опытным путем), оффлайн и онлайн (см. ниже). Встречи будут тематическими - одна встреча = одна тема. Темы будут выбираться путем голосования членами клуба.
Мы будем приглашать к выступлению членов клуба, которым есть что сказать по выбранной теме (это точно не будет театром одного актера, то есть меня). Будем звать и других интересных спикеров, не членов клуба. Вы считаете, что вам есть что сказать? Напишите мне в ЛС. Главное, чтобы ваше выступление не носило коммерческого характера.
Помимо очных встреч будут вебинары, первый проведу я, причем уже на следующей неделе, а потом приглашаются все желающие.
Очень важной "точкой сборки" информации будет группа в Facebook: https://www.facebook.com/groups/242625081097661 В ней все члены клуба будут делиться контентом, связанным со стратегией - статьями, книгами, фильмами и, главное, своими мыслями.
В общем, поехали!
Последние сомнения отброшены - клубу жить!
Что будет дальше?
Мы будем собираться регулярно (частоту подберем опытным путем), оффлайн и онлайн (см. ниже). Встречи будут тематическими - одна встреча = одна тема. Темы будут выбираться путем голосования членами клуба.
Мы будем приглашать к выступлению членов клуба, которым есть что сказать по выбранной теме (это точно не будет театром одного актера, то есть меня). Будем звать и других интересных спикеров, не членов клуба. Вы считаете, что вам есть что сказать? Напишите мне в ЛС. Главное, чтобы ваше выступление не носило коммерческого характера.
Помимо очных встреч будут вебинары, первый проведу я, причем уже на следующей неделе, а потом приглашаются все желающие.
Очень важной "точкой сборки" информации будет группа в Facebook: https://www.facebook.com/groups/242625081097661 В ней все члены клуба будут делиться контентом, связанным со стратегией - статьями, книгами, фильмами и, главное, своими мыслями.
В общем, поехали!
Facebook
Клуб стратегов
Виртуальная часть очного Клуба стратегов Святослава Бирюлина.
Цифровое мышление – что это?
Однажды мы обсуждали с клиентом тот факт, что розничные гиганты, у которых были все возможности своевременно начать плавно въезжать в онлайн, упустили шанс, и в мире онлайн-торговли лидируют другие. Например, крупнейший интернет-магазин DIY в России – «Всеинструменты.ру», а не Leroy Merlin, которому, казалось бы, сам бог велел.
Конечно, трансформировать собственный бизнес очень трудно. В e-com многие до недавнего времени не верили (я и сам долго был скептиком). Переводить продажи в онлайн – это сокращать должности, лишать теплых мест коллег и подчиненных, вкладывать прибыль, полученную из понятного источника, в неизвестное, и так далее. Чем больше компания, тем сильнее инерция. Но мой собеседник, инвестировавший и в онлайн, и в оффлайн, обронил фразу, которая меня зацепила: «Понимаете, в онлайне ребята сразу же мыслят «цифрово», им не нужно переключаться».
«Цифрово» мыслить – хлесткая фраза, только ничего не объясняет. Что значит «мыслить цифрово»? Не думают же в е-коме нулями и единицами… Мысль вертелась некоторое время где-то на подкорке, пока не выскочила в какой-то случайный момент в виде ясного ответа.
Что такое компания? Это совокупность бизнес-процессов, цепочка создания ценности. Интуитивно мы это понимаем. На деле же попросите любого сотрудника нарисовать бизнес-процесс своего подразделения – и он не сможет. Я это часто вижу: на сессиях мы визуализируем цепочки создания ценности, и всякий раз это вызывает трудности. Мы работаем в организации, не понимая до конца как она устроена. В лучшем случае кое-как знаем свой участок.
Традиционный бизнес создаётся так: начинается все с ручных операций, потом объем растет, задачи усложняются, но никаких инструкций или регламентов обычно никто не составляет. Возникают привычки, традиции и из уст в уста передаваемые процессы в формате «у нас это делается так». И когда все идет наперекосяк, очень сложно установить, в каком месте закоротило.
А программист сразу мыслит алгоритмами. Он просто не может не знать и не понимать «бизнес-процесс», так как создает его своими руками, лежащими на клавиатуре. Он держит в голове причинно-следственные связи, и, видя сбой, может быстро разобраться в чем дело. В IT-индустрии мыслят алгоритмами (в переводе на привычный язык – бизнес-процессами), потому-то у них и получается в е-коме лучше, чем в традиционном бизнесе, где мыслят показателями.
При этом алгоритм легче менять, чем процесс. В молодости я немного программировал, и понимаю, о чем речь. Выловил ошибку или пришла в голову идея – погрузился в код, поменял, отладил и запустил. Обратите внимание, как часто обновляются многие приложения – улучшения и исправления «багов» идут непрерывно.
В традиционном бизнесе настройка процессов спотыкается о сотни препятствий. Сопротивление сотрудников. Переписывание документов. Пересмотр системы мотивации. Нули же и единички послушнее, они исполняют волю программиста беспрекословно. Более того, если алгоритм отлажен, он может работать без сбоев годами. А самый работающий процесс в обычной компании со временем «ржавеет». Меняются люди, тает мотивация.
Цифровые люди быстрее аналоговых не потому, что у них иначе устроены мозги. А потому, что, придумав новую идею, они сразу в уме пишут код, выстраивают процесс. Чтобы выжить в этой гонке, нужно начать мыслить процессами.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
Однажды мы обсуждали с клиентом тот факт, что розничные гиганты, у которых были все возможности своевременно начать плавно въезжать в онлайн, упустили шанс, и в мире онлайн-торговли лидируют другие. Например, крупнейший интернет-магазин DIY в России – «Всеинструменты.ру», а не Leroy Merlin, которому, казалось бы, сам бог велел.
Конечно, трансформировать собственный бизнес очень трудно. В e-com многие до недавнего времени не верили (я и сам долго был скептиком). Переводить продажи в онлайн – это сокращать должности, лишать теплых мест коллег и подчиненных, вкладывать прибыль, полученную из понятного источника, в неизвестное, и так далее. Чем больше компания, тем сильнее инерция. Но мой собеседник, инвестировавший и в онлайн, и в оффлайн, обронил фразу, которая меня зацепила: «Понимаете, в онлайне ребята сразу же мыслят «цифрово», им не нужно переключаться».
«Цифрово» мыслить – хлесткая фраза, только ничего не объясняет. Что значит «мыслить цифрово»? Не думают же в е-коме нулями и единицами… Мысль вертелась некоторое время где-то на подкорке, пока не выскочила в какой-то случайный момент в виде ясного ответа.
Что такое компания? Это совокупность бизнес-процессов, цепочка создания ценности. Интуитивно мы это понимаем. На деле же попросите любого сотрудника нарисовать бизнес-процесс своего подразделения – и он не сможет. Я это часто вижу: на сессиях мы визуализируем цепочки создания ценности, и всякий раз это вызывает трудности. Мы работаем в организации, не понимая до конца как она устроена. В лучшем случае кое-как знаем свой участок.
Традиционный бизнес создаётся так: начинается все с ручных операций, потом объем растет, задачи усложняются, но никаких инструкций или регламентов обычно никто не составляет. Возникают привычки, традиции и из уст в уста передаваемые процессы в формате «у нас это делается так». И когда все идет наперекосяк, очень сложно установить, в каком месте закоротило.
А программист сразу мыслит алгоритмами. Он просто не может не знать и не понимать «бизнес-процесс», так как создает его своими руками, лежащими на клавиатуре. Он держит в голове причинно-следственные связи, и, видя сбой, может быстро разобраться в чем дело. В IT-индустрии мыслят алгоритмами (в переводе на привычный язык – бизнес-процессами), потому-то у них и получается в е-коме лучше, чем в традиционном бизнесе, где мыслят показателями.
При этом алгоритм легче менять, чем процесс. В молодости я немного программировал, и понимаю, о чем речь. Выловил ошибку или пришла в голову идея – погрузился в код, поменял, отладил и запустил. Обратите внимание, как часто обновляются многие приложения – улучшения и исправления «багов» идут непрерывно.
В традиционном бизнесе настройка процессов спотыкается о сотни препятствий. Сопротивление сотрудников. Переписывание документов. Пересмотр системы мотивации. Нули же и единички послушнее, они исполняют волю программиста беспрекословно. Более того, если алгоритм отлажен, он может работать без сбоев годами. А самый работающий процесс в обычной компании со временем «ржавеет». Меняются люди, тает мотивация.
Цифровые люди быстрее аналоговых не потому, что у них иначе устроены мозги. А потому, что, придумав новую идею, они сразу в уме пишут код, выстраивают процесс. Чтобы выжить в этой гонке, нужно начать мыслить процессами.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
Трудная тема – миссия
Из диалога с одним предпринимателем. Сотрудникам ничего не надо, жалуется он, лишь бы получить зарплату и уйти домой. А что ты им еще, спрашиваю, предлагал, кроме зарплаты? И потом, какое их поведение ты бы видел идеальным? Ну, отвечает, чтобы они что-нибудь предлагали. Идеи какие-то. Чтобы что? Чтобы бизнес развивался. А что им с того, что бизнес будет развиваться? Ты, например, богаче станешь, а они?
Мне всегда казалось, что самым сложным на тренингах по стратегии будет обсуждение роли прибыли в жизни организации. Но с каждым годом ее обсуждать все проще, а вот вопрос миссии и ценностей вызывает порой жаркие дискуссии.
Виной тому, вероятно, высокопарное звучание самих этих слов: «миссия», «ценности». От них и вправду веет чем-то не то библейским, не то советским, фанфарным. Родившихся в лапах советской пропаганды любой пафос невольно заставляет морщиться. Не нравится миссия – переименуйте ее в «замысел» или «смысл», а ценности – в «принципы». Но без них единственной причиной тащиться утром в офис для сотрудников будет заработная плата.
Любой бизнес делает мир чуточку лучше. Хорошее кафе в бизнес-центре экономит время и вкусно кормит. Производитель утеплителя помогает строителям делать бизнес. Логистическая компания снимает с клиентов сложную задачу, экономит силы и время. И все они, в плюс к этому, создают рабочие места и платят налоги, на которые строятся детские сады и больницы. Это – факт. Не надо ничего придумывать, это то, что уже происходит, даже если мы об этом забыли. Так почему бы не сказать об этом своим сотрудникам? Почему бы не напомнить им, что их труд приносит реальную пользу реальным людям?
Можно ли без миссии? Можно. Многие так и делают. Ваши сотрудники будут ходить на работу, и даже, не исключено, прилежно трудиться. Но если вы хотите вовлеченности, для нее нужно создать почву. С какой стати эти взрослые люди будут помогать вам построить успешную компанию, если они получат взамен только некоторое количество денег? Деньги, как давно известно, это так называемый «гигиенический фактор», без них люди просто не будут работать. Необходимое, но не достаточное условие для активной работы.
В наших широтах проблему вовлеченности пытаются решить тем, что ошибочно называют «система мотивации», в форме денежных выплат с привязкой к результатам работы. К чему это приводит я подробно описал в своей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес». Но главный ущерб от «бонусной системы» – она еще больше разделяет интересы компании и сотрудника. Зарплату большинства работников нельзя привязать к прибыли, так как они влияют на нее очень косвенно. А если сотрудник получает зарплату, привязанную, скажем, к объему его личных продаж, его волнует только собственный бонус, а компания может лететь в тартарары.
Миссия – это ответ на вопрос, какую пользу ваш бизнес приносит окружающему миру. Даже если эта польза очень скромна, это все равно сработает при правильном подходе. Сотрудники, уверенные, что своим трудом делают чью-то жизнь лучше, будут работать активнее тех, кто приходит на работу за зарплатой и бонусом.
Из диалога с одним предпринимателем. Сотрудникам ничего не надо, жалуется он, лишь бы получить зарплату и уйти домой. А что ты им еще, спрашиваю, предлагал, кроме зарплаты? И потом, какое их поведение ты бы видел идеальным? Ну, отвечает, чтобы они что-нибудь предлагали. Идеи какие-то. Чтобы что? Чтобы бизнес развивался. А что им с того, что бизнес будет развиваться? Ты, например, богаче станешь, а они?
Мне всегда казалось, что самым сложным на тренингах по стратегии будет обсуждение роли прибыли в жизни организации. Но с каждым годом ее обсуждать все проще, а вот вопрос миссии и ценностей вызывает порой жаркие дискуссии.
Виной тому, вероятно, высокопарное звучание самих этих слов: «миссия», «ценности». От них и вправду веет чем-то не то библейским, не то советским, фанфарным. Родившихся в лапах советской пропаганды любой пафос невольно заставляет морщиться. Не нравится миссия – переименуйте ее в «замысел» или «смысл», а ценности – в «принципы». Но без них единственной причиной тащиться утром в офис для сотрудников будет заработная плата.
Любой бизнес делает мир чуточку лучше. Хорошее кафе в бизнес-центре экономит время и вкусно кормит. Производитель утеплителя помогает строителям делать бизнес. Логистическая компания снимает с клиентов сложную задачу, экономит силы и время. И все они, в плюс к этому, создают рабочие места и платят налоги, на которые строятся детские сады и больницы. Это – факт. Не надо ничего придумывать, это то, что уже происходит, даже если мы об этом забыли. Так почему бы не сказать об этом своим сотрудникам? Почему бы не напомнить им, что их труд приносит реальную пользу реальным людям?
Можно ли без миссии? Можно. Многие так и делают. Ваши сотрудники будут ходить на работу, и даже, не исключено, прилежно трудиться. Но если вы хотите вовлеченности, для нее нужно создать почву. С какой стати эти взрослые люди будут помогать вам построить успешную компанию, если они получат взамен только некоторое количество денег? Деньги, как давно известно, это так называемый «гигиенический фактор», без них люди просто не будут работать. Необходимое, но не достаточное условие для активной работы.
В наших широтах проблему вовлеченности пытаются решить тем, что ошибочно называют «система мотивации», в форме денежных выплат с привязкой к результатам работы. К чему это приводит я подробно описал в своей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес». Но главный ущерб от «бонусной системы» – она еще больше разделяет интересы компании и сотрудника. Зарплату большинства работников нельзя привязать к прибыли, так как они влияют на нее очень косвенно. А если сотрудник получает зарплату, привязанную, скажем, к объему его личных продаж, его волнует только собственный бонус, а компания может лететь в тартарары.
Миссия – это ответ на вопрос, какую пользу ваш бизнес приносит окружающему миру. Даже если эта польза очень скромна, это все равно сработает при правильном подходе. Сотрудники, уверенные, что своим трудом делают чью-то жизнь лучше, будут работать активнее тех, кто приходит на работу за зарплатой и бонусом.
❤1
Action plan
В одном из советов, в котором я состою, мы пытались добиться от руководителя одного из бизнес-направлений action plan по достижению стоявших перед ним целей. Два раза подряд руководитель присылал нам список целей (например, объем ожидаемой выручки в целевом канале) и фамилию ответственного. Вся его работа заключалась в том, что свою большую цель, стоящую перед ним, он разбил между подчиненными, поставил сроки и назначил исполнителей. Но это, конечно, не action plan.
Можно было бы посетовать на некомпетентность конкретного человека, но эта проблема носит всеобъемлющий характер. По моей ненаучной оценке, в 95% компаний среднего размера функция планирования действий отсутствует. У них есть бюджеты, но бюджет, как мы знаем, это не инструмент планирования. В нем нет никаких планов, есть цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.) и полномочия (право руководителей тратить деньги без дополнительного согласования). Но это не план.
Человек наделен от природы возможностью видеть то, чего нет, например воображать свои будущие действия. И это действительно потрясающий дар. Благодаря нему мы можем избежать множества ошибок, спланировать ресурсы, уточнить цель – просто попытавшись достичь ее у себя в голове. Вообразите, что вы едете в отпуск в незнакомую страну. Представив себе ваше путешествие, вы легче составите список необходимых в поездке вещей, и вероятность, что вы что-нибудь забудете, резко упадет. Поездка без планирования может привнести толику спонтанности и гарантировать острые ощущения, но это не те ощущения, каких вы ищете.
В жизни мы все справляемся с этим не так уж плохо. Но в бизнесе на нас словно находит ступор. Как средний руководитель ставит задачи подчиненным: он обозначает цель, навешивает сверху KPI и бонус, и думает, что дальше все случится само собой. Однажды я два месяца сам руководил отделом продаж – пока искал нового коммерческого директора. Я обратил внимание, что менеджеры по продажам, получив цель на месяц, никогда не задумывались о том, как они собираются ее достигать. Они просто дрейфовали по течению первых дней 20, чтобы затем осознать, что на свою цель они не выходят. И тогда они начинали либо в истерике обзванивать клиентов, либо ругать меня последними словами в курилке.
Я заставил их расписывать свои действия на месяц – звонки новым клиентам, командировки и так далее, и защищать эти планы (а это и есть action plan) передо мной. Обнаружилось, что они не знали что именно нужно сделать чтобы достичь цели. Они в растерянности сидели передо мной, а я думал – как хорошо, что это выяснилось в начале месяца, а не в конце! Я учил их как искать источники дополнительных продаж, и очень скоро дела пошли веселее. Они начали не только планировать, но и выходить на свои цели.
Любой бизнес – это совокупность ежедневных действий. Часть из них – повторяющиеся, с ними проще. Их можно выполнять не задумываясь. Но если вам нужно изменить что-либо – привлечь нового клиента, зайти на новый рынок, реализовать новую стратегию, без action plan не обойтись.
Особенно если в процессе задействованы несколько человек. Как чаще всего осуществляется годовое планирование? Босс ставит цель, например рост прибыли, обещает бонусы за выполнение. В бюджете согласуются затраты, но задачи никто даже не обсуждает. Все знают цель – прибыль, – но никто не координирует свои усилия с другими. Из-за отсутствия общего плана действий в течение года топ-менеджеры совершают множество судорожных шагов, не достигают цели и обвиняют друг друга в бездействии. Этого не случилось бы, если бы они хотя бы крупными мазками набросали action plan.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
В одном из советов, в котором я состою, мы пытались добиться от руководителя одного из бизнес-направлений action plan по достижению стоявших перед ним целей. Два раза подряд руководитель присылал нам список целей (например, объем ожидаемой выручки в целевом канале) и фамилию ответственного. Вся его работа заключалась в том, что свою большую цель, стоящую перед ним, он разбил между подчиненными, поставил сроки и назначил исполнителей. Но это, конечно, не action plan.
Можно было бы посетовать на некомпетентность конкретного человека, но эта проблема носит всеобъемлющий характер. По моей ненаучной оценке, в 95% компаний среднего размера функция планирования действий отсутствует. У них есть бюджеты, но бюджет, как мы знаем, это не инструмент планирования. В нем нет никаких планов, есть цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.) и полномочия (право руководителей тратить деньги без дополнительного согласования). Но это не план.
Человек наделен от природы возможностью видеть то, чего нет, например воображать свои будущие действия. И это действительно потрясающий дар. Благодаря нему мы можем избежать множества ошибок, спланировать ресурсы, уточнить цель – просто попытавшись достичь ее у себя в голове. Вообразите, что вы едете в отпуск в незнакомую страну. Представив себе ваше путешествие, вы легче составите список необходимых в поездке вещей, и вероятность, что вы что-нибудь забудете, резко упадет. Поездка без планирования может привнести толику спонтанности и гарантировать острые ощущения, но это не те ощущения, каких вы ищете.
В жизни мы все справляемся с этим не так уж плохо. Но в бизнесе на нас словно находит ступор. Как средний руководитель ставит задачи подчиненным: он обозначает цель, навешивает сверху KPI и бонус, и думает, что дальше все случится само собой. Однажды я два месяца сам руководил отделом продаж – пока искал нового коммерческого директора. Я обратил внимание, что менеджеры по продажам, получив цель на месяц, никогда не задумывались о том, как они собираются ее достигать. Они просто дрейфовали по течению первых дней 20, чтобы затем осознать, что на свою цель они не выходят. И тогда они начинали либо в истерике обзванивать клиентов, либо ругать меня последними словами в курилке.
Я заставил их расписывать свои действия на месяц – звонки новым клиентам, командировки и так далее, и защищать эти планы (а это и есть action plan) передо мной. Обнаружилось, что они не знали что именно нужно сделать чтобы достичь цели. Они в растерянности сидели передо мной, а я думал – как хорошо, что это выяснилось в начале месяца, а не в конце! Я учил их как искать источники дополнительных продаж, и очень скоро дела пошли веселее. Они начали не только планировать, но и выходить на свои цели.
Любой бизнес – это совокупность ежедневных действий. Часть из них – повторяющиеся, с ними проще. Их можно выполнять не задумываясь. Но если вам нужно изменить что-либо – привлечь нового клиента, зайти на новый рынок, реализовать новую стратегию, без action plan не обойтись.
Особенно если в процессе задействованы несколько человек. Как чаще всего осуществляется годовое планирование? Босс ставит цель, например рост прибыли, обещает бонусы за выполнение. В бюджете согласуются затраты, но задачи никто даже не обсуждает. Все знают цель – прибыль, – но никто не координирует свои усилия с другими. Из-за отсутствия общего плана действий в течение года топ-менеджеры совершают множество судорожных шагов, не достигают цели и обвиняют друг друга в бездействии. Этого не случилось бы, если бы они хотя бы крупными мазками набросали action plan.
Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661
👍2