НЕ ЗАБИВАЙТЕ С ПРИБОРОМ. ЗАБЕЙТЕ НА ПРИБОР
Когда удаление выгоднее умножения
Как-то я входил в СД логистической компании. Она возила грузы морем.
Клиенты желали знать 24*7 что с их грузами. Ручная обработка их запросов стоила целое состояние, и личный кабинет на сайте со статусами казался логичным решением. Компания потратила год на его разработку.
А потом эксперт с цифровым опытом подсказал нам, что это – каменный век. В наши дни учетные системы клиента и провайдера «дружат алгоритмами», обмениваясь данными напрямую.
Иначе чтобы узнать статус, сотрудник заказчика должен зайти на сайт провайдера, ввести логин и пароль, номер заказа, посмотреть статус, потом войти в свою систему и внести данные в нее. Слишком много труда.
Прямой обмен это убирает, сотрудник видит у себя все сразу на экране.
Генрих Альтшулер, создатель ТРИЗ, говорил, что идеальный прибор – это когда прибора нет, а задача решается. Личного кабинета нет, а клиент знает все, что нужно.
Другие примеры:
– Airbnb – агентства нет, а квартиры сдаются.
– Оплата лицом – кошелька нет, карты нет, оплата осуществлена.
– Компания HP сама видит, когда в моем принтере заканчиваются картриджи, и заранее высылает мне их по почте.
– Автозаказ – процедуры заказа нет, а заказы размещаются.
Изящные решения, верно? Но мы часто их упускаем. Виновато когнитивное искажение «предвзятость добавления». Мы всегда ищем решение в улучшении или добавлении – функций, товаров в ассортименте, «фичей» в приложениях, – хотя часто удаление и сокращение лучше.
Когда мы с клиентами ищем свежие идеи для стратегии, я всегда спрашиваю – что из нашего продукта, ассортимента, цепочки создания ценности, клиентского пути можно удалить, чтобы жизнь клиента стала лучше?
Убирать что-то, а не добавлять, порой болезненно. Это кажется поражением, шагом назад. Но часто это – самый короткий путь к успеху.
Что из ваших процессов, продуктов, ценностных предложений можно удалить?
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось чуть больше двух недель, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
Когда удаление выгоднее умножения
Как-то я входил в СД логистической компании. Она возила грузы морем.
Клиенты желали знать 24*7 что с их грузами. Ручная обработка их запросов стоила целое состояние, и личный кабинет на сайте со статусами казался логичным решением. Компания потратила год на его разработку.
А потом эксперт с цифровым опытом подсказал нам, что это – каменный век. В наши дни учетные системы клиента и провайдера «дружат алгоритмами», обмениваясь данными напрямую.
Иначе чтобы узнать статус, сотрудник заказчика должен зайти на сайт провайдера, ввести логин и пароль, номер заказа, посмотреть статус, потом войти в свою систему и внести данные в нее. Слишком много труда.
Прямой обмен это убирает, сотрудник видит у себя все сразу на экране.
Генрих Альтшулер, создатель ТРИЗ, говорил, что идеальный прибор – это когда прибора нет, а задача решается. Личного кабинета нет, а клиент знает все, что нужно.
Другие примеры:
– Airbnb – агентства нет, а квартиры сдаются.
– Оплата лицом – кошелька нет, карты нет, оплата осуществлена.
– Компания HP сама видит, когда в моем принтере заканчиваются картриджи, и заранее высылает мне их по почте.
– Автозаказ – процедуры заказа нет, а заказы размещаются.
Изящные решения, верно? Но мы часто их упускаем. Виновато когнитивное искажение «предвзятость добавления». Мы всегда ищем решение в улучшении или добавлении – функций, товаров в ассортименте, «фичей» в приложениях, – хотя часто удаление и сокращение лучше.
Когда мы с клиентами ищем свежие идеи для стратегии, я всегда спрашиваю – что из нашего продукта, ассортимента, цепочки создания ценности, клиентского пути можно удалить, чтобы жизнь клиента стала лучше?
Убирать что-то, а не добавлять, порой болезненно. Это кажется поражением, шагом назад. Но часто это – самый короткий путь к успеху.
Что из ваших процессов, продуктов, ценностных предложений можно удалить?
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось чуть больше двух недель, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
ПОЧЕМУ ВАМ (СКОРЕЕ ВСЕГО) НЕ НУЖНА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ
Большинство сессий проходят по одному из двух сценариев:
1. Коллективная галлюцинация, рождающая красивые, но сюрреалистичные фантазии о будущем успехе.
2. Эксгумация и мучительное пережевывание старых идей в надежде нечаянно отыскать там забытые жемчужины.
Количество исписанных стикеров при этом обратно пропорционально числу реальных инсайтов.
Когда меня зовут вести сессию, я всегда спрашиваю: «Зачем вам она?». Два популярных ответа:
1. Синхронизировать видение, «поштурмить» о новых идеях
2. Разработать стратегию
Но подумайте сами:
1. Если вы синхронизируетесь раз в год, то 364 дня в году ваша команда в рассинхроне.
2. Зачем вам сессия для синхрона, если у вас по пять совещаний в день?
3. Если у сотрудников есть идеи, что им мешает делиться ими в рабочее время?
4. Разработать стратегию за два дня – вы это серьезно?
Если вы с командой думаете о стратегии все время, сессия может быть полезной как максимально фокусный разговор о ней. А если не думаете – не нужна вовсе.
Еще одна проблема в том, что лидеры верят в мозговой штурм как ацтеки верили в бога Уицилопочтли. Сядем кружком – и идеи посыплются, как из рога изобилия.
Но для мозгового штурма, как бы контринтуитивно это ни звучало, нужен не только мозг. Мозг – это процессор, но он бесполезен без данных.
Если в головы команды не загружать новые данные, новые идеи оттуда не выпорхнут. Выезд в лес и пьянка на природе еще никого не сделали креативнее.
Платон говорил: «Душа должна быть беременна идеями». Но чтобы душа стала беременной, ее нужно регулярно оплодотворять. Если же ваши директора целыми днями барахтаются в повседневных проблемах, как в «Дне сурка», идейного «зачатия» не случится.
Ваша стратсессия будет бесполезна если:
1. Руководители не проведут хотя бы месяц «в полях», интервьюируя клиентов.
2. Вы не разберете с командой до винтика десятки похожих на вас бизнес-моделей, в том числе в других странах – до сессии.
3. Ваши топы не посещают отраслевые конференции и не читают регулярно что-то по теме стратегии.
4. Ваша команда не задается стратегическими вопросами 365 дней в году, а лишь вджобывает от бонуса до бонуса.
Думать, что стратегией нужно заниматься раз в год, а остальное время ее реализовывать – это как верить, что писатель должен думать три дня в год, а в остальное время только писать.
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось десять дней, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
Большинство сессий проходят по одному из двух сценариев:
1. Коллективная галлюцинация, рождающая красивые, но сюрреалистичные фантазии о будущем успехе.
2. Эксгумация и мучительное пережевывание старых идей в надежде нечаянно отыскать там забытые жемчужины.
Количество исписанных стикеров при этом обратно пропорционально числу реальных инсайтов.
Когда меня зовут вести сессию, я всегда спрашиваю: «Зачем вам она?». Два популярных ответа:
1. Синхронизировать видение, «поштурмить» о новых идеях
2. Разработать стратегию
Но подумайте сами:
1. Если вы синхронизируетесь раз в год, то 364 дня в году ваша команда в рассинхроне.
2. Зачем вам сессия для синхрона, если у вас по пять совещаний в день?
3. Если у сотрудников есть идеи, что им мешает делиться ими в рабочее время?
4. Разработать стратегию за два дня – вы это серьезно?
Если вы с командой думаете о стратегии все время, сессия может быть полезной как максимально фокусный разговор о ней. А если не думаете – не нужна вовсе.
Еще одна проблема в том, что лидеры верят в мозговой штурм как ацтеки верили в бога Уицилопочтли. Сядем кружком – и идеи посыплются, как из рога изобилия.
Но для мозгового штурма, как бы контринтуитивно это ни звучало, нужен не только мозг. Мозг – это процессор, но он бесполезен без данных.
Если в головы команды не загружать новые данные, новые идеи оттуда не выпорхнут. Выезд в лес и пьянка на природе еще никого не сделали креативнее.
Платон говорил: «Душа должна быть беременна идеями». Но чтобы душа стала беременной, ее нужно регулярно оплодотворять. Если же ваши директора целыми днями барахтаются в повседневных проблемах, как в «Дне сурка», идейного «зачатия» не случится.
Ваша стратсессия будет бесполезна если:
1. Руководители не проведут хотя бы месяц «в полях», интервьюируя клиентов.
2. Вы не разберете с командой до винтика десятки похожих на вас бизнес-моделей, в том числе в других странах – до сессии.
3. Ваши топы не посещают отраслевые конференции и не читают регулярно что-то по теме стратегии.
4. Ваша команда не задается стратегическими вопросами 365 дней в году, а лишь вджобывает от бонуса до бонуса.
Думать, что стратегией нужно заниматься раз в год, а остальное время ее реализовывать – это как верить, что писатель должен думать три дня в год, а в остальное время только писать.
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось десять дней, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
ЧТО ПОМЕРИШЬ ТО И ПОЖНЕШЬ
Ошибка управления, которую легко совершить и трудно исправить
Измерять действия сотрудников только по результатам – как заглядывать в школьные оценки ребенка лишь раз в год.
Ошибочный принцип
«Мне все равно как они работают, главное результат», говорят многие руководители и используют только конечные метрики, например объем продаж или прибыль.
Увы, это работает лишь пока результат есть. Когда его вдруг нет, вы даже не знаете почему – у вас ведь нет для этого метрик.
Оценивать работу сотрудника только по результату – видеть лишь 10% реальности.
Уроки кризиса
В 2009 году я выгнал коммерческого директора и сам погрузился в продажи. Я объехал полстраны, задаваясь вопросом – почему нет продаж?
А потом до меня дошло: потому что сотрудники не делают действия, приводящие к продажам. И что я эти действия не измеряю.
Я контролировал продажи только по результату (маржа), но процесс был отдан на откуп сотрудникам. Каждый продавал как умел. Метрик процесса у меня не было.
Метрики процесса
Я назвал их «метрики процесса», еще их называют их «опережающими индикаторами». В Amazon это controllable input metrics, и они считаются важным достижением компании.
Я задумался о том, что ведет к росту продаж.
1. Рост клиентской базы – я ввел метрику «прирост клиентской базы»
2. Рост «среднего чека» – я добавил метрику «средний размер сделки»
3. Рост ассортимента, представленного у клиента – я ввел и такую метрику тоже.
Введя 8-10 метрик, я обнаружил, что они не подкреплены процессами, и многие из них идут через пень-колоду. Тогда я взялся за процессы и стандартизировал их там, где можно.
Метрики + стандарты позволили мне:
1. Предвидеть наступление проблемы до ее наступления. Если опережающие метрики не в плане, запаздывающие никогда не будут выполнены.
2. Точнее сравнивать сотрудников между собой.
3. Понимать что сбоит – сотрудник или процесс. Если все сотрудники выполняют процесс, а результата нет, виноват процесс. Если все сотрудники выполняют процесс и получают результат, а один – нет, значит с процессом все ок, и сотрудник либо не выполняет процесс, либо не пригоден для работы.
Потом я распространил эти метрики и на другие критические процессы.
Контролировать компанию лишь по метрикам результата – это как надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый айфон.
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Ошибка управления, которую легко совершить и трудно исправить
Измерять действия сотрудников только по результатам – как заглядывать в школьные оценки ребенка лишь раз в год.
Ошибочный принцип
«Мне все равно как они работают, главное результат», говорят многие руководители и используют только конечные метрики, например объем продаж или прибыль.
Увы, это работает лишь пока результат есть. Когда его вдруг нет, вы даже не знаете почему – у вас ведь нет для этого метрик.
Оценивать работу сотрудника только по результату – видеть лишь 10% реальности.
Уроки кризиса
В 2009 году я выгнал коммерческого директора и сам погрузился в продажи. Я объехал полстраны, задаваясь вопросом – почему нет продаж?
А потом до меня дошло: потому что сотрудники не делают действия, приводящие к продажам. И что я эти действия не измеряю.
Я контролировал продажи только по результату (маржа), но процесс был отдан на откуп сотрудникам. Каждый продавал как умел. Метрик процесса у меня не было.
Метрики процесса
Я назвал их «метрики процесса», еще их называют их «опережающими индикаторами». В Amazon это controllable input metrics, и они считаются важным достижением компании.
Я задумался о том, что ведет к росту продаж.
1. Рост клиентской базы – я ввел метрику «прирост клиентской базы»
2. Рост «среднего чека» – я добавил метрику «средний размер сделки»
3. Рост ассортимента, представленного у клиента – я ввел и такую метрику тоже.
Введя 8-10 метрик, я обнаружил, что они не подкреплены процессами, и многие из них идут через пень-колоду. Тогда я взялся за процессы и стандартизировал их там, где можно.
Метрики + стандарты позволили мне:
1. Предвидеть наступление проблемы до ее наступления. Если опережающие метрики не в плане, запаздывающие никогда не будут выполнены.
2. Точнее сравнивать сотрудников между собой.
3. Понимать что сбоит – сотрудник или процесс. Если все сотрудники выполняют процесс, а результата нет, виноват процесс. Если все сотрудники выполняют процесс и получают результат, а один – нет, значит с процессом все ок, и сотрудник либо не выполняет процесс, либо не пригоден для работы.
Потом я распространил эти метрики и на другие критические процессы.
Контролировать компанию лишь по метрикам результата – это как надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый айфон.
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Стратегия вместо аварийного ремонта
Из давнего диалога с предпринимателем:
Он: «Да, нам нужна стратегия. Но мы к ней пока не готовы».
Я: «Что значит «не готовы»»?
Он: «Да у нас простые процессы хромают – прием заказов, обработка… Сначала с этим надо разобраться».
Логично. Но не верно.
Вот вы делаете ремонт в квартире.
Красите стены. Кладёте плитку.
А потом оказывается, что весь дом – в аварийном состоянии.
И квартира теперь стоит копейки. Даже с ремонтом.
Стратегия нужна не когда вы наведете порядок.
Она нужна чтобы наводить порядок осмысленно.
И не наводить там, где в этом нет смысла.
Только стратегия скажет вам какие процессы нужно улучшать, а от каких – избавляться.
И какие новые процессы вам понадобятся завтра.
Производители пишущих машинок «делали ремонт» – а потом пришли компьютеры.
Таксопарки «наводили порядок» – а потом пришли агрегаторы.
Сначала стратегия – потом все остальное.
––
Понравился пост? Поделитесь им
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Из давнего диалога с предпринимателем:
Он: «Да, нам нужна стратегия. Но мы к ней пока не готовы».
Я: «Что значит «не готовы»»?
Он: «Да у нас простые процессы хромают – прием заказов, обработка… Сначала с этим надо разобраться».
Логично. Но не верно.
Вот вы делаете ремонт в квартире.
Красите стены. Кладёте плитку.
А потом оказывается, что весь дом – в аварийном состоянии.
И квартира теперь стоит копейки. Даже с ремонтом.
Стратегия нужна не когда вы наведете порядок.
Она нужна чтобы наводить порядок осмысленно.
И не наводить там, где в этом нет смысла.
Только стратегия скажет вам какие процессы нужно улучшать, а от каких – избавляться.
И какие новые процессы вам понадобятся завтра.
Производители пишущих машинок «делали ремонт» – а потом пришли компьютеры.
Таксопарки «наводили порядок» – а потом пришли агрегаторы.
Сначала стратегия – потом все остальное.
––
Понравился пост? Поделитесь им
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
ХОТИТЕ ПРОРЫВНУЮ СТРАТЕГИЮ? НЕ ПЫТАЙТЕСЬ СТАТЬ ЛУЧШЕ
Как одно слово может привести к стратегическому прорыву
В вашем городе ожидается эпидемия, которая затронет 600 человек. Есть две программы спасения:
– Программа А – 200 человек выживут.
– Программа Б – 400 человек погибнут.
Решение зависит от вас. Какую вы выберете?
Другой пример: вам больше по душе на 60% жирный гамбургер или на 40% постный?
Оба примера описали в своих работах Канеман и Тверски, открывшие эффект прайминга, или эффекта формулировки.
Вкратце – формулировка вопроса влияет на ответ.
Если вы ставите себе цель быть лучше конкурентов – возможно, вы станете немного лучше.
Если вы ставите цель быть лучшим на рынке – возможно, станете лучше конкурентов.
Но для того, чтобы совершить прорыв, надо быть не лучше и не лучшим.
Нужно быть другим.
Попытки стать лучше или лучшим на большинстве рынков – это как биться за место у дверей в переполненном лифте.
Нужно выйти из забитого лифта и создавать свой.
Я провел сотни сессий и обратил внимание, что вопрос «как мы можем сделать это ИНАЧЕ, чем конкуренты?» приводит к большему числу интересных идей чем вопрос «как мы можем сделать это ЛУЧШЕ, чем конкуренты?».
Вспомните любой инновационный продукт – он был не лучшим, он был другим.
Хотите получить правильные ответы? Задавайте правильные вопросы.
Понравился пост? Поделитесь им.
Как одно слово может привести к стратегическому прорыву
В вашем городе ожидается эпидемия, которая затронет 600 человек. Есть две программы спасения:
– Программа А – 200 человек выживут.
– Программа Б – 400 человек погибнут.
Решение зависит от вас. Какую вы выберете?
Другой пример: вам больше по душе на 60% жирный гамбургер или на 40% постный?
Оба примера описали в своих работах Канеман и Тверски, открывшие эффект прайминга, или эффекта формулировки.
Вкратце – формулировка вопроса влияет на ответ.
Если вы ставите себе цель быть лучше конкурентов – возможно, вы станете немного лучше.
Если вы ставите цель быть лучшим на рынке – возможно, станете лучше конкурентов.
Но для того, чтобы совершить прорыв, надо быть не лучше и не лучшим.
Нужно быть другим.
Попытки стать лучше или лучшим на большинстве рынков – это как биться за место у дверей в переполненном лифте.
Нужно выйти из забитого лифта и создавать свой.
Я провел сотни сессий и обратил внимание, что вопрос «как мы можем сделать это ИНАЧЕ, чем конкуренты?» приводит к большему числу интересных идей чем вопрос «как мы можем сделать это ЛУЧШЕ, чем конкуренты?».
Вспомните любой инновационный продукт – он был не лучшим, он был другим.
Хотите получить правильные ответы? Задавайте правильные вопросы.
Понравился пост? Поделитесь им.
🧠ВАШ МАРКЕТОЛОГ ДЕЛАЕТ ЭТО? УВОЛЬТЕ ЕГО
Ловушки стратегического мышления, часть 1
Если ваш маркетолог приносит вам аналитику рынка, а в ней:
– объем рынка
– динамика роста
– доли игроков
вероятно, вам нужен другой маркетолог.
Объемом продаж измеряют рынок лишь неграмотные журналисты. ✍️
Фразы «объем рынка авто упал (вырос) на Х% в III квартале в сравнении со II» ошибочна, даже если цифры верны.
Вот два примера из моих стратегических проектов:
Скажем, в вашем городе в прошлом году было продано Х м.кв. жилья за Y денег. Отражают ли Х и Y объем рынка? Нет.
Рынок измеряется объемом потребности. 📏
Допустим, потребность в жилье была 2X метров, но половина не смогла его купить – не хватило денег.
Для экономиста это – «неплатежеспособный спрос». Для стратега – золотая жила.💰
Стратег видит огромную неудовлетворенную потребность. А что если найти способ строить дешевле? Или придумать новый способ финансирования?
Рынок мгновенно удвоится в размерах.
Другой пример – вы продаете дрели. В 2024 году было продано X дрелей за Y денег, но эти цифры тоже не отражают ситуацию.
– Кто-то одолжил дрели у друзей
– Кто-то взял напрокат
– Кто-то пригласил мастера с дрелью
Экономист выкинул бы эту потребность как нерелевантную. Предприниматель бы сделал на этом бизнес.
Рынок определяется объемом потребности в отверстиях, а не числом проданных дрелей.
Третий пример – из глобального бизнеса: В 2006, прямо перед выходом первого iPhone, в мире были проданы жалкие 64 миллиона смартфонов. 📱
Аналитики Apple могли бы посчитать его бесперспективным.
В 2024 году продажи составили 1,24 миллиарда штук.
Вывод: Грамотный стартег ориентируется на потребность – включая неосознанную, неплатежеспособную, латентную.
Это сложнее – нужно проводить интервью, встречаться с клиентами, изучать смежные рынки. Но это почти всегда окупается.
Большинство компаний меряют рынок не теми цифрами — и потому ошибаются в стратегических решениях. Хотите иначе? Напишите @BiryulinSvyatoslav, расскажу, как мы делаем это с клиентами.
Понравился пост? Поделитесь им.🚀
Это первый из серии постов о ловушках стратегического мышления, в которые я когда-то попадал сам – и теперь помогаю не попасть другим.
Ловушки стратегического мышления, часть 1
Если ваш маркетолог приносит вам аналитику рынка, а в ней:
– объем рынка
– динамика роста
– доли игроков
вероятно, вам нужен другой маркетолог.
Объемом продаж измеряют рынок лишь неграмотные журналисты. ✍️
Фразы «объем рынка авто упал (вырос) на Х% в III квартале в сравнении со II» ошибочна, даже если цифры верны.
Вот два примера из моих стратегических проектов:
Скажем, в вашем городе в прошлом году было продано Х м.кв. жилья за Y денег. Отражают ли Х и Y объем рынка? Нет.
Рынок измеряется объемом потребности. 📏
Допустим, потребность в жилье была 2X метров, но половина не смогла его купить – не хватило денег.
Для экономиста это – «неплатежеспособный спрос». Для стратега – золотая жила.💰
Стратег видит огромную неудовлетворенную потребность. А что если найти способ строить дешевле? Или придумать новый способ финансирования?
Рынок мгновенно удвоится в размерах.
Другой пример – вы продаете дрели. В 2024 году было продано X дрелей за Y денег, но эти цифры тоже не отражают ситуацию.
– Кто-то одолжил дрели у друзей
– Кто-то взял напрокат
– Кто-то пригласил мастера с дрелью
Экономист выкинул бы эту потребность как нерелевантную. Предприниматель бы сделал на этом бизнес.
Рынок определяется объемом потребности в отверстиях, а не числом проданных дрелей.
Третий пример – из глобального бизнеса: В 2006, прямо перед выходом первого iPhone, в мире были проданы жалкие 64 миллиона смартфонов. 📱
Аналитики Apple могли бы посчитать его бесперспективным.
В 2024 году продажи составили 1,24 миллиарда штук.
Вывод: Грамотный стартег ориентируется на потребность – включая неосознанную, неплатежеспособную, латентную.
Это сложнее – нужно проводить интервью, встречаться с клиентами, изучать смежные рынки. Но это почти всегда окупается.
Большинство компаний меряют рынок не теми цифрами — и потому ошибаются в стратегических решениях. Хотите иначе? Напишите @BiryulinSvyatoslav, расскажу, как мы делаем это с клиентами.
Понравился пост? Поделитесь им.🚀
Это первый из серии постов о ловушках стратегического мышления, в которые я когда-то попадал сам – и теперь помогаю не попасть другим.
🧠СТРАТЕГИЯ КАК ПРЫЖОК НА ТРИ ШАГА ВПЕРЕД
Ловушки стратегического мышления, часть 2
Ваш новый продукт лучше аналогов? Возможно, вы проиграли👎
Приложение для облачного хранения и сортировки фото📷 Everprix вышло в 2011 году. За $5 в месяц оно:
– само собирало фото с телефона и компьютера
– само выбирало лучшие
– само объединяло в группы по темам
Фаундер Everprix, француз Пьер-Оливье Латур, придумал его, путешествуя по Азии с девушкой.
Его бесило😡, что фотки приходится сортировать вручную.
Вуаля – в 2011 году Everprix увидел свет.
А в 2013 году закрылся.🪦
Ошибка Everprix типична.
На моих стратегических сессиях группы часто пытаются скатиться к простым раз-два-три решениям:
Раз – вот наш рынок
Два – вот чего на нем еще нет
Три – давайте срочно это делать!
Но:
Во-первых, так называемый «анализ рынка» – это статичная картинка, фото оживленного проспекта.
Уже через секунду все поменяется. А пока вы будете выпускать новый продукт, рынок станет другим.
Но на сессиях мы об этом забываем. Мы думаем, что рынок «застынет» как есть.
Во-вторых, мы видим на рынке только продукты и бизнес-модели, над которыми конкуренты работали 2-4 года назад.
Мы не видим то, над чем они работают сейчас и что выкатят завтра.
В-третьих, если незанятая ниша видна нам, она видна и всем остальным
Пока Everprix «пилили» приложение, появились iCloud и сервис от Google – оба бесплатные.
В них не было «умных» фишек Everprix, но пользователи сказали «ну и ок, нам норм»😐.
Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно:
1. Искать неочевидные проблемы клиентов.
2. Создавать продукты с огромным отрывом от существующих аналогов, «прыгать на три шага вперед».
Понравился пост? Поделитесь им⏩.
Ловушки стратегического мышления, часть 2
Ваш новый продукт лучше аналогов? Возможно, вы проиграли👎
Приложение для облачного хранения и сортировки фото📷 Everprix вышло в 2011 году. За $5 в месяц оно:
– само собирало фото с телефона и компьютера
– само выбирало лучшие
– само объединяло в группы по темам
Фаундер Everprix, француз Пьер-Оливье Латур, придумал его, путешествуя по Азии с девушкой.
Его бесило😡, что фотки приходится сортировать вручную.
Вуаля – в 2011 году Everprix увидел свет.
А в 2013 году закрылся.🪦
Ошибка Everprix типична.
На моих стратегических сессиях группы часто пытаются скатиться к простым раз-два-три решениям:
Раз – вот наш рынок
Два – вот чего на нем еще нет
Три – давайте срочно это делать!
Но:
Во-первых, так называемый «анализ рынка» – это статичная картинка, фото оживленного проспекта.
Уже через секунду все поменяется. А пока вы будете выпускать новый продукт, рынок станет другим.
Но на сессиях мы об этом забываем. Мы думаем, что рынок «застынет» как есть.
Во-вторых, мы видим на рынке только продукты и бизнес-модели, над которыми конкуренты работали 2-4 года назад.
Мы не видим то, над чем они работают сейчас и что выкатят завтра.
В-третьих, если незанятая ниша видна нам, она видна и всем остальным
Пока Everprix «пилили» приложение, появились iCloud и сервис от Google – оба бесплатные.
В них не было «умных» фишек Everprix, но пользователи сказали «ну и ок, нам норм»😐.
Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно:
1. Искать неочевидные проблемы клиентов.
2. Создавать продукты с огромным отрывом от существующих аналогов, «прыгать на три шага вперед».
Понравился пост? Поделитесь им⏩.
🛍WALMART, ФАЛЬШИВЫЕ УЛЫБКИ И ДРОВЯНОЙ САРАЙ
Когда лидеры говорят «моя стратегия» или «наши планы», то не осознают сколь мало «владеют» своими стратегиями.
Ловушки стратегического мышления, часть 3
В 1997 году Walmart, розничный гигант из США, открылся в Германии. 🇩🇪
Все думали, что прижимистые немцы оценят кредо Walmart – «низкие цены каждый день». 💰
Но в 2006-м компания тихо продала немецкие активы Metro AG и сказала auf Wiedersehen.
У руководства были большие планы, но «совладельцы» стратегии решили иначе.
Стратегия и дровяной сарай
Представьте, что вы строите дровяной сарай.🪚
Вы – субъект, действующее лицо.
Дерево, гвозди, рубероид – это объекты, на которые вы воздействуете.
А молоток, пила, плоскогубцы – это инструменты воздействия.
Если у вас есть стратегия (чертеж) и руки растут откуда надо, ваш сарай выйдет на заглядение.🏛
Потому что и объекты и инструменты безмолвно подчиняются. Они на вас не воздействуют.
В стратегии же все иначе.
Гимны и улыбки
Аналитики нашли много причин фиаско Walmart в фатерлянде, но я бы особо выделил две:
1. Американские боссы по утрам заставляли немецких работников, словно чирлидеров, размахивать руками и скандировать: "WALMART! WALMART! WALMART!" Где-то это, быть может, и смотрелось бы как мотивационная физзарядка, но немцам слышалось ужасающее эхо 30-х, и они наотрез отказывались.
2. В США кассиры Walmart обязаны широко улыбаться покупателям. Но в Германии такой культуры нет. Кассиры улыбались через силу, а покупатели вздрагивали, глядя на их вымученные оскалы.
Покупатели – не объекты, а сотрудники – не инструменты. Они – субъекты, «совладельцы» вашей стратегии, нравится вам это или нет.
И они действуют непредсказуемо.
А потому стратегия не может быть «планом», «чертежом», диаграммой Ганта.
Она может быть лишь направлением, которого вы будете придерживаться. 🧭
В краткосрочных задачах вам лучше быть максимально гибкими.
Это позволит оперативно подстраиваться под настроения «совладельцев» вашей стратегии.
Понравился пост? Поделитесь им⏩
Когда лидеры говорят «моя стратегия» или «наши планы», то не осознают сколь мало «владеют» своими стратегиями.
Ловушки стратегического мышления, часть 3
В 1997 году Walmart, розничный гигант из США, открылся в Германии. 🇩🇪
Все думали, что прижимистые немцы оценят кредо Walmart – «низкие цены каждый день». 💰
Но в 2006-м компания тихо продала немецкие активы Metro AG и сказала auf Wiedersehen.
У руководства были большие планы, но «совладельцы» стратегии решили иначе.
Стратегия и дровяной сарай
Представьте, что вы строите дровяной сарай.🪚
Вы – субъект, действующее лицо.
Дерево, гвозди, рубероид – это объекты, на которые вы воздействуете.
А молоток, пила, плоскогубцы – это инструменты воздействия.
Если у вас есть стратегия (чертеж) и руки растут откуда надо, ваш сарай выйдет на заглядение.🏛
Потому что и объекты и инструменты безмолвно подчиняются. Они на вас не воздействуют.
В стратегии же все иначе.
Гимны и улыбки
Аналитики нашли много причин фиаско Walmart в фатерлянде, но я бы особо выделил две:
1. Американские боссы по утрам заставляли немецких работников, словно чирлидеров, размахивать руками и скандировать: "WALMART! WALMART! WALMART!" Где-то это, быть может, и смотрелось бы как мотивационная физзарядка, но немцам слышалось ужасающее эхо 30-х, и они наотрез отказывались.
2. В США кассиры Walmart обязаны широко улыбаться покупателям. Но в Германии такой культуры нет. Кассиры улыбались через силу, а покупатели вздрагивали, глядя на их вымученные оскалы.
Покупатели – не объекты, а сотрудники – не инструменты. Они – субъекты, «совладельцы» вашей стратегии, нравится вам это или нет.
И они действуют непредсказуемо.
А потому стратегия не может быть «планом», «чертежом», диаграммой Ганта.
Она может быть лишь направлением, которого вы будете придерживаться. 🧭
В краткосрочных задачах вам лучше быть максимально гибкими.
Это позволит оперативно подстраиваться под настроения «совладельцев» вашей стратегии.
Понравился пост? Поделитесь им⏩