Почему вам все-таки нужна стратегия

Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы.

В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!»

И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет.

Потому что их нет в природе.

Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить.

Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия.

Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет».

– В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился.

– За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год.

– В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов.

– В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!».

Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины.

А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет.

Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор.

Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет.

Вы должны точно знать:
– Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет.
– Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете.
– Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть.
– В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет.

Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!».

Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией.

А вот если нет – то, увы, придется.

Напомню – этой осенью я возьму только три компании для разработки Операционной системы их бизнесов. Подробности в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Скоро осень – сезон годового планирования. Несколько важных мыслей по этому поводу.

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ В БИЗНЕСЕ – САМЫЙ ГЛАВНЫЙ?

Задайте этот вопрос 100 CEO, и 85 из них скажут «прибыль». Оставшиеся 15 окажутся более продвинуты в финансах и предложат EVA или ROE.

Большая прибыль, это, конечно, отлично (разве что только не в момент расчета налога на нее).

Проблема с этим показателем в том, что он запаздывающий. Ежемесячно он опаздывает дней на 20, а за год – почти на целый квартал.

Но дело тут не только в том, что мы получаем цифры поздновато, а в том, что он отражает даже не вчерашнюю, а позавчерашнюю ситуацию.

В 2007 году прибыль Nokia составила рекордные 8,2 миллиарда евро. Если вы вдруг забыли – в январе того же года Стив Джобс презентовал первый iPhone.

Технически Nokia уже была трупом, но отчеты еще радовали глаз.

Но даже если вам никогда не выпадет честь быть уничтоженным самой Apple, это не значит, что вы в безопасности.

В маркетинге есть понятие «лаг оттока», или «скрытый отток». Это промежуток времени, когда ваши клиенты уже недовольны вами, но еще не настолько, чтобы хлопнуть дверью.

В отчете о прибыли (ну, или об убытках – у кого как) это никак не отражается. И даже в отчетах по продажам этого тоже не видно.

Клиенты еще покупают, пусть ворча и по инерции. Но весьма вероятно что это уже ваши будущие бывшие клиенты.

Большинство CEO этого не видят, потому что финансовые отчеты этого не показывают. А менеджеры, даже если и в курсе реальной ситуации, не торопятся приносить шефу плохие новости.

И счастливый CEO летит в отпуск, думая, что в бизнесе все пучком. Но завтра терпение клиентов лопнет – и аля улю.

Уберечься от этого просто – нужно ввести в качестве обязательного показатель удовлетворенности клиентов. И научиться его измерять. Это, кстати, совсем не сложно и не дорого.

Удовлетворенность клиентов – показатель опережающий. Он поможет вам заметить, что ваши клиенты навострили лыжи к конкурентам до того, как они уже сбежали. И вы, может быть, еще успеете их остановить.

В наше время обходиться без этого показателя могут разве что отчаянные смельчаки или неисправимые оптимисты. Настоятельно рекомендую сделать его обязательным, как еженедельные планерки.

Те три компании, что в конце сентября вместе со мной приступят к разработке их операционных систем (места еще есть – см. закрепленное сообщение👆) точно научатся его измерять и использовать.

Понравился пост? Поделитесь им.

ПОКАЗАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ
И напрасно

Недавно я сидел на заседании совета директоров в далекой азиатской стране. Я вхожу в СД этой компании и отвечаю за стратегию.

Рутинное заседание – итоги периода. CEO показывал на экране цифры и графики. В том числе – рост доли рынка.

«А зачем мы вообще используем этот показатель?», спросил один из членов совета. «Какая разница какая у нас доля? Важно как мы растем и сколько зарабатываем!».

Это напомнило мне цитату из Стива Джобса.

В 1997 году, когда Джобс сменил Джона Скалли на посту CEO (которого, к слову, сам когда-то и нанял), Apple была на волосок от смерти.

Если бы заклятый враг, Microsoft, не заплатил Apple тогда $150 млн (чтобы избежать антимонопольного преследования), не видать бы нам айфонов.

Так вот, Джобса спросили – что было не так со Скалли и его командой? Он ответил:

«Они больше думали о своей славе и богатстве чем о том, что когда-то создало Apple – умении делать компьютеры, которыми бы люди хотели пользоваться. Они слишком много думали о прибыли. Что им стоило бы делать — это получать разумную норму прибыли и наращивать долю рынка, чем мы всегда занимались».

То есть Джобс ставил долю рынка выше прибыли.

На первый взгляд звучит странно. Но только на первый.

Рост доли рынка – признак того, что клиенты предпочитают ваши продукты продуктам конкурентов.

Значит, вы действительно создаете для них высокую ценность.

Конечно, есть и дурацкие способы нарастить долю рынка, например демпинг.

Но если ваша доля рынка растет без потери прибыли – вы молодцы.

А ваша доля рынка растет?

Я говорил, что возьму три компании до конца года на разработку операционной системы, но уже осталось только два места, одно уже занято (подробнее об операционной системе см. здесь). А еще не забудьте, что скидка при бронировании в августе закончится через неделю!

Понравился пост? Поделитесь им.

Есть ли у вас конкурентные преимущества? Видите ли вы свой продукт “с внешней стороны бутылки”? Смотрите в новом коротком видео.

УСТОЙЧИВА ЛИ ВАША БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Экспресс-тест – чертова дюжина вопросов

Бизнес-модель (БМ) – это конкретный способ, которым компания создает ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов), а потом монетизирует ее (например, в виде прибыли).

Если оба элемента БМ – создание ценности и монетизация ценности, – устойчивы и стабильны, то устойчива и сама БМ.

Например, если вы продаете то же, что и все вокруг, то есть не создаете никакой уникальной ценности для клиентов, ваша БМ не устойчива. Ее может опрокинуть любой конкурент с мало-мальски инновационным продуктом.

Если вы создаете ценность, но не умеете монетизировать ее (клиентам нравится ваш продукт, но они не готовы платить за него, или платят мало), ваша БМ тоже шаткая.

Если ваша БМ неустойчива – нужно либо срочно ее «чинить», либо строить новую.

ЭКСПРЕСС-ТЕСТ – ОЦЕНИТЕ УСТОЙЧИВОСТЬ ВАШЕЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Часть 1 – способность создавать ценность (для клиентов)

1. Знаете ли вы точно какие потребности своих клиентов вы закрываете? Это должны быть 2-3 четко выраженных потребности, которые клиентам трудно закрыть без вас.
2. Будут ли эти потребности актуальны и через 2-3 года?
3. Работаете ли вы фокусно только с клиентами, у которых есть такие потребности? Или распыляетесь на всех подряд?
4. Забираете ли вы с рынка значимую долю таких клиентов (у которых есть такие потребности)? Или вы – лишь мелкий игрок на этом поле?
5. Создаете ли вы для клиентов уникальную ценность в виде продуктов или услуг, которые не предлагает больше никто (или предлагают лишь пара конкурентов)?
6. Получаете ли вы регулярно обратную связь от клиентов напрямую (не от отдела продаж, не из отчетов по продажам, а лично)?
7. Знаете ли вы точно, какие ваши активы, материальные и нематериальные, влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например, станки, компетенции, бренд, ПО, склады, транспорт, корпоративная культура? Развиваете ли вы эти активы системно и последовательно?
8. Знаете ли вы точно, какие ваши процессы влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например: обработка заказов, производство, складская логистика, клиентская поддержка и т.д. Развиваете ли вы эти процессы системно и последовательно?

Часть 2 – способность монетизировать ценность (для бизнеса)

9. Позволяет ли ваша уникальная клиентская ценность (продукты и услуги) получать вам маржу выше среднерыночной в продажах?
10. Позволяет ли эта ценность вам не кредитовать ваших клиентов за свой счет?
11. Дает ли эта клиентская ценность вам какие-то преимущества в закупках?
12. Ваши активы из п. 7 – если сопоставить клиентскую ценность, которую они генерят, со стоимостью их содержания и развития, они себя окупают?
13. Ваши процессы из п.8 – если сопоставить ценность, которую они генерят, с их стоимостью, они себя окупают?

Если поиск ответа на какие-то вопросы вызвали у вас трудности, ваша бизнес-модель точно нуждается в доработке, а, возможно, и в полном пересмотре.

Скидка за ранее бронирование услуги по разработке операционной системы (см. здесь) заканчивается сегодня. Но одно место еще есть. Мы с участниками их бизнес-модели проработаем глубоко и основательно.

Понравился пост? Поделитесь им.

Пост в поддержку друзей.

Сейчас многие из моих клиентов и друзей стали распределенными командами. Их сотрудники и офисы раскиданы по свету, но у многих при этом остались люди в СНГ.

Как всех оформлять? Как оплачивать их работу безопаснои без сложных схем? Как искать новых?

Мои друзья из Mellow уже давно помогают закрывать эти вопросы.

— Один договор с компанией Mellow, вместо десятков с каждым исполнителем.

— Платежи исполнителям в 100+ странах, включая СНГ

— Счета-фактуры и акты выполненных работ по каждой сделке. Документы для вашей налоговой и финансовой отчетности формируются автоматически.

— Автоматизированная передача интеллектуальных прав и подпись NDA.

— Помощь в прохождении валютного контроля, оплате налогов и подготовке документов для номад-виз для ваших исполнителей.

— Бесплатная помощь с поиском нужного человека для проекта на платформе AI Scout для быстрого и эффективного поиска фрилансеров.

Словом, если вы работаете с исполнителями или фрилансерами из разных стран, вы можете решить с Mellow все вопросы поиска, договорных отношений и оплаты.

Такие бизнес-модели, как у Mellow, мои самые любимые. Они четко закрывают потребности клиентов и создают понятные ценности, помогая клиентам сфокусироваться на их бизнесе, а не на операционных проблемах.

Друзья, не смог удержаться от публикации – трудности современных корпоративных коммуникаций. Всем хороших выходных!

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ВМЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ
Невеселые сентябрьские мысли

Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же.

Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать.

Бюджет на это не отвечает:

Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде.

А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет.

––

Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла.

Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м.

––

Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам.

Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем.

––

Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил?

Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее?

Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени.

––

Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше.

А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит).

Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе.

Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести.

Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно.

––

Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед.

Это бред.

Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование».

––

Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно.

Важно, чему вы научитесь по дороге.

Осталось только одно место на разработку операционной системы бизнеса. Читайте больше тут.

Понравился пост? Поделитесь им.

Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот.

Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.