Когда продажи падают, мы фокусируемся на продажах. Но это как изобретать новый способ открыть кран с водой. На самом деле нужно увеличить напор, а это сделать можно только через маркетинг – новые потребности клиентов, новые продукты, новые идеи

ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И УМЕТЬ CEO
«Ориентация на результат» – это всем буллшитам буллшит.

Недавно чистил комп и нашел старую переписку. Я тогда работал в СД крупной компании и частенько спорил с другими членами совета.

В тот раз мы закусились по поводу требований к новому CEO, которого совет искал.

В требованиях, которые они прислали, был стандартный корпоративный буллшит:

1. Стратегическое мышление
2. Ориентация на результат
3. Лидерские качества
4. Знания в менеджменте
5. Финансовая грамотность

— Во-первых, почти всё, кроме пункта 5, невозможно проверить на собеседовании. Послушаешь любого кандидата, так он и на Луну летал, и БАМ построил, и ДНК расшифровал.

И вел за собой, и был строгим, но справедливым…

— Во-вторых, я убежден, CEO важно не это.

Альтернативный список пятилетней давности кажется мне актуальным и сегодня:

1. Понимание психологии потребителя. Клиент – главный источник дохода, и CEO должен в нем разбираться. Если CEO делегировал это маркетингу и продажам, то пиши пропало. Легко проверить на паре кейсов.

2. Понимание психологии групповых отношений. «Лидерские качества» это интуитивная или наученная способность говорить людям такие слова, чтобы они резонировали в них, как струны в рояле. Легко проверить парой вопросов.

3. Организованность. Весь «менеджмент» – это умение организовать свое время и научить этому других. Пусть покажет свой календарь и список задач – я за 5 минут скажу менеджер он(а) или нет.

4. Финансовая грамотность – если он(а) понимает, что такое ROE и какой ROE можно считать нормальным для данной страны, он(а) разбирается в финансах.

Остальное – частные детали, касающиеся конкретной отрасли и данной компании.

«Ориентация на результат» – это вообще всем буллшитам буллшит.

«Результатоориентированный» CEO выжимает все соки из бизнеса, вводит бизнес в истерично-мобилизационное пике, показывает красивую прибыль пару лет и уходит, оставив за собой дымящиеся руины и выгоревших сотрудников.

Лучший CEO строит ПРОЦЕСС – такой процесс, при котором результат становится неизбежным и постоянным. И который останется даже после его ухода. Вот высший пилотаж, а не ночные подвиги.

Я всегда спрашиваю кандидатов в CEO на собеседованиях: «Ваша компания не выполняет квартальный план. До конца квартала три недели, шансы улучшить показатели еще есть. Ваши действия?».

Если кандидат собирается, как ассенизатор из анекдота, лично нырять и разгребать д…мо, пусть ищет себе другую работу. Мне нужен такой, который погрузится глубоко в причины, и, возможно, не вытянет этот квартал, зато исправит внутренний баг и сделает компанию сильнее. А тогда она уже вытянет и год, и пятилетку.

Понравился пост? Поделитесь им.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Как узнать что перед вами – предприниматель из стран бывшего СССР? Очень просто – он на стратегию тратит два дня в год, а на годовой бюджет – четыре месяца

ВЫ ЕЩЕ НЕ ЗАНЯЛИСЬ СТРАТЕГИЕЙ? ВЫ ОПОЗДАЛИ
Начинать стратегию осенью слишком поздно

Мой приятель, британец, говорил: «У русскоязычных предпринимателей есть три сезона: «давайте уже после нового года», «давайте уже после майских», и «давайте уже после летних отпусков»».

Лето – священный период безделья и морского отдыха. «Сезон стратегических сессий» стартует в сентябре.

Но если вы начинаете думать о стратегии осенью, можете уже и не начинать. Это поздно.

Я вел такие сессии: октябрь, косой дождь за окном, толстые куртки.

Группа топов уныло сидит кружком вокруг стола. Я мучаю их важными вопросами:

— Какие важные потребности клиентов вы закрываете?
— Какие незакрытые потребности у них есть?
— Какие из этих потребностей клиентов, возможно, неизвестны им самим?

Без ответов на них стратегия – не полезнее шаблона, скачанного из интернета.

Клиент – единственный источник дохода бизнеса, и глубокое знание его потребностей – важнейшая задача.

Но группа либо угрюмо молчит, либо отделывается стандартным бредом: «у нас нормальные цены и хорошее качество».

Я мучаю их дальше, пока кто-то самый смелый не признает: «Да не знаем мы! Не знаем мы своих клиентов так, как вы хотите от нас!».

Не знать – не грех. Грех – не пытаться узнать.

Поэтому-то я и настаиваю всегда, что подготовка к сессии начинается минимум за месяц до самой сессии, а лучше за три.

Нужно провести клиентские интервью. Собрать аналитику. Перезагрузить мозг. Обсудить, обдумать. Сделать и протестировать прототипы, MVP и вот это вот все. Найти хотя бы три работающие идеи. И да, ИИ тут пока особо помочь не может.

И лишь потом ехать в отель, клеить стикеры на флипчарты.

Вам нужно пройти три этапа:

— Напитаться идеями, вынырнуть из операционки, увидеть, что делается вокруг
— Придумать новые идеи продуктов и бизнес-моделей
— Протестировать их идеи. А вдруг это лишь фантазии?

Многие реально думают, что это можно сделать за два дня сессии. Вы это серьезно?

А, значит, стратегией надо начинать заниматься летом.

Если вы начнете в сентябре, у вас просто не будет времени на интервью и тесты. Вам уже нужно будет собирать ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ. Вы не успеете.

Это, кстати, еще одна характерная примета бизнеса в странах бывшего СССР: на стратегию потратить два дня, а на годовой бюджет – четыре месяца.

Поэтому если вы хотите иметь настоящую стратегию в этом году, начинайте прямо сейчас, не откладывайте. Море от вас никуда не денется.

Нужна помощь в понимании как готовиться к стратегии? Пишите.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Называть бюджет “стратегией” – это как называть список покупок планом на жизнь.

АНТИКРИЗИСНЫЙ РЕФРЕЙМИНГ
Взгляд с нового угла рождает новые идеи

Креативные предприниматели порой неспособны справиться даже с легким кризисом.

Фонтанирующие идеями на старте бизнеса, в моменты спада они вдруг становятся пресными как бухгалтера за год до пенсии.

Нуууу, продукт подешевле запустить. Нууу, издержки снизить. Ничего выдающегося.

Словно их креативность работает только в одну сторону.

Это объясняется просто: они легко мыслят лишь в отсутствие ограничений.

Когда бизнес еще только на бумаге, никто не держит их разум в узде. Придумывай не хочу.

А когда мозг берется переделывать существующий бизнес, он уже стиснут его рамками. Неудержимый бег фантазии постоянно спотыкается о земное. Неее, низя, для этого у нас площадей нет. Неее, низя, тут нужны деньги, которых и так не хватает.

Но есть простой способ снова разбудить креативность.

Соберитесь на выходных со своей командой и постарайтесь на два дня забыть, что у вас уже есть какой-то бизнес. Начните – мысленно, – с чистого листа.

Дано: падающий рынок, растущие налоги, экономический спад. Из активов — только команда с компетенциями.

Какой идеальный бизнес бы вы создали, если бы сегодня начинали с нуля? Что бы вы продавали? Кому? Как бы зарабатывали на этом?

Забудьте про арендодателей, поставщиков, сотрудников. Считайте, что тот, старый бизнес продан, и на вырученные деньги нужно создать новый.

Ничем себя не ограничивайте.

Если сделаете все по-честному, 3-5 интересных антикризисных идей я вам гарантирую.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

МИФ О «РАСПИСАТЬ ПРОЦЕССЫ И ЗАДАЧИ»
Детская позиция топ-менеджеров и стратегия

10 из 10 команд, с которыми я когда-либо работал, жаловались на несогласованность работы, на «не описанные бизнес-процессы», на то, что никто не знает где заканчиваются его задачи и начинаются задачи смежных функций.

В качестве решения топ-менеджеры обычно предлагают «описать процессы», «распределить задачи» и «разделить полномочия».

Но это как бороться с бюрократией написанием инструкций по борьбе с бюрократией.

Опустим для краткости детскость желания высокооплачиваемых менеджеров получить из рук «родителей» инструкции как им жить.

У этой идеи есть два других больших минуса:

1. Это делает бизнес негибким. Вот вы описали процессы, а завтра все поменялось. Переписывать? А работать когда?

2. Всё все равно не опишешь. Дырки неизбежно останутся, а с ними и споры, ссоры и конфликты.

Описание процессов – это вынужденная мера для огромных компаний. Во-первых, им иначе никак, иначе хаос неминуем. Во-вторых, у них есть деньги на «описателей процессов».

Среднему бизнесу можно и должно описывать и «цементировать» только процедуры, которые не изменятся ни завтра, ни через пять лет. Например – бюджетирование, проверку контрагентов, работу с дебиторкой.

Остальные вопросы нужно перенести на уровень стратегии и стратегических принципов.

Напомню: стратегия – это не принятые наперед решения, а набор правил принятия таких решений в будущем.

Например:

Продажи: каким клиентам мы в первую очередь продаем? Какие товары приоритетны? Какова ценовая политика?
Закупки: что важнее, цена сырья или качество? Отсрочка платежа или надежность поставщика?
HR: нанимаем опытных и дорогих, или молодых и мотивированных, которых доучиваем сами?
Производство: делаем фокус на себестоимости? Объеме выпуска? Качестве?
Маркетинг и продакт девелопмент: для нас важнее ассортимент? Цена? Отдельные «фичи» продукта? Уникальность?

Еще можно решить на верхнем уровне кто что решает.

Например:

— Решения о вводе продукта в ассортимент принимает продакт девелопмент

— В решении о выборе поставщика последнее слово за производством.

Обычной компании нужно 40-50 принципов, примерно по 6-8 принципов на департамент. Их нужно постоянно дорабатывать и совершенствовать, но этого достаточно.

Если решать эту задачу вдумчиво, количество хаоса будет постепенно снижаться.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Закупил новое оборудование для видеосъемок, буду иногда выкладывать короткие видео.

Онлайн-курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена» прошел в мае, и прошел успешно. Ко мне периодически обращаются подписчики с вопросом можно ли купить запись. Ответ – да, можно, но дороже, чем это обошлось участникам. Если интересно, пишите @BiryulinSvyatoslav. Купить билеты на странице мероприятия уже невозможно, но описание еще можно почитать: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
И как ее использовать каждый день

Бизнес-модель – это ответ на 4 вопроса:

1. Как вы создаете ценность для клиентов?
2. Как вы обеспечиваете ценность для клиентов?
3. Как вы превращаете ценность для клиентов в ценность для бизнеса?
4. Как вы понимаете, что все идет по плану?

Расшифровка:

Вопрос 1 распадается на два: 1) на каких потребностях клиентов вы фокусируетесь? и 2) какую уникальную ценность вы для них создаете (например, уникальный продукт, сервис, условия)?

Вопрос 2: за счет каких активов и каких процессов вы это делаете?

Вопрос 3: как вы обращаете ценность для клиентов в прибыль для бизнеса (и обращаете ли)? Проще говоря, можете ли вы зарабатывать на той ценности, которую создаете для клиентов? Если ваша ценность – это высокое качество, удобный сервис или широкий ассортимент, вы на этом зарабатываете? Или только гордитесь этим?

Вопрос 4: вы только верите, что создаете ценность для клиентов, или реально создаете? Кто, как и когда (кроме продаж) на регулярной основе встречается с клиентами и получает от них обратную связь?

Каждый день ее нужно использовать так:

— У всех членов топ-команды должны быть в головах ОДИНАКОВЫЕ ответы на все вопросы. А вы как лидер должны проверять это на регулярной основе.

— Любое значимое решение должно усиливать вашу бизнес-модель. А если не усиливает – это повод задуматься стоит ли его принимать.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Если вы просто хотите быть богатым, не создавайте бизнес. Лучше торгуйте акциями или вступите в выгодный брак.
В бизнесе не может преуспеть тот, кому не интересно создавать что-то для других.

КЛИЕНТСКАЯ ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Как использовать жалобы клиентов правильно

Хотите узнать правду о компании? Попробуйте забрать у нее свои деньги.

Многие бизнесы – просто душки, пока вы им платите. Но попытайтесь вернуть покупку или потребовать компенсацию — они грянутся оземь и обернутся серыми волками. Или прикинутся мертвыми и сделают вид, что никого нет дома.

Для CEO отделы продаж – это источники дохода, а вот клиентская поддержка – это сплошные затраты.

А каждый доллар потраченный – это, как известно, доллар не заработанный, поэтому с затратами нужно свирепо бороться.

Отсюда тупые боты на «горячей линии» и сотрудники поддержки, которым, кажется, платят бонусы в зависимости от расстояния, на которое они вас пошлют.

Бизнесы тратят кучу денег чтобы узнать мнение потребителей или продать им что-нибудь. Но когда клиенты приходят сами – пусть и с жалобами, – они фыркают и думают об экономии.

Разумный же CEO видит любую возможность поговорить с клиентом как шанс узнать его мнение и укрепить свой бренд.

Конечно, довольные клиенты в поддержку звонят редко, поэтому полагаться только на суждения жалобщиков нельзя.

Но отмахиваться от них, экономить на них – это пилить сук, на котором сидишь.

Нужно помнить два факта:

1. Клиент, обратившийся в поддержку и получивший быструю и четкую помощь, становится более лояльным, чем тот, кому не пришлось в нее обращаться.

2. Конечно, если клиент жалуется или требует возврата, надо ему помочь. Но в этот момент клиент, даже если он недоволен, открыт к разговору. Его можно расспросить. Его нужно выслушать. И иногда ему можно больше рассказать о вашем бизнесе.

Сделайте вашу службу поддержки или сервисный отдел функцией сбора обратной связи и укрепления вашей репутации. Пусть не просто внимательно вникают в проблемы клиентов и устраняют их – пусть говорят с ними, и фиксируют эти разговоры.

Обсуждайте эти разговоры с вашей командой. Делайте выводы. Улучшайте сервис. Используйте “горячую линию” как средства мягкого, ненавязчивого, очень нежного маркетинга.

А если еще и ваши топы один день в месяц будут работать в службе клиентской поддержки – а заодно и вы сами, – ваши стратсессии станут в 10 раз эффективнее.

Самый дефицитный ресурс в наше время – внимание. Когда вы хотите привлечь внимание своих клиентов, например, рекламой, вы встаете в длинную очередь.

Так что когда они приходят к вами сами, пусть и недовольные – не пренебрегайте таким шансом, используйте его.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ?
А чему – нет?

Я работаю в разных странах, и сравниваю чему и как там учатся предприниматели.

В русскопонимающих странах основатели учиться любят больше, чем где-либо, но это не всегда идет им на пользу.

Например, они учатся сами, но не учат команды. У самих за плечами и Сколково, и Гарвард, а команды еще считают на счётах. Но бизнес развивается не со скоростью твоей мысли, а со скоростью мысли твоих замов. Будь ты хоть Илон Маск, в одиночку ты никто.

Причин несколько. Во-первых, культ героев-одиночек в СССР. Даже я, помню, хотел быть как Чкалов.

Во-вторых, недоверие к команде. Толку их учить если они расходный материал?

В-третьих, «синдром отличника», эхо советской школы. Даже если весь класс – дебилы, а Петя – умница и отличник, то Петя — герой. Будь как Петя. Многим и после 50 хочется быть самыми умными парнями в комнате.

Но, как известно, если ты самый умный парень в комнате, ты не в той комнате.

Другая особенность – еще грустнее.

С одной стороны, на фоне бизнесменов из бывшего СССР их коллеги из условной Европы кажутся пещерными жителями. Они меньше читают, меньше знают мировых кейсов, меньше интересуются новинками.

А учиться предпочитают в бизнес-школах, где стратегия – это до сих пор SWOT-анализ.

У CEO компании из СНГ больше идей в день, чем у европейцев – в год.

Но если вы заглянете под капот их бизнесов, картина часто будет противоположной. Там, где у европейцев скучный, но железный порядок, у их постсоветских коллег – бардак в процессах и учет в Excel с ошибками.

Но учиться операционному менеджменту им скучно. Зато они уже поверх кривых процессов и экселей «пилят» ИИ-агентов.

Конечно, из этих правил множество прекрасных исключений. Но тенденция имеется.

Выводы делайте сами, это просто раздумья посреди недели.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
У вас оно есть? Вы уверены?

В 97-м году я познакомился с семейной парой, которая мне тогда казалась пожилой (эх…). Муж как-то заметил, что не покупает товары, если их рекламируют по телевизору.

– Почему? – изумился я.

– Хороший товар не надо рекламировать, – снисходительно улыбнулся он, – Его и так купят. Если рекламируют – значит, плохой.

И в этом есть капля мудрости.

Для CEO часто главная функция бизнеса это продажи – потому что приносят деньги.

А если денег мало, значит, с продажами неладно.

Но проведите простой тест:

1. Сколько продуктов в вашем ассортименте по-настоящему уникальны?

2. Сколько продуктов будут пользоваться спросом даже если вы завтра поднимете цену на 10%?

3. Какова доля клиентов, покупающих у вас из-за ваших преимуществ, а не только по скидкам и акциям?

Если ответы вас огорчат, вы, как и множество бизнесов (больше, чем кажется) работаете без конкурентного преимущества.

Так тоже можно. Но это как участвовать в конкурсе двойников. Ты можешь даже победить, но тебя все время с кем-то путают.

Стратегическая задача CEO не в том, чтобы только усиливать продажи. Это как наркотик — эффект может дать сильный, но временный. Сегодня вы хороши в продажах, завтра – конкурент.

И не в рекламе. Она, как и продажи – лишь средство информирования клиентов.

Стратегическая задача CEO – обеспечить бизнесу конкурентные преимущества: в продукте, в сервисе, в бизнес-модели.

Нужно, чтобы клиенты покупали вас не потому, что вы эффективны в продажах, а потому что вы уникальны, лучше, чем кто-либо.

Если конкурентных преимуществ нет, ваш бизнес зависит от сотрудников продаж как наркоман от дозы. Уйдут они – уйдет и выручка. И прибыль.

Есть ли у вас конкурентное преимущество? Настоящее, которое видите не только вы, но и ваши клиенты?

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Субъективное мнение: конечно, ситуации бывают разные, но во многих случаях автоматизация воронки продаж и вообще отношений с клиентами — это как поручать общение с близкими ИИ-агенту. Краткосрочный эффект небольшой, долгосрочные последствия такие, что лучше даже не думать.

РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ ПРИНИМАТЬ
Нужно делать их рефрейминг

К вам часто приходят подчиненные с проектом решения, которое нужно срочно принять, иначе будет плохо.

– Если мы не дадим скидку еще в 5%, этот клиент уйдет
– Если мы не согласимся повысить цену на сырье, поставщик остановит отгрузки
– Если мы не поднимем зарплату, весь отдел уволится

Это самое ужасное из решений. Вы что-то отдаете, а взамен получаете ноль. Сохранение статус-кво.

Фактически, вас берут в заложники и требуют выкуп.

Тут важно помнить две вещи:

1. Наша жизнь и работа – это ценностный обмен. Каждый день вы даете ценность клиентам, сотрудникам, поставщикам, подрядчикам. И вы должны получать ценность взамен. Участвовать в переговорах типа «вы нам ценность, а мы вам ничего» нет никакого смысла. Это шантаж, а не переговоры.

2. Тот, кто не боится ничего потерять, не торгуется, он молча уходит. Если клиент ничего не теряет, сменив вас на другого поставщика, он не требует скидку, он уходит. То же и с сотрудниками.

Значит, торг уместен. Вы должны отвечать не «да», а «да, но…»:

– Да, я дам скидку, но рассрочку клиенту мы уменьшим. Или он начнет брать больше.
– Да, мы согласимся покупать дороже сырье, но отсрочка вырастет
– Да, мы поднимем зарплату, но сократим одного сотрудника, а его работу перераспределим между оставшимися

Это самый простой рефрейминг – верхнего уровня.

Но стоит задуматься еще глубже.

Если разговор вообще пошел в таком тоне, то есть два варианта:

1. Ваши подчиненные перекладывают проблему на вас, причем в жесткой форме – вместо того, чтобы провести переговоры с клиентами, сотрудниками или поставщиками

2. Вы имеете дело с абсолютно нелояльным клиентом, поставщиком или сотрудниками.

Теперь мы смотрим на проблему в ее истинном, более крупном масштабе. Как так вышло, что у нас окружают нелояльные люди, и что с этим делать?

И тогда, как-то сняв напряжение с клиентом, поставщиком или сотрудниками, вы можете найти и устранить истинную причину ситуации.

––

Друзья, я веду этот канал больше для души. Доходов он почти не приносит, а блокировки делают свое дело – просмотры ожидаемо падают. Если вы хотите, чтобы я писал здесь и дальше, помогите каналу расти, поделитесь им с теми, кому это может быть интересно. Спасибо!