ЛЕНЬ РАЗУМА
Ошибка «подтверждения последствия» в бизнесе

Представьте — у вас заболела голова и поднялась температура. Вы лежите дома, страдаете, и листаете телефон.

Вы видите новость: «В южной Африке – вспышка тропической лихорадки. Первые признаки – головная боль и температура».

Какая мысль ту же придет вам в голову? Насколько она логична, если живете не в Африке?

Эта логическая ошибка называется «подтверждение последствия».

Вы знаете, что из А следует Б (тропическая лихорадка = температура), но ошибочно считаете, что А – единственная возможная причина.

Другие примеры:

— Вы отправили другу сообщение, а он не отвечает. Вы думаете, он на вас обиделся. Да, если друг обиделся, он может не отвечать на сообщения. Но еще он может вести себя так и по другим причинам.

— Некоторые успешные люди обладают интеллектом выше среднего. Однако ошибка думать, что все, у кого IQ выше среднего, успешны, или что все успешные люди – умники.

Мы видим жесткую причинно-следственную связь где ее нет. Если иногда (или даже часто) из А следует Б, это еще не значит, что Б следует из А всегда, или что А — единственная причина для Б.

Ставка на красную девятку в казино может принести огромный выигрыш. Но из этого не следует, что такая ставка всегда принесет большой куш, или что нужно ставить только на красную девятку.

Если вы живете в Пало Альто, носите черные водолазки и кроссовки New Balance, то не факт, что вы Стив Джобс.

Эту ошибку совершают многие предприниматели и управленцы.

– Иногда если сотруднику светит большой бонус, он работает лучше. Но это не значит, что заставить работника трудиться можно лишь большим бонусом, или что большой бонус всегда ведет к хорошей работе.

– Если продавать продукты дороже, это ведет к росту маржи. Однако если бонусы вашего отдела продаж зависят от маржи, из этого, увы, не следует, что они всегда будут стараться продавать дороже.

– Рачительное, разумное управление бизнесом обычно ведет к росту прибыли. Но это, увы, не значит, что если поставить перед командой цель по прибыли, то она будет вести бизнес рачительно и разумно.

«Подтверждение последствия» – это лень разума.

Если у вас больше клиентов, больше продуктов, больше территорий, часто это ведет к росту бизнеса. Но из этого не следует, что для роста бизнеса нужно больше клиентов или товаров.

Если вы хотите узнать об том как расти без расширения, приглашаю вас на мой курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Ставить прибыль для акционеров как главную цель стратегии – это как писать пьесу для актеров, а не для зрителей.

ЗАКОН УБЫВАЮЩЕЙ ЦЕННОСТИ
Чем больше клиентов у бизнеса, тем хуже он их обслуживает

Все проекты по стратегии я начинаю с того, что мои клиенты – бизнесы – интервьюируют своих клиентов (и не-клиентов). И в процессе бизнесы всегда узнают много нового о себе.

Часто – нехорошего.

Порой они не просто «снимают розовые очки». Эти очки разбивают мощным ударом кулака прямо у них на лице.

Оказывается, клиенты ими очень недовольны. Порой – возмущены.

Это всегда происходит с компаниями, у которых много разных клиентских сегментов.

Закон убывающей ценности Святослава Бирюлина – чем больше сегментов клиентов вы добавляете в свой портфель, тем меньше ценности вы создаете для каждого следующего сегмента.

Вот ваш бизнес юн и мал. У вас один сегмент клиентов. Вы отлично знаете их боли, страхи, и ожидания.

Вы денно и нощно шлифуете для них свой продукт. Их у вас пока мало, и обратная связь нигде не застревает по дороге до кабинета CEO.

Но вот первый сегмент плотно охвачен, и вы приглядываетесь к смежным.

Но часто это уже, увы, не маркетинговая задача (потребности, «боли», шлифовка продукта), а задача продаж. Цели, KPI, бонусы – захватить соседний сегмент.

Недовольные крики клиентов еще слышны, но уже чуть тише. Да, они покупают продукт, но уже не так его любят, как первый сегмент.

За вторым сегментом следует третий, восьмой, двадцать восьмой.

Компания все толще, разнообразие клиентов – все шире. Из живых людей они превращаются в ячейки Excel.

Каждый следующий сегмент – это все меньше доля рынка, все ниже удовлетворенность потребителей. Но отдел продаж давно «сечет фишку». Он понимает, что качество никого не волнует, волнуют цифры роста. И он лезет во все сегменты, но везде по чуть-чуть.

За двадцать восьмым сегментом следует сто двадцать восьмой.

С первыми сегментами у вас любовь. С третьими – случайные связи. С двадцатыми – любовь по переписке. Со сто двадцатыми – продажная любовь, только уже не всегда ясно кто тут продает, а кто покупает.

Есть два способа решить эту проблему:

— Вгрызться в один сегмент и удерживать его за собой. Иногда так можно вырасти до огромных размеров.

— Делить компанию на юниты или даже отдельные бизнесы, по клиентским сегментам. Но каждый юнит должен быть по пояс погружен в своих клиентов и создавать для них свою версию продукта.

Выбор за вами, но главное – у каждого клиентского сегмента в вашей компании должны быть люди, отлично понимающего его потребности и кастомизирующие продукты под него.

Как это сделать – об этом, в том числе, мы будем говорить на курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Друзья!

В пятницу, 24 апреля, в 13:00 по московскому времени, у меня в гостях в прямом эфире в Телеграм будет Альберт Тютин, хакер продаж, автор книг "Взлом продаж" и "Проактивные продажи”, автор канала Хакинг продаж.

Мы будем говорить о том, что такое “продажи” в современном мире, где правят алгоритмы и конкуренция за каждого клиента убийственно высока.

Я попрошу Альберта поделиться тем, что он знает (а знает он очень много) о продажах, будет очень интересно.

Эфир будет записан, и запись будет выложена для тех, у кого не получится посмотреть наш разговор вживую.

Но те, кто придут на живой эфир, смогут задать Альберту вопросы.

Итак, пятница, 24 апреля, 13:00 Мск.

Ждем вас.

Друзья! Мы поговорили в прямом эфире с Альбертом Тютиным, экспертом продаж. Для тех, кто не смог посмотреть эфир вживую, выкладываю его запись

Разговор получился очень интересным. Телеграм-канал Альберта: https://xn--r1a.website/sales_hacking_1

ЧТО ГЛОЖЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Тревоги CEO среднего бизнеса по всему миру

Я провёл исследование тревог лидеров средних бизнесов в разных станах. Источники: опросы в моей англоязычной рассылке (16.500 подписчиков со всего мира), личные интервью, опросы в соцсетях, данные других исследований. Плюс мне любезно помогали две некоммерческие ассоциации.

Большинство проблем оказались удивительно схожи. Я разделил их на 4 группы:

«Черные лебеди» – большие непредвиденные проблемы:
– Макроэкономические шоки
– Внезапные регуляторные изменения (налоги, законы, тарифы)
– Рыночные шоки – падение спроса и т.д.

«Черные воробьи» – так я назвал небольшие, но очень досадные внезапные трудности:
– Уход ключевых сотрудников
– Сбои в основных процессах
– Разные не очень крупные проблемы, отнимающие время у CEO

«Синдром Питера Пена» – так я назвал страх CEO перед будущим ростом
– Потеря маржинальности и контроля при росте бизнеса
– «Застрять в середине»: бизнес уже не такой гибкий как малый, но еще не такой мощный как большой
– «Мышцы растут быстрее скелета» – продажи растут, а процессы за ними не поспевают.

«Враг в зеркале» – так я назвал проблемы, которые CEO создают себе сами
– Постоянное «тушение пожаров»
– Стратегия есть только «наверху», а внизу о ней не знают и ее не выполняют
– Слишком много проектов, связанных с изменениями

Обратите внимание – тут почти нет страхов, связанных со стратегией. Типа «наша стратегия ошибочна – идем не на тот рынок».

Но если задать наводящий вопрос: «А что насчет стратегии?», они спохватываются: «Ах да, у нас же может быть неверная стратегия!».

Но в целом исследование подтверждает старый тезис: если у вас есть две проблемы, близкая и далекая, ваш мозг непроизвольно переключится на близкую.

Вроде бы логично: ну какая стратегия если внезапно выросли налоги и прибыль превратилась в тыкву, как карета Золушки?

Но, с другой стороны, именно хорошая стратегия помогла бы снять большинство страхов.

Она помогла бы подготовить бизнес к внешним шокам. Из компаний с четкой стратегией реже сбегают сотрудники. Если вы создаете огромную ценность для клиентов (вопрос стратегии), клиенты спокойнее относятся к мелким сбоям. Сотрудники знают, что им делать, и CEO реже нужно «тушить пожары». И хорошая стратегия помогает преодолеть проблемы роста.

Но, перефразируя Стивена Кови, CEO некогда затачивать пилу, им надо пилить.

Хорошая стратегия – лекарство от большинства этих страхов. Другое дело, что в трудные времена нужна не просто «стратегия роста», а очень фокусная стратегия, ориентированная на сравнительно небольшую группу стабильных и высокодоходных клиентов.

О том, как построить такую стратегию, мы будем говорить на онлайн-курсе, который стартует 15 мая. Подробности здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Улучшать свой продукт или бизнес-модель, ориентируясь только на жалобы клиентов – это как воспитывать ребенка, реагируя только на его плач

ЗАДАЧА CEO, КОТОРУЮ НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Удивительно, но самая трудная задача CEO — та, которой люди учатся столько, сколько существуют.

Был такой советский анекдот.

Политрук отругал двух радистов за то, что ушли на обед, не убрав рабочее место. Затем они вышли на крыльцо – покурить. Оба мрачные. «Вот хорошо политруку», говорит один, «рот закрыл – рабочее место убрано!».

То же самое и с CEO.

CEO должен проводить время, общаясь с людьми – с поставщиками, сотрудниками, клиентами, партнерами. Один из самых крутых CEO, кого я видел лично, в США, держал на столе только лист бумаги и карандаш. Ни компьютера, ни смартфона.

«Они только мешают мне общаться с людьми», сказал он мне.

Но многим CEO комфортнее с экселевскими таблицами и с узким кругом близких лиц.

Если вы видите CEO, который постоянно переходит из компании в компанию, держу пари – у него (неё) есть и такая проблема тоже.

Общение с людьми нельзя делегировать. В том числе с клиентами.

Если вы не знаете, чего они, клиенты, хотят, ваша компания никогда не создаст для них продукта, от которого они не откажутся даже в кризис.

И нет, сидя в кабинете, такой продукт не придумаешь.

Если у вас нет в планах на май встреч с клиентами – запланируйте их прямо сейчас.

О том, как общаться с клиентами, мы будем говорить на онлайн-курсе, который стартует 15 мая. ВНИМАНИЕ! До 8 мая еще есть билеты по старой цене, после 8-го они подорожают. Подробности здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Мы живем в век, когда сказки становятся былью! Ковер-самолет пока не изобрели, но зато “свет мой, зеркальце, скажи…” принцессы теперь спрашивают у ChatGPT.

Друзья, сегодня последний день, когда билеты на онлайн-курс “Фокусное сжатие бизнеса: как пережить трудные времена”, который начинается 15 мая, продаются по стандартной цене. В ночь на завтра цена вырастет. Ссылка – во всех больших постах выше👆

КРЕАТИВНОСТЬ КАК ПОМЕХА РАЗВИТИЮ
Непопулярное мнение – не будьте креативными, будьте внимательными

В кризисы приходят особые запросы на стратсессии: «хотим придумать что-то креативное, чтобы вернуться к росту».

Но сесть в кружок и начать «штурмить» о выходе из кризиса – опаснейшая иллюзия действия, лишь отвлекающая от реальных дел.

Это как гонять деньги между своими же юрлицами и искренне считать это «выручкой».

Конечно, вас может осенить. Но процесс это случайный, то есть ненадежный.

За 10 лет в консалтинге я много видел «креативных идей», сгнивших на складах, похороненных в старых папках, высосавших из бизнесы драгоценный капитал и силы.

А за 13 лет CEO до того я и сам придумал минимум две таких. Нет, креативность – не то, с чего стоит начинать.

Как она работает? Вы задаете фокус, «куда думать», и перебираете в голове известные факты и концепции, пытаясь склеить их по-другому.

Ничего «нового» мозг придумать не способен. Психологический кейс «нарисуйте несуществующее животное» доказывает: все рисуют тварей, состоящих из кусков существующих — когтей, лап, плавников.

Поэтому «креативить о выходе из кризиса» – это тасовать в голове уже известные факты с целью спасения выручки.

Это как изобретать новый способ открыть кран так, чтобы текло больше воды.

Но чтобы было больше воды, нужно усилить напор.

А напор зависит от клиентов. Вернее, от вашего понимания их потребностей. А если у вас его не было до кризиса, то от интенсивного брейншторма оно в голове само не заведется.

В кризис потребности сжимаются, конечно. Но еще больше — трансформируются. И выживают не самые креативные, а самые адаптивные.

Будьте любопытны и внимательны ко всему, что вокруг. Говорите с клиентами.

– Что клиентам нужно даже в самый жесткий кризис?
– За что они готовы платить даже когда нет денег?
– Какие процессы они не останавливают, даже сокращая затраты? Как нам в них встроиться?
– От чего клиенты не откажутся до последнего?

И, я думаю, вам уже не надо напоминать, что в вашем офисе ответов на эти вопросы нет. Они есть лишь в головах клиентов.

Понравился пост? Поделитесь им.

Жизнь не разрушает наши планы и наши стратегии. Это мы создаем планы и стратегии, неспособные пройти проверку жизнью.

ПРАВИЛО ПАРЕТО – НЕ ПОКУПАЙТЕСЬ НА НЕГО
Есть то, о чем вы, скорее всего, не задумывались.

«80% дохода поступают от 20% продуктов» – это неправда.

Итальянец Вильфредо Парето открыл закон («правило») распределения, названный потом его именем, изучая статистику распределения богатств в Италии.

Он узнал, что 80% благ принадлежит 20% семей.

Затем этот принцип перенесли в бизнес.

Но есть одно важное «но» – отрицательного капитала не бывает. Даже у самого нищего жителя Италии второй половины XIX века, когда работал Парето, могло быть 0 лир, но не «минус 500 лир». Конечно, итальянец мог быть должен – банку, соседям, – но в статистике это не учитывалось.

Поэтому все числа в расчетах Парето – положительные.

А вот товар или клиент могут приносить вполне ощутимый убыток.

Простой пример – у вас товара на складе лежит на миллион, а продаете вы в год на 50.000. Даже продажи на эти 50.000 стоят денег, не говоря уже о связанном в остатках капитале, затратах на хранение и том факте, что лежащий на складе товар не становится ни лучше, ни дороже.

В бизнесе правило Парето следует трактовать так:

«20% ваших товаров и клиентов приносят вам 120% прибыли. А оставшиеся 80% товаров и клиентов – 20% чистого убытка».

20% убытка – это я так, очень оптимистично.

Категория C (товаров – по выручке и марже, – и клиентов) с вероятностью 90% генерит вам убытки, от которых необходимо избавляться.

Однажды в 2010 году я, тогда еще CEO, услышал от своего зама такое мнение: «А какой в этом смысл? Если мы сократим эти убыточные товары, затраты фирмы же не уменьшатся, верно? Они просто перераспределятся на другие товары, и те станут менее прибыльными».

В ответ я сообщил ему, что это его последний рабочий день.

Избавляясь от убыточных продуктов или клиентов, вы высвобождаете ресурсы. Но если вы не знаете, как задействовать эти ресурсы для получения прибыли, если вы держите убыточные товары только чтобы уменьшить накладные расходы на прибыльные товары, вам лучше уйти из управленцев и устроиться водить трамвай.

Понравился пост? Поделитесь им.

Когда продажи падают, мы фокусируемся на продажах. Но это как изобретать новый способ открыть кран с водой. На самом деле нужно увеличить напор, а это сделать можно только через маркетинг – новые потребности клиентов, новые продукты, новые идеи

ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И УМЕТЬ CEO
«Ориентация на результат» – это всем буллшитам буллшит.

Недавно чистил комп и нашел старую переписку. Я тогда работал в СД крупной компании и частенько спорил с другими членами совета.

В тот раз мы закусились по поводу требований к новому CEO, которого совет искал.

В требованиях, которые они прислали, был стандартный корпоративный буллшит:

1. Стратегическое мышление
2. Ориентация на результат
3. Лидерские качества
4. Знания в менеджменте
5. Финансовая грамотность

— Во-первых, почти всё, кроме пункта 5, невозможно проверить на собеседовании. Послушаешь любого кандидата, так он и на Луну летал, и БАМ построил, и ДНК расшифровал.

И вел за собой, и был строгим, но справедливым…

— Во-вторых, я убежден, CEO важно не это.

Альтернативный список пятилетней давности кажется мне актуальным и сегодня:

1. Понимание психологии потребителя. Клиент – главный источник дохода, и CEO должен в нем разбираться. Если CEO делегировал это маркетингу и продажам, то пиши пропало. Легко проверить на паре кейсов.

2. Понимание психологии групповых отношений. «Лидерские качества» это интуитивная или наученная способность говорить людям такие слова, чтобы они резонировали в них, как струны в рояле. Легко проверить парой вопросов.

3. Организованность. Весь «менеджмент» – это умение организовать свое время и научить этому других. Пусть покажет свой календарь и список задач – я за 5 минут скажу менеджер он(а) или нет.

4. Финансовая грамотность – если он(а) понимает, что такое ROE и какой ROE можно считать нормальным для данной страны, он(а) разбирается в финансах.

Остальное – частные детали, касающиеся конкретной отрасли и данной компании.

«Ориентация на результат» – это вообще всем буллшитам буллшит.

«Результатоориентированный» CEO выжимает все соки из бизнеса, вводит бизнес в истерично-мобилизационное пике, показывает красивую прибыль пару лет и уходит, оставив за собой дымящиеся руины и выгоревших сотрудников.

Лучший CEO строит ПРОЦЕСС – такой процесс, при котором результат становится неизбежным и постоянным. И который останется даже после его ухода. Вот высший пилотаж, а не ночные подвиги.

Я всегда спрашиваю кандидатов в CEO на собеседованиях: «Ваша компания не выполняет квартальный план. До конца квартала три недели, шансы улучшить показатели еще есть. Ваши действия?».

Если кандидат собирается, как ассенизатор из анекдота, лично нырять и разгребать д…мо, пусть ищет себе другую работу. Мне нужен такой, который погрузится глубоко в причины, и, возможно, не вытянет этот квартал, зато исправит внутренний баг и сделает компанию сильнее. А тогда она уже вытянет и год, и пятилетку.

Понравился пост? Поделитесь им.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Как узнать что перед вами – предприниматель из стран бывшего СССР? Очень просто – он на стратегию тратит два дня в год, а на годовой бюджет – четыре месяца

ВЫ ЕЩЕ НЕ ЗАНЯЛИСЬ СТРАТЕГИЕЙ? ВЫ ОПОЗДАЛИ
Начинать стратегию осенью слишком поздно

Мой приятель, британец, говорил: «У русскоязычных предпринимателей есть три сезона: «давайте уже после нового года», «давайте уже после майских», и «давайте уже после летних отпусков»».

Лето – священный период безделья и морского отдыха. «Сезон стратегических сессий» стартует в сентябре.

Но если вы начинаете думать о стратегии осенью, можете уже и не начинать. Это поздно.

Я вел такие сессии: октябрь, косой дождь за окном, толстые куртки.

Группа топов уныло сидит кружком вокруг стола. Я мучаю их важными вопросами:

— Какие важные потребности клиентов вы закрываете?
— Какие незакрытые потребности у них есть?
— Какие из этих потребностей клиентов, возможно, неизвестны им самим?

Без ответов на них стратегия – не полезнее шаблона, скачанного из интернета.

Клиент – единственный источник дохода бизнеса, и глубокое знание его потребностей – важнейшая задача.

Но группа либо угрюмо молчит, либо отделывается стандартным бредом: «у нас нормальные цены и хорошее качество».

Я мучаю их дальше, пока кто-то самый смелый не признает: «Да не знаем мы! Не знаем мы своих клиентов так, как вы хотите от нас!».

Не знать – не грех. Грех – не пытаться узнать.

Поэтому-то я и настаиваю всегда, что подготовка к сессии начинается минимум за месяц до самой сессии, а лучше за три.

Нужно провести клиентские интервью. Собрать аналитику. Перезагрузить мозг. Обсудить, обдумать. Сделать и протестировать прототипы, MVP и вот это вот все. Найти хотя бы три работающие идеи. И да, ИИ тут пока особо помочь не может.

И лишь потом ехать в отель, клеить стикеры на флипчарты.

Вам нужно пройти три этапа:

— Напитаться идеями, вынырнуть из операционки, увидеть, что делается вокруг
— Придумать новые идеи продуктов и бизнес-моделей
— Протестировать их идеи. А вдруг это лишь фантазии?

Многие реально думают, что это можно сделать за два дня сессии. Вы это серьезно?

А, значит, стратегией надо начинать заниматься летом.

Если вы начнете в сентябре, у вас просто не будет времени на интервью и тесты. Вам уже нужно будет собирать ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ. Вы не успеете.

Это, кстати, еще одна характерная примета бизнеса в странах бывшего СССР: на стратегию потратить два дня, а на годовой бюджет – четыре месяца.

Поэтому если вы хотите иметь настоящую стратегию в этом году, начинайте прямо сейчас, не откладывайте. Море от вас никуда не денется.

Нужна помощь в понимании как готовиться к стратегии? Пишите.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆