Что делать руководителю?
Сегодня в одном из закрытых чатов разгорелась дискуссия, в которой обсуждалось, что в процессе формирования своей команды один из руководителей регулярно увольнял большое количество сотрудников.
Справедливости ради скажу, что в основе данного комьюнити CEO и директора департаментов, не линейные руководители.
Участники чата разделились на 2 группы. Первые уверены в том, что если сотрудники не продают, то виноват руководитель: он должен «научить&дать скрипты».
Вторые же согласны с тем, что неэффективных сотрудников нужно увольнять.
Я вдумчиво наблюдал за дискуссией со стороны, пока не прочитал ответ CEO одной компании, после публикации которого я дал свой комментарий.
Он написал следующее: если речь идет не о линейном руководителе, то он не должен давать скрипты, обучать и прочее. Его задача иметь helicopter view и регулировать процессы верхнего уровня, давать ресурсы для их подкручивания.
Также добавил, что руководитель, который не увольняет в большинстве своем из-за того, чтобы не сотрясать налаженную линию, приносит больше вреда для компании.
Мое мнение по категориям:
Обучение.
Я пишу и говорю об этом всегда: лучшее обучение - ролевая модель.
Так уж устроены люди, а те, кто занимаются продажами, тем более.
Инструкции и скрипты оставляем для других сфер, но не для продаж.
Увольнять/не увольнять.
Вспоминаем про «банку с солеными огурцами» и «испорченный кефир» (кто не знает - как-нибудь расскажу). Продажи - сфера коммерческая, поэтому меряемся результатом, т.е. фин. показателем.
Виноват ли руководитель, если менеджеры не выполняют планы?
Да. И тут пути его решения таковы: либо он подкручивает процессы, либо разбирается с персоналом, либо и то и другое.
Что делать не линейному руководителю? Внимательно следить за тем, что написано выше.
сотрудники = вы
Если менеджеры привыкли к полумерам, не отвечают на письма, пропускают звонки и тд, значит, вы делаете то же самое.
Руководитель - законодатель качества работы, истина, от которой ведется суть всех кадровых движений.
Руководитель формирует эффективную команду, показывающую результат, подобно тому, как шеф-повар должен выбросить из холодильника испорченный йогурт, чтобы не отравить гостей.
Всем результативных продаж!
#продажи
Сегодня в одном из закрытых чатов разгорелась дискуссия, в которой обсуждалось, что в процессе формирования своей команды один из руководителей регулярно увольнял большое количество сотрудников.
Справедливости ради скажу, что в основе данного комьюнити CEO и директора департаментов, не линейные руководители.
Участники чата разделились на 2 группы. Первые уверены в том, что если сотрудники не продают, то виноват руководитель: он должен «научить&дать скрипты».
Вторые же согласны с тем, что неэффективных сотрудников нужно увольнять.
Я вдумчиво наблюдал за дискуссией со стороны, пока не прочитал ответ CEO одной компании, после публикации которого я дал свой комментарий.
Он написал следующее: если речь идет не о линейном руководителе, то он не должен давать скрипты, обучать и прочее. Его задача иметь helicopter view и регулировать процессы верхнего уровня, давать ресурсы для их подкручивания.
Также добавил, что руководитель, который не увольняет в большинстве своем из-за того, чтобы не сотрясать налаженную линию, приносит больше вреда для компании.
Мое мнение по категориям:
Обучение.
Я пишу и говорю об этом всегда: лучшее обучение - ролевая модель.
Так уж устроены люди, а те, кто занимаются продажами, тем более.
Инструкции и скрипты оставляем для других сфер, но не для продаж.
Увольнять/не увольнять.
Вспоминаем про «банку с солеными огурцами» и «испорченный кефир» (кто не знает - как-нибудь расскажу). Продажи - сфера коммерческая, поэтому меряемся результатом, т.е. фин. показателем.
Виноват ли руководитель, если менеджеры не выполняют планы?
Да. И тут пути его решения таковы: либо он подкручивает процессы, либо разбирается с персоналом, либо и то и другое.
Что делать не линейному руководителю? Внимательно следить за тем, что написано выше.
сотрудники = вы
Если менеджеры привыкли к полумерам, не отвечают на письма, пропускают звонки и тд, значит, вы делаете то же самое.
Руководитель - законодатель качества работы, истина, от которой ведется суть всех кадровых движений.
Руководитель формирует эффективную команду, показывающую результат, подобно тому, как шеф-повар должен выбросить из холодильника испорченный йогурт, чтобы не отравить гостей.
Всем результативных продаж!
#продажи
Про навыки. Часть 1. Эмпатия
Все мы много слышали про Эмпатию и про то, что софт-навыки необходимы сейчас всем, в первую очередь руководителям и менеджерам, взаимодействующим с людьми напрямую.
На днях мне попалась статья CEO Microsoft Satya Nadella о том, что эмпатия - сложный навык, который относится к hard skills.
Умение сопереживать не только позволяет руководителям лучше общаться с сотрудниками, но и, по словам Наделлы, с клиентами.
По данным исследования, проведенного LinkedIn, среди почти 23 тыс. опрошенных работников по всему миру, более трех из пяти (61%) считают, что "мягкие" навыки на рабочем месте так же важны, как и "жесткие".
Более того, если говорить конкретно об эмпатии, то почти 90% американских работников, опрошенных в отчете Ernst & Young за 2021 год, заявили, что наличие эмпатичного руководителя повышает их удовлетворенность работой, производительность и лояльность.
Давайте разбираться:
В первую очередь мы должны понимать, что везде разные специфики бизнеса, именно «бизнеса» , т.е. зарабатывания денег.
Пишу об этом, тк многие руководители и менеджеры заигрываются с эмпатией, пытаются быть слишком «хорошими» , забывая о том, что бизнес требует иногда и жесткого принятия решений.
Отсюда получаем: «Да, он хороший парень, он нам очень помогает, а покупать мы будем у другого»
Не только руководитель, но и менеджеры в том числе, особенно RSM и BDM, должны задавать правила игры, потому здесь нужен баланс во всем, и это как раз является профессионализмом. Бизнес и коммуникацию нужно уметь правильно миксовать, и тогда получится отличный результат.
Какие рекомендации от меня:
Если вы руководитель или менеджер, то определите степень целей и баланс в разрезе эмпатия/бизнес.
Например, если вы руководитель стартапа на конкурентном рынке, и вам нужно быстро захватывать рынок, то баланс будет в сторону бизнеса.
Если ваш бизнес уже выстроен, все процессы отлажены, и нужно поддержание , то перевес в сторону эмпатии.
Что я считаю хорошим примером эмпатии, которую можно и нужно всегда применять, так это благодарность и признание:
Благодарность:
Говорите спасибо тем, кто вам помог, пусть даже немного.
Признание: Даже маленькие достижения сотрудников подмечайте и говорите об этом ему лично и всей команде.
#продажи
#global
Все мы много слышали про Эмпатию и про то, что софт-навыки необходимы сейчас всем, в первую очередь руководителям и менеджерам, взаимодействующим с людьми напрямую.
На днях мне попалась статья CEO Microsoft Satya Nadella о том, что эмпатия - сложный навык, который относится к hard skills.
Умение сопереживать не только позволяет руководителям лучше общаться с сотрудниками, но и, по словам Наделлы, с клиентами.
По данным исследования, проведенного LinkedIn, среди почти 23 тыс. опрошенных работников по всему миру, более трех из пяти (61%) считают, что "мягкие" навыки на рабочем месте так же важны, как и "жесткие".
Более того, если говорить конкретно об эмпатии, то почти 90% американских работников, опрошенных в отчете Ernst & Young за 2021 год, заявили, что наличие эмпатичного руководителя повышает их удовлетворенность работой, производительность и лояльность.
Давайте разбираться:
В первую очередь мы должны понимать, что везде разные специфики бизнеса, именно «бизнеса» , т.е. зарабатывания денег.
Пишу об этом, тк многие руководители и менеджеры заигрываются с эмпатией, пытаются быть слишком «хорошими» , забывая о том, что бизнес требует иногда и жесткого принятия решений.
Отсюда получаем: «Да, он хороший парень, он нам очень помогает, а покупать мы будем у другого»
Не только руководитель, но и менеджеры в том числе, особенно RSM и BDM, должны задавать правила игры, потому здесь нужен баланс во всем, и это как раз является профессионализмом. Бизнес и коммуникацию нужно уметь правильно миксовать, и тогда получится отличный результат.
Какие рекомендации от меня:
Если вы руководитель или менеджер, то определите степень целей и баланс в разрезе эмпатия/бизнес.
Например, если вы руководитель стартапа на конкурентном рынке, и вам нужно быстро захватывать рынок, то баланс будет в сторону бизнеса.
Если ваш бизнес уже выстроен, все процессы отлажены, и нужно поддержание , то перевес в сторону эмпатии.
Что я считаю хорошим примером эмпатии, которую можно и нужно всегда применять, так это благодарность и признание:
Благодарность:
Говорите спасибо тем, кто вам помог, пусть даже немного.
Признание: Даже маленькие достижения сотрудников подмечайте и говорите об этом ему лично и всей команде.
#продажи
#global
Fortune
Microsoft CEO Satya Nadella does not see empathy as a soft skill
"It’s the hardest skill we learn."
Fortune сообщил, что Чип Берг все-таки уходит из Levis. В статье директор знаменитой компании поделился единственным, о чем он жалеет: что увольнял сотрудников недостаточно быстро.
Теперь Чипа Берга сменит Мишель Гасс, которая ранее возглавляла компанию Kohl’s. Кстати, компания занимает 183 место в рейтинге Fortune 500. Levi Strauss в этот рейтинг не попала, поскольку выручка компании в 5,7 млрд долларов проиграла выручке Kohl’s в 19,1 млрд долларов.
Вернемся к Чипу. Я слежу за многими СЕО и среди них есть такие личности, которые мне особенно интересны, и Берг как раз из них. Я всегда восхищался его решимостью и методам работы с персоналом. Чип Берг - настоящий провокатор и громкий бренд. О его увольнениях ходят легенды, но мало кто говорит о том, что он невероятно хорошо разбирался в людях и умел собирать вокруг себя команды из самых лучших. Ведь бизнес - это такая сложная сфера, где нужны специалисты, которые смогут выполнять поставленные задачи и помогать компании достигать ее целей. Многие руководители жалеют своих подопечных или дают им «второй шанс» и это - ловушка для них и их бизнеса.
Иногда, конечно, бывает и такое, что мы просто не попадаем при наборе и берем человека не на ту позицию, также сам сотрудник может ошибиться и понять свои задачи неправильно. Здесь главное - вовремя осознать эту проблему и принять срочные меры.
Завершу этот пост знаменитой цитатой Чипа Берга:
«I am just the orchestra conductor and have built an amazing team around me".
#global
#продажи
Теперь Чипа Берга сменит Мишель Гасс, которая ранее возглавляла компанию Kohl’s. Кстати, компания занимает 183 место в рейтинге Fortune 500. Levi Strauss в этот рейтинг не попала, поскольку выручка компании в 5,7 млрд долларов проиграла выручке Kohl’s в 19,1 млрд долларов.
Вернемся к Чипу. Я слежу за многими СЕО и среди них есть такие личности, которые мне особенно интересны, и Берг как раз из них. Я всегда восхищался его решимостью и методам работы с персоналом. Чип Берг - настоящий провокатор и громкий бренд. О его увольнениях ходят легенды, но мало кто говорит о том, что он невероятно хорошо разбирался в людях и умел собирать вокруг себя команды из самых лучших. Ведь бизнес - это такая сложная сфера, где нужны специалисты, которые смогут выполнять поставленные задачи и помогать компании достигать ее целей. Многие руководители жалеют своих подопечных или дают им «второй шанс» и это - ловушка для них и их бизнеса.
Иногда, конечно, бывает и такое, что мы просто не попадаем при наборе и берем человека не на ту позицию, также сам сотрудник может ошибиться и понять свои задачи неправильно. Здесь главное - вовремя осознать эту проблему и принять срочные меры.
Завершу этот пост знаменитой цитатой Чипа Берга:
«I am just the orchestra conductor and have built an amazing team around me".
#global
#продажи
Fortune
Levi Strauss's outgoing CEO says his biggest mistake was not firing the wrong people quickly enough
"We lost some because I held on to somebody longer than I should have," Chip Bergh said.
Скрипты
Мой ответ - не использовать.
Опытному менеджеру они не нужны, а вручая их в работе новичку, вы ставите его в еще более невыгодное положение перед клиентом/партнером.
Продажи - это коммуникации, и заготовленные фразы легко читаются, особенно озвученные неуверенным или неопытным человеком.
Гораздо нужнее скрипта сотруднику знание продукта, который он продает, и понимание элементарной базы механизма продаж.
Но основной заменой скрипта для менеджера будет правильно продуманная стратегия и тактика,
которая подразумевает подготовку списка потенциальных заказчиков, ключевых лиц и сбора информации по ним.
Компании должны быть распределены по уровню, должно быть выявлено и зафиксировано, что продают, что покупают, с кем работают и на каких условиях.
Обязательно нужно тщательно продумать диалог вплоть до времени звонка, спланировать какой вид будет иметь первая коммуникация, например, письмо на почту, мессенджер, звонок на городской или прямой телефон.
Все это имеет огромное влияние на первое впечатление, поэтому, если ваше взаимодействие будет досконально спланировано, далее диалог станет вести гораздо легче.
Конечно, у менеджера должны быть возможности для маневра, список предложений (идеально в разрезе компаний) и дельта для торгов, заранее согласованная с руководством.
Сформировать это можно в виде файла по категориям и разделить по периодам звонков.
Это поможет сотруднику подготовить необходимую базу для работы в дальнейшем, и он не будет рассчитывать на готовый сценарий действий и думать, что это его инструмент.
В этом, конечно, должен помочь руководитель, но также обязательна совместная работа: составить план действий, постепенно отпуская процесс формирования плана, пока менеджер не получит необходимый опыт.
Верьте в своих сотрудников и давайте им возможность развиваться - это важно!
#продажи
Мой ответ - не использовать.
Опытному менеджеру они не нужны, а вручая их в работе новичку, вы ставите его в еще более невыгодное положение перед клиентом/партнером.
Продажи - это коммуникации, и заготовленные фразы легко читаются, особенно озвученные неуверенным или неопытным человеком.
Гораздо нужнее скрипта сотруднику знание продукта, который он продает, и понимание элементарной базы механизма продаж.
Но основной заменой скрипта для менеджера будет правильно продуманная стратегия и тактика,
которая подразумевает подготовку списка потенциальных заказчиков, ключевых лиц и сбора информации по ним.
Компании должны быть распределены по уровню, должно быть выявлено и зафиксировано, что продают, что покупают, с кем работают и на каких условиях.
Обязательно нужно тщательно продумать диалог вплоть до времени звонка, спланировать какой вид будет иметь первая коммуникация, например, письмо на почту, мессенджер, звонок на городской или прямой телефон.
Все это имеет огромное влияние на первое впечатление, поэтому, если ваше взаимодействие будет досконально спланировано, далее диалог станет вести гораздо легче.
Конечно, у менеджера должны быть возможности для маневра, список предложений (идеально в разрезе компаний) и дельта для торгов, заранее согласованная с руководством.
Сформировать это можно в виде файла по категориям и разделить по периодам звонков.
Это поможет сотруднику подготовить необходимую базу для работы в дальнейшем, и он не будет рассчитывать на готовый сценарий действий и думать, что это его инструмент.
В этом, конечно, должен помочь руководитель, но также обязательна совместная работа: составить план действий, постепенно отпуская процесс формирования плана, пока менеджер не получит необходимый опыт.
Верьте в своих сотрудников и давайте им возможность развиваться - это важно!
#продажи
«Возражения»
В предыдущем посте я писал о том, как работать с категорией «скрипты».
Сегодня хочу написать еще об одном заблуждении, которое часто наблюдаю в продажах — «отработка возражений».
В целом понятие «возражение» зачем-то применяют абсолютно на любую реакцию запроса о взаимодействии.
И чаще всего менеджеров заставляют их «отрабатывать», настаивая на продаже услуги/продукта, тем самым теряя и так небольшие шансы на успех.
И главное, что испортив первое впечатление, потом будет очень сложно, а иногда и невозможно вернуть клиента обратно.
Попробую коротко разобрать.
Человек так устроен, что ему зачастую тяжело говорить «нет», или же бывают ситуации, когда люди из вежливости делают вид, что интересно предложение.
И ответы в виде «я подумаю» , «перезвоните позже» на самом деле переводятся так: сработал некий триггер (это может быть непрофессионализм менеджера или «ненужность», неактуальность данного продукта в текущий момент).
Так что же делать с возражениями?
В первую очередь — убрать этот термин из обихода, необходимо работать над исходными данными: кому и что вы предлагаете. А самое важное — КТО это делает, соответствует ли ваш менеджер, его профессиональные и личные данные конкретному человеку, с которым будет происходить коммуникация.
Если удалось «попасть в запрос», т.е. ваш продукт/услуга решает проблему клиента, и у него есть на это средства, тогда уже переходить к следующему этапу.
Если нет, то можно обменяться контактами и согласовать временной промежуток для следующей коммуникации.
Вывод
Возражений нет, есть реакции на ваш запрос о сотрудничестве, а вот как с ними работать — очень большая и емкая тема, но мы к ней вернемся
#продажи
В предыдущем посте я писал о том, как работать с категорией «скрипты».
Сегодня хочу написать еще об одном заблуждении, которое часто наблюдаю в продажах — «отработка возражений».
В целом понятие «возражение» зачем-то применяют абсолютно на любую реакцию запроса о взаимодействии.
И чаще всего менеджеров заставляют их «отрабатывать», настаивая на продаже услуги/продукта, тем самым теряя и так небольшие шансы на успех.
И главное, что испортив первое впечатление, потом будет очень сложно, а иногда и невозможно вернуть клиента обратно.
Попробую коротко разобрать.
Человек так устроен, что ему зачастую тяжело говорить «нет», или же бывают ситуации, когда люди из вежливости делают вид, что интересно предложение.
И ответы в виде «я подумаю» , «перезвоните позже» на самом деле переводятся так: сработал некий триггер (это может быть непрофессионализм менеджера или «ненужность», неактуальность данного продукта в текущий момент).
Так что же делать с возражениями?
В первую очередь — убрать этот термин из обихода, необходимо работать над исходными данными: кому и что вы предлагаете. А самое важное — КТО это делает, соответствует ли ваш менеджер, его профессиональные и личные данные конкретному человеку, с которым будет происходить коммуникация.
Если удалось «попасть в запрос», т.е. ваш продукт/услуга решает проблему клиента, и у него есть на это средства, тогда уже переходить к следующему этапу.
Если нет, то можно обменяться контактами и согласовать временной промежуток для следующей коммуникации.
Вывод
Возражений нет, есть реакции на ваш запрос о сотрудничестве, а вот как с ними работать — очень большая и емкая тема, но мы к ней вернемся
#продажи
Срок годности отдела продаж.
Менеджер по продажам- 2 года.
Менеджер по развитию (BDM), региональный менеджер (RSM) - 3 года
Руководитель отдела продаж - 4 года
В среднем опыт показывает, что далее сотрудник переходит в режим «все достало».
Ждать, что к вам придет ваш менеджер с запросом новых задач, думаю не стоит.
Поэтому нам, как руководителям, необходимо вовремя реагировать, а лучше, заранее смотреть на стаж своих подопечных.
Необходимо провести встречу one-to-one, чтобы определить такой не менее важный параметр, как «а может ли», тк и руководитель, и сотрудник мог ошибиться с пониманием задач, да и не все сотрудники в целом адекватно оценивают, что им нужно и кем хотят работать, поэтому задачи могут противоречить его внутренним задаткам.
В большинстве случаев это определяют руководители и предлагают другие задачи или перевод в другой департамент.
На моем опыте были случаи перехода в маркетинг или HR-сотрудников, и у них все отлично складывалось, но изначально они приходили на сейлз-менеджеров.
В случае, если вы определили, что сотрудник «может» и «хочет», начинаем процесс обновления сотрудника.
Как я всегда говорю, Признание - очень важно, поэтому отлично работают, такие инструменты, как:
для менеджеров это:
- Повышение до звания старший/ведущий;
- Повышение до руководителя (например, руководитель группы);
- Изменение уровня задач (повысить уровень ответственности);
- Изменение уровня клиентов (дать большого важного или несколько клиентов).
Для РОПов:
- Повышение до Коммерческого, Директора по развитию;
- Проекты по улучшению процессов компании;
- Участие в решении стратегических задач.
Что касается финансовой стороны, безусловно, апргрейд должен быть, я писал об этом в посте, но в случае с выгоранием сотрудника это не поможет, так как через несколько месяцев будет привыкание к новому окладу, а вот задачи останутся.
Любите и цените своих сотрудников, и вы увидите, как рост показателей не заставит себя ждать!
#продажи
#управление
Менеджер по продажам- 2 года.
Менеджер по развитию (BDM), региональный менеджер (RSM) - 3 года
Руководитель отдела продаж - 4 года
В среднем опыт показывает, что далее сотрудник переходит в режим «все достало».
Ждать, что к вам придет ваш менеджер с запросом новых задач, думаю не стоит.
Поэтому нам, как руководителям, необходимо вовремя реагировать, а лучше, заранее смотреть на стаж своих подопечных.
Необходимо провести встречу one-to-one, чтобы определить такой не менее важный параметр, как «а может ли», тк и руководитель, и сотрудник мог ошибиться с пониманием задач, да и не все сотрудники в целом адекватно оценивают, что им нужно и кем хотят работать, поэтому задачи могут противоречить его внутренним задаткам.
В большинстве случаев это определяют руководители и предлагают другие задачи или перевод в другой департамент.
На моем опыте были случаи перехода в маркетинг или HR-сотрудников, и у них все отлично складывалось, но изначально они приходили на сейлз-менеджеров.
В случае, если вы определили, что сотрудник «может» и «хочет», начинаем процесс обновления сотрудника.
Как я всегда говорю, Признание - очень важно, поэтому отлично работают, такие инструменты, как:
для менеджеров это:
- Повышение до звания старший/ведущий;
- Повышение до руководителя (например, руководитель группы);
- Изменение уровня задач (повысить уровень ответственности);
- Изменение уровня клиентов (дать большого важного или несколько клиентов).
Для РОПов:
- Повышение до Коммерческого, Директора по развитию;
- Проекты по улучшению процессов компании;
- Участие в решении стратегических задач.
Что касается финансовой стороны, безусловно, апргрейд должен быть, я писал об этом в посте, но в случае с выгоранием сотрудника это не поможет, так как через несколько месяцев будет привыкание к новому окладу, а вот задачи останутся.
Любите и цените своих сотрудников, и вы увидите, как рост показателей не заставит себя ждать!
#продажи
#управление
Горячая тема🔥🔥🔥
Переговоры
Все ждали, просили😎
Поехали
Часть 1. Тактическая подготовка
Сегодня напишу о тактическом параметре в переговорах, который является одним из важных этапов подготовки.
Глобально ваша основная цель — сделать условия встречи такими, чтобы была возможность подстроить процесс переговоров под ваши идеально организованные правила игры.
Первый важный этап — это соотношение людей, которые будут участвовать.
Самая большая ошибка обеих сторон — это нагонять большое количество людей: продуктологов, экспертов, менеджеров и тд.
Люди начинают мешать друг другу, перебивать, и спроецировать сценарий, чтобы провести правильную подготовку ролей, становится очень сложно.
Соответственно, все, что трудно прогнозируемо — нам не подходит.
Так как сама встреча может быть абсолютно непредсказуема, должно быть поле для маневров
1:1 отлично подходит для первой встречи, когда нужно произвести необходимое впечатление. Если людей будет много, внимание рассеивается.
Допустим, если по каким-то причинам составить такое соотношение не получается, то допустимо соотношение, в котором от вас будет не более двух человек, а со стороны заказчика — не более четырех
Плохо работают встречи 2:1, когда от вашей компании выступают более двух человек, а от заказчика — один представитель.
Есть очень опытные люди, которые умеют распределять роли, даже когда сотрудники находятся на встрече в большом количестве. Но мне не нравится так делать, почему?
Во-первых, у всех есть эго. Да, поверьте, есть)
И бывает так, что, находясь в стрессе, человек может захотеть взять инициативу в свои руки, а это помешает всему ходу переговоров. Также зачастую имеет место банальное разгильдяйство и безответственность, начиная от «забыл», «не услышал», «не так понял».
Итак, чтобы переговоры проходили эффективно, старайтесь тактически организовывать встречу one-to-one.
Поверьте, это очень повышает шансы на успех.
Мы, конечно, понимаем, что этапов подготовки и проведения в переговорах очень много, и идеальной модели нет, но этим-то и интересны продажи и переговоры , согласны?
И я, в свою очередь, буду делиться опытом с вами.
#продажи
Переговоры
Все ждали, просили😎
Поехали
Часть 1. Тактическая подготовка
Сегодня напишу о тактическом параметре в переговорах, который является одним из важных этапов подготовки.
Глобально ваша основная цель — сделать условия встречи такими, чтобы была возможность подстроить процесс переговоров под ваши идеально организованные правила игры.
Первый важный этап — это соотношение людей, которые будут участвовать.
Самая большая ошибка обеих сторон — это нагонять большое количество людей: продуктологов, экспертов, менеджеров и тд.
Люди начинают мешать друг другу, перебивать, и спроецировать сценарий, чтобы провести правильную подготовку ролей, становится очень сложно.
Соответственно, все, что трудно прогнозируемо — нам не подходит.
Так как сама встреча может быть абсолютно непредсказуема, должно быть поле для маневров
1:1 отлично подходит для первой встречи, когда нужно произвести необходимое впечатление. Если людей будет много, внимание рассеивается.
Допустим, если по каким-то причинам составить такое соотношение не получается, то допустимо соотношение, в котором от вас будет не более двух человек, а со стороны заказчика — не более четырех
Плохо работают встречи 2:1, когда от вашей компании выступают более двух человек, а от заказчика — один представитель.
Есть очень опытные люди, которые умеют распределять роли, даже когда сотрудники находятся на встрече в большом количестве. Но мне не нравится так делать, почему?
Во-первых, у всех есть эго. Да, поверьте, есть)
И бывает так, что, находясь в стрессе, человек может захотеть взять инициативу в свои руки, а это помешает всему ходу переговоров. Также зачастую имеет место банальное разгильдяйство и безответственность, начиная от «забыл», «не услышал», «не так понял».
Итак, чтобы переговоры проходили эффективно, старайтесь тактически организовывать встречу one-to-one.
Поверьте, это очень повышает шансы на успех.
Мы, конечно, понимаем, что этапов подготовки и проведения в переговорах очень много, и идеальной модели нет, но этим-то и интересны продажи и переговоры , согласны?
И я, в свою очередь, буду делиться опытом с вами.
#продажи