Принципы работы с командой. Часть 1. Партнеры на всю жизнь.
Сколько в вашей команде людей, способных поддерживать вас в различные жизненные циклы компании, будь то стремительный рост или крутое пике? В трудные времена остаются единицы, готовые идти до конца, остальные разбегаются словно крысы с тонущего корабля. Это на самом деле большое благо нежели зло.
Кризис - это не только лучшее время для роста компании, но и возможность проверки на прочность ваших отношений с людьми. Причем прочность связей проверяется не только в сфере бизнеса. Пройдя через сложнейший жизненный цикл, компания либо умирает, либо возрождается как феникс. И зависит это от вас и ваших партнеров.
Самым важным фактором в отношениях конечно является надежность. Даже когда вы готовы уже сдаться, находятся те, кто подставят плечо, и как в той притче пронесут вас на руках, когда вы уже не в силах идти. Необходимо помнить и ценить эти качества в других людях и быть готовым подставить свое плечо. Только так и создаются долгосрочные отношения.
Во время роста совсем нет времени задумываться о прочности связей ибо куешь железо пока горячо, главное не забывать о подданных и своевременно выдавать пряники. В сложные времена может показаться, что времени еще меньше, однако важно остановиться и поразмыслить о причинах приведших к болезни компании.
В худшие времена ключевую роль играют партнеры, если они конечно же есть. С помощью них найти узкие места гораздо проще, нежели смотреть на ситуацию только через свою призму. Стратегические сессии с партнерами быстрее тушат возникшие пожары, находятся способы вывода компании на этапы роста, о которых даже не мог догадаться сам.
Пускай компания потеряет ряд сотрудников, это естественная чистка, за этим стоит более сплоченный коллектив, нацеленный на результат, и в конце концов оптимизированный ФОТ со всеми вытекающими расходами.
Проводите больше времени с людьми, которым вы небезразличны, это укрепляет ваши связи.
Сколько в вашей команде людей, способных поддерживать вас в различные жизненные циклы компании, будь то стремительный рост или крутое пике? В трудные времена остаются единицы, готовые идти до конца, остальные разбегаются словно крысы с тонущего корабля. Это на самом деле большое благо нежели зло.
Кризис - это не только лучшее время для роста компании, но и возможность проверки на прочность ваших отношений с людьми. Причем прочность связей проверяется не только в сфере бизнеса. Пройдя через сложнейший жизненный цикл, компания либо умирает, либо возрождается как феникс. И зависит это от вас и ваших партнеров.
Самым важным фактором в отношениях конечно является надежность. Даже когда вы готовы уже сдаться, находятся те, кто подставят плечо, и как в той притче пронесут вас на руках, когда вы уже не в силах идти. Необходимо помнить и ценить эти качества в других людях и быть готовым подставить свое плечо. Только так и создаются долгосрочные отношения.
Во время роста совсем нет времени задумываться о прочности связей ибо куешь железо пока горячо, главное не забывать о подданных и своевременно выдавать пряники. В сложные времена может показаться, что времени еще меньше, однако важно остановиться и поразмыслить о причинах приведших к болезни компании.
В худшие времена ключевую роль играют партнеры, если они конечно же есть. С помощью них найти узкие места гораздо проще, нежели смотреть на ситуацию только через свою призму. Стратегические сессии с партнерами быстрее тушат возникшие пожары, находятся способы вывода компании на этапы роста, о которых даже не мог догадаться сам.
Пускай компания потеряет ряд сотрудников, это естественная чистка, за этим стоит более сплоченный коллектив, нацеленный на результат, и в конце концов оптимизированный ФОТ со всеми вытекающими расходами.
Проводите больше времени с людьми, которым вы небезразличны, это укрепляет ваши связи.
Мебельная фабрика. Часть 5. Централизация заказов.
В предыдущей серии...
Первой задачей было собрать все заказы воедино. В этом нам помогла CRM с возможностью "омниканальности". Где мы с помощью ботов и скриптов собирали заявки из разным источников в одну единую систему.
Не важно, где ты будешь формировать заявку, будь то мобильное приложение, почта или мессенджер, все летит в систему с заполнением минимальных необходимых данных.
У операторов в бэк-офисе теперь не было необходимости шерстить каждый канал, а можно было в пару кликов получить перечень заказов и начать играться с рентабельностью и логистикой.
Проведя замеры, по ряду аналитических отчетов выявили самые высокомаржинальные продукты и провели расчет временных затрат на обработку заказа до внедрения системы и после.
В среднем один типовой заказ мог обрабатываться до одного дня в зависимости от приоритетности, которая хранилась в голове менеджера. В 70% случаев такой подход был убыточен, ибо не видна была общая картинка себеса продукции и рентабельности заказа в целом.
Однако после разработки матрицы рентабельности сформировалось полное понимание в головах исполнителей, какой заказ должен идти в первую очередь, а какой и вовсе не браться в работу.
Менеджер четко стал понимать, где и что можно допродавать клиенту, чтобы повысить рентабельность заказа и взять его в работу. А тут уже включались навыки "продавана".
Продолжение следует...
В предыдущей серии...
Первой задачей было собрать все заказы воедино. В этом нам помогла CRM с возможностью "омниканальности". Где мы с помощью ботов и скриптов собирали заявки из разным источников в одну единую систему.
Не важно, где ты будешь формировать заявку, будь то мобильное приложение, почта или мессенджер, все летит в систему с заполнением минимальных необходимых данных.
У операторов в бэк-офисе теперь не было необходимости шерстить каждый канал, а можно было в пару кликов получить перечень заказов и начать играться с рентабельностью и логистикой.
Проведя замеры, по ряду аналитических отчетов выявили самые высокомаржинальные продукты и провели расчет временных затрат на обработку заказа до внедрения системы и после.
В среднем один типовой заказ мог обрабатываться до одного дня в зависимости от приоритетности, которая хранилась в голове менеджера. В 70% случаев такой подход был убыточен, ибо не видна была общая картинка себеса продукции и рентабельности заказа в целом.
Однако после разработки матрицы рентабельности сформировалось полное понимание в головах исполнителей, какой заказ должен идти в первую очередь, а какой и вовсе не браться в работу.
Менеджер четко стал понимать, где и что можно допродавать клиенту, чтобы повысить рентабельность заказа и взять его в работу. А тут уже включались навыки "продавана".
Продолжение следует...
Семейный бизнес. Часть 1. На стыке поколений.
Так как большую часть времени посвящается бизнесу и его собственникам, часто наблюдаю картину семейной преемственности. Мне даже удавалось наблюдать передачу дела между тремя поколениями, когда дед не смог по ряду причин обучить своего сына. Однако сделав работу над ошибками, смог передать создаваемое непосильным трудом своему внуку.
Когда такой большой разрыв между поколениями, очень сложно соединить старое мышление с новым и это требует больших усилий обеих сторон. Мне это напоминает обучение экстерном, когда ты за короткий срок должен поглотить огромные массивы информации и умудриться не захлебнуться в ней, при этом успевая нарабатывать навыки на практике.
Передача всей мудрости от старого поколения молодому, сродни старому анекдоту про быков. В котором молодой порывается как можно быстрее взять первую понравившуюся телочку, а пожилой спокойно пожевывая сочную траву оглядывая все стадо и распаляя свой внутренний потенциал говорит молодому: "Успокойся, хорошенько поешь и наберись сил, созерцай столь прелестную картину и через какое-то время мы пойдем и возьмем все стадо".
Именно в этом бизнесе я увидел наглядно, что могло произойти ровно так, как ранее сказал мне другой предприниматель о своем деле и последующей передаче.
Небольшой фрагмент о том, с чем сталкиваются добившиеся больших успехов, показывается в опубликованном мной ранее ролике. Правда в нем я поднимал другую тему, однако между строк можно прочесть, о чем идет речь.
Продолжение следует...
Так как большую часть времени посвящается бизнесу и его собственникам, часто наблюдаю картину семейной преемственности. Мне даже удавалось наблюдать передачу дела между тремя поколениями, когда дед не смог по ряду причин обучить своего сына. Однако сделав работу над ошибками, смог передать создаваемое непосильным трудом своему внуку.
Когда такой большой разрыв между поколениями, очень сложно соединить старое мышление с новым и это требует больших усилий обеих сторон. Мне это напоминает обучение экстерном, когда ты за короткий срок должен поглотить огромные массивы информации и умудриться не захлебнуться в ней, при этом успевая нарабатывать навыки на практике.
Передача всей мудрости от старого поколения молодому, сродни старому анекдоту про быков. В котором молодой порывается как можно быстрее взять первую понравившуюся телочку, а пожилой спокойно пожевывая сочную траву оглядывая все стадо и распаляя свой внутренний потенциал говорит молодому: "Успокойся, хорошенько поешь и наберись сил, созерцай столь прелестную картину и через какое-то время мы пойдем и возьмем все стадо".
Именно в этом бизнесе я увидел наглядно, что могло произойти ровно так, как ранее сказал мне другой предприниматель о своем деле и последующей передаче.
Небольшой фрагмент о том, с чем сталкиваются добившиеся больших успехов, показывается в опубликованном мной ранее ролике. Правда в нем я поднимал другую тему, однако между строк можно прочесть, о чем идет речь.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 6. Причины потерь в производстве.
Как только был отлажен процесс сбора заявок мы перешли к следующему этапу передачи их на производство. Теперь у данного подразделения не было возможности "переобуться" и сослаться на бардак в заказах, так как их требования были услышаны, и предоставлены ровно те входные данные, которые им необходимы для правильного планирования своей деятельности.
Когда у тебя есть четкие сроки и объемы, при этом заложены все возможные форс-мажоры с поставками сырья, ремонтом оборудования или людским ресурсом. Главная проблема, которую необходимо было найти и обезвредить это "дикий" перерасход материала и списание его тупо на статью убыток.
Если нет четких статей и причин списания, сложно дать оценку, куда уходят деньги. Поэтому в первую очередь мы создали такие матрицы и стали фиксировать в системе. Да, это стало занимать больше времени, но зато теперь появилась возможность прозрачно видеть, кто, что списал, какую работу выполнил и за что компания заплатила, просчитав себестоимость каждой операции.
Часть людей покинуло компанию, кто-то по своей воле, так как "закрутили гайки" и стало видно, кто где "косячит". На некоторых даже чуть не завели дела, но так как не было доказательной базы в связи с отсутствием правильно настроенной системы учета, их просто уволили.
Мне вспоминается анекдот про того зайца, который менял рубль на рубль двадцать. И когда его спросили про маржу он ответил: «Да что маржа, смотри какие обороты». Поток заказов вскружил всем головы, а то, что многие из них были нерентабельны мало, кто догадывался и по «понятным» причинам не бил тревогу.
Главными потерями, были недобросовестное отношение сотрудников к сырью и его приемке, фасовке, раскройке. Что касается первых двух пунктов, то это относилось к автоматизации склада и это тема отдельного поста. Раскройку и цикл производства обсудим в следующем.
Как только был отлажен процесс сбора заявок мы перешли к следующему этапу передачи их на производство. Теперь у данного подразделения не было возможности "переобуться" и сослаться на бардак в заказах, так как их требования были услышаны, и предоставлены ровно те входные данные, которые им необходимы для правильного планирования своей деятельности.
Когда у тебя есть четкие сроки и объемы, при этом заложены все возможные форс-мажоры с поставками сырья, ремонтом оборудования или людским ресурсом. Главная проблема, которую необходимо было найти и обезвредить это "дикий" перерасход материала и списание его тупо на статью убыток.
Если нет четких статей и причин списания, сложно дать оценку, куда уходят деньги. Поэтому в первую очередь мы создали такие матрицы и стали фиксировать в системе. Да, это стало занимать больше времени, но зато теперь появилась возможность прозрачно видеть, кто, что списал, какую работу выполнил и за что компания заплатила, просчитав себестоимость каждой операции.
Часть людей покинуло компанию, кто-то по своей воле, так как "закрутили гайки" и стало видно, кто где "косячит". На некоторых даже чуть не завели дела, но так как не было доказательной базы в связи с отсутствием правильно настроенной системы учета, их просто уволили.
Мне вспоминается анекдот про того зайца, который менял рубль на рубль двадцать. И когда его спросили про маржу он ответил: «Да что маржа, смотри какие обороты». Поток заказов вскружил всем головы, а то, что многие из них были нерентабельны мало, кто догадывался и по «понятным» причинам не бил тревогу.
Главными потерями, были недобросовестное отношение сотрудников к сырью и его приемке, фасовке, раскройке. Что касается первых двух пунктов, то это относилось к автоматизации склада и это тема отдельного поста. Раскройку и цикл производства обсудим в следующем.
Пора менять систему. Часть 1. Дань.
Не прошло и пары лет, как ввели кассы на ЕНВД и посмотрев их выручку решили, что не добирают дани. В 2021 отменяется и она, всех переведут на более "приемлемую" систему. Те же, у кого маркировка, готовятся к переходу уже в этом году.
Когда на ключевую роль поставили представителя одноименного органа, многие предприниматели взялись за голову. Те же, кто еще не осознает, что нас ждет, скоро это осознают. Юр. лица в принципе уже выдоили, следующий этап - "физики", с приходом самозанятых повторится ситуация с вышеописанной системой. Их вытащат на поверхность, а потом и "побреют", те же кто, не выйдет на белый свет, ждет куда более печальная участь. Судебная практика на сегодня всегда в пользу "госов".
В этой всей ситуации я вспоминаю тех баранов, к которым идут с ножницами в одной руке, а во второй нож и вопросительный взгляд: "Сегодня шерсть или мясо?"
Все бы ничего, но самое печальный вопрос в том, куда уходит эта дань? Глянул тут свой счет в ПФ и обомлел несмотря на то, что все налоги плачу в белую. Ни одной услугой предоставляемой нашим "госом" не пользуюсь, ибо качество этих услуг оставляет желать лучшего. Дети учатся в коммерческих учреждениях, забыл, когда появлялся в бюджетных мед. учреждениях, ибо нет спецов, как и в любой "госовой" структуре. Про дороги, говорить нет смысла они все те же, сколько бы мы не платили.
Отсюда вопрос: "Что делают "госы"?" Я кормлю не только своих сотрудников, но и каждого "вампира", который пришел ко мне за поборами. Мои люди хотя бы приносят пользу обществу. Какую пользу приносят мне "они", кроме как проедают то, что я плачу и при этом пляшут на "празднике урожая во Дворце Труда".
Напевая БГ, пора напомнить о том, что пора меняться:
Администрации придется изменить свои пути
Потому что нас больше не отключить от сети
Потому что, как ни кувыркайся — от себя не уйти
А вода так мутна, что мути — не мути
Неужели вы не слышите плесень в голосах?
Неужели не видите, как все идет нах?
Сто человек охраны — страх, страх, страх
Но ваши терминаторы — все равно травести
А машину без мотора не завести
Сколько ни склеивай стрелки на часах
Никто не сможет помешать солнцу взойти
Продолжение следует...
Не прошло и пары лет, как ввели кассы на ЕНВД и посмотрев их выручку решили, что не добирают дани. В 2021 отменяется и она, всех переведут на более "приемлемую" систему. Те же, у кого маркировка, готовятся к переходу уже в этом году.
Когда на ключевую роль поставили представителя одноименного органа, многие предприниматели взялись за голову. Те же, кто еще не осознает, что нас ждет, скоро это осознают. Юр. лица в принципе уже выдоили, следующий этап - "физики", с приходом самозанятых повторится ситуация с вышеописанной системой. Их вытащат на поверхность, а потом и "побреют", те же кто, не выйдет на белый свет, ждет куда более печальная участь. Судебная практика на сегодня всегда в пользу "госов".
В этой всей ситуации я вспоминаю тех баранов, к которым идут с ножницами в одной руке, а во второй нож и вопросительный взгляд: "Сегодня шерсть или мясо?"
Все бы ничего, но самое печальный вопрос в том, куда уходит эта дань? Глянул тут свой счет в ПФ и обомлел несмотря на то, что все налоги плачу в белую. Ни одной услугой предоставляемой нашим "госом" не пользуюсь, ибо качество этих услуг оставляет желать лучшего. Дети учатся в коммерческих учреждениях, забыл, когда появлялся в бюджетных мед. учреждениях, ибо нет спецов, как и в любой "госовой" структуре. Про дороги, говорить нет смысла они все те же, сколько бы мы не платили.
Отсюда вопрос: "Что делают "госы"?" Я кормлю не только своих сотрудников, но и каждого "вампира", который пришел ко мне за поборами. Мои люди хотя бы приносят пользу обществу. Какую пользу приносят мне "они", кроме как проедают то, что я плачу и при этом пляшут на "празднике урожая во Дворце Труда".
Напевая БГ, пора напомнить о том, что пора меняться:
Администрации придется изменить свои пути
Потому что нас больше не отключить от сети
Потому что, как ни кувыркайся — от себя не уйти
А вода так мутна, что мути — не мути
Неужели вы не слышите плесень в голосах?
Неужели не видите, как все идет нах?
Сто человек охраны — страх, страх, страх
Но ваши терминаторы — все равно травести
А машину без мотора не завести
Сколько ни склеивай стрелки на часах
Никто не сможет помешать солнцу взойти
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 7. Главное - знать, где ударить.
Когда дело доходит до производства, сразу понимаю, где начинать искать дыры. Чаще всего оно напоминает дуршлаг. Вливается уйма денег в сырье, станки, людей, а на выходе получаем продукт с непонятной себестоимостью. В лучшем случае считаю затраты на аренду, зарплату и себес сырья. А где налоги, транспорт, амортизация основных средств, куча статьей специфичных для каждого производства?
Нет, проще же взять самый простой способ закинув основные затраты и накинув x2 или даже x5 сверху и продать как в той рекламе: "Все равно купят". Однако если не знаешь, из чего складывается себес, то как ты можешь на него влиять? Может у тебя станок давно "помирает" и пора ему делать замену, чтобы за смену делать куда качественный продукт с большей скоростью? Нет это же надо проводить анализ, думать, а думать "больно".
Это, кстати, мы и выяснили на производстве. Нашли большую "дыру" в списании материала, который раскраивали на спец станке с ЧПУ. Вбухали кучу денег в оборудование, а в людей к сожалению нет. Чтобы играть с дорогой игрушкой типа вертолета, надо сначала научиться на нем летать. Причем учиться желательно у сертифицированного профи, а не абы кого или методом тыка как мы все привыкли в нашей стране.
Если в двух словах, "верхушкой айсберга", была некорректная задача параметров для раскройки материала, а отсюда бешеный перерасход сырья и это только на листовой обработке. Пока мы не вызвали нужного специалиста и не откалибровали должным образом станок был дичайший перерасход. Мне это напомнило ту притчу, про удар молотом и "сакральное знание" куда ударить.
Начальник производства был отправлен в "бессрочный отпуск" без сохранения заработной платы по статье исходя из собственного жгучего желания пойти пакостить в другой компании. Всегда берите рекомендации с прошлого места работ. Хотя грамотный конкурент всучит вам такого "продуктивного" сотрудника с большой радостью.
Продолжение следует...
Когда дело доходит до производства, сразу понимаю, где начинать искать дыры. Чаще всего оно напоминает дуршлаг. Вливается уйма денег в сырье, станки, людей, а на выходе получаем продукт с непонятной себестоимостью. В лучшем случае считаю затраты на аренду, зарплату и себес сырья. А где налоги, транспорт, амортизация основных средств, куча статьей специфичных для каждого производства?
Нет, проще же взять самый простой способ закинув основные затраты и накинув x2 или даже x5 сверху и продать как в той рекламе: "Все равно купят". Однако если не знаешь, из чего складывается себес, то как ты можешь на него влиять? Может у тебя станок давно "помирает" и пора ему делать замену, чтобы за смену делать куда качественный продукт с большей скоростью? Нет это же надо проводить анализ, думать, а думать "больно".
Это, кстати, мы и выяснили на производстве. Нашли большую "дыру" в списании материала, который раскраивали на спец станке с ЧПУ. Вбухали кучу денег в оборудование, а в людей к сожалению нет. Чтобы играть с дорогой игрушкой типа вертолета, надо сначала научиться на нем летать. Причем учиться желательно у сертифицированного профи, а не абы кого или методом тыка как мы все привыкли в нашей стране.
Если в двух словах, "верхушкой айсберга", была некорректная задача параметров для раскройки материала, а отсюда бешеный перерасход сырья и это только на листовой обработке. Пока мы не вызвали нужного специалиста и не откалибровали должным образом станок был дичайший перерасход. Мне это напомнило ту притчу, про удар молотом и "сакральное знание" куда ударить.
Начальник производства был отправлен в "бессрочный отпуск" без сохранения заработной платы по статье исходя из собственного жгучего желания пойти пакостить в другой компании. Всегда берите рекомендации с прошлого места работ. Хотя грамотный конкурент всучит вам такого "продуктивного" сотрудника с большой радостью.
Продолжение следует...
Бизнес с препятствиями. Часть 4. Подсчитывая потери.
Самый лучший способ выбраться из пропасти это рефлексия. Начать разбирать все ошибки, сделанные ранее. Причина и следствие - мы не однократно об этом говорим на курсе о стратегии.
Ошибки были и всегда будут. Однако их можно нивелировать, подстелив "соломку", стараясь не создавать узких мест. Если взять пример из прошлого поста не надеяться на, то что спец всегда будет в вашей команде. "Сколько волка не корми он всегда смотрит в лес". Лучший способ готовить смену, это будет стимулировать к росту саму компанию, собственника и не даст зазвездиться спецу, ибо будет знать, что ему всегда есть замена.
Взяв тот или иной проект необходимо думать о рисках и худшем исходе и быть к нему готовым. Как писал римский историк Корнелий Непоту: «Хочешь мира — готовься к войне». Проект это всего лишь инвестиция, которые может принести прибыль и в любом случае опыт. Последний, кстати, и делает из вас предпринимателя, мастера, эксперта, профессионала как бы мы это не называли.
Проштурмив проект с командой, зафиксировав убыток или ноль, найдя причины и ошибки, команда становится опытней и мудрее. Те, кто становятся сильнее идут дальше, те же кого надломило уходят из компании и вряд ли когда-либо еще вернутся к таким проектам. Это ключевой момент в жизни любого человека. Быть несгибаемым и проходить через все препятствия с волей и верой в успех.
В любой войне потери неизбежны, однако результаты стоят усилий. Любой проект - битва и проигрыш в ней не значит ровным счетом ничего, пока у нас есть силы и уверенность в будущей победе.
Продолжение следует....
Самый лучший способ выбраться из пропасти это рефлексия. Начать разбирать все ошибки, сделанные ранее. Причина и следствие - мы не однократно об этом говорим на курсе о стратегии.
Ошибки были и всегда будут. Однако их можно нивелировать, подстелив "соломку", стараясь не создавать узких мест. Если взять пример из прошлого поста не надеяться на, то что спец всегда будет в вашей команде. "Сколько волка не корми он всегда смотрит в лес". Лучший способ готовить смену, это будет стимулировать к росту саму компанию, собственника и не даст зазвездиться спецу, ибо будет знать, что ему всегда есть замена.
Взяв тот или иной проект необходимо думать о рисках и худшем исходе и быть к нему готовым. Как писал римский историк Корнелий Непоту: «Хочешь мира — готовься к войне». Проект это всего лишь инвестиция, которые может принести прибыль и в любом случае опыт. Последний, кстати, и делает из вас предпринимателя, мастера, эксперта, профессионала как бы мы это не называли.
Проштурмив проект с командой, зафиксировав убыток или ноль, найдя причины и ошибки, команда становится опытней и мудрее. Те, кто становятся сильнее идут дальше, те же кого надломило уходят из компании и вряд ли когда-либо еще вернутся к таким проектам. Это ключевой момент в жизни любого человека. Быть несгибаемым и проходить через все препятствия с волей и верой в успех.
В любой войне потери неизбежны, однако результаты стоят усилий. Любой проект - битва и проигрыш в ней не значит ровным счетом ничего, пока у нас есть силы и уверенность в будущей победе.
Продолжение следует....
Семейный бизнес. Часть 2. Помня о балансе.
Пока "куешь железо горячим", необходимо помнить о семье, собственном здоровье и много еще о чем. Необходимо соблюдать баланс, а это крайне не просто если нет системы. Ее создание, а самое главное внедрение в свою жизнь требует дисциплины.
Наши дети, наблюдая за нами впитывают все наши привычки. Хотим ли мы, чтобы они стали успешнее чем мы? Лично я точно хочу. Меня это сильно мотивирует и приходится работать каждый день над собой, чтобы они, наблюдая так же росли, вбирая лучшее.
Однако, забывая о балансе, происходит перекос в сторону разрушения отношений, семьи и даже бизнеса. Если нет гармонии в себе ее нет нигде - что внутри, то и снаружи.
Чаще всего предприниматель "хреначит" 16/7, причем эти 16 часов лишь вид бестолковой бурной деятельности. Не задумываясь о процессах, которые можно автоматизировать или как минимум делегировать подчиненным.
Привычка работать по-старому так знакома, а внедрять новое это же выход из зоны комфорта. Только вот где комфорт, когда трудишься по 16 часов? Нет времени не на что, потому что тонешь в болоте рутины.
Первый шаг - остановка и оценка всего происходящего. Куда идешь и главное зачем? Затем, что поглощает столько времени? Что можно с этим сделать и затем уже как?
Шаг за шагом выстраивая систему, начинает появляться время для взращивания отношений будь то в семье, бизнесе или с приемниками. Правда не всегда наши дети хотят делать тоже что и мы и заставлять их делать тоже самое уж точно не стоит, вряд ли из это выйдет что-то стоящее.
Продолжение следует...
Пока "куешь железо горячим", необходимо помнить о семье, собственном здоровье и много еще о чем. Необходимо соблюдать баланс, а это крайне не просто если нет системы. Ее создание, а самое главное внедрение в свою жизнь требует дисциплины.
Наши дети, наблюдая за нами впитывают все наши привычки. Хотим ли мы, чтобы они стали успешнее чем мы? Лично я точно хочу. Меня это сильно мотивирует и приходится работать каждый день над собой, чтобы они, наблюдая так же росли, вбирая лучшее.
Однако, забывая о балансе, происходит перекос в сторону разрушения отношений, семьи и даже бизнеса. Если нет гармонии в себе ее нет нигде - что внутри, то и снаружи.
Чаще всего предприниматель "хреначит" 16/7, причем эти 16 часов лишь вид бестолковой бурной деятельности. Не задумываясь о процессах, которые можно автоматизировать или как минимум делегировать подчиненным.
Привычка работать по-старому так знакома, а внедрять новое это же выход из зоны комфорта. Только вот где комфорт, когда трудишься по 16 часов? Нет времени не на что, потому что тонешь в болоте рутины.
Первый шаг - остановка и оценка всего происходящего. Куда идешь и главное зачем? Затем, что поглощает столько времени? Что можно с этим сделать и затем уже как?
Шаг за шагом выстраивая систему, начинает появляться время для взращивания отношений будь то в семье, бизнесе или с приемниками. Правда не всегда наши дети хотят делать тоже что и мы и заставлять их делать тоже самое уж точно не стоит, вряд ли из это выйдет что-то стоящее.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 8. Огрехи складского учета.
Если градировать уровень автоматизации склада: тетрадочка - хорошо, эксель - гуру, WMS - уровень Бога. К третьему уровню приходят почти все компании, когда SKU вырастает в тысячи единиц. В противном случае пересортицы, спонтанные инвентаризации, приводящие к незапланированному выходу людей и сверхурочной работе, отсюда рост себеса и всех вытекающих. А ведь многие это не считают в доп. затраты и думают, что сработали в хороший плюс.
Мебель это конечно не еда и тут нет сроков годности и ветеринарных справок. Однако количество фурнитуры зашкаливает, а отсюда большое количество SKU. Хорошо, когда производитель все маркирует своим штрихкодом и он унифицирован, а если штрихов нет это целая эпопея его промаркировать на приемке, оклеить и внести в нужное помещение и ячейку.
На помощь приходит WMS-система, где можно сегментировать товар, разместить его в нужную ячейку, да еще и проконтролировать ее заполненность. Автоматизация уровня Бога - когда машина, заезжая на склад через RFID-метки считывается и попадает в систему в виде матрицы, где человеку нужно тупо отнести товар в нужную ячейку вообще не включая мозг.
Но, к сожалению, тут была иная система, завязанная на бумажках, выдаваемых операторами, а кладовщик искал товар по ним, у него лишь было рабочее место с доступом к базе данных для просмотра текущего остатка. Представьте материально ответственное лицо, которое не делает движений в базе данных. Как он был МОЛом не понятно.
Первое что мы сделали это перевели ответственность на фактическое перемещение товара на МОЛа. После занялись разработкой структуры системы послужившей для разработки ТЗ на доработку текущей системы, а в последствии и стартовой площадкой для внедрения полноценной WMS-системы.
Продолжение следует...
Если градировать уровень автоматизации склада: тетрадочка - хорошо, эксель - гуру, WMS - уровень Бога. К третьему уровню приходят почти все компании, когда SKU вырастает в тысячи единиц. В противном случае пересортицы, спонтанные инвентаризации, приводящие к незапланированному выходу людей и сверхурочной работе, отсюда рост себеса и всех вытекающих. А ведь многие это не считают в доп. затраты и думают, что сработали в хороший плюс.
Мебель это конечно не еда и тут нет сроков годности и ветеринарных справок. Однако количество фурнитуры зашкаливает, а отсюда большое количество SKU. Хорошо, когда производитель все маркирует своим штрихкодом и он унифицирован, а если штрихов нет это целая эпопея его промаркировать на приемке, оклеить и внести в нужное помещение и ячейку.
На помощь приходит WMS-система, где можно сегментировать товар, разместить его в нужную ячейку, да еще и проконтролировать ее заполненность. Автоматизация уровня Бога - когда машина, заезжая на склад через RFID-метки считывается и попадает в систему в виде матрицы, где человеку нужно тупо отнести товар в нужную ячейку вообще не включая мозг.
Но, к сожалению, тут была иная система, завязанная на бумажках, выдаваемых операторами, а кладовщик искал товар по ним, у него лишь было рабочее место с доступом к базе данных для просмотра текущего остатка. Представьте материально ответственное лицо, которое не делает движений в базе данных. Как он был МОЛом не понятно.
Первое что мы сделали это перевели ответственность на фактическое перемещение товара на МОЛа. После занялись разработкой структуры системы послужившей для разработки ТЗ на доработку текущей системы, а в последствии и стартовой площадкой для внедрения полноценной WMS-системы.
Продолжение следует...
Пора менять систему. Часть 2. На ковре...
"На ковре из желтых листьев в платьице простом".
Под эту замечательную мелодию А. Розенбаума еду на встречу с представителем контролирующей службы. Сказать, что "люблю" туда ездить, ничего не сказать.
Двоякое ощущение, так как среди сотрудников этой службы есть очень адекватные люди - из позитива. Из негатива - конечно же время, которое никто не оплатит, однако всегда успокаиваю себя тем, что узнаю для себя что-то новое по "ту" сторону или, появляются новые знакомства - этакий нетворкинг, а это бесценно.
Цель моей поезди - общение по паре крупных и горстке мелких вопросов. Из основных - почему я создал несколько компаний, которые оказывают друг другу услуги и в связи с чем, не всегда плачу себе зарплату, а отсюда и сопутствующие взносы. В первом случае якобы "дробление", во втором уход от "социалки".
Забегая вперед, скажу, что у меня несколько компаний и у каждой свой тип деятельности, коррелирующий между собой. Одна контора продает, вторая разрабатывает, третья тестирует, четвертая конслатит. И все они платят белее белого.
Представитель мне задает вопрос: "Какого рожна, ты поделил конторы, ведь виды деятельности то пересекаются. У меня встречный вопрос: "А вы не думали ввести новые виды? Деятельность по логике своей разная, если нет компетенций их разделить велкам к нам мы вам поясним за соответствующую плату, заодно поймете, за что компании нам платят деньги". В той же банальной торговле умудрились все поделить, однако, что касается более сложной деятельности интеллекта увы не хватает.
"Блюдитель порядка" поморщился словно ему предложили "невкусное" блюдо, требующее немедленного поглощения, сглотнул и плавно перешел ко второму вопросу. "А что насчет зарплаты?" Ну конечно тут думать не надо, уже готовый скрипт в голове, когда больше спросить не за что.
"У меня встречный вопрос? Где в кодексе написано, что владелец он же управляющий обязан платить себе зарплату? А если я деятельность как управленец почти не вел или мне хватает дивидендов? Я не знаю как у вас, но мне для управления каждой компанией хватает несколько часов в неделю". И тут лицо сменилось с отвращения на гнев, мол мальчик ты не "оку ел"?
На самом деле диалоги были деликатны и более развернуты, но по эмоциям и мимике можно было понять, насколько здесь не любят коммерсов несмотря на то, что мы же их и кормим. Я сразу вспоминаю слова А. Реввы: "Знаешь, что Мариночка, не забывай, кто тебе кости в будку бросает".
Данным постом лишь подал саму суть, а более развернуто обязательно расскажу в будущих, ибо встреч этих была не одна и даже не две.
Ниже приведу ролик каким на самом деле должен быть гос. служащий, ведь мы ему доверили "роль" и платим соответствующую зарплату из своих налогов.
"На ковре из желтых листьев в платьице простом".
Под эту замечательную мелодию А. Розенбаума еду на встречу с представителем контролирующей службы. Сказать, что "люблю" туда ездить, ничего не сказать.
Двоякое ощущение, так как среди сотрудников этой службы есть очень адекватные люди - из позитива. Из негатива - конечно же время, которое никто не оплатит, однако всегда успокаиваю себя тем, что узнаю для себя что-то новое по "ту" сторону или, появляются новые знакомства - этакий нетворкинг, а это бесценно.
Цель моей поезди - общение по паре крупных и горстке мелких вопросов. Из основных - почему я создал несколько компаний, которые оказывают друг другу услуги и в связи с чем, не всегда плачу себе зарплату, а отсюда и сопутствующие взносы. В первом случае якобы "дробление", во втором уход от "социалки".
Забегая вперед, скажу, что у меня несколько компаний и у каждой свой тип деятельности, коррелирующий между собой. Одна контора продает, вторая разрабатывает, третья тестирует, четвертая конслатит. И все они платят белее белого.
Представитель мне задает вопрос: "Какого рожна, ты поделил конторы, ведь виды деятельности то пересекаются. У меня встречный вопрос: "А вы не думали ввести новые виды? Деятельность по логике своей разная, если нет компетенций их разделить велкам к нам мы вам поясним за соответствующую плату, заодно поймете, за что компании нам платят деньги". В той же банальной торговле умудрились все поделить, однако, что касается более сложной деятельности интеллекта увы не хватает.
"Блюдитель порядка" поморщился словно ему предложили "невкусное" блюдо, требующее немедленного поглощения, сглотнул и плавно перешел ко второму вопросу. "А что насчет зарплаты?" Ну конечно тут думать не надо, уже готовый скрипт в голове, когда больше спросить не за что.
"У меня встречный вопрос? Где в кодексе написано, что владелец он же управляющий обязан платить себе зарплату? А если я деятельность как управленец почти не вел или мне хватает дивидендов? Я не знаю как у вас, но мне для управления каждой компанией хватает несколько часов в неделю". И тут лицо сменилось с отвращения на гнев, мол мальчик ты не "оку ел"?
На самом деле диалоги были деликатны и более развернуты, но по эмоциям и мимике можно было понять, насколько здесь не любят коммерсов несмотря на то, что мы же их и кормим. Я сразу вспоминаю слова А. Реввы: "Знаешь, что Мариночка, не забывай, кто тебе кости в будку бросает".
Данным постом лишь подал саму суть, а более развернуто обязательно расскажу в будущих, ибо встреч этих была не одна и даже не две.
Ниже приведу ролик каким на самом деле должен быть гос. служащий, ведь мы ему доверили "роль" и платим соответствующую зарплату из своих налогов.
Мебельная фабрика. Часть 9. Транспортная логистика.
Мебель вещь объемная, но не всегда тяжеловесная, а с транспортом, как и во всем нужна гибкость. Считая рентабельность перевозки и себес сделки, необходимо понимать каким транспортом везти, своим или чужим.
Тонкая и грамотная работа логистов очень важный фактор, для этого нужны соответствующие инструменты. Зная веса и объемы груза, обратную логистику товара в случае перевозки товара из точки одного города в другой, можно четко через сервисы картографии определить маршрут. По километражу понять расход топлива, а отсюда себес на каждый килограмм перевозимой продукции.
Далее нехитрым способом, сопоставляя цены ставок "наемников" и своих возникает понимание кем везти. Как показывает практика свой транспорт не всегда выгоден, ибо помимо топлива есть амортизация и конечно же ФОТ водителей со всеми вытекающими.
Со своими водителями проще, у них есть KPI по передаче документов, качеству и приемке забора товара. С наемными все сложнее, ибо они привыкли работать по своей схеме за определенную ставку и "трудны" в плане переучивания. Наемнику проще взять другой груз, чем следовать вашим стандартам.
Для управления транспортным парком и логистической цепочкой есть масса TMS решений. Под каждый бизнес, в любом случае придется "допиливать" продукт, согласно выстроенной цепочки процессов или подстраиваться под типовое решение, что иногда эффективней чем следовать устоявшейся деятельности. Это, кстати, чаще всего воспринимается в штыки и приводит к уходу не готовых меняться сотрудников.
Продолжение следует...
Мебель вещь объемная, но не всегда тяжеловесная, а с транспортом, как и во всем нужна гибкость. Считая рентабельность перевозки и себес сделки, необходимо понимать каким транспортом везти, своим или чужим.
Тонкая и грамотная работа логистов очень важный фактор, для этого нужны соответствующие инструменты. Зная веса и объемы груза, обратную логистику товара в случае перевозки товара из точки одного города в другой, можно четко через сервисы картографии определить маршрут. По километражу понять расход топлива, а отсюда себес на каждый килограмм перевозимой продукции.
Далее нехитрым способом, сопоставляя цены ставок "наемников" и своих возникает понимание кем везти. Как показывает практика свой транспорт не всегда выгоден, ибо помимо топлива есть амортизация и конечно же ФОТ водителей со всеми вытекающими.
Со своими водителями проще, у них есть KPI по передаче документов, качеству и приемке забора товара. С наемными все сложнее, ибо они привыкли работать по своей схеме за определенную ставку и "трудны" в плане переучивания. Наемнику проще взять другой груз, чем следовать вашим стандартам.
Для управления транспортным парком и логистической цепочкой есть масса TMS решений. Под каждый бизнес, в любом случае придется "допиливать" продукт, согласно выстроенной цепочки процессов или подстраиваться под типовое решение, что иногда эффективней чем следовать устоявшейся деятельности. Это, кстати, чаще всего воспринимается в штыки и приводит к уходу не готовых меняться сотрудников.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 10. Замыкая круг.
Пройдя весь цикл от продаж до поставки товаров конечному потребителю и выстроив всю цепь процессов можно понять, где самое тонкое звено.
Рвется цепь конечно же в самом слабом, но усилив его не стоит забывать о последующих, так как работая над слабым, иногда ослабевают рядом стоящие. Например, увеличив продажи, страдает производство, усилив производство страдает снабжение или склад.
Вот так жонглируя процессами приходится соблюдать баланс сил в каждом из подразделений. Важна согласованность, чтобы не тянуть одеяло в одну из сторон. Конечно, практически нет возможности сделать хорошо и "нашим", и "вашим", так как идеальных систем не существует.
Всегда есть не только внутренние факторы, но и внешние, например регулирование со стороны государства. Мебель, в большинстве своем сделана из дерева, а это уже "попадос" на ЕГАИС учета древесины, вот вам и один из внешних факторов, влияющих не только на "себес" производимой продукции.
На предприятии в итоге внедрялось комплексное ERP решение с интеграцией специфичных блоков под каждое подразделение. При "лярдовых" оборотах по нашим скромным подсчетам компания теряла с десяток миллионов рублей в год. Автоматизация - инвестиции, причем не всегда удачные если подходить с "горячей головой".
Пройдя весь цикл от продаж до поставки товаров конечному потребителю и выстроив всю цепь процессов можно понять, где самое тонкое звено.
Рвется цепь конечно же в самом слабом, но усилив его не стоит забывать о последующих, так как работая над слабым, иногда ослабевают рядом стоящие. Например, увеличив продажи, страдает производство, усилив производство страдает снабжение или склад.
Вот так жонглируя процессами приходится соблюдать баланс сил в каждом из подразделений. Важна согласованность, чтобы не тянуть одеяло в одну из сторон. Конечно, практически нет возможности сделать хорошо и "нашим", и "вашим", так как идеальных систем не существует.
Всегда есть не только внутренние факторы, но и внешние, например регулирование со стороны государства. Мебель, в большинстве своем сделана из дерева, а это уже "попадос" на ЕГАИС учета древесины, вот вам и один из внешних факторов, влияющих не только на "себес" производимой продукции.
На предприятии в итоге внедрялось комплексное ERP решение с интеграцией специфичных блоков под каждое подразделение. При "лярдовых" оборотах по нашим скромным подсчетам компания теряла с десяток миллионов рублей в год. Автоматизация - инвестиции, причем не всегда удачные если подходить с "горячей головой".
Битвы подразделений. Часть 1. "У кого длиннее".
Раннее я приводил пример одного из конфликтов между двумя моими подразделениями. В прошлом посте упомянул о том, что каждое из подразделений старается сделать как лучше ему и не важно, тащит ли одеяло на себя во вред другим.
Наша задача как внедренцев, сделать максимально практичной работу всех подразделений и учесть все их "хотелки". Но подразделения для нас вторичны, первичен конечно же собственник, ибо платит за весь праздник он, а соответственно "кто девушку ужинает, тот ее и танцует".
"На этом берегу" с собственником всегда обсуждаются последствия тех, или иных изменений в подразделениях, оргструктуре или процессах. Дабы во время заплыва или не дай Бог на "том берегу", у него не было сомнений, навязанных его помощниками.
Все эти баталии мне напоминают "Игры престолов", где подразделение - свое королевство, со своим "царьком". При возникновении конфликтов и споров каждый старается доказать "у кого длиннее".
Хоть "размер" важности подразделения и имеет значение, в приоритете все-таки результат. Если проект не взлетит, то это прямые убытки обоих предприятий.
В данном цикле постов буду делиться кейсами конфликтов при внедрениях, а также их выруливании в смежных подразделениях различных предприятий.
Раннее я приводил пример одного из конфликтов между двумя моими подразделениями. В прошлом посте упомянул о том, что каждое из подразделений старается сделать как лучше ему и не важно, тащит ли одеяло на себя во вред другим.
Наша задача как внедренцев, сделать максимально практичной работу всех подразделений и учесть все их "хотелки". Но подразделения для нас вторичны, первичен конечно же собственник, ибо платит за весь праздник он, а соответственно "кто девушку ужинает, тот ее и танцует".
"На этом берегу" с собственником всегда обсуждаются последствия тех, или иных изменений в подразделениях, оргструктуре или процессах. Дабы во время заплыва или не дай Бог на "том берегу", у него не было сомнений, навязанных его помощниками.
Все эти баталии мне напоминают "Игры престолов", где подразделение - свое королевство, со своим "царьком". При возникновении конфликтов и споров каждый старается доказать "у кого длиннее".
Хоть "размер" важности подразделения и имеет значение, в приоритете все-таки результат. Если проект не взлетит, то это прямые убытки обоих предприятий.
В данном цикле постов буду делиться кейсами конфликтов при внедрениях, а также их выруливании в смежных подразделениях различных предприятий.
Битвы подразделений. Часть 2. Четкие цели.
Большинство конфликтов начинается от недопонимания или полного отсутствия цели. Когда глава компании ставит двусмысленные цели, например: снизить издержки или поднять продажи. На сколько снизить или поднять? Часто ответ простой: "Ну ты сделай, а я в сторонке посмотрю, как у тебя получится и там приму меры приемлемо для меня или нет." Знакомо?
Я очень часто сталкиваюсь с такими примерами. Глава хочет автоматизацию, однако полного понимания что это даст компании, увы нет. Это не плохо и не хорошо, достаточно того, что есть желание что-то менять при застое, стагнации или медленном росте.
Вот так глава, собрав всех ТОПов начинает нарезать задачи с двусмысленным посылом, сам не зная, чего ожидать, хорошо если глянул прошлый год, квартал, месяц и их чистую прибыль. Ткнув пальцем в небо, погадав на кофейной гуще или применив какую-то известную только ему формулу выдал новый план.
А что ТОП-ы? Покланялись, да потопали исполнять. Каждый, прогнав через свою призму сознания, как и с помощью чего он будет этого достигать ушел в свое королевство нарезать задачи подчиненным. Хорошо если есть хоть какая-то согласованность между подразделениями, а если нет, то тушите свет, расходимся по домам.
Существует масса инструментов позволяющих структурировать и скоординировать действия всех подразделений. Если совсем классика, то это система сбалансированных показателей (ССП). Правда, чтобы к ней прийти необходимо сделать ряд подготовительных действий.
Когда глава начинает мыслить в разрезе финансов, клиентов, внутренних процессов и персонала, в копании появляется хоть какая-то системность и тогда можно начинать копать глубже, ставить цели и KPI.
Большинство конфликтов начинается от недопонимания или полного отсутствия цели. Когда глава компании ставит двусмысленные цели, например: снизить издержки или поднять продажи. На сколько снизить или поднять? Часто ответ простой: "Ну ты сделай, а я в сторонке посмотрю, как у тебя получится и там приму меры приемлемо для меня или нет." Знакомо?
Я очень часто сталкиваюсь с такими примерами. Глава хочет автоматизацию, однако полного понимания что это даст компании, увы нет. Это не плохо и не хорошо, достаточно того, что есть желание что-то менять при застое, стагнации или медленном росте.
Вот так глава, собрав всех ТОПов начинает нарезать задачи с двусмысленным посылом, сам не зная, чего ожидать, хорошо если глянул прошлый год, квартал, месяц и их чистую прибыль. Ткнув пальцем в небо, погадав на кофейной гуще или применив какую-то известную только ему формулу выдал новый план.
А что ТОП-ы? Покланялись, да потопали исполнять. Каждый, прогнав через свою призму сознания, как и с помощью чего он будет этого достигать ушел в свое королевство нарезать задачи подчиненным. Хорошо если есть хоть какая-то согласованность между подразделениями, а если нет, то тушите свет, расходимся по домам.
Существует масса инструментов позволяющих структурировать и скоординировать действия всех подразделений. Если совсем классика, то это система сбалансированных показателей (ССП). Правда, чтобы к ней прийти необходимо сделать ряд подготовительных действий.
Когда глава начинает мыслить в разрезе финансов, клиентов, внутренних процессов и персонала, в копании появляется хоть какая-то системность и тогда можно начинать копать глубже, ставить цели и KPI.
Фабрика обуви. Часть1. Распределенная управленка.
Главной проблемой крупных компаний является распределенная система учета, когда головной офис в столице, а производство, склады и розница по всей России. Ранее я осветил кейс по мебельной фабрике, в данном же цикле пойдет речь о фабрике обуви и присущие ей проблемы.
Офис в центре - стандартная схема для крупной компании. Печально, когда Боги с Олимпа редко снисходят на Землю, чтобы осмотреть свои деяния, ведь сверху, как им кажется виднее. Иллюзия быстро растворяется, когда печатная машинка под названием "бизнес" перестает выдавать купюры с той скорость, с которой привыкли собственники и их нахлебники.
Проблемы как обычно в распределенных компаниях связаны с отсутствием тонкого управления, так откуда ему взяться, когда ты получаешь данные не оперативно, да еще и с искажениями. В итоге смотришь прибыль за месяц, а там непонятки начиная с БДР и БДДС, не говоря уже про более глубокий анализ.
Фабрика имеет четыре филиала в крупных областных городах, куда входит как офис продаж, так и оптовый склад и с десяток розничных подразделений. Производство выпускает несколько десятков миллионов пар обуви в год, достаточно большой объем SKU, где присутствует брак, возвраты и пересортицы.
Нашей задачей было создать централизованную систему, где в оперативном режиме каждое из подразделений могло оперативно получать необходимые данные для принятия управленческих решений.
Да и команд по автоматизации было в итоге три, так как такой объем одной вытянуть просто не реально. Это, кстати, наложило свои нюансы.
Главной проблемой крупных компаний является распределенная система учета, когда головной офис в столице, а производство, склады и розница по всей России. Ранее я осветил кейс по мебельной фабрике, в данном же цикле пойдет речь о фабрике обуви и присущие ей проблемы.
Офис в центре - стандартная схема для крупной компании. Печально, когда Боги с Олимпа редко снисходят на Землю, чтобы осмотреть свои деяния, ведь сверху, как им кажется виднее. Иллюзия быстро растворяется, когда печатная машинка под названием "бизнес" перестает выдавать купюры с той скорость, с которой привыкли собственники и их нахлебники.
Проблемы как обычно в распределенных компаниях связаны с отсутствием тонкого управления, так откуда ему взяться, когда ты получаешь данные не оперативно, да еще и с искажениями. В итоге смотришь прибыль за месяц, а там непонятки начиная с БДР и БДДС, не говоря уже про более глубокий анализ.
Фабрика имеет четыре филиала в крупных областных городах, куда входит как офис продаж, так и оптовый склад и с десяток розничных подразделений. Производство выпускает несколько десятков миллионов пар обуви в год, достаточно большой объем SKU, где присутствует брак, возвраты и пересортицы.
Нашей задачей было создать централизованную систему, где в оперативном режиме каждое из подразделений могло оперативно получать необходимые данные для принятия управленческих решений.
Да и команд по автоматизации было в итоге три, так как такой объем одной вытянуть просто не реально. Это, кстати, наложило свои нюансы.
Трансформация бизнеса. Часть 1. Ближайшие перспективы.
В связи со складывающейся ситуацией бизнес начинает испытывать мягко говоря встряску. К нам все больше стало приходить запросов о том, как перевести бизнес в онлайн. Те, кто прямо сейчас уже разрабатывает такую стратегию сможет выжить в столь сложное время.
Наступают очень "интересные времена", и события будут развиваться стремительно. Работающая вчера стратегия и система сегодня уходит в штопор, завтра она разобьется, послезавтра исчезнет с лица Земли.
Мир не был готов к таким потрясениям и те, кто запустил этот механизм возможно не в силах им управлять, судя по выступлениям первых лиц государств. Далеко ходить не надо достаточно было послушать "нашего управленца" и увидеть его выражение лица, то как и что он говорил.
Конечно производство, по крайней мере все, не выведешь в онлайн, но всю торговлю и взаимодействие с сотрудниками переводить придется это неизбежно. Как выживать малому бизнесу, когда в онлайне уже работают мастодонты с безграничными бюджетами на маркетинг?
Раньше заниматься трансформацией бизнеса еще было можно "вялотекуще", сегодня это погибель. Пора "резать косты" и оптимизировать состав. Останутся сильнейшие, способные быстро перестраивать себя, команду и процессы.
В связи со складывающейся ситуацией бизнес начинает испытывать мягко говоря встряску. К нам все больше стало приходить запросов о том, как перевести бизнес в онлайн. Те, кто прямо сейчас уже разрабатывает такую стратегию сможет выжить в столь сложное время.
Наступают очень "интересные времена", и события будут развиваться стремительно. Работающая вчера стратегия и система сегодня уходит в штопор, завтра она разобьется, послезавтра исчезнет с лица Земли.
Мир не был готов к таким потрясениям и те, кто запустил этот механизм возможно не в силах им управлять, судя по выступлениям первых лиц государств. Далеко ходить не надо достаточно было послушать "нашего управленца" и увидеть его выражение лица, то как и что он говорил.
Конечно производство, по крайней мере все, не выведешь в онлайн, но всю торговлю и взаимодействие с сотрудниками переводить придется это неизбежно. Как выживать малому бизнесу, когда в онлайне уже работают мастодонты с безграничными бюджетами на маркетинг?
Раньше заниматься трансформацией бизнеса еще было можно "вялотекуще", сегодня это погибель. Пора "резать косты" и оптимизировать состав. Останутся сильнейшие, способные быстро перестраивать себя, команду и процессы.
Трансформация бизнеса. Часть 2. Предпринимаемые меры.
Месяц отпуска и удаленки, с которой люди сходят с ума. Кто бы про нее что не пел, практика показывает, что люди не столь продуктивны и само организованы как их не контролируй. Единственный контроль - чистая сделка: "Потопал-полопал".
"Сверху" прилетел приказ о запрете увольнений, а кто мешает сокращать? Все четко согласно проектам и штатного расписания, самые непродуктивные бойцы идут под "нож", ничего личного это "бизнес".
Безусловно люди - самый важный ресурс и те, кто в адеквате и понимании сложившейся ситуации начинают трудиться усердней и приносить интересные идеи под рождающийся новый рынок.
Что еще необходимо делать компаниям, чтобы выжить? На примере гигантов типа Gett и Ситимобил - коллаборация. Рестораны стали уходить в доставку и переквалифицировать свой персонал в курьеров. Турагентства задумались о продаже отложенных сертификатов. Многие переходят в цифровую розницу.
Можно, конечно, расслабиться сидя, перед телевизором, набивать бока ожидая, что дядя в экране решит все за вас. Однако, когда закончится весь этот хаос и уляжется пыль, появятся новые игроки на рынке, которые сожрут тех, кто даже не удосужился напрячь свой мозг в сторону глобальных изменений в своих компаниях.
Месяц отпуска и удаленки, с которой люди сходят с ума. Кто бы про нее что не пел, практика показывает, что люди не столь продуктивны и само организованы как их не контролируй. Единственный контроль - чистая сделка: "Потопал-полопал".
"Сверху" прилетел приказ о запрете увольнений, а кто мешает сокращать? Все четко согласно проектам и штатного расписания, самые непродуктивные бойцы идут под "нож", ничего личного это "бизнес".
Безусловно люди - самый важный ресурс и те, кто в адеквате и понимании сложившейся ситуации начинают трудиться усердней и приносить интересные идеи под рождающийся новый рынок.
Что еще необходимо делать компаниям, чтобы выжить? На примере гигантов типа Gett и Ситимобил - коллаборация. Рестораны стали уходить в доставку и переквалифицировать свой персонал в курьеров. Турагентства задумались о продаже отложенных сертификатов. Многие переходят в цифровую розницу.
Можно, конечно, расслабиться сидя, перед телевизором, набивать бока ожидая, что дядя в экране решит все за вас. Однако, когда закончится весь этот хаос и уляжется пыль, появятся новые игроки на рынке, которые сожрут тех, кто даже не удосужился напрячь свой мозг в сторону глобальных изменений в своих компаниях.
Трансформация бизнеса. Часть 3. Выстраивая гибриды.
Один из сегментов, который себя отлично чувствует в начавшуюся эпоху это конечно же продуктовый сегмент, не считая "алкашку".
В одной крупной компании занимающейся оптовой торговлей продуктов питания был запущен формат розничной торговли. Однако не классической, где присутствует магазин и сопутствующие издержки, а онлайн, где основные издержки - маркетинг.
С транспортной и складской логистикой у предприятия все хорошо, а значит грех этим не воспользоваться. Посредством сайта и маркетплейсов запустили доставку товаров на дом, причем не только своих, но и подключили своих розничных контрагентов, начиная от ресторанов и заканчивая сетками на рынках.
Об этом кейсе обязательно расскажу в будущем, пока небольшие шаги, которые не факт что выведут в огромную прибыль после окончания пандемии.
Уж извините, но народу надо не только хлеба, но и зрелищ, как бы этого не было печально. Еще один кейс из области развлекаловки, а конкретно "квесты". Этот рынок думаете умер? Ан нет вывели в онлайн с игрой актеров, причем есть желающие не только поиграть, но и посмотреть.
Всего две недели прошло, а рынок перестраивается с огромной скоростью. Вот так кризисные времена заставляют напрячь мозг пока пятая точка подгорает от надвигающейся кредиторки, ибо кто бы, что не говорил, а ее никто не отменял.
Один из сегментов, который себя отлично чувствует в начавшуюся эпоху это конечно же продуктовый сегмент, не считая "алкашку".
В одной крупной компании занимающейся оптовой торговлей продуктов питания был запущен формат розничной торговли. Однако не классической, где присутствует магазин и сопутствующие издержки, а онлайн, где основные издержки - маркетинг.
С транспортной и складской логистикой у предприятия все хорошо, а значит грех этим не воспользоваться. Посредством сайта и маркетплейсов запустили доставку товаров на дом, причем не только своих, но и подключили своих розничных контрагентов, начиная от ресторанов и заканчивая сетками на рынках.
Об этом кейсе обязательно расскажу в будущем, пока небольшие шаги, которые не факт что выведут в огромную прибыль после окончания пандемии.
Уж извините, но народу надо не только хлеба, но и зрелищ, как бы этого не было печально. Еще один кейс из области развлекаловки, а конкретно "квесты". Этот рынок думаете умер? Ан нет вывели в онлайн с игрой актеров, причем есть желающие не только поиграть, но и посмотреть.
Всего две недели прошло, а рынок перестраивается с огромной скоростью. Вот так кризисные времена заставляют напрячь мозг пока пятая точка подгорает от надвигающейся кредиторки, ибо кто бы, что не говорил, а ее никто не отменял.
Битвы подразделений. Часть 3. Продажи VS Производство #1
Ранее описывал свой кейс, где не могли договориться два руководителя ключевых подразделений, где решение было достаточно простое, которому меня сначала научил отец, а позже напомнил председатель правления банка.
Продажникам нарезается план их руководителем, который в свою очередь получил РОП сверху. Хорошо если этот план создан из текущих реалий и периодически пересматривается, однако чаще всего закладывается план на год с сезонными коэффициентами и крутись как хочешь. Достижимо ли это?
Если смотреть на текущую ситуацию, с которой столкнулся рынок, то планы по любому надо корректировать, если удастся хотя бы сохранить действующий персонал и клиентов это уже хорошо. Отлично если вы растете и делаете это очень быстро проработав стратегию, перестроив процессы, продукт или услугу.
В режиме жесточайшей стагнации конкурентов выкидывает за борт и доплыть до новых островов, появляющихся в качестве новых рынков, сможет только самый быстрый и выносливый.
После плана продаж производственники начинают думать над тем, как выполнить задуманное текущими ресурсами и тут начинаются качели. То не хватает ресурсов у производства, то продажники накидали задач, которых не было в планах и это только часть проблем.
Ранее описывал свой кейс, где не могли договориться два руководителя ключевых подразделений, где решение было достаточно простое, которому меня сначала научил отец, а позже напомнил председатель правления банка.
Продажникам нарезается план их руководителем, который в свою очередь получил РОП сверху. Хорошо если этот план создан из текущих реалий и периодически пересматривается, однако чаще всего закладывается план на год с сезонными коэффициентами и крутись как хочешь. Достижимо ли это?
Если смотреть на текущую ситуацию, с которой столкнулся рынок, то планы по любому надо корректировать, если удастся хотя бы сохранить действующий персонал и клиентов это уже хорошо. Отлично если вы растете и делаете это очень быстро проработав стратегию, перестроив процессы, продукт или услугу.
В режиме жесточайшей стагнации конкурентов выкидывает за борт и доплыть до новых островов, появляющихся в качестве новых рынков, сможет только самый быстрый и выносливый.
После плана продаж производственники начинают думать над тем, как выполнить задуманное текущими ресурсами и тут начинаются качели. То не хватает ресурсов у производства, то продажники накидали задач, которых не было в планах и это только часть проблем.
Пора менять систему. Часть 3. Равенство перед законом.
Пока контролирующие органы "имеют" бизнес только в "хвост", но завтра начнут это делать с "гривой". И все обещания по поводу каникул и снижения ставок - временная пилюля, которая купирует текущую болячку и открывает новую более злокачественную.
Так называемое "дробление" для нас предпринимателей это вынужденная мера, чтобы оптимизировать налогообложение причем на уровне законодательства. Однако те же самые люди, что придумали этот кодекс его же и нарушают.
У меня возникает закономерный вопрос: "К чему все это?" Мы играем в "кошки мышки", думая, как заплатить все необходимые налоги, зарплаты и прочие издержки, а контролеры как сбрить побольше шерсти.
Проблема в том, что брить уже нечего, ибо система выстроена так, что на рост компании средств уже нет. Получается, что делаешь дело ради самого дело, при этом несешь ответственность за людей и их семьи, ибо сам их и приручил.
Возвращаясь к якобы "дроблению" как бы я ненавидел это слово, мне больше нравится "оптимизация", сегодня нами выстроена модель построения "управленок" для предпринимателей вынужденных это делать. Причем те, кто еще этого не делает будет делать это завтра, либо закроется, улетая в убыток.
В этом и есть наш конек, так как типовые решения на рынке не позволяют консолидировать учет из разных систем в одну, мы выстраиваем ту самую систему, забирая данные из разных источников и строя отчеты нужные управленцу как манну небесную для оперативного управления своим кораблем.
Хочу еще раз напомнить о том, какова должна быть система, даже если правосудие сделало ранее ошибку, оно всегда может это исправить. В мире есть такие примеры, и я покажу один из принципов в ролике ниже.
Пока контролирующие органы "имеют" бизнес только в "хвост", но завтра начнут это делать с "гривой". И все обещания по поводу каникул и снижения ставок - временная пилюля, которая купирует текущую болячку и открывает новую более злокачественную.
Так называемое "дробление" для нас предпринимателей это вынужденная мера, чтобы оптимизировать налогообложение причем на уровне законодательства. Однако те же самые люди, что придумали этот кодекс его же и нарушают.
У меня возникает закономерный вопрос: "К чему все это?" Мы играем в "кошки мышки", думая, как заплатить все необходимые налоги, зарплаты и прочие издержки, а контролеры как сбрить побольше шерсти.
Проблема в том, что брить уже нечего, ибо система выстроена так, что на рост компании средств уже нет. Получается, что делаешь дело ради самого дело, при этом несешь ответственность за людей и их семьи, ибо сам их и приручил.
Возвращаясь к якобы "дроблению" как бы я ненавидел это слово, мне больше нравится "оптимизация", сегодня нами выстроена модель построения "управленок" для предпринимателей вынужденных это делать. Причем те, кто еще этого не делает будет делать это завтра, либо закроется, улетая в убыток.
В этом и есть наш конек, так как типовые решения на рынке не позволяют консолидировать учет из разных систем в одну, мы выстраиваем ту самую систему, забирая данные из разных источников и строя отчеты нужные управленцу как манну небесную для оперативного управления своим кораблем.
Хочу еще раз напомнить о том, какова должна быть система, даже если правосудие сделало ранее ошибку, оно всегда может это исправить. В мире есть такие примеры, и я покажу один из принципов в ролике ниже.