Принцип "Доверяй и проверяй". Часть 2. В учете полный бардак.
Писал уже про один вопиющий случай из сотни реальных кейсов, правда там речь шла о банальном воровстве, а тут речь пойдет о безответственности.
Как я уже озвучил выше, компаний, берущие на себя полную ответственность за содеянное, единицы. Что я под этим подразумеваю? Компания, в договоре с вами не учитывает ни один пункт, по которому будет отвечать за ваш учет. Да, я согласен за цифры в отчетах отвечать будет директор, тут вопросов нет, и это, кстати, тоже проблема, ибо он чаще всего в бухгалтерии ни грамма не ведает.
Тут маленькое отступление. Руководители вообще считают бухгалтерию за некий аппарат, который потребляет деньги и ничего не приносит. Более того думает, что раз купил программу бухгалтеру, то у нее все делается одной кнопкой. Уважаемые руководители, развею ваши мифы, ибо это не так. Программа и компьютер - это всего лишь инструмент, ими необходимо уметь виртуозно пользоваться. Бухгалтеру же, в свою очередь, неплохо бы знать сам учет, как показывает практика, это тоже проблема, но об этом в будущем.
Директорам, в свою очередь, очень рекомендую сходить на короткие курсы, чтобы иметь хоть малейшее понимание, что такое учет и как читать свой баланс, а не деньги в кассе или на расчетном счете, так как их наличие еще не значит, что они ваши. Это как минимум, позволит быть в теме, и ни один бухгалтер вам "по ушам не проедет", как в предыдущем посте о выводе денежных средств налево.
Итак, если штатный бухгалтер несет полную ответственность и в случае чего поедет в "Магадан" вместе с директором, то бухгалтерской фирме вы ничего не предъявите, если нет соответствующих пунктов в договоре. Поэтому прежде, чем совать голову "в петлю", будьте более благоразумны, и если необходимо не пожалейте денег на юриста для составления качественного договора.
Помимо договора периодически подключайте аудиторов или иных независимых экспертов, чтобы проверить правильность ведения учета. У меня реально были случаи, когда бухгалтерские компании или бухгалтера на дому в лучшем случае отдавали базы, в худшем же приходилось восстанавливать учет. Но когда у тебя "бешенный" документооборот, это не реально, и приходится "сливать" контору, а это с каждым днем становится все дороже и сложнее.
Продолжение следует...
Писал уже про один вопиющий случай из сотни реальных кейсов, правда там речь шла о банальном воровстве, а тут речь пойдет о безответственности.
Как я уже озвучил выше, компаний, берущие на себя полную ответственность за содеянное, единицы. Что я под этим подразумеваю? Компания, в договоре с вами не учитывает ни один пункт, по которому будет отвечать за ваш учет. Да, я согласен за цифры в отчетах отвечать будет директор, тут вопросов нет, и это, кстати, тоже проблема, ибо он чаще всего в бухгалтерии ни грамма не ведает.
Тут маленькое отступление. Руководители вообще считают бухгалтерию за некий аппарат, который потребляет деньги и ничего не приносит. Более того думает, что раз купил программу бухгалтеру, то у нее все делается одной кнопкой. Уважаемые руководители, развею ваши мифы, ибо это не так. Программа и компьютер - это всего лишь инструмент, ими необходимо уметь виртуозно пользоваться. Бухгалтеру же, в свою очередь, неплохо бы знать сам учет, как показывает практика, это тоже проблема, но об этом в будущем.
Директорам, в свою очередь, очень рекомендую сходить на короткие курсы, чтобы иметь хоть малейшее понимание, что такое учет и как читать свой баланс, а не деньги в кассе или на расчетном счете, так как их наличие еще не значит, что они ваши. Это как минимум, позволит быть в теме, и ни один бухгалтер вам "по ушам не проедет", как в предыдущем посте о выводе денежных средств налево.
Итак, если штатный бухгалтер несет полную ответственность и в случае чего поедет в "Магадан" вместе с директором, то бухгалтерской фирме вы ничего не предъявите, если нет соответствующих пунктов в договоре. Поэтому прежде, чем совать голову "в петлю", будьте более благоразумны, и если необходимо не пожалейте денег на юриста для составления качественного договора.
Помимо договора периодически подключайте аудиторов или иных независимых экспертов, чтобы проверить правильность ведения учета. У меня реально были случаи, когда бухгалтерские компании или бухгалтера на дому в лучшем случае отдавали базы, в худшем же приходилось восстанавливать учет. Но когда у тебя "бешенный" документооборот, это не реально, и приходится "сливать" контору, а это с каждым днем становится все дороже и сложнее.
Продолжение следует...
Принцип "Доверяй и проверяй". Часть 3. "Крючок"
Нежелание расставаться с клиентом под любым предлогом. Это вторая причина, по которой "аутсорс" не хочет отдавать базу клиенту.
Находит всевозможные предлоги, чтобы клиент не слез с "крючка". Только вот понять такие компании не могут одного, клиент уже принял решение.
В данному случае просто необходимо сделать работу над ошибками, и, если есть хотя бы малейший шанс, восстановить отношения. Если же его нет, тогда расставаться на позитивной ноте, отдав все, что просит клиент. Ведь не факт, что в другом месте ему будет лучше.
У меня были случаи, когда мы расставались с клиентом по причине наших косяков, причем неоднократных, мы все люди и нам свойственно ошибаться, при этом важно принять ошибку, донести ее клиенту, и все можно повернуть вспять. В будущем обязательно поделюсь этими кейсами, чтобы вы не вставали на мои грабли.
Чаще всего клиент возвращается по прошествии времени, потому что ошибка признана и впредь будет под пристальным контролем.
Другой вопрос, если как в прошлом посте "бардак" в учете, тогда это сложно поправимый ущерб для компании принимающей аутсорс услуги, ибо учет восстанавливать надо, и чаще всего это будет "втридорога", так как данные необходимы были еще вчера.
Вы только представьте отдадут вам кипу документов, и хорошо, если они еще разделены по видам и в нужной последовательности, в худшем это будет "каша", с которой придется разбираться и вносить в учетную систему с чистого листа.
На практике были такие случаи восстановления по "бумаге", та еще работенка, в том числе, возможна по вине некомпетентности специалиста, работавшего с базой, о чем напишу в следующей части.
Продолжение следует...
Нежелание расставаться с клиентом под любым предлогом. Это вторая причина, по которой "аутсорс" не хочет отдавать базу клиенту.
Находит всевозможные предлоги, чтобы клиент не слез с "крючка". Только вот понять такие компании не могут одного, клиент уже принял решение.
В данному случае просто необходимо сделать работу над ошибками, и, если есть хотя бы малейший шанс, восстановить отношения. Если же его нет, тогда расставаться на позитивной ноте, отдав все, что просит клиент. Ведь не факт, что в другом месте ему будет лучше.
У меня были случаи, когда мы расставались с клиентом по причине наших косяков, причем неоднократных, мы все люди и нам свойственно ошибаться, при этом важно принять ошибку, донести ее клиенту, и все можно повернуть вспять. В будущем обязательно поделюсь этими кейсами, чтобы вы не вставали на мои грабли.
Чаще всего клиент возвращается по прошествии времени, потому что ошибка признана и впредь будет под пристальным контролем.
Другой вопрос, если как в прошлом посте "бардак" в учете, тогда это сложно поправимый ущерб для компании принимающей аутсорс услуги, ибо учет восстанавливать надо, и чаще всего это будет "втридорога", так как данные необходимы были еще вчера.
Вы только представьте отдадут вам кипу документов, и хорошо, если они еще разделены по видам и в нужной последовательности, в худшем это будет "каша", с которой придется разбираться и вносить в учетную систему с чистого листа.
На практике были такие случаи восстановления по "бумаге", та еще работенка, в том числе, возможна по вине некомпетентности специалиста, работавшего с базой, о чем напишу в следующей части.
Продолжение следует...
Принцип "Доверяй и проверяй". Часть 4. Компетенции специалистов.
В предыдущей части...
Писал ранее об интеграторах и подходах работы. Сегодня окунемся в эту тему поглубже.
Когда вам "проезжают по ушам", что нельзя сделать чего-то с базой данных, можете смело требовать обратное. Любые необходимые данные можно вытащить из базы и передать вам. Другой вопрос, что тут нужны определенные компетенции и некоторые трудозатраты. Если первое зависит от поставщика услуг, то второе зависит от вас, готовы ли вы будете за это заплатить?
Чаще всего все упирается в деньги, ибо работы действительно могут быть трудозатратными, при этом все решаемо. Другое дело, когда у спецов нет необходимых компетенций, и тут возникает замкнутый круг. Вам не могут отдать базу в связи с тем, что там помимо ваших еще и чужие данные, а передать третьим лицам более компетентным равносильно, что отдать вам.
И все же выход есть, собираетесь вместе и делаете все работы с компетентными ребятами прямо на стороне исполнителя аутсорс услуг. Исполнитель возможно будет более спокоен, когда все делается на его стороне. Опять же, если получится с ним договориться.
Тут могут быть определенные риски, что мол ваш приглашенный спец загубил рабочую базу, и мы уже ничего не сможем сделать. Дабы предостеречь себя от такой печальной учести, попросите их спеца перед всеми вашими манипуляциям, как максимум сделать копию базы, минимум хотя бы архив текущей, чтобы не было никаких претензий в будущем.
У меня был как раз такой случай, и это привело к потере клиента и ожогу, оставившему отпечаток на дальнейшую деятельность. Об этом обязательно в следующем посте.
Продолжение следует...
В предыдущей части...
Писал ранее об интеграторах и подходах работы. Сегодня окунемся в эту тему поглубже.
Когда вам "проезжают по ушам", что нельзя сделать чего-то с базой данных, можете смело требовать обратное. Любые необходимые данные можно вытащить из базы и передать вам. Другой вопрос, что тут нужны определенные компетенции и некоторые трудозатраты. Если первое зависит от поставщика услуг, то второе зависит от вас, готовы ли вы будете за это заплатить?
Чаще всего все упирается в деньги, ибо работы действительно могут быть трудозатратными, при этом все решаемо. Другое дело, когда у спецов нет необходимых компетенций, и тут возникает замкнутый круг. Вам не могут отдать базу в связи с тем, что там помимо ваших еще и чужие данные, а передать третьим лицам более компетентным равносильно, что отдать вам.
И все же выход есть, собираетесь вместе и делаете все работы с компетентными ребятами прямо на стороне исполнителя аутсорс услуг. Исполнитель возможно будет более спокоен, когда все делается на его стороне. Опять же, если получится с ним договориться.
Тут могут быть определенные риски, что мол ваш приглашенный спец загубил рабочую базу, и мы уже ничего не сможем сделать. Дабы предостеречь себя от такой печальной учести, попросите их спеца перед всеми вашими манипуляциям, как максимум сделать копию базы, минимум хотя бы архив текущей, чтобы не было никаких претензий в будущем.
У меня был как раз такой случай, и это привело к потере клиента и ожогу, оставившему отпечаток на дальнейшую деятельность. Об этом обязательно в следующем посте.
Продолжение следует...
Принцип "Доверяй и проверяй". Часть 5. И мы не без греха.
В предыдущей части...
Бывают случаи, когда мы тоже "косячим", причем даже по-жесткому. Об одном из таких случае и пойдет далее речь.
Пришел к нам клиент с запросом смены учетной системы на более современную, ибо старая уже не отвечала требованиям сегодняшних стандартов.
Проблема была в том, что аппаратный парк к этому был абсолютно не готов. Вылилось это в то, что ни один компьютер не вытянул работу с новой "учеткой".
Клиент не захотел менять аппаратную часть, мол это выливается в копеечку. А ты как хотел, мой дорогой друг, и рыбку съесть, и на причинное место сесть? Для особо "хитрожопых" есть много альтернативных решений, и в этом случае мы предложили следующее.
Выбрали самый мощный "комп" и развернули на нем бесплатную SQL базу данных, и все "взлетело" так, что клиент был в восторге. Правда, перед тем, как сделать такое решение мы предупредили, что оно потребует постоянного обслуживания, и это выльется в солидную сумму в качестве абонентки. Клиент сказал: «Да, не вопрос», но после первого же счета решил соскочить.
Я уже писал про "нищебродов". Данный клиент как раз попал в этот сегмент. Через пару месяцев тот самый комп "приказал долго жить". И как вы понимаете, все бэкапы были тоже на нем, ибо на внешние он тоже поскупился, а облако уже забилось через неделю, так как платный аккаунт тоже не захотели оплачивать.
Одна поговорка гласит: "Есть две категории людей. Первые - те, кто делают бэкапы, а вторая - те, кто будут их делать". Но об этом уже в следующем посте.
В предыдущей части...
Бывают случаи, когда мы тоже "косячим", причем даже по-жесткому. Об одном из таких случае и пойдет далее речь.
Пришел к нам клиент с запросом смены учетной системы на более современную, ибо старая уже не отвечала требованиям сегодняшних стандартов.
Проблема была в том, что аппаратный парк к этому был абсолютно не готов. Вылилось это в то, что ни один компьютер не вытянул работу с новой "учеткой".
Клиент не захотел менять аппаратную часть, мол это выливается в копеечку. А ты как хотел, мой дорогой друг, и рыбку съесть, и на причинное место сесть? Для особо "хитрожопых" есть много альтернативных решений, и в этом случае мы предложили следующее.
Выбрали самый мощный "комп" и развернули на нем бесплатную SQL базу данных, и все "взлетело" так, что клиент был в восторге. Правда, перед тем, как сделать такое решение мы предупредили, что оно потребует постоянного обслуживания, и это выльется в солидную сумму в качестве абонентки. Клиент сказал: «Да, не вопрос», но после первого же счета решил соскочить.
Я уже писал про "нищебродов". Данный клиент как раз попал в этот сегмент. Через пару месяцев тот самый комп "приказал долго жить". И как вы понимаете, все бэкапы были тоже на нем, ибо на внешние он тоже поскупился, а облако уже забилось через неделю, так как платный аккаунт тоже не захотели оплачивать.
Одна поговорка гласит: "Есть две категории людей. Первые - те, кто делают бэкапы, а вторая - те, кто будут их делать". Но об этом уже в следующем посте.
Принцип "Доверяй и проверяй". Часть 6. Скупой платит дважды.
В предыдущей части...
Как я сказал ранее, клиент остался с базой двухмесячной давности. Проблема была в том, что он работал с гос. компаниями, выигрывая тендеры, и у него шли "бешенные" отгрузки. Ежедневно печаталось порядка четырех пачек бумаги, это, как вы можете несложным математическим расчетом вычислить, две тысячи листов первичной документации.
Вот вам еще один вариант автоматизации - электронный документооборот. Но клиент не захотел платить за каждый пакет документов, это же деньги, ему проще было посадить девочек на их распечатку и ручную подпись.
Что в итоге? Пришлось выводить всех этих девочек после работы и в выходные для восстановления данных. А это около шестьдесяти дней по две тысячи листов. Как вам?
В итоге клиент назвал нас "мудаками" и попращался. В скором времени мне позвонил мой старый партнер и сказал, что взял эту контору в обслуживание вслед за моим уходом. И знаете что? Взял с них ежемесячную абонентскую плату в двухкратном размере от изначально предложенной мной. Клиент так "уперся рогом", что готов был платить двойную цену, лишь бы не признать свою ошибку.
Дело было лет пять назад, и с тех самых пор я не имею больше дел с "нищебродами". Долгая практика работы с людьми научила меня вычислять таких клиентов, и мы вежливо им отказываем в работе, ибо это будет в разы дешевле, нежели тратить на них 80% усилий, чтобы получить 20% прибыли. Благо прошли те времена, когда приходилось браться за все, что непоподя.
Можно сравнить это с взрослением мужчины, который не будет бежать за первой попавшейся юбкой, как в юности, а будет капризно выбирать объект для "танца".
Навеяло стихи Александра Рознебаума:
Старый конь - он, детка, борозды не портит.
Старый конь "в законе" - он, вообще, не пашет,
Любит он побегать по росе, и я за это свой червонец отвисел.
На этой самой ноте завершаю данный принцип. Давно хотел вернуться к "Большой игре", и это тема следующего поста.
В предыдущей части...
Как я сказал ранее, клиент остался с базой двухмесячной давности. Проблема была в том, что он работал с гос. компаниями, выигрывая тендеры, и у него шли "бешенные" отгрузки. Ежедневно печаталось порядка четырех пачек бумаги, это, как вы можете несложным математическим расчетом вычислить, две тысячи листов первичной документации.
Вот вам еще один вариант автоматизации - электронный документооборот. Но клиент не захотел платить за каждый пакет документов, это же деньги, ему проще было посадить девочек на их распечатку и ручную подпись.
Что в итоге? Пришлось выводить всех этих девочек после работы и в выходные для восстановления данных. А это около шестьдесяти дней по две тысячи листов. Как вам?
В итоге клиент назвал нас "мудаками" и попращался. В скором времени мне позвонил мой старый партнер и сказал, что взял эту контору в обслуживание вслед за моим уходом. И знаете что? Взял с них ежемесячную абонентскую плату в двухкратном размере от изначально предложенной мной. Клиент так "уперся рогом", что готов был платить двойную цену, лишь бы не признать свою ошибку.
Дело было лет пять назад, и с тех самых пор я не имею больше дел с "нищебродами". Долгая практика работы с людьми научила меня вычислять таких клиентов, и мы вежливо им отказываем в работе, ибо это будет в разы дешевле, нежели тратить на них 80% усилий, чтобы получить 20% прибыли. Благо прошли те времена, когда приходилось браться за все, что непоподя.
Можно сравнить это с взрослением мужчины, который не будет бежать за первой попавшейся юбкой, как в юности, а будет капризно выбирать объект для "танца".
Навеяло стихи Александра Рознебаума:
Старый конь - он, детка, борозды не портит.
Старый конь "в законе" - он, вообще, не пашет,
Любит он побегать по росе, и я за это свой червонец отвисел.
На этой самой ноте завершаю данный принцип. Давно хотел вернуться к "Большой игре", и это тема следующего поста.
Большая игра. Глава 6. Проект в банковской сфере.
В предыдущей серии...
"Глобальным вопросом" оказывается стал крупный проект, в котором я выступил в качестве субподрядчика. Вопрос касается автоматизации известного банка с разветвленной сетью филиалов, где количеством рабочих мест в учетной системе выходит далеко за пределы нескольких тысяч.
Ранее я уже имел опыт автоматизации банков, и даже стал родителем "тренажера" по подготовке банковских сотрудников, что сыграло ключевую роль в том, что мне доверили достаточно объемный пласт работ. Если говорить про глобальную задачу, то от нас требовалось наладить сквозные процессы между подразделениями банка, бюджетный контроль и автоматизировать хозяйственную деятельность бухгалтерии.
Банк - это та же коммерческая компания с одним отличием, похожим на гос. сектор, у него свой двадцатизначный план счетов, и это приносит определенные сложности учета, плюс добавляется отчетность в ЦБ.
У крупного бизнеса свои задачи, если говорить простым языком, это как несколько десятков соединенных в себе средних или сотен мелких предприятий, а отсюда сложность в управлении не только процессами, но и людьми.
Тренд в банках, да, и во всем бизнес-секторе - это диджитализация (digital) и оцифровка всей деятельности. Сам Герман Греф заявлял, что к определенному периоду сотрудники будут сокращены и всю львиную долю будут делать компьютеры. Это неизбежность, и уже сейчас надо думать о своей переквалификации. Отсидеться не получится.
Одна из мощных фишек, которую нам с партнерами удалось создать, это автоматизация учета входящих услуг и расходов банковской деятельности. Это помогает банку точно планировать тысячи регулярных ежемесячных платежей. Представьте себе, один человек в течение одного рабочего дня может сформировать несколько тысяч платежных документов и отразить начисление этих услуг по бухгалтерскому учету в разрезе различных договоров.
Один человек рулит огромным объемом информации, которую ранее делали несколько десятков сотрудников. Боюсь даже озвучивать цифру в экономии средств банка за один месяц, не говоря уже о сроке в год.
Продолжение следует...
В предыдущей серии...
"Глобальным вопросом" оказывается стал крупный проект, в котором я выступил в качестве субподрядчика. Вопрос касается автоматизации известного банка с разветвленной сетью филиалов, где количеством рабочих мест в учетной системе выходит далеко за пределы нескольких тысяч.
Ранее я уже имел опыт автоматизации банков, и даже стал родителем "тренажера" по подготовке банковских сотрудников, что сыграло ключевую роль в том, что мне доверили достаточно объемный пласт работ. Если говорить про глобальную задачу, то от нас требовалось наладить сквозные процессы между подразделениями банка, бюджетный контроль и автоматизировать хозяйственную деятельность бухгалтерии.
Банк - это та же коммерческая компания с одним отличием, похожим на гос. сектор, у него свой двадцатизначный план счетов, и это приносит определенные сложности учета, плюс добавляется отчетность в ЦБ.
У крупного бизнеса свои задачи, если говорить простым языком, это как несколько десятков соединенных в себе средних или сотен мелких предприятий, а отсюда сложность в управлении не только процессами, но и людьми.
Тренд в банках, да, и во всем бизнес-секторе - это диджитализация (digital) и оцифровка всей деятельности. Сам Герман Греф заявлял, что к определенному периоду сотрудники будут сокращены и всю львиную долю будут делать компьютеры. Это неизбежность, и уже сейчас надо думать о своей переквалификации. Отсидеться не получится.
Одна из мощных фишек, которую нам с партнерами удалось создать, это автоматизация учета входящих услуг и расходов банковской деятельности. Это помогает банку точно планировать тысячи регулярных ежемесячных платежей. Представьте себе, один человек в течение одного рабочего дня может сформировать несколько тысяч платежных документов и отразить начисление этих услуг по бухгалтерскому учету в разрезе различных договоров.
Один человек рулит огромным объемом информации, которую ранее делали несколько десятков сотрудников. Боюсь даже озвучивать цифру в экономии средств банка за один месяц, не говоря уже о сроке в год.
Продолжение следует...
Банк и его разветвленная сеть.
В предыдущей серии...
Следующим ключевым результатом стало создание централизованного операционного центра на площадке одного из филиалов. Это дало возможность в новой системе автоматизировать и сосредоточить все процессы, связанные с управлением.
Ранее каждый филиал был отдельным государством, выстроенным ее управленцем похлеще, чем в "Игре престолов". Само собой руководитель подчинялся головному подразделению, но единой консолидированной системы управления, увы, не было, что отнимало массу времени на согласование задач, KPI и прочих управленческих решений.
Новые возможности системы теперь позволяют проследить всю историю движения задачи, актива, оказанной услуги на всех этапах жизненного цикла таких, как планирование, выбор поставщика, постановка на учет, списание и т.п.
Также проведена автоматизация оперативного оформления и согласование тысяч договоров различного вида (стандартные, рамочные, регулярные, по основной деятельности). По каждому из них настроены свои шаблоны маршрутов согласования, в которых участвуют подразделения банка.
Если раньше договора печатались через офисные приложения с ручной обработкой реквизитов, то теперь все шаблоны были загружены в управленку, а реквизиты уже брались из необходимых справочников. Оператору лишь было необходимо подтянуть необходимые элементы в пару тройку кликов, и договор готов.
Это позволило, как и в прошлом посте, сократить количество сотрудников на обработке договоров, а также исключить ошибки из-за человеческого фактора, не говоря уже о переброске ресурсов на стратегически более важные задачи.
В предыдущей серии...
Следующим ключевым результатом стало создание централизованного операционного центра на площадке одного из филиалов. Это дало возможность в новой системе автоматизировать и сосредоточить все процессы, связанные с управлением.
Ранее каждый филиал был отдельным государством, выстроенным ее управленцем похлеще, чем в "Игре престолов". Само собой руководитель подчинялся головному подразделению, но единой консолидированной системы управления, увы, не было, что отнимало массу времени на согласование задач, KPI и прочих управленческих решений.
Новые возможности системы теперь позволяют проследить всю историю движения задачи, актива, оказанной услуги на всех этапах жизненного цикла таких, как планирование, выбор поставщика, постановка на учет, списание и т.п.
Также проведена автоматизация оперативного оформления и согласование тысяч договоров различного вида (стандартные, рамочные, регулярные, по основной деятельности). По каждому из них настроены свои шаблоны маршрутов согласования, в которых участвуют подразделения банка.
Если раньше договора печатались через офисные приложения с ручной обработкой реквизитов, то теперь все шаблоны были загружены в управленку, а реквизиты уже брались из необходимых справочников. Оператору лишь было необходимо подтянуть необходимые элементы в пару тройку кликов, и договор готов.
Это позволило, как и в прошлом посте, сократить количество сотрудников на обработке договоров, а также исключить ошибки из-за человеческого фактора, не говоря уже о переброске ресурсов на стратегически более важные задачи.
Маршрутизация бухгалтерских операций в банковской системе.
В предыдущей части...
Один из блоков, который нам отдали на реализацию, касался бухгалтерии. Как я уже говорил ранее, там особый план счетов, в него вшиты субсчета, структура которых состоит из нескольких видов контрагента, таких как: физическое лицо, юридическое лицо или индивидуальный предприниматель. В нем же присутствует вид валюты, а их как мы знаем достаточно много, и каждая имеет свой код. Одним из ключевых элементов является уникальный код, который генерируется на основе БИК.
В итоге мы добились сокращения трудозатрат на обработку первичных документов. Основную нагрузку на ввод данных нам удалось распределить по функциональным подразделениям с учетом их будущей консолидации в единой системе. В свою очередь, механизм маршрутизации позволил управлять ежедневной обработкой тысяч документов тысячами пользователей. Система маршрутизации не позволяет пользователю сделать неверные действия в системе, контролируя корректность заполненных данных, и выполнить только необходимые на данном этапе записи.
Чтобы было проще понять, представьте себе муравейник, где каждый выполняет свою роль и трудится максимально эффективно и слаженно, четко понимая для чего он здесь и какую роль он выполняет. Сложно уложить это в одном посте, поэтому по возможности понаблюдайте за данным процессом на природе.
Как оказалось, это был один из принципов, заложенных в систему банка, именно поэтому он занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге. Любой проект — это способ научиться чему-то новому, как минимум, внедрить полученные компетенции у себя на предприятии, а как максимум, передать все лучшее своим клиентам.
Учиться у лидеров рынка — это значит самому становится лидером, ибо учитель приходит, когда готов ученик. Фундаментальная же вещь — это когда падаван смог превзойти своего магистра.
В качестве расширения кругозора опишу принцип формирования счета, но не здесь, а в нашем Facebook-e, кому интересно, приглашаю. Буду публиковать там всякие интересные фишки из области принципов построения бизнеса разных отраслей.
В предыдущей части...
Один из блоков, который нам отдали на реализацию, касался бухгалтерии. Как я уже говорил ранее, там особый план счетов, в него вшиты субсчета, структура которых состоит из нескольких видов контрагента, таких как: физическое лицо, юридическое лицо или индивидуальный предприниматель. В нем же присутствует вид валюты, а их как мы знаем достаточно много, и каждая имеет свой код. Одним из ключевых элементов является уникальный код, который генерируется на основе БИК.
В итоге мы добились сокращения трудозатрат на обработку первичных документов. Основную нагрузку на ввод данных нам удалось распределить по функциональным подразделениям с учетом их будущей консолидации в единой системе. В свою очередь, механизм маршрутизации позволил управлять ежедневной обработкой тысяч документов тысячами пользователей. Система маршрутизации не позволяет пользователю сделать неверные действия в системе, контролируя корректность заполненных данных, и выполнить только необходимые на данном этапе записи.
Чтобы было проще понять, представьте себе муравейник, где каждый выполняет свою роль и трудится максимально эффективно и слаженно, четко понимая для чего он здесь и какую роль он выполняет. Сложно уложить это в одном посте, поэтому по возможности понаблюдайте за данным процессом на природе.
Как оказалось, это был один из принципов, заложенных в систему банка, именно поэтому он занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге. Любой проект — это способ научиться чему-то новому, как минимум, внедрить полученные компетенции у себя на предприятии, а как максимум, передать все лучшее своим клиентам.
Учиться у лидеров рынка — это значит самому становится лидером, ибо учитель приходит, когда готов ученик. Фундаментальная же вещь — это когда падаван смог превзойти своего магистра.
В качестве расширения кругозора опишу принцип формирования счета, но не здесь, а в нашем Facebook-e, кому интересно, приглашаю. Буду публиковать там всякие интересные фишки из области принципов построения бизнеса разных отраслей.
Как поднять продажи?
Делился с вами о моем пути "продавана". Продублирую здесь начало моего пути для тех, кто еще не знаком.
Часть 1. Продаван. Кто он?
Часть 2. Трансформация.
Часть 3. Оперение.
Часть 4. Время перемен.
Часть 5. "Стальные бейцы".
Писал, что по натуре я интроверт, а взаимодействие с клиентом мне позволяет переходить в касту экстравертов. Если говорить про сегодняшнюю ситуацию, то без продаж я просто не могу жить, ибо это дает адреналин от встреч с лицами из высшего общества и конечно же связи.
Прийти к этому мне позволила прокачка себя как "продавана", выше по ссылкам можно прочесть как это было. Мастерство растет только с практикой и никак иначе. Чем больше ездишь по встречам, тем больше вероятность взять "вкусный" проект и обрести очередное знакомство.
Как и обещал, запускаю первый поток курса пути "продавана". Это будет первая его часть, посвященная холодным продажам. Стартуем уже 5 ноября, присоединяйтесь.
Делился с вами о моем пути "продавана". Продублирую здесь начало моего пути для тех, кто еще не знаком.
Часть 1. Продаван. Кто он?
Часть 2. Трансформация.
Часть 3. Оперение.
Часть 4. Время перемен.
Часть 5. "Стальные бейцы".
Писал, что по натуре я интроверт, а взаимодействие с клиентом мне позволяет переходить в касту экстравертов. Если говорить про сегодняшнюю ситуацию, то без продаж я просто не могу жить, ибо это дает адреналин от встреч с лицами из высшего общества и конечно же связи.
Прийти к этому мне позволила прокачка себя как "продавана", выше по ссылкам можно прочесть как это было. Мастерство растет только с практикой и никак иначе. Чем больше ездишь по встречам, тем больше вероятность взять "вкусный" проект и обрести очередное знакомство.
Как и обещал, запускаю первый поток курса пути "продавана". Это будет первая его часть, посвященная холодным продажам. Стартуем уже 5 ноября, присоединяйтесь.
Инструменты банковского бюджетного планирования.
Ранее я уже немного затрагивал тему бюджетирования, и это фундаментальная вещь на любому предприятии. Если вы не можете сделать прогнозы на основе планов и далее примерить это на текущие и будущие активы, то сложно оценить, как будет развиваться компания.
Конечно же планы не реализуются на сто процентов, однако без них нет четкого понимания к каким целям мы должны прийти. В банке одна из систем, которая была отдана нам на автоматизацию, была система планирования и бюджетирования.
Одно дело, когда твоя компания работает в одном регионе и имеет небольшое количество подразделений, но другое дело, когда ты имеешь разветвленную сеть филиалов, и каждая должна иметь свой бюджет, да еще консолидироваться в единый.
В банке бюджетное планирование и согласование договоров являются единым процессом. Таким образом, на каждом этапе согласования ответственному лицу доступна вся информация по договору (сроки, суммы, бюджетное распределение), что сокращает время принятия решения при согласовании договора. Представьте, все параметры вплоть до проверки контрагента на благонадежность на основании СПАРКа, сдаваемых им отчетов и баланса видны вам как на ладони.
Вам нет необходимости запрашивать данные у контрагента и собирать кучу макулатуры, что значительно сокращает сроки обработки входной информации и снимает риски перед вами и контролирующими органами, например, такие как ЦБ. Вы молниеносно можете принимать решение о работе с данным контрагентом, а исходя из его коммерческих предложений, планировать ваш бюджет.
Передача или возврат договора на следующий этап согласования выполняется "по одной кнопке", что также существенно ускоряет весь процесс. Все это дало возможность быстро и детально планировать расходы по хозяйственной деятельности, выявлять и сокращать нецелевые и необоснованные расходы, выделять средства на развитие деятельности без существенного увеличения бюджета.
На этом с банком пока все, остальное не могу раскрывать по этических соображениям. Следующий цикл, который скоро начну публиковать, будет посвящен автоматизации фабрики мебели и ее разветвленной розничной сети.
Ранее я уже немного затрагивал тему бюджетирования, и это фундаментальная вещь на любому предприятии. Если вы не можете сделать прогнозы на основе планов и далее примерить это на текущие и будущие активы, то сложно оценить, как будет развиваться компания.
Конечно же планы не реализуются на сто процентов, однако без них нет четкого понимания к каким целям мы должны прийти. В банке одна из систем, которая была отдана нам на автоматизацию, была система планирования и бюджетирования.
Одно дело, когда твоя компания работает в одном регионе и имеет небольшое количество подразделений, но другое дело, когда ты имеешь разветвленную сеть филиалов, и каждая должна иметь свой бюджет, да еще консолидироваться в единый.
В банке бюджетное планирование и согласование договоров являются единым процессом. Таким образом, на каждом этапе согласования ответственному лицу доступна вся информация по договору (сроки, суммы, бюджетное распределение), что сокращает время принятия решения при согласовании договора. Представьте, все параметры вплоть до проверки контрагента на благонадежность на основании СПАРКа, сдаваемых им отчетов и баланса видны вам как на ладони.
Вам нет необходимости запрашивать данные у контрагента и собирать кучу макулатуры, что значительно сокращает сроки обработки входной информации и снимает риски перед вами и контролирующими органами, например, такие как ЦБ. Вы молниеносно можете принимать решение о работе с данным контрагентом, а исходя из его коммерческих предложений, планировать ваш бюджет.
Передача или возврат договора на следующий этап согласования выполняется "по одной кнопке", что также существенно ускоряет весь процесс. Все это дало возможность быстро и детально планировать расходы по хозяйственной деятельности, выявлять и сокращать нецелевые и необоснованные расходы, выделять средства на развитие деятельности без существенного увеличения бюджета.
На этом с банком пока все, остальное не могу раскрывать по этических соображениям. Следующий цикл, который скоро начну публиковать, будет посвящен автоматизации фабрики мебели и ее разветвленной розничной сети.
Мебельная фабрика. Часть 1. Все начинается с процессов.
Каждый из нас когда-то приобретал мебель, и чаще всего это происходило по определенному выстроенному бизнес-процессу розничной точки. Вы приходите в магазин, смотрите каталог, или вам открывают сайт компании, и начинается подбор продукта под ваши потребности.
Мало кто задумывается о том, что идет дальше за этим процессом, да оно наверное и не к чему, не каждый же из нас вникает, как работает двигатель внутреннего сгорания в нашем авто. Однако, когда всплывает ценник и сроки, тут округляются глаза заказчика и всплывает вопрос: "Что так дорого и долго?". Данный вопрос, кстати, встает не только в мебельной "теме", а почти во всех более менее сложных услугах.
Одно дело ты пошел за готовым продуктом питания, где на полке их пруд пруди, а другое делать заказ на нечто более менее уникальное. Как сказал Ипполит Воробьянинов: "Хочется ведь скорее". Вот это "скорее" и влияет на качество в том случае, если на предприятии не выстроены процессы, о чем я решил рассказать в данном цикле подробнее. Когда же сроки, ну, совсем нереальные, лучше отказать клиенту словами Остапа Бендера: "Скоро только кошки родятся". Но только в том случае, если сроки действительно нереальные, исходя из простроенных бизнес-процессов, и вы четко знаете, где и на каком этапе сколько нужно времени.
Однако чаще всего поставщик "просирает" сроки из-за отсутствия системы планирования по большей части во всех процессах.
В цепи их достаточно много:
• заявка от клиента и выявление потребности
• формирование заказа в бэк офис
• расчет себеса и материалов для производства
• подтверждение заявки клиента
• начало производства
• выпуск продукции
• реализация
это, если кратко.
Продолжение следует...
Каждый из нас когда-то приобретал мебель, и чаще всего это происходило по определенному выстроенному бизнес-процессу розничной точки. Вы приходите в магазин, смотрите каталог, или вам открывают сайт компании, и начинается подбор продукта под ваши потребности.
Мало кто задумывается о том, что идет дальше за этим процессом, да оно наверное и не к чему, не каждый же из нас вникает, как работает двигатель внутреннего сгорания в нашем авто. Однако, когда всплывает ценник и сроки, тут округляются глаза заказчика и всплывает вопрос: "Что так дорого и долго?". Данный вопрос, кстати, встает не только в мебельной "теме", а почти во всех более менее сложных услугах.
Одно дело ты пошел за готовым продуктом питания, где на полке их пруд пруди, а другое делать заказ на нечто более менее уникальное. Как сказал Ипполит Воробьянинов: "Хочется ведь скорее". Вот это "скорее" и влияет на качество в том случае, если на предприятии не выстроены процессы, о чем я решил рассказать в данном цикле подробнее. Когда же сроки, ну, совсем нереальные, лучше отказать клиенту словами Остапа Бендера: "Скоро только кошки родятся". Но только в том случае, если сроки действительно нереальные, исходя из простроенных бизнес-процессов, и вы четко знаете, где и на каком этапе сколько нужно времени.
Однако чаще всего поставщик "просирает" сроки из-за отсутствия системы планирования по большей части во всех процессах.
В цепи их достаточно много:
• заявка от клиента и выявление потребности
• формирование заказа в бэк офис
• расчет себеса и материалов для производства
• подтверждение заявки клиента
• начало производства
• выпуск продукции
• реализация
это, если кратко.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 2. Структура предприятия и пожелания собственника
В предыдущей части...
Первое, куда мы идем с командой при автоматизации процессов, это конечно же собственник, а затем уже менеджмент. Меня сильно радует, когда сам владелец горит желанием увидеться с нами, и огорчает, когда он пытается делегировать данный вопрос высшему составу.
ТОПы чаще всего наемный персонал, и "клали" они на бизнес собственника большой "болт", ибо это не их детище. Владелец же, в свою очередь, не может выстроить правильную систему мотивации, за отсутствием прозрачности системы учета и контроля и банального ввода в заблуждение со стороны сотрудников. К чему мы и пришли на встрече с владельцем.
Первое, что мы выяснили, фабрика состоит из трех складов, четырех производственных цехов, сорока розничных магазинов и восьми офисов. Пользователей системы порядка сотни, при этом они все разрозненны и не имели общей консолидированной системы. При этом собственник ясно дал понять, что с каждой вновь открываемой розничной точкой росли издержки и сокращалась прибыль, хотя, по сути, должно, по его мнению, было приводить к обратному, исходя из прошлого и здравой логики. Однако, как показала практика там не все так просто, и мы подняли кучу скрытых болячек, о которых владелец даже и не догадывался.
Идеальную картинку, которую хотел видеть собственник, чтобы появилась возможность оперативно получить информацию о текущем положении дел на любом участке бизнеса. Ранее ему приходилось собирать совещания и вызывать ТОПов, а они в свою очередь давали данные, которые он не мог проверить. Управление сами понимаете было вслепую, и это бич большинства компаний.
Было принято стратегическое решение объединять все в одну систему, так как собственник один и вся разветвленная сеть и показатели должны быть видны как на ладони для принятия оперативных решений.
Продолжение следует...
В предыдущей части...
Первое, куда мы идем с командой при автоматизации процессов, это конечно же собственник, а затем уже менеджмент. Меня сильно радует, когда сам владелец горит желанием увидеться с нами, и огорчает, когда он пытается делегировать данный вопрос высшему составу.
ТОПы чаще всего наемный персонал, и "клали" они на бизнес собственника большой "болт", ибо это не их детище. Владелец же, в свою очередь, не может выстроить правильную систему мотивации, за отсутствием прозрачности системы учета и контроля и банального ввода в заблуждение со стороны сотрудников. К чему мы и пришли на встрече с владельцем.
Первое, что мы выяснили, фабрика состоит из трех складов, четырех производственных цехов, сорока розничных магазинов и восьми офисов. Пользователей системы порядка сотни, при этом они все разрозненны и не имели общей консолидированной системы. При этом собственник ясно дал понять, что с каждой вновь открываемой розничной точкой росли издержки и сокращалась прибыль, хотя, по сути, должно, по его мнению, было приводить к обратному, исходя из прошлого и здравой логики. Однако, как показала практика там не все так просто, и мы подняли кучу скрытых болячек, о которых владелец даже и не догадывался.
Идеальную картинку, которую хотел видеть собственник, чтобы появилась возможность оперативно получить информацию о текущем положении дел на любом участке бизнеса. Ранее ему приходилось собирать совещания и вызывать ТОПов, а они в свою очередь давали данные, которые он не мог проверить. Управление сами понимаете было вслепую, и это бич большинства компаний.
Было принято стратегическое решение объединять все в одну систему, так как собственник один и вся разветвленная сеть и показатели должны быть видны как на ладони для принятия оперативных решений.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 3. Отталкиваясь от продаж.
В предыдущей части...
Как только мы прояснили боли собственника, следующее, за что взялись — это продажи. Именно с них начинается любой бизнес и оценка ваших услуг со стороны клиентов.
Рассчитав ключевые показатели всех розничных точек и получив средневзвешенную оценку, далее провели градацию и отобрали пять точек по пятибалльной шкале от худшей к лучшей, затем стали более глубоко работать с каждой из них. Данные методики мы подробно изучаем в Пути "Стратега".
Не зря говорят, что рыба гниет с головы, однако гнить она начинает не всегда по собственной воле, это похоже на рост мышц, если они растут быстрее кровеносной системы, то это может привести к фатальному исходу. Здесь нужен баланс, научиться его чувствовать и принимать стремительные решения при серьезных отклонениях.
Когда компания растет, ее руководству становится все сложнее контролировать работу подразделений и принимать правильные решения. Каждый из филиалов и магазинов, не имея единой системы строил свою, идущую в разрез основной.
Управленец на месте принимал решения по-своему, что замедляло и затрудняло коммуникацию между подразделениями и приводило к искажению информации, в том числе при передаче заказов линейными сотрудниками.
Последствия становились плачевными, горели сроки производства и поставки заказанной мебели, и в конце концов страдала репутация компании.
Так как заказы с розничных точек шли в производство через филиалы, где производился подробный расчет и согласование, да еще и посредством электронной почты, то это приводило к увеличению срока обработки заказов и ошибкам из-за человеческого фактора.
Продолжение следует...
В предыдущей части...
Как только мы прояснили боли собственника, следующее, за что взялись — это продажи. Именно с них начинается любой бизнес и оценка ваших услуг со стороны клиентов.
Рассчитав ключевые показатели всех розничных точек и получив средневзвешенную оценку, далее провели градацию и отобрали пять точек по пятибалльной шкале от худшей к лучшей, затем стали более глубоко работать с каждой из них. Данные методики мы подробно изучаем в Пути "Стратега".
Не зря говорят, что рыба гниет с головы, однако гнить она начинает не всегда по собственной воле, это похоже на рост мышц, если они растут быстрее кровеносной системы, то это может привести к фатальному исходу. Здесь нужен баланс, научиться его чувствовать и принимать стремительные решения при серьезных отклонениях.
Когда компания растет, ее руководству становится все сложнее контролировать работу подразделений и принимать правильные решения. Каждый из филиалов и магазинов, не имея единой системы строил свою, идущую в разрез основной.
Управленец на месте принимал решения по-своему, что замедляло и затрудняло коммуникацию между подразделениями и приводило к искажению информации, в том числе при передаче заказов линейными сотрудниками.
Последствия становились плачевными, горели сроки производства и поставки заказанной мебели, и в конце концов страдала репутация компании.
Так как заказы с розничных точек шли в производство через филиалы, где производился подробный расчет и согласование, да еще и посредством электронной почты, то это приводило к увеличению срока обработки заказов и ошибкам из-за человеческого фактора.
Продолжение следует...
Протоколы встреч.
В любой сфере бизнеса, где есть еженедельные, а иногда и ежедневные встречи для обсуждения деталей проектов или стратегических сессий очень часто наблюдаю такую картинку, когда тот или иной участник забывает о том, что говорил, и у него есть повод быстренько "переобуться".
Ничто так не освежает память, как протокол встречи. Причем я стараюсь вести его в двух видах. Первый - запись встречи на диктофон, второй - запись ключевых важных мне фрагментов, от которых зависит судьба проекта и моя дальнейшая по нему деятельность.
Этой штуке меня когда-то научил один из моих наставников - матерый проджект-менеджер. Все протоколы далее переходят в систему учета документооборота, где каждый из участников может поднять историю и вспомнить ключевые фрагменты договоренностей.
Данный инструмент сэкономил сотни тысяч рублей только на том, что заказчик пытался "спрыгнуть" со своих обязательств, говоря о том, что его запросы были иные. Я уже не говорю разговоров с партнерами или сотрудниками, с которыми диалог ведется гораздо чаще, чем с клиентом.
Протокол можно сравнить с записью звонков менеджеров по продажам, анализируя которые ты понимаешь, где слабые места и что стоит докрутить в его скрипте или методе продажи. Только направлен данный инструмент в русло управленческого менеджмента.
В любой сфере бизнеса, где есть еженедельные, а иногда и ежедневные встречи для обсуждения деталей проектов или стратегических сессий очень часто наблюдаю такую картинку, когда тот или иной участник забывает о том, что говорил, и у него есть повод быстренько "переобуться".
Ничто так не освежает память, как протокол встречи. Причем я стараюсь вести его в двух видах. Первый - запись встречи на диктофон, второй - запись ключевых важных мне фрагментов, от которых зависит судьба проекта и моя дальнейшая по нему деятельность.
Этой штуке меня когда-то научил один из моих наставников - матерый проджект-менеджер. Все протоколы далее переходят в систему учета документооборота, где каждый из участников может поднять историю и вспомнить ключевые фрагменты договоренностей.
Данный инструмент сэкономил сотни тысяч рублей только на том, что заказчик пытался "спрыгнуть" со своих обязательств, говоря о том, что его запросы были иные. Я уже не говорю разговоров с партнерами или сотрудниками, с которыми диалог ведется гораздо чаще, чем с клиентом.
Протокол можно сравнить с записью звонков менеджеров по продажам, анализируя которые ты понимаешь, где слабые места и что стоит докрутить в его скрипте или методе продажи. Только направлен данный инструмент в русло управленческого менеджмента.
Принципы инвестиций в бизнес.
Когда только начинаешь строить свой бизнес, то тратишь, как минимум, свое время, а это самый бесценный ресурс. Если все остальное можно купить, то время увы нет, разве что у наемного персонала, что мы предприниматели в принципе и делаем.
При выстраивании системы приходится принимать критически важные шаги, которые повлияют на весь вектор развития компании. Шаги, естественно, делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, подробно мы это разбираем в "Пути Стратега".
Приняв решение идти в определенном направлении, нам необходимо держать фокус команды, прикладывать усилия, вливать финансы, при этом далеко не факт, что это даст свои плоды. Предположим, мы вкладываем несколько миллионов в направление и видим, что отдача в краткосрочной перспективе отрицательная, но мы точно уверены, что в долгосрок это направление стрельнет, само собой, такое приходит только с опытом.
Это как вкладывать деньги в "недвижку" или ценные бумаги компаний "второго эшелона". Как показывает практика, "недвижка" не приносит тех доходов, которые мы себе рисуем, для хорошего профита так же нужен опыт. По бумагам тоже есть вопросы, ибо на этом рынке зарабатывают больше брокеры, чем сам клиент. Как сказал Фред Швед: "Где же яхты клиентов?".
Существует "золотое" правило: "Не клади яйца в одну корзину". Необходима диверсификация. И все же большую часть я стараюсь инвестировать в бизнес. Так как все-таки в нем растет капитал не только финансовый, но личностный у меня и команды.
Пока ты в бизнесе, то не только зарабатываешь деньги, но и взаимодействуешь с другими предпринимателями, строишь связи, взаимодействуешь с контролирующими органами и опять же строишь связи. Качаешь себя как управленца, эксперта, прокачиваешь свою команду и даешь им веру в завтрашний день. Это все не купить ни за какие деньги. Это ощущение полной свободы и драйва, накладывающее определенную ответственность, ибо бизнес — это детище, а люди в нем — это семья.
Когда только начинаешь строить свой бизнес, то тратишь, как минимум, свое время, а это самый бесценный ресурс. Если все остальное можно купить, то время увы нет, разве что у наемного персонала, что мы предприниматели в принципе и делаем.
При выстраивании системы приходится принимать критически важные шаги, которые повлияют на весь вектор развития компании. Шаги, естественно, делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, подробно мы это разбираем в "Пути Стратега".
Приняв решение идти в определенном направлении, нам необходимо держать фокус команды, прикладывать усилия, вливать финансы, при этом далеко не факт, что это даст свои плоды. Предположим, мы вкладываем несколько миллионов в направление и видим, что отдача в краткосрочной перспективе отрицательная, но мы точно уверены, что в долгосрок это направление стрельнет, само собой, такое приходит только с опытом.
Это как вкладывать деньги в "недвижку" или ценные бумаги компаний "второго эшелона". Как показывает практика, "недвижка" не приносит тех доходов, которые мы себе рисуем, для хорошего профита так же нужен опыт. По бумагам тоже есть вопросы, ибо на этом рынке зарабатывают больше брокеры, чем сам клиент. Как сказал Фред Швед: "Где же яхты клиентов?".
Существует "золотое" правило: "Не клади яйца в одну корзину". Необходима диверсификация. И все же большую часть я стараюсь инвестировать в бизнес. Так как все-таки в нем растет капитал не только финансовый, но личностный у меня и команды.
Пока ты в бизнесе, то не только зарабатываешь деньги, но и взаимодействуешь с другими предпринимателями, строишь связи, взаимодействуешь с контролирующими органами и опять же строишь связи. Качаешь себя как управленца, эксперта, прокачиваешь свою команду и даешь им веру в завтрашний день. Это все не купить ни за какие деньги. Это ощущение полной свободы и драйва, накладывающее определенную ответственность, ибо бизнес — это детище, а люди в нем — это семья.
Бизнес с препятствиями. Часть 1. Глаза боятся руки делают.
Бывают ли у вас в жизни или в бизнесе ситуации, когда вы впервые делаете что-то новое и не знаете, что там за чертой? Причем спросить не у кого, и вам приходится прибегать к услугам экспертов. Но не один эксперт вам не даст стопроцентной ясности в решении вашего вопроса. Если же вас будут уверять в обратном, можно смело гнать поганой метлой.
У меня за плечами большой багаж проектом, и тем не менее каждый новый проект — это как чистый лист. Да, есть похожие кейсы, но я уже давно перестал питать иллюзии о том, что сработало ранее, сработает и сейчас, ибо мир меняется со стремительной скоростью. Пусть даже бизнес в той же сфере, при этом процессы у всех разные в связи с тем, что ими владеют и управляют другие люди.
Люди, по сути, уникальны, не существует абсолютно идентичных. Каждый из нас развивался по-разному, на нас влияла семья, школа, университет, работа и в конце концов бизнес. У нас сформировались свои паттерны на различные жизненные ситуации.
Поэтому приступая к новому проекту, я смотрю на белый лист и начинаю проектировать модель, накладывая на нее все лучшее, что впитал из прошлых проектов. Далее идет обсуждение и тестирование гипотезы. Только после нескольких тестов можно говорить о том, что процесс работает. При этом нужно не забывать про ключевые показатели, которые должен выдавать тот или иной процесс.
Самое сложное, это взглянуть на чистый лист и начать процесс создания модели. Вот тут и наступает тот самый момент, когда "глаза боятся". Все гораздо проще, если ты уже имел дело с таким бизнесом, но обратная ситуация, когда наработок нет и приходится выяснять все тонкости ремесла.
Однако шаг за шагом, набирая обороты, собирая нужную информацию, начинает вырисовываться модель, а со временем и способы ее модернизации, как раз тот случай, когда "руки делают".
Продолжение следует...
Бывают ли у вас в жизни или в бизнесе ситуации, когда вы впервые делаете что-то новое и не знаете, что там за чертой? Причем спросить не у кого, и вам приходится прибегать к услугам экспертов. Но не один эксперт вам не даст стопроцентной ясности в решении вашего вопроса. Если же вас будут уверять в обратном, можно смело гнать поганой метлой.
У меня за плечами большой багаж проектом, и тем не менее каждый новый проект — это как чистый лист. Да, есть похожие кейсы, но я уже давно перестал питать иллюзии о том, что сработало ранее, сработает и сейчас, ибо мир меняется со стремительной скоростью. Пусть даже бизнес в той же сфере, при этом процессы у всех разные в связи с тем, что ими владеют и управляют другие люди.
Люди, по сути, уникальны, не существует абсолютно идентичных. Каждый из нас развивался по-разному, на нас влияла семья, школа, университет, работа и в конце концов бизнес. У нас сформировались свои паттерны на различные жизненные ситуации.
Поэтому приступая к новому проекту, я смотрю на белый лист и начинаю проектировать модель, накладывая на нее все лучшее, что впитал из прошлых проектов. Далее идет обсуждение и тестирование гипотезы. Только после нескольких тестов можно говорить о том, что процесс работает. При этом нужно не забывать про ключевые показатели, которые должен выдавать тот или иной процесс.
Самое сложное, это взглянуть на чистый лист и начать процесс создания модели. Вот тут и наступает тот самый момент, когда "глаза боятся". Все гораздо проще, если ты уже имел дело с таким бизнесом, но обратная ситуация, когда наработок нет и приходится выяснять все тонкости ремесла.
Однако шаг за шагом, набирая обороты, собирая нужную информацию, начинает вырисовываться модель, а со временем и способы ее модернизации, как раз тот случай, когда "руки делают".
Продолжение следует...
Бизнес с препятствиями. Часть 2. Поднимаясь на возвышенность.
Преодолевая страх и двигаясь все дальше с энтузиазмом, уже не можешь остановиться. Особенно, если это постижение чего-то нового, будь то проект или дисциплина. Ввязываясь в дело, вся команда включена в процесс, пока не встречает более-менее серьезное препятствие, через которое возможно никогда не проходило.
Причин может быть масса. Чаще всего это саботаж сотрудников заказчика, которые не готовы к переменам. Здесь самое важное все-таки готовность собственника и руководителя, в большинстве случаев это одно лицо. Если согласия нет наверху, то внизу будет полный "трындец". Как говорится: "Когда крыша ржавая, подвал всегда мокрый".
Чтобы не обижать заказчика, скажу, что на стороне исполнителя, тоже присутствуют косяки. Как я ранее писал, что новый проект - это чистый лист. Да, в управлении им есть инструкции, как в самолете, но бывают нештатные ситуации, и по большей части они связаны с внутренними ограничениями как моими, так и команды.
Думаешь, что уже знаешь все, и включается эго, как вдруг всплывает ситуация, и ты чувствуешь, что упустил какую-то деталь, и часы перестали тикать. Как только начинаешь рефлексию и просматриваешь всю ситуацию от начала до конца в поисках проблемы и выхода, находишь слабое звено или узкое горлышко.
Чем сложнее проект, тем интереснее подъем — это как восхождение на высокую гору, проверка всех своих возможностей как менеджера и человека, вставшего на путь предпринимательства. Когда ведется проект и движешься все дальше, вспоминаются слова Владимира Высоцкого:
Отвесные стены - а ну, не зевай!
Ты здесь на везение не уповай.
В горах ненадежны ни камень, ни лед, ни скала.
Надеемся только на крепость рук,
На руки друга и вбитый крюк,
И молимся, чтобы страховка не подвела.
Правда, не всегда все складывается, как было запланировано, иначе это была бы сказка, а не жизнь. Личные высокорискованные проекты, где идут прямые инвестиции в разработку нового продукта, иногда попадают в обратную ситуацию, где мы падаем с отвесной возвышенности на следующий этап под названием пропасть.
Продолжение следует...
Преодолевая страх и двигаясь все дальше с энтузиазмом, уже не можешь остановиться. Особенно, если это постижение чего-то нового, будь то проект или дисциплина. Ввязываясь в дело, вся команда включена в процесс, пока не встречает более-менее серьезное препятствие, через которое возможно никогда не проходило.
Причин может быть масса. Чаще всего это саботаж сотрудников заказчика, которые не готовы к переменам. Здесь самое важное все-таки готовность собственника и руководителя, в большинстве случаев это одно лицо. Если согласия нет наверху, то внизу будет полный "трындец". Как говорится: "Когда крыша ржавая, подвал всегда мокрый".
Чтобы не обижать заказчика, скажу, что на стороне исполнителя, тоже присутствуют косяки. Как я ранее писал, что новый проект - это чистый лист. Да, в управлении им есть инструкции, как в самолете, но бывают нештатные ситуации, и по большей части они связаны с внутренними ограничениями как моими, так и команды.
Думаешь, что уже знаешь все, и включается эго, как вдруг всплывает ситуация, и ты чувствуешь, что упустил какую-то деталь, и часы перестали тикать. Как только начинаешь рефлексию и просматриваешь всю ситуацию от начала до конца в поисках проблемы и выхода, находишь слабое звено или узкое горлышко.
Чем сложнее проект, тем интереснее подъем — это как восхождение на высокую гору, проверка всех своих возможностей как менеджера и человека, вставшего на путь предпринимательства. Когда ведется проект и движешься все дальше, вспоминаются слова Владимира Высоцкого:
Отвесные стены - а ну, не зевай!
Ты здесь на везение не уповай.
В горах ненадежны ни камень, ни лед, ни скала.
Надеемся только на крепость рук,
На руки друга и вбитый крюк,
И молимся, чтобы страховка не подвела.
Правда, не всегда все складывается, как было запланировано, иначе это была бы сказка, а не жизнь. Личные высокорискованные проекты, где идут прямые инвестиции в разработку нового продукта, иногда попадают в обратную ситуацию, где мы падаем с отвесной возвышенности на следующий этап под названием пропасть.
Продолжение следует...
Бизнес с препятствиями. Часть 3. Упав в пропасть.
Долго ли падать и насколько больно зависит от того, как высоко забрался. Пока летишь вниз, пролетает вся жизнь проекта перед глазами. Вот тут ты собирал команду и заряжал на реализацию, здесь нашел инвестора или вложил свои кровно заработанные, а вот тут пришли потенциальные клиенты и захотели вкусить всю прелесть твоего продукта.
Но в какой-то момент что-то пошло не так. Ушел ведущий спец или проджект-менеджер, клиенту накинули сомнений саботажники или чего хуже он сам перестал верить в свои начинания. Да, мало ли препятствий может возникнуть в процессе работы? Если проходишь путь впервые, то точного ответа нет, если же повторно, можно выдвинуть примерную гипотезу.
И вот ты больно упал. Думаешь, что потерял время, деньги, людей, а самое главное уверенность в своих силах. Тут вспоминаются слова Андрея Макаревича:
Бывают дни, когда опустишь руки,
И нет ни слов, ни музыки, ни сил.
В такие дни я был с собой в разлуке
И никого помочь мне не просил.
И я хотел идти куда попало,
Закрыть свой дом и не найти ключа.
Но верил я - не все еще пропало,
Пока не меркнет свет, пока горит свеча.
Необходимо задать себе вопрос: "А мне дорог этот проект?". И где-то там в глубине души этот ответ приходит мгновенно. Если по-настоящему дорог, то встаешь отряхиваешься, осматриваешь себя, где ты сейчас. А дно ли это или может надо заглянуть на пару шагов вперед, чтобы не полететь дальше?
Если виден горизонт впереди, команда рядом, у проекта есть перспективы, то начинаешь идти дальше к заветной цели. И этот этап скорее всего самый сложный, ибо ты на дне и пора из него выбираться.
Продолжение следует...
Долго ли падать и насколько больно зависит от того, как высоко забрался. Пока летишь вниз, пролетает вся жизнь проекта перед глазами. Вот тут ты собирал команду и заряжал на реализацию, здесь нашел инвестора или вложил свои кровно заработанные, а вот тут пришли потенциальные клиенты и захотели вкусить всю прелесть твоего продукта.
Но в какой-то момент что-то пошло не так. Ушел ведущий спец или проджект-менеджер, клиенту накинули сомнений саботажники или чего хуже он сам перестал верить в свои начинания. Да, мало ли препятствий может возникнуть в процессе работы? Если проходишь путь впервые, то точного ответа нет, если же повторно, можно выдвинуть примерную гипотезу.
И вот ты больно упал. Думаешь, что потерял время, деньги, людей, а самое главное уверенность в своих силах. Тут вспоминаются слова Андрея Макаревича:
Бывают дни, когда опустишь руки,
И нет ни слов, ни музыки, ни сил.
В такие дни я был с собой в разлуке
И никого помочь мне не просил.
И я хотел идти куда попало,
Закрыть свой дом и не найти ключа.
Но верил я - не все еще пропало,
Пока не меркнет свет, пока горит свеча.
Необходимо задать себе вопрос: "А мне дорог этот проект?". И где-то там в глубине души этот ответ приходит мгновенно. Если по-настоящему дорог, то встаешь отряхиваешься, осматриваешь себя, где ты сейчас. А дно ли это или может надо заглянуть на пару шагов вперед, чтобы не полететь дальше?
Если виден горизонт впереди, команда рядом, у проекта есть перспективы, то начинаешь идти дальше к заветной цели. И этот этап скорее всего самый сложный, ибо ты на дне и пора из него выбираться.
Продолжение следует...
Мебельная фабрика. Часть 4. Почему в России нет конкуренции.
Мебельный сектор является показательным примером почему в России нет конкуренции. Так "наплевательски" относиться к потребителю еще надо уметь.
Суть вот в чем. В какой сфере вы видели предоплату и долгое ожидание продукта? Разве что в стройке и до недавнего времени в автомобильном бизнесе. В первом случае ты платишь на "котловане", чтобы дешевле получить квартиру, но жить ты в нем не можешь. Во втором случае, когда идешь за авто, которое еще не выпущено на массовый рынок, чтобы чутка полелеять собственное эго, платишь заранее и куришь нервно бамбук в ожидании железного коня.
В мебели же, пришел сделал заказ, внес 50% и ждешь. А ждешь по одной причине, заказ то типа у тебя "индивидуальный", но на самом деле все не так. Цепь простая: есть фабрика, она же производство, затем идет бэк офис, затем представительство, а еще есть посредники. Так вот в офис приходят заказы со всей пищевой цепочки, и в ней же формируется конечный ценник. Как минимум 30% получает посредник и столько же представительство, ибо они тоже хотят кушать.
Ценник — это полбеды, сроки растут в той же прогрессии, только есть приоритеты, и "посредник" в этой цепи далеко не первый. Поэтому ваши заказы обрабатываются минимум месяц.
С этим мы и столкнулись при автоматизации фабрики. Когда я увидел эту цепь и как работают люди, то понял, что, если ничего не менять, этой компании не будет уже через год. Ее сожрут конкуренты или тупо закончатся деньги собственника на подпитку своего убыточного предприятия, хотя он думал, что получает прибыль.
Первое, что мы сделали в отделе приема заявок, это привели их к централизованному сбору и последовательному разбору в порядке прихода и приоритетности. Ранее заказы сыпались «кто во что горазд»: мессенджеры, почта, телефонный звонок. Вся эта вакханалия приводила к тому, что заказ либо теряется, либо попадает в конец списка из-за незначительности объемов. Коммон, ребята, разве так можно? Если не собираешься его делать, тогда зачем берешься?
Далее проработали систему рентабельности и расчета сроков изготовления продукции, так чтобы клиент мог получить заказ в кратчайшие сроки и они оговаривались конкретно, а не как это происходит в большинстве компаний: "Придет, но когда неизвестно, ждем стандартно месяц". Знакомо?
В случае невыполнения обязательств фабрика несла убытки при возврате средств клиенту, и это дополнительно стало подстегивать к увеличению темпа работы всей цепочки поставки, ибо это напрямую влияло на KPI и зарплату.
Продолжение следует...
Мебельный сектор является показательным примером почему в России нет конкуренции. Так "наплевательски" относиться к потребителю еще надо уметь.
Суть вот в чем. В какой сфере вы видели предоплату и долгое ожидание продукта? Разве что в стройке и до недавнего времени в автомобильном бизнесе. В первом случае ты платишь на "котловане", чтобы дешевле получить квартиру, но жить ты в нем не можешь. Во втором случае, когда идешь за авто, которое еще не выпущено на массовый рынок, чтобы чутка полелеять собственное эго, платишь заранее и куришь нервно бамбук в ожидании железного коня.
В мебели же, пришел сделал заказ, внес 50% и ждешь. А ждешь по одной причине, заказ то типа у тебя "индивидуальный", но на самом деле все не так. Цепь простая: есть фабрика, она же производство, затем идет бэк офис, затем представительство, а еще есть посредники. Так вот в офис приходят заказы со всей пищевой цепочки, и в ней же формируется конечный ценник. Как минимум 30% получает посредник и столько же представительство, ибо они тоже хотят кушать.
Ценник — это полбеды, сроки растут в той же прогрессии, только есть приоритеты, и "посредник" в этой цепи далеко не первый. Поэтому ваши заказы обрабатываются минимум месяц.
С этим мы и столкнулись при автоматизации фабрики. Когда я увидел эту цепь и как работают люди, то понял, что, если ничего не менять, этой компании не будет уже через год. Ее сожрут конкуренты или тупо закончатся деньги собственника на подпитку своего убыточного предприятия, хотя он думал, что получает прибыль.
Первое, что мы сделали в отделе приема заявок, это привели их к централизованному сбору и последовательному разбору в порядке прихода и приоритетности. Ранее заказы сыпались «кто во что горазд»: мессенджеры, почта, телефонный звонок. Вся эта вакханалия приводила к тому, что заказ либо теряется, либо попадает в конец списка из-за незначительности объемов. Коммон, ребята, разве так можно? Если не собираешься его делать, тогда зачем берешься?
Далее проработали систему рентабельности и расчета сроков изготовления продукции, так чтобы клиент мог получить заказ в кратчайшие сроки и они оговаривались конкретно, а не как это происходит в большинстве компаний: "Придет, но когда неизвестно, ждем стандартно месяц". Знакомо?
В случае невыполнения обязательств фабрика несла убытки при возврате средств клиенту, и это дополнительно стало подстегивать к увеличению темпа работы всей цепочки поставки, ибо это напрямую влияло на KPI и зарплату.
Продолжение следует...
Время строить планы.
С 2020-ым вас коллеги! Для меня первая неделя года - это самый продуктивный период. Существует поговорка: "Как новый год встретишь, так его и проведешь".
Это явление проецируется на все праздничные дни. Когда большая часть бизнесов находится в летаргическом сне, есть время порефлексировать над тем: «Зачем? С кем? Куда? Как? Двигаться дальше».
Из года в год использую давно приобретенные техники, докручивая и отбрасывая лишнее. Стратегия позволяет подняться на уровень, где стоит задуматься над видением в 3-5 лет. Далее спуститься на уровень ниже и спланировать цели на год.
Следующий этап формирование ССП, который позволяет сформировать конкретные мероприятия в разрезе финансов, клиентов (рынка), процессов, сотрудников и инфраструктуры.
Закрепляем конечно же все KPI-оценкой персонала и целей. Накладывая три больших инструмента, словно слой за слоем на архитектурное произведение под названием свое дело.
Ключевым фактором в данном мероприятии являются люди. Без них невозможно создать что-либо великое. Каждый человек дополняет друг друга, передавая опыт своей экспертности.
Новый год - это время, когда каждый из нас испытывает необычайную силу и наполненность. Этот энергетический поток генерируется всем нашим сознанием, наполненным любовью и добротой. Как же хочется, чтобы это происходило не только в праздничные дни, но и каждый день нашей жизни.
С 2020-ым вас коллеги! Для меня первая неделя года - это самый продуктивный период. Существует поговорка: "Как новый год встретишь, так его и проведешь".
Это явление проецируется на все праздничные дни. Когда большая часть бизнесов находится в летаргическом сне, есть время порефлексировать над тем: «Зачем? С кем? Куда? Как? Двигаться дальше».
Из года в год использую давно приобретенные техники, докручивая и отбрасывая лишнее. Стратегия позволяет подняться на уровень, где стоит задуматься над видением в 3-5 лет. Далее спуститься на уровень ниже и спланировать цели на год.
Следующий этап формирование ССП, который позволяет сформировать конкретные мероприятия в разрезе финансов, клиентов (рынка), процессов, сотрудников и инфраструктуры.
Закрепляем конечно же все KPI-оценкой персонала и целей. Накладывая три больших инструмента, словно слой за слоем на архитектурное произведение под названием свое дело.
Ключевым фактором в данном мероприятии являются люди. Без них невозможно создать что-либо великое. Каждый человек дополняет друг друга, передавая опыт своей экспертности.
Новый год - это время, когда каждый из нас испытывает необычайную силу и наполненность. Этот энергетический поток генерируется всем нашим сознанием, наполненным любовью и добротой. Как же хочется, чтобы это происходило не только в праздничные дни, но и каждый день нашей жизни.