Мне на глаза попалась удручающая статистика. Всего 40% сотрудников подходят своим должностям. Остальные 60 - постольку-поскольку:
30% работодателей отмечают у некоторых сотрудников устаревшие навыки, 17% - что сотрудники переросли свои позиции, а остальные 13% - «наградили» должностями перспективных сотрудников. Исследование проводила работа.ру.
При этом эксперты выяснили и критерии работодателей при приеме на работу:
— 46% работодателей ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60-80%.
— 30% требуют соответствия на 80-99%.
— 16% допускают соответствие на 40-60%.
— 5% рассматривают кандидатов с соответствием в 30%.
— 3% нанимают только полностью соответствующих вакансии соискателей.
Понятно, что такая ситуация связана с тем, что на рынке труда не хватает людей. Но если честно, часто это лишь отговорка. Корень проблемы часто в другом. Назову пока лишь три из них:
- Неверно организован процесс рекрутинга
1. нехватка навыков у самих рекрутеров (в частности, непонимание бизнеса и специфики заказчика),
2. отсутствие налаженного процесса сбора информации от заказчиков подбора,
3. отсутствие или неверный анализ причин отказов кандидатов,
4. затянутые сроки рассмотрения и согласования кандидатов и др.
- Отсутствие в компании четко описанных функций для разных должностей и модели компетенций
- Ориентация на количество и скорость подбора, а не на качество.
Даже если в компании есть три эти проблемы, то в итоге получается следующее: руководители подают заявку на подбор, в которой они описали требования к кандидату кто как понимает, а не на основе модели компетенций или четко описанных функций. Рекрутер получает такую заявку и старается как можно скорее стремится отработать по ней, потому что в KPI у него стоят временные и количественные показатели, а не качественные. Поэтому он или вообще не задает вопросы заказчику, чтобы уточнить параметры поиска, или делает это некачественно (потому что не хватает понимания предметной деятельности заказчика, бизнеса и в целом навыков). В связи с этим на первом шаге воронки он отбирает от 80 до 100 кандидатов, которых дальше передает заказчику. Заказчик понимает, что ему никто не нравится, отбирает 5-6 человек, которые «более менее». Из них в итоге и принимают единственного, кто подходил больше всех, но которого еще нужно доучивать, развивать и т.д.
30% работодателей отмечают у некоторых сотрудников устаревшие навыки, 17% - что сотрудники переросли свои позиции, а остальные 13% - «наградили» должностями перспективных сотрудников. Исследование проводила работа.ру.
При этом эксперты выяснили и критерии работодателей при приеме на работу:
— 46% работодателей ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60-80%.
— 30% требуют соответствия на 80-99%.
— 16% допускают соответствие на 40-60%.
— 5% рассматривают кандидатов с соответствием в 30%.
— 3% нанимают только полностью соответствующих вакансии соискателей.
Понятно, что такая ситуация связана с тем, что на рынке труда не хватает людей. Но если честно, часто это лишь отговорка. Корень проблемы часто в другом. Назову пока лишь три из них:
- Неверно организован процесс рекрутинга
1. нехватка навыков у самих рекрутеров (в частности, непонимание бизнеса и специфики заказчика),
2. отсутствие налаженного процесса сбора информации от заказчиков подбора,
3. отсутствие или неверный анализ причин отказов кандидатов,
4. затянутые сроки рассмотрения и согласования кандидатов и др.
- Отсутствие в компании четко описанных функций для разных должностей и модели компетенций
- Ориентация на количество и скорость подбора, а не на качество.
Даже если в компании есть три эти проблемы, то в итоге получается следующее: руководители подают заявку на подбор, в которой они описали требования к кандидату кто как понимает, а не на основе модели компетенций или четко описанных функций. Рекрутер получает такую заявку и старается как можно скорее стремится отработать по ней, потому что в KPI у него стоят временные и количественные показатели, а не качественные. Поэтому он или вообще не задает вопросы заказчику, чтобы уточнить параметры поиска, или делает это некачественно (потому что не хватает понимания предметной деятельности заказчика, бизнеса и в целом навыков). В связи с этим на первом шаге воронки он отбирает от 80 до 100 кандидатов, которых дальше передает заказчику. Заказчик понимает, что ему никто не нравится, отбирает 5-6 человек, которые «более менее». Из них в итоге и принимают единственного, кто подходил больше всех, но которого еще нужно доучивать, развивать и т.д.
👍5⚡2
Приятно иногда получать обратную связь🙂
Спасибо за прекрасный отзыв! Подписываюсь под каждым словом в цитатах, а про сам процессный подход ещё будет много информации 😌
Спасибо за прекрасный отзыв! Подписываюсь под каждым словом в цитатах, а про сам процессный подход ещё будет много информации 😌
❤1
Forwarded from Строительные таланты
«Не бойтесь делать свои процессы прозрачными — это помогает уйти от операционки и заниматься управленческими задачами и развитием бизнеса».
Знакомьтесь: Денис Кечкин, заместитель Генерального директора по управлению персоналом Международного аэропорта Шереметьево.
Здесь в качестве профессионального чтива - прекрасное интервью с человеком, который окончил физмат, на протяжении всей карьеры занимался построением процессов, а в итоге оказался в HR.
💬«В институте я учился на специализации «Математические модели производственных процессов». А по итогу обучения должен был заниматься оптимизацией процессов. Это я и начал делать еще на четвертом курсе. Но можно сказать, что эйчар в том или ином виде был всегда рядом».
💬«Процессный подход сегодня успешно применяется в сфере управления персоналом. Сейчас мои процессы описаны по максимуму. Многие же, наоборот, боятся того факта, что процессы станут прозрачными. Но на самом деле не стоит».
#стройталантрф #stroitalant #строительныеталанты
Знакомьтесь: Денис Кечкин, заместитель Генерального директора по управлению персоналом Международного аэропорта Шереметьево.
Здесь в качестве профессионального чтива - прекрасное интервью с человеком, который окончил физмат, на протяжении всей карьеры занимался построением процессов, а в итоге оказался в HR.
💬«В институте я учился на специализации «Математические модели производственных процессов». А по итогу обучения должен был заниматься оптимизацией процессов. Это я и начал делать еще на четвертом курсе. Но можно сказать, что эйчар в том или ином виде был всегда рядом».
💬«Процессный подход сегодня успешно применяется в сфере управления персоналом. Сейчас мои процессы описаны по максимуму. Многие же, наоборот, боятся того факта, что процессы станут прозрачными. Но на самом деле не стоит».
#стройталантрф #stroitalant #строительныеталанты
❤2
Хотел бы остановиться на одной из проблем в рекрутинге, которая очень сильно влияет на то, в какую из категорий попадает ваша компания — работодателей, которые ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60–80%; которые требуют соответствия на 80–99%; допускают соответствие на 40–60%; рассматривают кандидатов с соответствием в 30%, или в ту немногочисленную категорию, которой удается найти кандидатов, на 100% соответствующих вакансии.
Сразу скажу, что глубоко в процесс сейчас не пойду. В каждой компании все индивидуально, а чтобы понять причину, сначала нужно провести анализ. В связи с этим я остановлюсь на инструменте, о котором уже рассказывал – методе профессионального интервью, который подходит для подбора как руководителей и специалистов, так и кандидатов на рабочие должности.
В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает мне за один раз оценить, подходит ли человек на позицию по:
- функционалу;
- опыту в проектах;
- профессиональным компетенциям;
- управленческим компетенциям;
- личностным характеристикам.
Профессиональное интервью строится на основе технического задания на подбор. О нем я рассказал здесь. Но если коротко, то смысл техзадания в том, что в нем рекрутер и нанимающий менеджер прописывают точные вопросы, ответы на которые во время собеседования дадут понять, насколько хорошо человек владеет компетенцией и разбирается в сфере.
Сразу скажу, что глубоко в процесс сейчас не пойду. В каждой компании все индивидуально, а чтобы понять причину, сначала нужно провести анализ. В связи с этим я остановлюсь на инструменте, о котором уже рассказывал – методе профессионального интервью, который подходит для подбора как руководителей и специалистов, так и кандидатов на рабочие должности.
В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает мне за один раз оценить, подходит ли человек на позицию по:
- функционалу;
- опыту в проектах;
- профессиональным компетенциям;
- управленческим компетенциям;
- личностным характеристикам.
Профессиональное интервью строится на основе технического задания на подбор. О нем я рассказал здесь. Но если коротко, то смысл техзадания в том, что в нем рекрутер и нанимающий менеджер прописывают точные вопросы, ответы на которые во время собеседования дадут понять, насколько хорошо человек владеет компетенцией и разбирается в сфере.
Telegram
Рациональный HR
Сегодня поделюсь своей методикой, по которой я провожу собеседование и оцениваю кандидатов. Методику назвал “Профессиональное интервью”.
В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает…
В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает…
👍2
Случайно наткнулся на мем, в котором, пожалуй, отражена одна из самых главных причин, по которой я стал развивать свою систему отчетности.
А я уже рассказывал, что у меня есть:
- отчет о труднокомплектуемых вакансиях, из которого видно, на каком этапе воронки возникает проблема. И часто именно на этапе согласования кандидата у руководителя;
- календарь комплектации
- подбор персонала за период
- отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала и др.
Вся эта система отчетности помогает мне доказать, что рекрутинг на самом деле работает. Что претензии руководителей на местах о том, что специалисты по подбору не могут найти кандидатов и закрыть позицию, необоснованны.
А я уже рассказывал, что у меня есть:
- отчет о труднокомплектуемых вакансиях, из которого видно, на каком этапе воронки возникает проблема. И часто именно на этапе согласования кандидата у руководителя;
- календарь комплектации
- подбор персонала за период
- отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала и др.
Вся эта система отчетности помогает мне доказать, что рекрутинг на самом деле работает. Что претензии руководителей на местах о том, что специалисты по подбору не могут найти кандидатов и закрыть позицию, необоснованны.
👍7
Друзья, хочу поздравить вас с Новым годом! Побольше релевантных кандидатов, интересных проектов и быстрых согласований😊
❤8👍1🔥1🙏1
Небольшое пояснение к предыдущему посту про подбор и систему отчетности.
Подбор персонала — достаточно закрытый и субъективный процесс для топ-менеджмента. Чаще всего топы не держат на оперативном контроле подбор, а всю якобы необходимую информацию получают на совещаниях или из “жалоб” в кулуарах на то, что HR-департамент не может найти подходящих людей. Это приводит к тому, что у руководителей формируется или нейтральное отношение к рекрутингу — HR-ы сами знают, что надо делать, или негативное — HR-ы опять не могут найти людей, тогда зачем вообще нужна эта функция.
В свою очередь, сами HR-ы тоже не спешат сделать процесс подбора прозрачным. Боятся, что тогда к ним будет много вопросов от начальства, которое к тому же перестанет согласовывать бюджеты на проекты, деньги на которые и без того дает нечасто. Поэтому на совещаниях с топ-менеджментом HR-ы пытаются показывать информативные, с их точки зрения, дашборды со множеством непонятных графиков, таблиц, показателей, которые топы не понимают, из которых не могут сделать адекватные выводы и принять решения.
Все, о чем написал выше, я видел на протяжении всего своего пути в сфере оптимизации процессов и организационного развития. А когда столкнулся с этим лично, то понял, что повторять чужих ошибок не хочу. Поэтому я и решил строить систему отчетности, которая понятна для всех участников процесса и руководства.
Подбор персонала — достаточно закрытый и субъективный процесс для топ-менеджмента. Чаще всего топы не держат на оперативном контроле подбор, а всю якобы необходимую информацию получают на совещаниях или из “жалоб” в кулуарах на то, что HR-департамент не может найти подходящих людей. Это приводит к тому, что у руководителей формируется или нейтральное отношение к рекрутингу — HR-ы сами знают, что надо делать, или негативное — HR-ы опять не могут найти людей, тогда зачем вообще нужна эта функция.
В свою очередь, сами HR-ы тоже не спешат сделать процесс подбора прозрачным. Боятся, что тогда к ним будет много вопросов от начальства, которое к тому же перестанет согласовывать бюджеты на проекты, деньги на которые и без того дает нечасто. Поэтому на совещаниях с топ-менеджментом HR-ы пытаются показывать информативные, с их точки зрения, дашборды со множеством непонятных графиков, таблиц, показателей, которые топы не понимают, из которых не могут сделать адекватные выводы и принять решения.
Все, о чем написал выше, я видел на протяжении всего своего пути в сфере оптимизации процессов и организационного развития. А когда столкнулся с этим лично, то понял, что повторять чужих ошибок не хочу. Поэтому я и решил строить систему отчетности, которая понятна для всех участников процесса и руководства.
👍2❤1
Одна из проблем, по которой в компании хромает подбор, — неописанные функции. Все остальные проблемы, например недостаток людей на рынке, затянутые сроки согласования кандидатов и т.п., уходят на второй план. Ведь если функционал должности не описан, то и не очень понятно, кто же нужен компании. Рекрутеру в такой ситуации приходится ориентироваться только на заявку, а если повезет, еще и на информацию, которую он получит от заказчика подбора в личной беседе. Но и здесь гарантий никаких, потому что каждый раз руководитель, скорее всего, будет описывать разных кандидатов на одну и ту же позицию, потому что сам толком не понимает, кто ему нужен.
Но на одном описании функций останавливаться нельзя. Нужно также разработать модель компетенций. Она нужна не только для того, чтобы улучшить качество и скорость подбора, но и для понимания, насколько вообще в компании работают релевантные люди, насколько правильно построена система обучения для прокачки компетенций, которые нужны компании, насколько адекватно выстроена система КПЭ. В работе я часто видел и вижу одну и ту же картину: требования в вакансиях одни, обучение вообще на сторонние темы, КПЭ никак не связано с обучением, по компетенциям руководители вообще хотят совсем других людей. Вот и не получается «мэтч», а бизнес в лучшем случае не развивается.
Но на одном описании функций останавливаться нельзя. Нужно также разработать модель компетенций. Она нужна не только для того, чтобы улучшить качество и скорость подбора, но и для понимания, насколько вообще в компании работают релевантные люди, насколько правильно построена система обучения для прокачки компетенций, которые нужны компании, насколько адекватно выстроена система КПЭ. В работе я часто видел и вижу одну и ту же картину: требования в вакансиях одни, обучение вообще на сторонние темы, КПЭ никак не связано с обучением, по компетенциям руководители вообще хотят совсем других людей. Вот и не получается «мэтч», а бизнес в лучшем случае не развивается.
👍2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
В предыдущем посте я упомянул заявки на подбор. Хочу сказать, что на самом деле это очень неработающий инструмент. А в видео ответ на вопрос "почему?"
👍2
Заявки на подбор не работают, потому что:
Не позволяют сформировать четкие должностные обязанности. Часто из заявки непонятно, какие должностные обязанности указал заказчик. Кроме того, заказчик и рекрутер могут понимать функции и задачи к должности каждый по-своему. То же самое касается и глубины описания — у сторон подбора нет единого уровня декомпозиции. Например, заказчик может указать в заявке все 33 обязанности будущего работника, среди которых только шесть — основные. В итоге получается, что рекрутер не может не только понятно описать в объявлении, чем будет заниматься человек, но и выделить среди них 3–5 основных задач.
Формируют противоречивые требования к компетенциям кандидата. Обычно в форму заявки на подбор включают раздел про компетенции кандидата: управленческие, профессиональные, личностные. Но заказчики его не заполняют или заполняют, но кто как может. Происходит это в большинстве случаев из-за того, что попросту не знают о том, какие компетенции им нужны и как их сформулировать, а в компании нет модели компетенций, которая могла бы в этом помочь. Получается, что когда специалист по подбору смотрит в заявку, он либо вообще не видит в ней никаких требований к компетенциям, либо, наоборот, видит сразу все и вперемешку. А иногда заказчики добавляют даже требования к росту, цвету волос, знаку зодиака кандидата. Такие требования — дискриминационные. Их запрещает ТК.
Вводят в заблуждение о требованиях к должности. Заявка обычно не требует от заказчиков, чтобы они указывали какую-либо специфическую информацию о должности. Поэтому когда рекрутер получает заявку на подбор, то видит в ней стандартный набор требований, например из должностной инструкции. На их основе он и ищет кандидатов. Но после 3–5 собеседований заказчика с нерелевантными кандидатами оказывается, что есть специфика, то есть, по сути, другие требования.
Не информируют о компенсационном пакете. В заявках на подбор предусматривают поле для информации о вознаграждении. Обычно в нем указывают только оклад и премии, но без конкретики. Например, в заявках почти не встречается указание точного диапазона оклада по грейду и льгот, которые увеличивают компенсационный пакет работника. Из-за этого рекрутер не понимает, какую зарплату ему называть кандидату.
Некоторые заявки не учитывают даже информацию о количестве отпускных дней. Хотя в некоторых случаях это может стать конкурентным преимуществом компании, например, когда руководство выделяет дополнительные дни отпуска и стандартный ежегодный отпуск в 28 дней увеличивается, например, до 35.
Не позволяют сформировать четкие должностные обязанности. Часто из заявки непонятно, какие должностные обязанности указал заказчик. Кроме того, заказчик и рекрутер могут понимать функции и задачи к должности каждый по-своему. То же самое касается и глубины описания — у сторон подбора нет единого уровня декомпозиции. Например, заказчик может указать в заявке все 33 обязанности будущего работника, среди которых только шесть — основные. В итоге получается, что рекрутер не может не только понятно описать в объявлении, чем будет заниматься человек, но и выделить среди них 3–5 основных задач.
Формируют противоречивые требования к компетенциям кандидата. Обычно в форму заявки на подбор включают раздел про компетенции кандидата: управленческие, профессиональные, личностные. Но заказчики его не заполняют или заполняют, но кто как может. Происходит это в большинстве случаев из-за того, что попросту не знают о том, какие компетенции им нужны и как их сформулировать, а в компании нет модели компетенций, которая могла бы в этом помочь. Получается, что когда специалист по подбору смотрит в заявку, он либо вообще не видит в ней никаких требований к компетенциям, либо, наоборот, видит сразу все и вперемешку. А иногда заказчики добавляют даже требования к росту, цвету волос, знаку зодиака кандидата. Такие требования — дискриминационные. Их запрещает ТК.
Вводят в заблуждение о требованиях к должности. Заявка обычно не требует от заказчиков, чтобы они указывали какую-либо специфическую информацию о должности. Поэтому когда рекрутер получает заявку на подбор, то видит в ней стандартный набор требований, например из должностной инструкции. На их основе он и ищет кандидатов. Но после 3–5 собеседований заказчика с нерелевантными кандидатами оказывается, что есть специфика, то есть, по сути, другие требования.
Не информируют о компенсационном пакете. В заявках на подбор предусматривают поле для информации о вознаграждении. Обычно в нем указывают только оклад и премии, но без конкретики. Например, в заявках почти не встречается указание точного диапазона оклада по грейду и льгот, которые увеличивают компенсационный пакет работника. Из-за этого рекрутер не понимает, какую зарплату ему называть кандидату.
Некоторые заявки не учитывают даже информацию о количестве отпускных дней. Хотя в некоторых случаях это может стать конкурентным преимуществом компании, например, когда руководство выделяет дополнительные дни отпуска и стандартный ежегодный отпуск в 28 дней увеличивается, например, до 35.
👍3
Во многих компаниях проблемы с подбором связывают с тем, что кандидаты хотят много денег, которые компания платить не может. Это подтверждают и опросы. Аналитика «Работы.ру», например, показывает, что 58% компаний не выбирают потенциальных кандидатов из-за их завышенных зарплатных ожиданий. А 68% кандидатов отказываются от обсуждения вакансии или оффера, наоборот, если компания предлагает мало денег.
Но зарплаты – далеко не единственная и часто достаточно спорная причина, почему вакансии не закрываются. Чтобы найти истинную причину, необходимо проверить наличие проблем, которые связаны с заказчиком или с некорректной заявкой на подбор. Для этого нужно проанализировать воронку подбора и проверить конвертацию кандидатов на каждом этапе. Дальше на проблемном этапе выяснить причины отказов. Их должны фиксировать рекрутеры.
Вы удивитесь, но кроме низкого уровня зарплаты, людям не нравится транспортная доступность, неподходящий график работ, некорректный функционал. Это подтверждает и аналитика, на которую уже ссылался:
– 49% кандидатов отказываются от предложения, потому что до компании сложно добраться;
– 36% кандидатов не готовы мириться с неудобным графиком работы и столько же – с неподходящими задачи.
Когда проведете анализ воронки и причин отказов кандидатов, то можно выполнить дополнительный анализ: анализ рыночности заработной платы, анализ соответствия функционала данной зарплате.
Но зарплаты – далеко не единственная и часто достаточно спорная причина, почему вакансии не закрываются. Чтобы найти истинную причину, необходимо проверить наличие проблем, которые связаны с заказчиком или с некорректной заявкой на подбор. Для этого нужно проанализировать воронку подбора и проверить конвертацию кандидатов на каждом этапе. Дальше на проблемном этапе выяснить причины отказов. Их должны фиксировать рекрутеры.
Вы удивитесь, но кроме низкого уровня зарплаты, людям не нравится транспортная доступность, неподходящий график работ, некорректный функционал. Это подтверждает и аналитика, на которую уже ссылался:
– 49% кандидатов отказываются от предложения, потому что до компании сложно добраться;
– 36% кандидатов не готовы мириться с неудобным графиком работы и столько же – с неподходящими задачи.
Когда проведете анализ воронки и причин отказов кандидатов, то можно выполнить дополнительный анализ: анализ рыночности заработной платы, анализ соответствия функционала данной зарплате.
👍5❤1
В 2023 году ИИ стал популярен как никогда. HR-сферу тенденция не обошла. Было много разговоров о том, как искусственный интеллект повлияет на сферу труда. Нашел интересную информацию на этот счет.
Американская компания McLean & Co выпустила отчет, из которого следует, что компаниям потребуется менять подходы в подборе. Логика такая: все, что можно автоматизировать с помощью ИИ, – компании автоматизируют. А это рутинные процессы и производство. Тогда на первый план выйдут люди с ролями, которые требуют более высокого уровня принятия решений, решения проблем, организационных знаний, креативности, инноваций, а также социального и эмоционального интеллекта. Потому что их с меньшей вероятностью можно будет автоматизировать с помощью ИИ.
Также генеративный ИИ изменит спрос на технические и нетехнические навыки. Вероятно, он будет способствовать увеличению цифрового разрыва, который может непропорционально затронуть некоторые группы людей. С этим уже есть проблемы, иначе компании не запускали бы те же программы по прокачке цифровой грамотности сотрудников.
Американская компания McLean & Co выпустила отчет, из которого следует, что компаниям потребуется менять подходы в подборе. Логика такая: все, что можно автоматизировать с помощью ИИ, – компании автоматизируют. А это рутинные процессы и производство. Тогда на первый план выйдут люди с ролями, которые требуют более высокого уровня принятия решений, решения проблем, организационных знаний, креативности, инноваций, а также социального и эмоционального интеллекта. Потому что их с меньшей вероятностью можно будет автоматизировать с помощью ИИ.
Также генеративный ИИ изменит спрос на технические и нетехнические навыки. Вероятно, он будет способствовать увеличению цифрового разрыва, который может непропорционально затронуть некоторые группы людей. С этим уже есть проблемы, иначе компании не запускали бы те же программы по прокачке цифровой грамотности сотрудников.
❤3
Зумеры и миллениалы стали говорить в TikTok про shift shoсk. Этим термином обозначают чувство растерянности, раздражения, непонимания и страха, которые вызваны разрывом между ожиданиями нового сотрудника и реальностью работы. А разрыв этот происходит по двум причинам:
– из-за отсутствия прозрачности в должностных инструкциях;
– из-за проблем в корпоративной культуре.
Как обычно происходит: человеку на собеседовании рассказывают, как все хорошо устроено в компании, что корпоративная культура строится на прозрачности, открытости, развитии и т.п. Но по факту, когда человек выходит на работу, сталкивается банально с тем, что ему никто не может дать даже четкий маршрут для онбординга в первый рабочий день. Я уже не говорю про токсичность, которую человек может почувствовать в коллективе уже в первые недели работы.
Как проверить, возможен ли shift shoсk у новых молодых сотрудников, которые только пришли к вам:
1. Введите выходное интервью
2. Используйте карту пути сотрудника
Даже два этих инструмента помогут понять, есть ли проблема.
Как устранять:
– Провести анализ процессов, чтобы их описать, а затем составить прозрачные должностные инструкции.
– Работать над развитием корпоративной культуры: определить миссию, ценности и внедрить инструменты, которые бы способствовали развитию этих ценностей у всех сотрудников.
– из-за отсутствия прозрачности в должностных инструкциях;
– из-за проблем в корпоративной культуре.
Как обычно происходит: человеку на собеседовании рассказывают, как все хорошо устроено в компании, что корпоративная культура строится на прозрачности, открытости, развитии и т.п. Но по факту, когда человек выходит на работу, сталкивается банально с тем, что ему никто не может дать даже четкий маршрут для онбординга в первый рабочий день. Я уже не говорю про токсичность, которую человек может почувствовать в коллективе уже в первые недели работы.
Как проверить, возможен ли shift shoсk у новых молодых сотрудников, которые только пришли к вам:
1. Введите выходное интервью
2. Используйте карту пути сотрудника
Даже два этих инструмента помогут понять, есть ли проблема.
Как устранять:
– Провести анализ процессов, чтобы их описать, а затем составить прозрачные должностные инструкции.
– Работать над развитием корпоративной культуры: определить миссию, ценности и внедрить инструменты, которые бы способствовали развитию этих ценностей у всех сотрудников.
👍3❤1
На днях увидел одну интересную мысль про ИИ. Суть в том, что искусственный интеллект сможет заменить возрастных сотрудников, которым сейчас 50+ лет. Эти люди в следующие 10–20 лет начнут выходить на пенсию. По-хорошему, им на смену должны приходить молодые сотрудники. Так происходит уже сейчас. Но дело в том, что многие возрастные работники выполняют довольно рутинную работу, причем достаточно долго. Многие занимают свои места по 10, 15 лет, а некоторые даже по 20 и 30 лет. Молодежь же, в свою очередь, не отличается большой любовью к рутинным процессам, а также желанием работать на одном месте 3, 5, 10 или даже 20 лет.
Компании не смогут в полной мере заменить возрастных сотрудников. На рынке просто нет людей. Но даже если представить идеальный вариант, при котором у нас нет проблем с подбором, мы все равно упремся в другую проблему, о которой уже сказал: молодежь не хочет работать долго на одном месте. Для компании это значит, что она столкнется с постоянной текучестью, а это регулярные траты на подбор, адаптацию, обучение и т. д. определенной категории людей. Если на это есть ресурсы и согласие бизнеса, то все в порядке. Но мой опыт говорит мне обратное: руководство компаний, собственники стремятся сделать свой бизнес эффективным, в том числе через автоматизацию.
Грубо говоря, зачем тратить ресурсы, то есть время, деньги и др., на рутинные процессы, если их можно автоматизировать. В данном случае с помощью ИИ. То есть, автоматизировав те процессы, за которые сейчас отвечают возрастные сотрудники, которых некем заменить, бизнес может:
А) Снять с себя проблему по поиску людей на замену.
Б) Снизить риски будущей текучести.
В) Оптимизировать расходы на персонал: подбор, адаптация, обучение и др.
Г) Сосредоточить усилия на поиске высококвалифицированных специалистов, чья работа в рамках заданной им роли в компании пока не может быть автоматизирована.
Компании не смогут в полной мере заменить возрастных сотрудников. На рынке просто нет людей. Но даже если представить идеальный вариант, при котором у нас нет проблем с подбором, мы все равно упремся в другую проблему, о которой уже сказал: молодежь не хочет работать долго на одном месте. Для компании это значит, что она столкнется с постоянной текучестью, а это регулярные траты на подбор, адаптацию, обучение и т. д. определенной категории людей. Если на это есть ресурсы и согласие бизнеса, то все в порядке. Но мой опыт говорит мне обратное: руководство компаний, собственники стремятся сделать свой бизнес эффективным, в том числе через автоматизацию.
Грубо говоря, зачем тратить ресурсы, то есть время, деньги и др., на рутинные процессы, если их можно автоматизировать. В данном случае с помощью ИИ. То есть, автоматизировав те процессы, за которые сейчас отвечают возрастные сотрудники, которых некем заменить, бизнес может:
А) Снять с себя проблему по поиску людей на замену.
Б) Снизить риски будущей текучести.
В) Оптимизировать расходы на персонал: подбор, адаптация, обучение и др.
Г) Сосредоточить усилия на поиске высококвалифицированных специалистов, чья работа в рамках заданной им роли в компании пока не может быть автоматизирована.
❤2
На днях наткнулся на два интересных тренда.
Первый заключается в том, что работодатели при найме будут оценивать не навыки кандидатов, а, скорее, их способность мыслить и обучаться. То есть компании начнут искать людей, которые не столько сильны в хардах, сколько способны подстраиваться под изменения и обучаться новому. Отчасти это обоснованно. Время сейчас турбулентное, многое меняется. В частности, появляются новые бизнес-процессы, для успешного функционирования которых у компании просто нет компетенций. Их можно добирать на рынке, но не факт, что они есть и там. Другой способ — развивать компетенции у своих сотрудников. И тут уже половина успеха зависит от того, способен человек воспринимать новое или нет. Поэтому кажется, что тренд обоснован, но не настолько, чтобы перевернуть все с ног на голову. Харды все равно пока остаются в приоритете. Ведь если взять человека способного, но без навыков, придется вкладывать в него в два, три, четыре раза больше.
Суть второго тренда в том, что компании в 2024 году начнут активно внедрять ИИ, потому что в прошлом году произошел скачок в этом направлении, все поняли, что им это надо. Теперь настало время действовать. Тренд тоже вполне понятен, но есть нюанс. Как мы можем говорить о повальном внедрении ИИ, если во многих компаниях не описаны процессы, функции, которые выполняют сотрудники. А ведь это база, без которой внедрить ИИ не получится даже на рутинные процессы.
Первый заключается в том, что работодатели при найме будут оценивать не навыки кандидатов, а, скорее, их способность мыслить и обучаться. То есть компании начнут искать людей, которые не столько сильны в хардах, сколько способны подстраиваться под изменения и обучаться новому. Отчасти это обоснованно. Время сейчас турбулентное, многое меняется. В частности, появляются новые бизнес-процессы, для успешного функционирования которых у компании просто нет компетенций. Их можно добирать на рынке, но не факт, что они есть и там. Другой способ — развивать компетенции у своих сотрудников. И тут уже половина успеха зависит от того, способен человек воспринимать новое или нет. Поэтому кажется, что тренд обоснован, но не настолько, чтобы перевернуть все с ног на голову. Харды все равно пока остаются в приоритете. Ведь если взять человека способного, но без навыков, придется вкладывать в него в два, три, четыре раза больше.
Суть второго тренда в том, что компании в 2024 году начнут активно внедрять ИИ, потому что в прошлом году произошел скачок в этом направлении, все поняли, что им это надо. Теперь настало время действовать. Тренд тоже вполне понятен, но есть нюанс. Как мы можем говорить о повальном внедрении ИИ, если во многих компаниях не описаны процессы, функции, которые выполняют сотрудники. А ведь это база, без которой внедрить ИИ не получится даже на рутинные процессы.
🔥2
Уже не раз писал про причины отказов кандидатов. Это и неподходящий график, и удаленность от места работы, и низкая зарплата, и отсутствие соцпакета, и многое другое. В нынешней ситуации дефицита кадров компании все это должны учитывать. Но на этом не все.
Если честно, то мне иногда кажется, что компании иной раз сами себе вставляют палки в колеса. Мне попался кейс компании, которая теряла до 40% кандидатов на этапе собеседования с заказчиком. Проблема была до банальности простая: непроработанный вопрос о взаимодействии рекрутера и заказчика.
Так получалось, что рекрутеры после первых этапов направляли резюме подходящих кандидатов заказчикам. Но делали это кто как: кто-то направлял на почту, кто-то в мессенджер, кто-то вообще приносил распечатанное с hh резюме. Примерно то же самое происходило на этапе интервью кандидата с заказчиком: время всегда выбиралось абы как, напоминания направлялись иногда на почту, иногда в мессенджер, иногда через корппортал. В итоге получалось, что заказчики некоторые резюме вообще не видели, про собеседования забывали или путались во времени их проведения.
Как итог — до 40% кандидатов просто отваливались. В нынешней ситуации на рынке труда это ужасное расточительство.
И таких «узких горлышек» в HR-процессах, к сожалению, очень много. Но беда в том, что их часто не видно. Как это исправить?
— Внедрить систему отчетности. За основу можно взять те отчеты, о которых я уже не раз рассказывал. Из них будет видно, на каком этапе и по какой причине уходят кандидаты.
— Использовать карту пути сотрудника. Она поможет увидеть проблему уже глазами кандидата/сотрудника.
— Описать процессы и проанализировать их. Все данные по процессам необходимо собрать в таблице. Скажу сразу, информации будет очень много. Во время ее анализа вы сможете заметить, где процесс «ломается» и появляется то самое «узкое горлышко».
Если честно, то мне иногда кажется, что компании иной раз сами себе вставляют палки в колеса. Мне попался кейс компании, которая теряла до 40% кандидатов на этапе собеседования с заказчиком. Проблема была до банальности простая: непроработанный вопрос о взаимодействии рекрутера и заказчика.
Так получалось, что рекрутеры после первых этапов направляли резюме подходящих кандидатов заказчикам. Но делали это кто как: кто-то направлял на почту, кто-то в мессенджер, кто-то вообще приносил распечатанное с hh резюме. Примерно то же самое происходило на этапе интервью кандидата с заказчиком: время всегда выбиралось абы как, напоминания направлялись иногда на почту, иногда в мессенджер, иногда через корппортал. В итоге получалось, что заказчики некоторые резюме вообще не видели, про собеседования забывали или путались во времени их проведения.
Как итог — до 40% кандидатов просто отваливались. В нынешней ситуации на рынке труда это ужасное расточительство.
И таких «узких горлышек» в HR-процессах, к сожалению, очень много. Но беда в том, что их часто не видно. Как это исправить?
— Внедрить систему отчетности. За основу можно взять те отчеты, о которых я уже не раз рассказывал. Из них будет видно, на каком этапе и по какой причине уходят кандидаты.
— Использовать карту пути сотрудника. Она поможет увидеть проблему уже глазами кандидата/сотрудника.
— Описать процессы и проанализировать их. Все данные по процессам необходимо собрать в таблице. Скажу сразу, информации будет очень много. Во время ее анализа вы сможете заметить, где процесс «ломается» и появляется то самое «узкое горлышко».
👍3❤1
Друзья, сегодня мы затронем тему создания цифрового слепка вашей компании и рассмотрим ключевые принципы построения эффективной организационной структуры:
Норма управляемости: у каждого руководителя должно быть определенное количество подчиненных, чтобы обеспечить качественное управление без перегрузки.
Соблюдение нормы на всех уровнях: от генерального директора до начальников подразделений — каждый должен иметь возможность эффективно взаимодействовать со своей командой.
Концентрация специализации: распределение функционала таким образом, чтобы сотрудники, отвечающие за одну задачу или цель, были объединены в одном подразделении.
Исключение противоречий в целях: гарантия того, что задачи и цели внутри одного подразделения не конфликтуют друг с другом.
Внедряйте эти принципы для повышения эффективности вашей компании.
#Оргструктура #HRТехнологии
Норма управляемости: у каждого руководителя должно быть определенное количество подчиненных, чтобы обеспечить качественное управление без перегрузки.
Соблюдение нормы на всех уровнях: от генерального директора до начальников подразделений — каждый должен иметь возможность эффективно взаимодействовать со своей командой.
Концентрация специализации: распределение функционала таким образом, чтобы сотрудники, отвечающие за одну задачу или цель, были объединены в одном подразделении.
Исключение противоречий в целях: гарантия того, что задачи и цели внутри одного подразделения не конфликтуют друг с другом.
Внедряйте эти принципы для повышения эффективности вашей компании.
#Оргструктура #HRТехнологии
👍3
Сегодня поделюсь ключевыми аспектами организационной структуры компании.
Организационная структура — это скелет любой компании. Она состоит из:
Организационной структуры подразделений и должностей - определяет, как распределены роли и кто за что отвечает.
Функционала должностей и поздравлений - здесь речь идёт о том, какие задачи выполняют сотрудники на разных позициях.
Численности персонала - акцент на количестве работников в каждом подразделении для оптимального выполнения задач.
Цели подразделений - чётко определенные цели помогают держать курс на результат и обеспечивать успешную работу всей организации.
Чтобы создавать эффективные оргструктуры, необходимо четко понимать, что такое функция, действие, должностная обязанность (операция). Итак:
· Функция — это не просто набор задач; это то, что создаёт конечный результат с ценностью для бизнеса.
· Действие — вклад конкретной должности или сотрудника в выполнение функций.
· Должностная обязанность (операция) — это специфические операции или шаги, которые нужно выполнить для достижения поставленных целей.
Организационная структура — это скелет любой компании. Она состоит из:
Организационной структуры подразделений и должностей - определяет, как распределены роли и кто за что отвечает.
Функционала должностей и поздравлений - здесь речь идёт о том, какие задачи выполняют сотрудники на разных позициях.
Численности персонала - акцент на количестве работников в каждом подразделении для оптимального выполнения задач.
Цели подразделений - чётко определенные цели помогают держать курс на результат и обеспечивать успешную работу всей организации.
Чтобы создавать эффективные оргструктуры, необходимо четко понимать, что такое функция, действие, должностная обязанность (операция). Итак:
· Функция — это не просто набор задач; это то, что создаёт конечный результат с ценностью для бизнеса.
· Действие — вклад конкретной должности или сотрудника в выполнение функций.
· Должностная обязанность (операция) — это специфические операции или шаги, которые нужно выполнить для достижения поставленных целей.
👍1
Как сформировать функции и процессы. Опирайтесь на принципы ниже.
Перечень функций: полный перечень функций, включая название и номер, должен быть закреплен на уровне блока руководителя CEO -1. Распределение этих функций между подчиненными подразделениями и должностями происходит без каких-либо изменений.
Структурирование: все профессиональные функции в рамках блока CEO -1 следует перечислять в начале, а управленческие – в конце.
Пример:
· Заместитель главного директора по управлению аэровокзальными комплексами и обслуживанию литерных рейсов.
· Служба организации перевозок пассажиров с ограниченными возможностями здоровья.
Дополнительная детализация: любая детализация связанная с определенным участком работ или типом/видом результата должна быть отражена прямо в должностных инструкциях.
Пример:
Начальник службы по сопровождению коммерческих договоров
1. Разработка типовых форм договоров
1.1. Получает запросы на подготовку типовой формы.
1.2. Распределяет типовые формы сотрудникам Службы.
1.3. Разрабатывает типовые формы коммерческих договоров.
Описание результата: функция должна описывать конечный самостоятельный результат и работу, которую выполняют для его достижения.
Пример
· Подготовка пакета исходных данных для проектирования
· Контроль исполнения договоров и дополнительных соглашений
· Приемка проектной и рабочей документации
Уровень детализации: Уровень детализации функций определяет руководитель. Делает он это таким образом, чтобы при написании должностных обязанностей должностная инструкция была для работника понятна и исчерпывающая.
Перечень функций: полный перечень функций, включая название и номер, должен быть закреплен на уровне блока руководителя CEO -1. Распределение этих функций между подчиненными подразделениями и должностями происходит без каких-либо изменений.
Структурирование: все профессиональные функции в рамках блока CEO -1 следует перечислять в начале, а управленческие – в конце.
Пример:
· Заместитель главного директора по управлению аэровокзальными комплексами и обслуживанию литерных рейсов.
· Служба организации перевозок пассажиров с ограниченными возможностями здоровья.
Дополнительная детализация: любая детализация связанная с определенным участком работ или типом/видом результата должна быть отражена прямо в должностных инструкциях.
Пример:
Начальник службы по сопровождению коммерческих договоров
1. Разработка типовых форм договоров
1.1. Получает запросы на подготовку типовой формы.
1.2. Распределяет типовые формы сотрудникам Службы.
1.3. Разрабатывает типовые формы коммерческих договоров.
Описание результата: функция должна описывать конечный самостоятельный результат и работу, которую выполняют для его достижения.
Пример
· Подготовка пакета исходных данных для проектирования
· Контроль исполнения договоров и дополнительных соглашений
· Приемка проектной и рабочей документации
Уровень детализации: Уровень детализации функций определяет руководитель. Делает он это таким образом, чтобы при написании должностных обязанностей должностная инструкция была для работника понятна и исчерпывающая.
Как правильно формулировать должностные обязанности
Привет, коллеги! Сегодня мы разберемся с ключевыми принципами составления должностных инструкций – основы, которые помогут вам четко описывать обязанности сотрудников и избежать двусмысленности.
Соответствие структуре компании: когда вы описываете функции сотрудника, следуйте нумерации, которая установлена на уровне вашей компании. Это поможет поддерживать консистентность и легкость в понимании.
Последовательная нумерация: должностные обязанности следует пронумеровать последовательно в рамках каждой функции. Это обеспечит четкую структурированность документа.
Описание действий: уточните конкретные действия, которые работник должен выполнять в рамках каждой функции. Помните, что ясность – ваш лучший союзник.
Уникальность обязанностей: две различные должности не должны иметь одинаковые обязанности в пределах одной функции (за исключением особых условий работы на разных участках).
Исключение: иногда одинаковые задачи могут выполняться сотрудниками на разных участках работы – не забудьте это отразить.
Периодичность выполнения: если это применимо, указывайте как часто нужно выполнять ту или иную задачу. Ежедневные? Еженедельные? Определите временной цикл.
Использование ИТ-систем: в случаях использования специфических программ или систем – указывайте их названия при описании задач.
Эти простые шаги помогут вам создавать понятные и эффективные должностные инструкции для вашей команды. Уверены, что корректное описание обязанностей сделает процессы более гладкими и понятными для всех!
#HR #работа #обязанности #инструкции
Привет, коллеги! Сегодня мы разберемся с ключевыми принципами составления должностных инструкций – основы, которые помогут вам четко описывать обязанности сотрудников и избежать двусмысленности.
Соответствие структуре компании: когда вы описываете функции сотрудника, следуйте нумерации, которая установлена на уровне вашей компании. Это поможет поддерживать консистентность и легкость в понимании.
Последовательная нумерация: должностные обязанности следует пронумеровать последовательно в рамках каждой функции. Это обеспечит четкую структурированность документа.
Описание действий: уточните конкретные действия, которые работник должен выполнять в рамках каждой функции. Помните, что ясность – ваш лучший союзник.
Уникальность обязанностей: две различные должности не должны иметь одинаковые обязанности в пределах одной функции (за исключением особых условий работы на разных участках).
Исключение: иногда одинаковые задачи могут выполняться сотрудниками на разных участках работы – не забудьте это отразить.
Периодичность выполнения: если это применимо, указывайте как часто нужно выполнять ту или иную задачу. Ежедневные? Еженедельные? Определите временной цикл.
Использование ИТ-систем: в случаях использования специфических программ или систем – указывайте их названия при описании задач.
Эти простые шаги помогут вам создавать понятные и эффективные должностные инструкции для вашей команды. Уверены, что корректное описание обязанностей сделает процессы более гладкими и понятными для всех!
#HR #работа #обязанности #инструкции