Отвлекусь от отчетов. Мне на глаза попалась интересная статистика от работа.ру, которая заставляет задуматься.

Если кратко, то 62% россиян сталкиваются с проблемами при поиске работы. Это несмотря на то, что компании испытывают дефицит сотрудников и сильно конкурируют за кадры. Только у 13% соискателей процесс поиска работы прошел гладко.

Здесь я должен сделать оговорку и сказать, что из представленной статистики не очень понятно, кого и как опрашивали. Но пока оставим это. Давайте посмотрим, что еще выяснили аналитики.

- 67% опрошенных готовятся к тому, что в 2024 году они столкнутся с низкими зарплатными предложениями от работодателей;
- 47% респондентов беспокоятся о том, что в следующем году вакансии будут отсутствовать или их количество будет небольшим;
- 35% переживают о том, что у них недостаточно опыта для получения работы.

Интересно и другое. Респонденты обеспокоены тем, что работодатель их обманет, предложит недостаточный соцпакет, неподходящий график работы. По поводу графика работы: 17% опрошенных рассказали, что считают проблемой отсутствие удаленки в большинстве предложений. Переживания у опрошенных вызывает и то, что они не смогут выдержать высокую конкуренцию на рынке труда, что у них отсутствуют практические навыки и знания.

По поводу статистики из прошлого поста.
Она заставляет задуматься, что мы как работодатели делаем не так в подборе и работе с брендом работодателя, из-за чего у людей возникают переживания, а мы теряем потенциальных кандидатов.  
И тут я бы опять хотел вернуться к инструменту, о котором уже говорил – карте пути сотрудника, а особенно к первым двум ее этапам:
- возникновению у человека потребности в работе;
- поиску работы;

Не буду повторяться и рассказывать про каждый этап. Оставил ссылки, чтобы вы могли подробнее о них узнать. Лишь кратко скажу, что эти первые два этапа очень важны с той точки зрения, что именно от них зависит, какое первое впечатление от компании получит соискатель и сделает ли он отклик. А именно, получил ли он достаточно информации о вас, сняла ли эта информация его беспокойство и переживания, например, о том же соцпакете и графике работы, а значит страх и неуверенность в том, чтобы откликнуться на вашу вакансию или нет.

Мне показалось интересным и то, что 17% опрошенных сказали про удаленку. А вы еще думаете, вводить ее или нет. Если говорить совсем грубо, то почти четверть соискателей хотят работать удаленно, а если компания не может предложить такой формат, или даже гибрид, то по факту теряет четверть соискателей. Понятно, что некоторые компании из-за технологических процессов не могут предложить удаленный формат работы. Но не думаю, что даже эти 17% опрошенных откликались на вакансии от производственных предприятий и т.п.

Еще скажу про практические навыки и знания. Кажется, что здесь есть извечная дилемма: искать долго и мучительно обученных и готовых к работе или брать и доучивать тех, кто есть здесь и сейчас. Тут все зависит от компании и необходимости. В целом, если сотрудник не нужен здесь и сейчас, компания готова обучать и давать знания, то вопросов возникать не должно. Тем более, обучение может проходить достаточно быстро, если все правильно организовано: оно асинхронное, есть наставники и др. Таким образом, готовность обучать дает компании дополнительный поток кандидатов.

Зарплаты и количество вакансий в следующем году предлагаю обсудить в комментариях.

Снова увидел интересную аналитику. Если кратко, то зарплатная гонка закончилась. Эксперты пишут, что началась она из-за нехватки кадров. Пик роста зарплат был летом текущего года, а во втором полугодии зарплатные предложения стали снижаться. Причины для снижения называют следующие:
- у бизнеса закончились деньги;
- мотивация деньгами в долгосрочной перспективе не работает;
- прибавка не поможет, если на рынке труда нет свободных специалистов.

В связи с этим, компании стали искать выход - решили растить себе кадры самостоятельно. Для этого организуют программы привлечения молодых специалистов, стажировки, обучение и повышение квалификации. Плюс к этому расширяют компенсационные пакеты. Причем здесь отталкиваются от самих работников, то есть стараются давать именно то, что им надо.

Что я здесь могу сказать. Я считаю, что наш рынок труда еще далеко не в норме. Особенно это касается рабочих профессий. Высокий спрос сейчас на людей со средним образованием и без опыта работы в конкретной отрасли. И если я не ошибаюсь, hh приводил статистику, из которой видно, что сейчас на одну рабочую вакансию приходится 2-3 кандидата, хотя раньше 6-7. То есть сейчас остается огромная нехватка именно синих воротничков на рынке труда. РБК приводил данные, что такая нехватка составляет от 700 тыс. до 1 млн человек.

Что касается белых воротничков, то я бы не сказал, что на рынке сейчас больше кандидатов, чем предложений. Но конкуренция остается, потому что идет передел рынка из-за ухода западных компаний. На рынок труда вышли опытные менеджеры, за которых российские компании ведут конкуренцию.

В IT же все более менее стабильно. Это сфера всегда была достаточно дорогой.

Да, нужно признать, что сейчас рынок труда остается рынком труда кандидата. За каждого работодатели продолжают бороться с помощью соцпакетов, сильного бренда работодателя и другими средствами.

Обнаружил на просторах западного интернета интересное. По словам иностранных экспертов, компании постепенно захватывает новая корпоративная эпидемия. Если пару лет назад все говорили про выгорание, а потом про тихое увольнение, то сейчас в центре внимание - boreout. Это синдром скучной работы, то есть выгорание от безделья, скучных и малоинтересных задач. То есть такие люди физически присутствуют на работе, но фактически не знают, что им делать, а также не чувствуют своей связи с компанией. Gallup сообщает, что по всему миру более 70% таких работников.

Причем проблема отсутствия вовлеченности не в отсутствии должной нагрузки, а скорее в неэффективных процессах и препятствиях, которые усложняют работу.

Во всей этой ситуации с boreout меня зацепил один момент. А именно то, что сотрудники с таким синдромом отмечают неэффективные процессы в компании. Поскольку я всю свою трудовую деятельность занимался их выстраиванием и оптимизацией, то могу сказать, что проблема вовлеченности, скуки работников, а в итоге их недозагруженности и потерь для бизнеса действительно чаще всего заключается именно в процессах. И часто в эти процессы включены люди, которых там быть не должно.

Конечно, если в процессе, с которым справятся 2 человека, участвуют 4, то люди будут скучать, а их загрузка будет неравномерной. Помните, я как-то приводил пример с оптимизацией процесса работы ресепшен? Если в двух словах, то на рецепции работали 5 человек, которые большую часть времени занимались кто чем хотел, но постоянно жаловались на высокую нагрузку. После оптимизации процесса работников стало 3, а жалобы прекратились. А всего лишь нужно было описать функционал людей, провести хронометраж рабочего времени, а также провести анализ пересекающихся процессов, в которые эти работники были включены.

Кажется, что эксперты Америку не открыли. Проблема с вовлеченностью действительно была, есть и будет. Наша задача как HR держать ее на контроле, в нужный момент замечать спады и начать действовать. Но как по мне, начинать решать проблему нужно именно с анализа процессов, в которых участвуют сотрудники. А уже потом принимать меры, например, запускать различные проекты по увеличению вовлеченности сотрудников. Примерами таких проектов поделюсь.

Обещал вам кейсы по вовлеченности. Их есть у меня. Делюсь, но сначала должен сделать небольшую оговорку. Когда мы говорим о вовлеченности, то необходимо четко понимать, по какой причине она снижается. Самый простой способ это выяснить – проводить опросы. Например, большой раз в год или два, поменьше, чтобы держать руку на пульсе, - раз в квартал или полгода.

Причин, почему вовлеченность персонала может снижаться, много. Это и процессы, о которых уже упоминали постом ранее, и другие факторы. Например, вовлеченность может снижаться из-за отсутствия программы благополучия в компании, отсутствия так таковой общей цели для коллектива, возможности развития, непонимания, как формируется премия или принимается решение о повышении, каких либо внутренних барьеров и т.д.

Когда причина известна, проект нужно запускать именно для ее устранения. Когда проблема решается, то и вовлеченность растет. А теперь к кейсам.

Кейс 1. Розничная компания столкнулась с тем, что сотрудники головного офиса не чувствуют себя вовлеченными в корпоративную жизнь. Все усилия руководство и HR до этого были направлены на наем, удержание и развитие сотрудников розничных магазинов. Это понятно. С массовыми работниками сейчас проблемы у всех. Чтобы повысить NPS по офису и не уронить в рознице, руководство и HR решили объявить «Год сотрудника». В рамках этого проекта разработали для сотрудников конкурсы, программы непрерывного обучения и повышения квалификации, организовали обратную связь и т.д. В итоге вовлеченность белых воротничков выросла.

Кейс 2. На производственном предприятии в ходе опроса сотрудников заметили спад вовлеченности среди рабочих. Стали выяснять и поняли, что из-за работы сотрудники, большая часть из которых семейные люди, мало времени проводят со своими детьми, куда-то с ними выходят. Тогда руководство решило регулярно проводить день открытых дверей, в рамках которого устраивались экскурсии и другие мероприятия для детей рабочих. Причем на таких мероприятиях сами рабочие, то есть мамы и папы, также присутствовали. Конечно без вреда для производственного процесса.

Есть еще один пример. Но в данном случае руководство завода решило работать с вовлеченностью сотрудников через поддержку увлечений их детей. Например, детям сотрудников, которые занимались хоккеем или футболом, покупали спортивную форму. А к 1 сентября закупали канцтовары. Отмечу, что здесь завод добился двух целей: повысил вовлеченность сотрудников, а также прокачал свой бренд работодателя.

Кейс 3.  Торговая компания. Проблема та же – снизилась вовлеченность сотрудников. Стали выяснять в чем дело и оказалось, что людям не хватает, если обобщить, то well-being программы. Причем запросы от сотрудников поступали разные: одному нужен был стол для настольного тенниса, другому – обучение финансовой грамотности, третьему – турнир по футболу. Но всем не угодишь. Поэтому руководство решило устроить конкурс инициатив. Каждый сотрудник мог выступить со своей инициативой и попробовать защитить ее перед комитетом, который специально для этого собрали. В комитет входил и гендир. На реализацию тех инициатив, которые сотрудники смогли защитить, выделяли деньги. Сначала предложений от сотрудников было не так много, но когда другие увидели, что это работает, а столы для тенниса стали появляться, ровно как и курсы по финансовой грамотности, люди вовлеклись и повеселели.

Последний раздел в отчете об укомплектованности персонала - Отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала. О нем я уже говорил.

Данный отчет необходим для планирования и контроля мероприятий, которые направлены на исполнение плана подбора. Я говорю про размещение вакансий на работных сайтах, привлечение кандидатов через собственные социальные сети, оптимизацию работы отдела подбора, работу с ВУЗами и СУЗами. 

Отчет позволяет контролировать воронки привлечения кандидатов. А значит, дает возможность сравнивать цену привлечения через каждый канал. Исходя из этого можно планировать бюджет, оптимизировать его по необходимости.

Отчет об эффективности работы подбора показывает результаты работы рекрутеров. В отчете в первую очередь нужно смотреть на четыре фактора. 
Первый — количество вакансий в работе по сравнению с планом.
Второй — количество закрытых вакансий в срок с учетом труднокомплектуемых вакансий. 
Третий — какую обратную связь заказчик дал за рассматриваемый период.
Четвертый — какую оценку поставил руководитель, были ли у него замечания по процессу, работе с учетной системой. 

Вся эта информация даст вам представление не только о том, что происходит в подборе здесь и сейчас, но и позволит выработать решение, которое необходимо, если ситуация из отчета вас не радует.

Мне на глаза попалась удручающая статистика. Всего 40% сотрудников подходят своим должностям. Остальные 60 - постольку-поскольку:
30% работодателей отмечают у некоторых сотрудников устаревшие навыки, 17% - что сотрудники переросли свои позиции, а остальные 13% - «наградили» должностями перспективных сотрудников. Исследование проводила работа.ру.

При этом эксперты выяснили и критерии работодателей при приеме на работу:
— 46% работодателей ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60-80%.
— 30% требуют соответствия на 80-99%.
— 16% допускают соответствие на 40-60%.
— 5% рассматривают кандидатов с соответствием в 30%.
— 3% нанимают только полностью соответствующих вакансии соискателей.

Понятно, что такая ситуация связана с тем, что на рынке труда не хватает людей. Но если честно, часто это лишь отговорка. Корень проблемы часто в другом. Назову пока лишь три из них:

- Неверно организован процесс рекрутинга
1. нехватка навыков у самих рекрутеров (в частности, непонимание бизнеса и специфики заказчика),
2. отсутствие налаженного процесса сбора информации от заказчиков подбора,
3. отсутствие или неверный анализ причин отказов кандидатов,
4. затянутые сроки рассмотрения и согласования кандидатов и др.

- Отсутствие в компании четко описанных функций для разных должностей и модели компетенций

- Ориентация на количество и скорость подбора, а не на качество.

Даже если в компании есть три эти проблемы, то в итоге получается следующее: руководители подают заявку на подбор, в которой они описали требования к кандидату кто как понимает, а не на основе модели компетенций или четко описанных функций. Рекрутер получает такую заявку и старается как можно скорее стремится отработать по ней, потому что в KPI у него стоят временные и количественные показатели, а не качественные. Поэтому он или вообще не задает вопросы заказчику, чтобы уточнить параметры поиска, или делает это некачественно (потому что не хватает понимания предметной деятельности заказчика, бизнеса и в целом навыков). В связи с этим на первом шаге воронки он отбирает от 80 до 100 кандидатов, которых дальше передает заказчику. Заказчик понимает, что ему никто не нравится, отбирает 5-6 человек, которые «более менее». Из них в итоге и принимают единственного, кто подходил больше всех, но которого еще нужно доучивать, развивать и т.д.

Приятно иногда получать обратную связь🙂
Спасибо за прекрасный отзыв! Подписываюсь под каждым словом в цитатах, а про сам процессный подход ещё будет много информации 😌

Хотел бы остановиться на одной из проблем в рекрутинге, которая очень сильно влияет на то, в какую из категорий попадает ваша компания — работодателей, которые ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60–80%; которые требуют соответствия на 80–99%; допускают соответствие на 40–60%; рассматривают кандидатов с соответствием в 30%, или в ту немногочисленную категорию, которой удается найти кандидатов, на 100% соответствующих вакансии.

Сразу скажу, что глубоко в процесс сейчас не пойду. В каждой компании все индивидуально, а чтобы понять причину, сначала нужно провести анализ. В связи с этим я остановлюсь на инструменте, о котором уже рассказывал – методе профессионального интервью, который подходит для подбора как руководителей и специалистов, так и кандидатов на рабочие должности.

В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает мне за один раз оценить, подходит ли человек на позицию по:
- функционалу;
- опыту в проектах;
- профессиональным компетенциям;
- управленческим компетенциям;
- личностным характеристикам.

Профессиональное интервью строится на основе технического задания на подбор. О нем я рассказал здесь. Но если коротко, то смысл техзадания в том, что в нем рекрутер и нанимающий менеджер прописывают точные вопросы, ответы на которые во время собеседования дадут понять, насколько хорошо человек владеет компетенцией и разбирается в сфере.

​​Случайно наткнулся на мем, в котором, пожалуй, отражена одна из самых главных причин, по которой я стал развивать свою систему отчетности.

А я уже рассказывал, что у меня есть:
- отчет о труднокомплектуемых вакансиях, из которого видно, на каком этапе воронки возникает проблема. И часто именно на этапе согласования кандидата у руководителя;
- календарь комплектации
- подбор персонала за период
- отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала и др.

Вся эта система отчетности помогает мне доказать, что рекрутинг на самом деле работает. Что претензии руководителей на местах о том, что специалисты по подбору не могут найти кандидатов и закрыть позицию, необоснованны.

Друзья, хочу поздравить вас с Новым годом! Побольше релевантных кандидатов, интересных проектов и быстрых согласований😊

Небольшое пояснение к предыдущему посту про подбор и систему отчетности.

Подбор персонала — достаточно закрытый и субъективный процесс для топ-менеджмента. Чаще всего топы не держат на оперативном контроле подбор, а всю якобы необходимую информацию получают на совещаниях или из “жалоб” в кулуарах на то, что HR-департамент не может найти подходящих людей. Это приводит к тому, что у руководителей формируется или нейтральное отношение к рекрутингу — HR-ы сами знают, что надо делать, или негативное — HR-ы опять не могут найти людей, тогда зачем вообще нужна эта функция.

В свою очередь, сами HR-ы тоже не спешат сделать процесс подбора прозрачным. Боятся, что тогда к ним будет много вопросов от начальства, которое к тому же перестанет согласовывать бюджеты на проекты, деньги на которые и без того дает нечасто. Поэтому на совещаниях с топ-менеджментом HR-ы пытаются показывать информативные, с их точки зрения, дашборды со множеством непонятных графиков, таблиц, показателей, которые топы не понимают, из которых не могут сделать адекватные выводы и принять решения. 
Все, о чем написал выше, я видел на протяжении всего своего пути в сфере оптимизации процессов и организационного развития. А когда столкнулся с этим лично, то понял, что повторять чужих ошибок не хочу. Поэтому я и решил строить систему отчетности, которая понятна для всех участников процесса и руководства.

Одна из проблем, по которой в компании хромает подбор, — неописанные функции. Все остальные проблемы, например недостаток людей на рынке, затянутые сроки согласования кандидатов и т.п., уходят на второй план. Ведь если функционал должности не описан, то и не очень понятно, кто же нужен компании. Рекрутеру в такой ситуации приходится ориентироваться только на заявку, а если повезет, еще и на информацию, которую он получит от заказчика подбора в личной беседе. Но и здесь гарантий никаких, потому что каждый раз руководитель, скорее всего, будет описывать разных кандидатов на одну и ту же позицию, потому что сам толком не понимает, кто ему нужен.

Но на одном описании функций останавливаться нельзя. Нужно также разработать модель компетенций. Она нужна не только для того, чтобы улучшить качество и скорость подбора, но и для понимания, насколько вообще в компании работают релевантные люди, насколько правильно построена система обучения для прокачки компетенций, которые нужны компании, насколько адекватно выстроена система КПЭ. В работе я часто видел и вижу одну и ту же картину: требования в вакансиях одни, обучение вообще на сторонние темы, КПЭ никак не связано с обучением, по компетенциям руководители вообще хотят совсем других людей. Вот и не получается «мэтч», а бизнес в лучшем случае не развивается.

В предыдущем посте я упомянул заявки на подбор. Хочу сказать, что на самом деле это очень неработающий инструмент. А в видео ответ на вопрос "почему?"

Заявки на подбор не работают, потому что:

Не позволяют сформировать четкие должностные обязанности. Часто из заявки непонятно, какие должностные обязанности указал заказчик. Кроме того, заказчик и рекрутер могут понимать функции и задачи к должности каждый по-своему. То же самое касается и глубины описания — у сторон подбора нет единого уровня декомпозиции. Например, заказчик может указать в заявке все 33 обязанности будущего работника, среди которых только шесть — основные. В итоге получается, что рекрутер не может не только понятно описать в объявлении, чем будет заниматься человек, но и выделить среди них 3–5 основных задач.

Формируют противоречивые требования к компетенциям кандидата. Обычно в форму заявки на подбор включают раздел про компетенции кандидата: управленческие, профессиональные, личностные. Но заказчики его не заполняют или заполняют, но кто как может. Происходит это в большинстве случаев из-за того, что попросту не знают о том, какие компетенции им нужны и как их сформулировать, а в компании нет модели компетенций, которая могла бы в этом помочь. Получается, что когда специалист по подбору смотрит в заявку, он либо вообще не видит в ней никаких требований к компетенциям, либо, наоборот, видит сразу все и вперемешку. А иногда заказчики добавляют даже требования к росту, цвету волос, знаку зодиака кандидата. Такие требования — дискриминационные. Их запрещает ТК. 

Вводят в заблуждение о требованиях к должности. Заявка обычно не требует от заказчиков, чтобы они указывали какую-либо специфическую информацию о должности. Поэтому когда рекрутер получает заявку на подбор, то видит в ней стандартный набор требований, например из должностной инструкции. На их основе он и ищет кандидатов. Но после 3–5 собеседований заказчика с нерелевантными кандидатами оказывается, что есть специфика, то есть, по сути, другие требования.

Не информируют о компенсационном пакете. В заявках на подбор предусматривают поле для информации о вознаграждении. Обычно в нем указывают только оклад и премии, но без конкретики. Например, в заявках почти не встречается указание точного диапазона оклада по грейду и льгот, которые увеличивают компенсационный пакет работника. Из-за этого рекрутер не понимает, какую зарплату ему называть кандидату.

Некоторые заявки не учитывают даже информацию о количестве отпускных дней. Хотя в некоторых случаях это может стать конкурентным преимуществом компании, например, когда руководство выделяет дополнительные дни отпуска и стандартный ежегодный отпуск в 28 дней увеличивается, например, до 35.

Во многих компаниях проблемы с подбором связывают с тем, что кандидаты хотят много денег, которые компания платить не может. Это подтверждают и опросы. Аналитика «Работы.ру», например, показывает, что 58% компаний не выбирают потенциальных кандидатов из-за их завышенных зарплатных ожиданий. А 68% кандидатов отказываются от обсуждения вакансии или оффера, наоборот, если компания предлагает мало денег.

Но зарплаты – далеко не единственная и часто достаточно спорная причина, почему вакансии не закрываются. Чтобы найти истинную причину, необходимо проверить наличие проблем, которые связаны с заказчиком или с некорректной заявкой на подбор. Для этого нужно проанализировать воронку подбора и проверить конвертацию кандидатов на каждом этапе. Дальше на проблемном этапе выяснить причины отказов. Их должны фиксировать рекрутеры.

Вы удивитесь, но кроме низкого уровня зарплаты, людям не нравится транспортная доступность, неподходящий график работ, некорректный функционал. Это подтверждает и аналитика, на которую уже ссылался:
– 49% кандидатов отказываются от предложения, потому что до компании сложно добраться;
– 36% кандидатов не готовы мириться с неудобным графиком работы и столько же – с неподходящими задачи.

Когда проведете анализ воронки и причин отказов кандидатов, то можно выполнить дополнительный анализ: анализ рыночности заработной платы, анализ соответствия функционала данной зарплате.

В 2023 году ИИ стал популярен как никогда. HR-сферу тенденция не обошла. Было много разговоров о том, как искусственный интеллект повлияет на сферу труда. Нашел интересную информацию на этот счет.

Американская компания McLean & Co выпустила отчет, из которого следует, что компаниям потребуется менять подходы в подборе. Логика такая: все, что можно автоматизировать с помощью ИИ, – компании автоматизируют. А это рутинные процессы и производство. Тогда на первый план выйдут люди с ролями, которые требуют более высокого уровня принятия решений, решения проблем, организационных знаний, креативности, инноваций, а также социального и эмоционального интеллекта. Потому что их с меньшей вероятностью можно будет автоматизировать с помощью ИИ.

Также генеративный ИИ изменит спрос на технические и нетехнические навыки. Вероятно, он будет способствовать увеличению цифрового разрыва, который может непропорционально затронуть некоторые группы людей. С этим уже есть проблемы, иначе компании не запускали бы те же программы по прокачке цифровой грамотности сотрудников.

Зумеры и миллениалы стали говорить в TikTok про shift shoсk. Этим термином обозначают чувство растерянности, раздражения, непонимания и страха, которые вызваны разрывом между ожиданиями нового сотрудника и реальностью работы. А разрыв этот происходит по двум причинам:
– из-за отсутствия прозрачности в должностных инструкциях;
– из-за проблем в корпоративной культуре.

Как обычно происходит: человеку на собеседовании рассказывают, как все хорошо устроено в компании, что корпоративная культура строится на прозрачности, открытости, развитии и т.п. Но по факту, когда человек выходит на работу, сталкивается банально с тем, что ему никто не может дать даже четкий маршрут для онбординга в первый рабочий день. Я уже не говорю про токсичность, которую человек может почувствовать в коллективе уже в первые недели работы.

Как проверить, возможен ли shift shoсk у новых молодых сотрудников, которые только пришли к вам:
1.     Введите выходное интервью
2.     Используйте карту пути сотрудника

Даже два этих инструмента помогут понять, есть ли проблема.

Как устранять:
– Провести анализ процессов, чтобы их описать, а затем составить прозрачные должностные инструкции.
– Работать над развитием корпоративной культуры: определить миссию, ценности и внедрить инструменты, которые бы способствовали развитию этих ценностей у всех сотрудников.

На днях увидел одну интересную мысль про ИИ. Суть в том, что искусственный интеллект сможет заменить возрастных сотрудников, которым сейчас 50+ лет. Эти люди в следующие 10–20 лет начнут выходить на пенсию. По-хорошему, им на смену должны приходить молодые сотрудники. Так происходит уже сейчас. Но дело в том, что многие возрастные работники выполняют довольно рутинную работу, причем достаточно долго. Многие занимают свои места по 10, 15 лет, а некоторые даже по 20 и 30 лет. Молодежь же, в свою очередь, не отличается большой любовью к рутинным процессам, а также желанием работать на одном месте 3, 5, 10 или даже 20 лет.

Компании не смогут в полной мере заменить возрастных сотрудников. На рынке просто нет людей. Но даже если представить идеальный вариант, при котором у нас нет проблем с подбором, мы все равно упремся в другую проблему, о которой уже сказал: молодежь не хочет работать долго на одном месте. Для компании это значит, что она столкнется с постоянной текучестью, а это регулярные траты на подбор, адаптацию, обучение и т. д. определенной категории людей. Если на это есть ресурсы и согласие бизнеса, то все в порядке. Но мой опыт говорит мне обратное: руководство компаний, собственники стремятся сделать свой бизнес эффективным, в том числе через автоматизацию.

Грубо говоря, зачем тратить ресурсы, то есть время, деньги и др., на рутинные процессы, если их можно автоматизировать. В данном случае с помощью ИИ. То есть, автоматизировав те процессы, за которые сейчас отвечают возрастные сотрудники, которых некем заменить, бизнес может:

А) Снять с себя проблему по поиску людей на замену.
Б) Снизить риски будущей текучести.
В) Оптимизировать расходы на персонал: подбор, адаптация, обучение и др.
Г) Сосредоточить усилия на поиске высококвалифицированных специалистов, чья работа в рамках заданной им роли в компании пока не может быть автоматизирована.