Все отчеты, о которых я написал вчера, вместе образуют единую систему отчетности по рекрутингу. А ее базой, можно сказать, является план по подбору персонала, без которого вся система скорее всего не работала бы. Поэтому начать я хочу именно с плана по подбору.

Если говорить простыми словами, то план подбора персонала на следующий год — это excel-таблица, из которой видно, сколько человек и в какие подразделения компания должна нанять в следующие 12 месяцев. Если честно, то сейчас я не представляю свою работу без этого плана, ведь он помогает мне прогнозировать подбор сезонного персонала, подбор людей под открытие новых объектов, а также планировать ресурсы отдела рекрутинга.

Обычно я формирую план подбора на следующий год в декабре текущего. В расчетах учитываю незамещенные вакансии, кандидатов, которые получили предложение о работе от компании, а также текучесть персонала. На картинке можно посмотреть, как примерно выглядит план.

ШР — это плановая численность персонала по штатному расписанию.
Факт — фактическая численность по штатному расписанию.
Текучесть — интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию. Текучесть я рассчитываю на основании данных по должности, подразделению или в целом блоку за последний год или в среднем за несколько релевантных лет. Кроме этого, как я уже говорил, при расчете текучести учитываю только объективные причины для увольнения, например, отсутствие перспективы роста, потеря трудоспособности, выход на пенсию.
Скорость подбора — показатель нужно рассчитывать на основании закрытых заявок. Также необходимо учитывать, что на скорость может влиять сезонность. Например, в январе скорость традиционно ниже, чем в другие месяцы, из-за государственных праздников. Эту особенность нужно отразить в плане, как показано на картинке.
Все вышеперечисленные показатели у вас уже должны быть. Дальше расскажу про те, которые придется рассчитать самим, а также дам формулы, по которым вы сможете это сделать.
Прогноз. Рассчитать его можно по формуле:
Прогноз = Факт * (1 + скорость подбора – текучесть)
Откл., %. Рассчитать показатель можно по формуле:
Откл, % = Прогноз / ШР - 1

Пример отчета

Сегодня расскажу про отчет по подбору персонала за период: неделю, месяц, квартал. В отдельном посте поясню его структуру.

Отчет по подбору персонала по структуре полностью отражает организационную структуру компании, а также воронку подбора. Он буквально позволяет увидеть, сколько заявок на подбор от каждого подразделения в работе у рекрутеров, сколько человек наняли, а сколько еще предстоит нанять, когда истекают сроки закрытия заявок и другую информацию.

При анализе отчета прежде я обращаю внимание на процент вакансий. Показатель говорит о том, какое количество вакансий существует на текущий момент в компании. Если этот показатель сравнить с процентом заявок, то я вижу, какие вакансии не востребованы руководителями. А это уже повод принять решение о том, чтобы оптимизировать штатное расписание.

Другой важный показатель, на который обращаю внимание в первую очередь — количество заявок с истекшим сроком исполнения на конец периода. Он демонстрирует заявки, по которым срок исполнения подбора завершился безрезультатно. А значит, по ним нужно разработать корректирующие мероприятия. Еще один показатель — труднокомплектуемые вакансии. Это заявки, которые по каким-либо причинам рекрутеры не могут исполнить.

Еще я обязательно смотрю конвертацию в финалистов рассмотренных руководителем кандидатов. Этот показатель говорит о том, сколько кандидатов необходимо рассмотреть внутреннему заказчику, чтобы выбрать финального кандидата. Также важно следить и за конвертацией в трудоустройство, которая показывает, сколько кандидатов находятся на стадии оформления трудовых отношений.

За счет всей информации из отчета я могу узнать результаты и эффективность работы отдела подбора за определенный период. Отчет смотрю еженедельно, поэтому могу в оперативном порядке принять логичное и обоснованное решение, если ситуация по отчету показывает, что что-то идет не так.

Например, если проблема с заявками, можно убрать лишние штатные единицы. Когда возникают проблемы с конвертацией кандидатов в финалистов, то необходимо поговорить с заказчиком подбора и разработать систему оценки кандидатов, чтобы наконец-то выявить того самого.

Другой пример. Допустим по отчету вижу, что возникла проблема с отказами кандидатов. Значит, нужно провести анализ воронки подбора и причин, почему люди отказываются от работы, а далее изменить функционал или зарплаты. А если проблема возникла с объемом воронки, то нужно поговорить с ответственным рекрутером.

Отдельным плюсом отчетом является то, что вы можете регулярно разбирать его вместе с руководителем конкретной функции. В таком случае верхнеуровневый руководитель будет всегда в курсе своего подбора, а значит станет заинтересован в том, чтобы подчиненные ему руководители быстрее определялись с финалистами или вносили необходимые корректировки, которые нужны для выполнения работ по комплектации кадров подразделений.

Как обещал, даю расшифровку к предыдущему отчету:

ШР, шт. ед. — штатная численность, согласно утвержденному штатному расписанию, без учета замороженных вакансий.
Вакансии — вакантные штатные единицы на момент формирования отчета. 

% вакансий — процент вакантных штатных единиц от штатной численности по штатному расписанию.

Кол-во заявок на подбор (всего) — количество заявок на подбор, которые находятся в работе на момент формирования отчета.
% заявок — процент заявок на подбор от штатной численности по ШР

Кол-во заявок, закрытых в выбранный период — количество заявок на подбор, которые закрыты в связи с трудоустройством кандидатов за отчетный период.

Кол-во заявок с истекшим сроком исполнения на конец периода — количество заявок на подбор, которые находятся в работе на момент формирования отчета, но по которым вышел срок исполнения.

Комментарии — комментарии по причинам превышения установленного срока подбора персонала. 

Трудоустройство / финальные кандидаты — количество кандидатов на стадии оформления трудовых отношений.

Согласование кандидата — количество кандидатов на стадии согласования: сбор документов, согласование ДЭБ, согласование оффера, прохождение медосмотра.
·  Согласование кандидата (сбор документов кандидатом) — количество кандидатов на этапе подготовки документов для согласования трудоустройства.
·  Согласование кандидата (ЭБ) — количество кандидатов на этапе согласования отдела экономической безопасности.
·  Согласование кандидата (оффер) — количество кандидатов на этапе согласования предложения о работе.
·  Согласование кандидата (МСЧ) — количество кандидатов на этапе прохождения медицинского осмотра

Интервью с Руководителем — количество кандидатов, которые находятся на стадии собеседования с Инициатором заявки на подбор персонала — Руководителем. 

Количество кандидатов, рассмотренных на вакансию — максимальное количество  кандидатов, рассмотренных по каждой заявке на подбор персонала. 

Интервью с рекрутером — количество кандидатов на стадии прохождения очного, а также в zoom, собеседования с работником Дирекции подбора персонала. 

Интервью с рекрутером по телефону — количество кандидатов на стадии прохождения телефонного собеседования с работником Дирекции подбора персонала.

Кандидаты — количество кандидатов, рассматриваемых по заявке на подбор персонала. 

Сегодня хочу отвлечься от отчетов и поговорить про проблему дефицита массового персонала. Проблема есть, тут спорить бесполезно. Например, ЦБ в сентябре публиковал отчет, из которого следует, что 60% предприятий испытывают нехватку кадров. Добавьте к этому официальную безработицу на уровне 3% и получим, что людей фактически негде брать.

Но нам делать с этим что-то надо. Иначе бизнес будет испытывать трудности. Раз людей брать негде, то придется решать задачу с помощью корректирующих мероприятий.

Допустим, вы смотрите в свои отчеты по подбору и видите, что к определенной дате у вас будет недобор людей. В такой ситуации я рекомендую применять корректирующие мероприятия. И вот, что можно сделать:
- изменить график смен
- провести ротацию персонала, то есть перебросить людей с одного участка работа на другой
- временно изменить технологический процесс
- перенести отпуска работников с их согласия.

На крайний случай можно обратиться за помощью к аутстаффинговым компаниям.

Есть еще способ, где взять людей. Его часто практикуют, например, в ритейле. Я говорю про подработку.

Ситуацию с недобором спасают естественная подработка, когда компания постоянно привлекает персонал на подработку, чтобы закрыть часовые пики, а также интенсивная подработка, когда привлекается дополнительное количество людей, которые согласны поработать сверх своей нормы, но не регулярно.

Еще один способ добрать людей, который уже не связан с подработкой — снизить трудопотери по больничным с помощью дополнительной мотивации. Например, можно ввести премию “не болей”, или начислять повышенную премию за отсутствие внеплановых невыходов на работу, в частности, из-за отпуска за свой счет, по причине болезни.

Какая информация дает вам представление не только о том, что происходит в подборе здесь и сейчас, но и позволяет выработать решение, которое необходимо, если ситуация из отчета вас не радует?

У меня для этого есть отчет для планирования и контроля мероприятий, которые направлены на исполнение плана подбора. Я говорю про размещение вакансий на работных сайтах, привлечение кандидатов через собственные социальные сети, оптимизацию работы отдела подбора, работу с ВУЗами и СУЗами.

Отчет позволяет контролировать воронки привлечения кандидатов. А значит, дает возможность сравнивать цену привлечения через каждый канал. Исходя из этого можно планировать бюджет, оптимизировать его по необходимости.

Сегодня хочу рассказать про незаменимый отчет, который помогает избежать ситуации, когда в определенный период нужно вывести на работу новых людей, а их просто нет. Я говорю про Отчет об исполнении календаря комплектации производственного персонала.

Отчет об исполнении календаря комплектации — это фактически план подбора персонала на массовые позиции. Он учитывает время, которое необходимо для допуска сотрудника к работе, скорость подбора, подработку, мероприятия по увеличению фонда рабочего времени, например, перенос отпусков, объединение функций. Отчет также учитывает мероприятия по увеличению численности, например, подбор студентов или аутстаффинг персонала.

Этот отчет необходим прежде всего компаниям, которые регулярно сталкиваются с пиковой сезонностью производственного процесса, а также с необходимостью проводить стажировку персонала перед тем, как допустить людей к работе. То есть отчет точно пригодится HR-директорам сельскохозяйственных, транспортных компаний, предприятий, которые занимаются безопасностью, ремонтом автодорог, компаний из ритейла и из других сфера.

Отчет по комплектации массового персонала, в свою очередь, состоит из пяти разделов:
- отчета об укомплектованности персонала,
- плана подбора
- воронки подбора,
- прогноза стажеров,
- компенсирующих мероприятий.

Дальше в отдельных постах расскажу про каждый раздел.

Отвлекусь от отчетов. Мне на глаза попалась интересная статистика от работа.ру, которая заставляет задуматься.

Если кратко, то 62% россиян сталкиваются с проблемами при поиске работы. Это несмотря на то, что компании испытывают дефицит сотрудников и сильно конкурируют за кадры. Только у 13% соискателей процесс поиска работы прошел гладко.

Здесь я должен сделать оговорку и сказать, что из представленной статистики не очень понятно, кого и как опрашивали. Но пока оставим это. Давайте посмотрим, что еще выяснили аналитики.

- 67% опрошенных готовятся к тому, что в 2024 году они столкнутся с низкими зарплатными предложениями от работодателей;
- 47% респондентов беспокоятся о том, что в следующем году вакансии будут отсутствовать или их количество будет небольшим;
- 35% переживают о том, что у них недостаточно опыта для получения работы.

Интересно и другое. Респонденты обеспокоены тем, что работодатель их обманет, предложит недостаточный соцпакет, неподходящий график работы. По поводу графика работы: 17% опрошенных рассказали, что считают проблемой отсутствие удаленки в большинстве предложений. Переживания у опрошенных вызывает и то, что они не смогут выдержать высокую конкуренцию на рынке труда, что у них отсутствуют практические навыки и знания.

По поводу статистики из прошлого поста.
Она заставляет задуматься, что мы как работодатели делаем не так в подборе и работе с брендом работодателя, из-за чего у людей возникают переживания, а мы теряем потенциальных кандидатов.  
И тут я бы опять хотел вернуться к инструменту, о котором уже говорил – карте пути сотрудника, а особенно к первым двум ее этапам:
- возникновению у человека потребности в работе;
- поиску работы;

Не буду повторяться и рассказывать про каждый этап. Оставил ссылки, чтобы вы могли подробнее о них узнать. Лишь кратко скажу, что эти первые два этапа очень важны с той точки зрения, что именно от них зависит, какое первое впечатление от компании получит соискатель и сделает ли он отклик. А именно, получил ли он достаточно информации о вас, сняла ли эта информация его беспокойство и переживания, например, о том же соцпакете и графике работы, а значит страх и неуверенность в том, чтобы откликнуться на вашу вакансию или нет.

Мне показалось интересным и то, что 17% опрошенных сказали про удаленку. А вы еще думаете, вводить ее или нет. Если говорить совсем грубо, то почти четверть соискателей хотят работать удаленно, а если компания не может предложить такой формат, или даже гибрид, то по факту теряет четверть соискателей. Понятно, что некоторые компании из-за технологических процессов не могут предложить удаленный формат работы. Но не думаю, что даже эти 17% опрошенных откликались на вакансии от производственных предприятий и т.п.

Еще скажу про практические навыки и знания. Кажется, что здесь есть извечная дилемма: искать долго и мучительно обученных и готовых к работе или брать и доучивать тех, кто есть здесь и сейчас. Тут все зависит от компании и необходимости. В целом, если сотрудник не нужен здесь и сейчас, компания готова обучать и давать знания, то вопросов возникать не должно. Тем более, обучение может проходить достаточно быстро, если все правильно организовано: оно асинхронное, есть наставники и др. Таким образом, готовность обучать дает компании дополнительный поток кандидатов.

Зарплаты и количество вакансий в следующем году предлагаю обсудить в комментариях.

Снова увидел интересную аналитику. Если кратко, то зарплатная гонка закончилась. Эксперты пишут, что началась она из-за нехватки кадров. Пик роста зарплат был летом текущего года, а во втором полугодии зарплатные предложения стали снижаться. Причины для снижения называют следующие:
- у бизнеса закончились деньги;
- мотивация деньгами в долгосрочной перспективе не работает;
- прибавка не поможет, если на рынке труда нет свободных специалистов.

В связи с этим, компании стали искать выход - решили растить себе кадры самостоятельно. Для этого организуют программы привлечения молодых специалистов, стажировки, обучение и повышение квалификации. Плюс к этому расширяют компенсационные пакеты. Причем здесь отталкиваются от самих работников, то есть стараются давать именно то, что им надо.

Что я здесь могу сказать. Я считаю, что наш рынок труда еще далеко не в норме. Особенно это касается рабочих профессий. Высокий спрос сейчас на людей со средним образованием и без опыта работы в конкретной отрасли. И если я не ошибаюсь, hh приводил статистику, из которой видно, что сейчас на одну рабочую вакансию приходится 2-3 кандидата, хотя раньше 6-7. То есть сейчас остается огромная нехватка именно синих воротничков на рынке труда. РБК приводил данные, что такая нехватка составляет от 700 тыс. до 1 млн человек.

Что касается белых воротничков, то я бы не сказал, что на рынке сейчас больше кандидатов, чем предложений. Но конкуренция остается, потому что идет передел рынка из-за ухода западных компаний. На рынок труда вышли опытные менеджеры, за которых российские компании ведут конкуренцию.

В IT же все более менее стабильно. Это сфера всегда была достаточно дорогой.

Да, нужно признать, что сейчас рынок труда остается рынком труда кандидата. За каждого работодатели продолжают бороться с помощью соцпакетов, сильного бренда работодателя и другими средствами.

Обнаружил на просторах западного интернета интересное. По словам иностранных экспертов, компании постепенно захватывает новая корпоративная эпидемия. Если пару лет назад все говорили про выгорание, а потом про тихое увольнение, то сейчас в центре внимание - boreout. Это синдром скучной работы, то есть выгорание от безделья, скучных и малоинтересных задач. То есть такие люди физически присутствуют на работе, но фактически не знают, что им делать, а также не чувствуют своей связи с компанией. Gallup сообщает, что по всему миру более 70% таких работников.

Причем проблема отсутствия вовлеченности не в отсутствии должной нагрузки, а скорее в неэффективных процессах и препятствиях, которые усложняют работу.

Во всей этой ситуации с boreout меня зацепил один момент. А именно то, что сотрудники с таким синдромом отмечают неэффективные процессы в компании. Поскольку я всю свою трудовую деятельность занимался их выстраиванием и оптимизацией, то могу сказать, что проблема вовлеченности, скуки работников, а в итоге их недозагруженности и потерь для бизнеса действительно чаще всего заключается именно в процессах. И часто в эти процессы включены люди, которых там быть не должно.

Конечно, если в процессе, с которым справятся 2 человека, участвуют 4, то люди будут скучать, а их загрузка будет неравномерной. Помните, я как-то приводил пример с оптимизацией процесса работы ресепшен? Если в двух словах, то на рецепции работали 5 человек, которые большую часть времени занимались кто чем хотел, но постоянно жаловались на высокую нагрузку. После оптимизации процесса работников стало 3, а жалобы прекратились. А всего лишь нужно было описать функционал людей, провести хронометраж рабочего времени, а также провести анализ пересекающихся процессов, в которые эти работники были включены.

Кажется, что эксперты Америку не открыли. Проблема с вовлеченностью действительно была, есть и будет. Наша задача как HR держать ее на контроле, в нужный момент замечать спады и начать действовать. Но как по мне, начинать решать проблему нужно именно с анализа процессов, в которых участвуют сотрудники. А уже потом принимать меры, например, запускать различные проекты по увеличению вовлеченности сотрудников. Примерами таких проектов поделюсь.

Обещал вам кейсы по вовлеченности. Их есть у меня. Делюсь, но сначала должен сделать небольшую оговорку. Когда мы говорим о вовлеченности, то необходимо четко понимать, по какой причине она снижается. Самый простой способ это выяснить – проводить опросы. Например, большой раз в год или два, поменьше, чтобы держать руку на пульсе, - раз в квартал или полгода.

Причин, почему вовлеченность персонала может снижаться, много. Это и процессы, о которых уже упоминали постом ранее, и другие факторы. Например, вовлеченность может снижаться из-за отсутствия программы благополучия в компании, отсутствия так таковой общей цели для коллектива, возможности развития, непонимания, как формируется премия или принимается решение о повышении, каких либо внутренних барьеров и т.д.

Когда причина известна, проект нужно запускать именно для ее устранения. Когда проблема решается, то и вовлеченность растет. А теперь к кейсам.

Кейс 1. Розничная компания столкнулась с тем, что сотрудники головного офиса не чувствуют себя вовлеченными в корпоративную жизнь. Все усилия руководство и HR до этого были направлены на наем, удержание и развитие сотрудников розничных магазинов. Это понятно. С массовыми работниками сейчас проблемы у всех. Чтобы повысить NPS по офису и не уронить в рознице, руководство и HR решили объявить «Год сотрудника». В рамках этого проекта разработали для сотрудников конкурсы, программы непрерывного обучения и повышения квалификации, организовали обратную связь и т.д. В итоге вовлеченность белых воротничков выросла.

Кейс 2. На производственном предприятии в ходе опроса сотрудников заметили спад вовлеченности среди рабочих. Стали выяснять и поняли, что из-за работы сотрудники, большая часть из которых семейные люди, мало времени проводят со своими детьми, куда-то с ними выходят. Тогда руководство решило регулярно проводить день открытых дверей, в рамках которого устраивались экскурсии и другие мероприятия для детей рабочих. Причем на таких мероприятиях сами рабочие, то есть мамы и папы, также присутствовали. Конечно без вреда для производственного процесса.

Есть еще один пример. Но в данном случае руководство завода решило работать с вовлеченностью сотрудников через поддержку увлечений их детей. Например, детям сотрудников, которые занимались хоккеем или футболом, покупали спортивную форму. А к 1 сентября закупали канцтовары. Отмечу, что здесь завод добился двух целей: повысил вовлеченность сотрудников, а также прокачал свой бренд работодателя.

Кейс 3.  Торговая компания. Проблема та же – снизилась вовлеченность сотрудников. Стали выяснять в чем дело и оказалось, что людям не хватает, если обобщить, то well-being программы. Причем запросы от сотрудников поступали разные: одному нужен был стол для настольного тенниса, другому – обучение финансовой грамотности, третьему – турнир по футболу. Но всем не угодишь. Поэтому руководство решило устроить конкурс инициатив. Каждый сотрудник мог выступить со своей инициативой и попробовать защитить ее перед комитетом, который специально для этого собрали. В комитет входил и гендир. На реализацию тех инициатив, которые сотрудники смогли защитить, выделяли деньги. Сначала предложений от сотрудников было не так много, но когда другие увидели, что это работает, а столы для тенниса стали появляться, ровно как и курсы по финансовой грамотности, люди вовлеклись и повеселели.

Последний раздел в отчете об укомплектованности персонала - Отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала. О нем я уже говорил.

Данный отчет необходим для планирования и контроля мероприятий, которые направлены на исполнение плана подбора. Я говорю про размещение вакансий на работных сайтах, привлечение кандидатов через собственные социальные сети, оптимизацию работы отдела подбора, работу с ВУЗами и СУЗами. 

Отчет позволяет контролировать воронки привлечения кандидатов. А значит, дает возможность сравнивать цену привлечения через каждый канал. Исходя из этого можно планировать бюджет, оптимизировать его по необходимости.

Отчет об эффективности работы подбора показывает результаты работы рекрутеров. В отчете в первую очередь нужно смотреть на четыре фактора. 
Первый — количество вакансий в работе по сравнению с планом.
Второй — количество закрытых вакансий в срок с учетом труднокомплектуемых вакансий. 
Третий — какую обратную связь заказчик дал за рассматриваемый период.
Четвертый — какую оценку поставил руководитель, были ли у него замечания по процессу, работе с учетной системой. 

Вся эта информация даст вам представление не только о том, что происходит в подборе здесь и сейчас, но и позволит выработать решение, которое необходимо, если ситуация из отчета вас не радует.

Мне на глаза попалась удручающая статистика. Всего 40% сотрудников подходят своим должностям. Остальные 60 - постольку-поскольку:
30% работодателей отмечают у некоторых сотрудников устаревшие навыки, 17% - что сотрудники переросли свои позиции, а остальные 13% - «наградили» должностями перспективных сотрудников. Исследование проводила работа.ру.

При этом эксперты выяснили и критерии работодателей при приеме на работу:
— 46% работодателей ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60-80%.
— 30% требуют соответствия на 80-99%.
— 16% допускают соответствие на 40-60%.
— 5% рассматривают кандидатов с соответствием в 30%.
— 3% нанимают только полностью соответствующих вакансии соискателей.

Понятно, что такая ситуация связана с тем, что на рынке труда не хватает людей. Но если честно, часто это лишь отговорка. Корень проблемы часто в другом. Назову пока лишь три из них:

- Неверно организован процесс рекрутинга
1. нехватка навыков у самих рекрутеров (в частности, непонимание бизнеса и специфики заказчика),
2. отсутствие налаженного процесса сбора информации от заказчиков подбора,
3. отсутствие или неверный анализ причин отказов кандидатов,
4. затянутые сроки рассмотрения и согласования кандидатов и др.

- Отсутствие в компании четко описанных функций для разных должностей и модели компетенций

- Ориентация на количество и скорость подбора, а не на качество.

Даже если в компании есть три эти проблемы, то в итоге получается следующее: руководители подают заявку на подбор, в которой они описали требования к кандидату кто как понимает, а не на основе модели компетенций или четко описанных функций. Рекрутер получает такую заявку и старается как можно скорее стремится отработать по ней, потому что в KPI у него стоят временные и количественные показатели, а не качественные. Поэтому он или вообще не задает вопросы заказчику, чтобы уточнить параметры поиска, или делает это некачественно (потому что не хватает понимания предметной деятельности заказчика, бизнеса и в целом навыков). В связи с этим на первом шаге воронки он отбирает от 80 до 100 кандидатов, которых дальше передает заказчику. Заказчик понимает, что ему никто не нравится, отбирает 5-6 человек, которые «более менее». Из них в итоге и принимают единственного, кто подходил больше всех, но которого еще нужно доучивать, развивать и т.д.

Приятно иногда получать обратную связь🙂
Спасибо за прекрасный отзыв! Подписываюсь под каждым словом в цитатах, а про сам процессный подход ещё будет много информации 😌

Хотел бы остановиться на одной из проблем в рекрутинге, которая очень сильно влияет на то, в какую из категорий попадает ваша компания — работодателей, которые ожидают соответствия кандидатов вакансии на 60–80%; которые требуют соответствия на 80–99%; допускают соответствие на 40–60%; рассматривают кандидатов с соответствием в 30%, или в ту немногочисленную категорию, которой удается найти кандидатов, на 100% соответствующих вакансии.

Сразу скажу, что глубоко в процесс сейчас не пойду. В каждой компании все индивидуально, а чтобы понять причину, сначала нужно провести анализ. В связи с этим я остановлюсь на инструменте, о котором уже рассказывал – методе профессионального интервью, который подходит для подбора как руководителей и специалистов, так и кандидатов на рабочие должности.

В отличие от других видов интервью, например, биографического или по компетенциям, профессиональное интервью помогает мне за один раз оценить, подходит ли человек на позицию по:
- функционалу;
- опыту в проектах;
- профессиональным компетенциям;
- управленческим компетенциям;
- личностным характеристикам.

Профессиональное интервью строится на основе технического задания на подбор. О нем я рассказал здесь. Но если коротко, то смысл техзадания в том, что в нем рекрутер и нанимающий менеджер прописывают точные вопросы, ответы на которые во время собеседования дадут понять, насколько хорошо человек владеет компетенцией и разбирается в сфере.

​​Случайно наткнулся на мем, в котором, пожалуй, отражена одна из самых главных причин, по которой я стал развивать свою систему отчетности.

А я уже рассказывал, что у меня есть:
- отчет о труднокомплектуемых вакансиях, из которого видно, на каком этапе воронки возникает проблема. И часто именно на этапе согласования кандидата у руководителя;
- календарь комплектации
- подбор персонала за период
- отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала и др.

Вся эта система отчетности помогает мне доказать, что рекрутинг на самом деле работает. Что претензии руководителей на местах о том, что специалисты по подбору не могут найти кандидатов и закрыть позицию, необоснованны.

Друзья, хочу поздравить вас с Новым годом! Побольше релевантных кандидатов, интересных проектов и быстрых согласований😊