Примеры постановки задач на испытательный срок для специалиста:

- Подготовить файл загрузки бюджета в срок до 1.08.2023
- Вынести на утверждение Комитета по управлению персоналом план непрерывной подготовки для должностей Дирекции главного энергетика в срок до …
- Вынести на утверждение Комитета по управлению персоналом отчет по труднокомлпектуемой вакансии Дирекции главного механика в срок до …

Примеры постановки задач на испытательный срок для руководителя:

- Подготовить отчет по комплектации персонала, с факторным анализом отклонений, на дату без ошибок в зоне ответственности (еженедельно по средам)
- Утвердить технические задания на подбор должностей блока Дирекции производственных ИТ систем в срок до…
- Повысить уровень заполняемости организационной структуры до 97% в срок до …
- Утвердить приказом Генерального директора Общества методику формирования организационной структуры и штатного расписания в срок до ...

Примеры постановки задач на испытательный срок для ТОП менеджера:

- Внедрить в опытную эксплуатацию систему учета рабочего времени в срок до
- Внедрить в промышленную эксплуатацию автоматизированную систему аттестации работников в срок до
- Подготовить и представить на утверждение Правления коммерческие условия для полного или частичного перевода рейсов авиакомпании… в срок до
- Утвердить план бюджета персонала на …. В срок до
- Утвердить предложение по поэтапному восстановлению тарифов в срок до
- Организовать приемку передачу объектов по Концессионному соглашению в срок до ...

Сегодня хочу поделиться мыслями на счет exit-интервью.

Exit-интервью — выходное интервью с сотрудником, который увольняется. Если честно, то я не встречал компанию, в которой этот инструмент использовали бы регулярно. А там, где exit-интервью все-таки иногда проводили, то воспринимали его скорее как формальность, то есть разговор по душам.

Но на самом деле, если сделать его регулярной практикой, то вы получите информацию об истинных причинах увольнений, а также сможете выявить проблемы, которые не очевидны для HR и руководства.

Например, одной из компаний exit-интервью помогло оптимизировать процессы подбора и адаптации персонала. Опрос и дальнейшая аналитика показали, что компания давала новым сотрудникам недостаточно информации о функционале, компенсационном и мотивационном пакетах. После этого специалисты по подбору стали подробнее рассказывать кандидатам о задачах и оплате труда. Текучесть в первые полгода снизилась.

Так вот, если сотрудник решил уволиться, его можно попытаться отговорить. Например, предложить больше денег или повышение по должности. Но ничто из этого не остановит человека, который окончательно решил уйти. В таком случае только и остается, что расстаться с ним полюбовно. То есть выплатить всю зарплату, которая положена не только по закону, но и по локальным актам, дать положительные рекомендации. Но кроме этого можно также получить релевантную обратную связь о работе в компании и узнать, какие проблемы скрыты от HR, но которые влияют на текучесть.

Итак, с чего необходимо начать? Прежде всего я рекомендую определить целевую аудиторию для exit-интервью. Понимаю, что это звучит странно. Ведь такой вид интервью, как я уже говорил, проводят с сотрудниками, которые увольняются из компании. Но не все так очевидно.

Я делю увольнения на два вида: необъективные и объективные.

К необъективным я отношу следующие причины: сокращения, в том числе увольнения по соглашению сторон по инициативе работодателя, увольнения в связи с переводом внутри компании, окончанием или расторжением срочного трудового договора. К необъективным причинам можно отнести все остальные причины увольнений по инициативе работодателя.

К объективным относятся увольнения по причине полной или частичной потери трудоспособности, плохой транспортной доступности, неудовлетворенности зарплатой, бенефитным пакетом, линейным менеджером, отсутствия перспектив развития. Сюда же можно включить уход из компании по семейным обстоятельствам. Все эти причины я учитываю при анализе текучести. И именно поэтому exit-интервью нужно проводить с людьми, которые уволились из-за этих обстоятельств.

О чем спрашивать увольняющихся сотрудников на exit-интервью

Расспросите о причинах ухода: устраивал ли человека оклад, премии и график, больше или меньше зарплата на новом месте, выше или ниже новая должность.

У бывших сотрудников обычно накапливается много эмоций и фактов о начальнике. Узнайте подробности – ставил ли он задачи, которые не обсуждали на собеседовании, помогал ли в адаптации, объяснял ли систему премирования. Вместо балльной оценки менеджерских компетенций можно задать прямой вопрос – пригласил бы сотрудник своего руководителя на работу на месте собственника или гендира компании.

Вот примеры вопросов, которые можно задавать на exit-интервью:

Были ли у вас четкие задачи и цели в работе?
-Да
-Нет

Вы хотели бы работать у нас снова?
-Да
-Нет

Каковы были ваши отношения с руководителем? Коллегами?
-Положительные
-Отрицательные
-Нейтральные
-Свой вариант (здесь и далее – текстовое поле для заполнения работником самостоятельно)

Что вам больше всего понравилось в Вашей работе?
-Интересный функционал, задачи
-Уровень заработной платы соответствовал ожиданиям
-Хороший коллектив
-Грамотное руководство
-Близость к дому
-Возможность повышения своего профессионального уровня
Свой вариант

Что вам больше всего не понравилось в Вашей работе?
-Неинтересный функционал и задачи
-Низкий уровень з/п
-Отсутствие организации рабочего процесса со стороны руководителя
-Удаленность от дома, далеко ездить
-Отсутствие возможности повышения своего профессионального уровня
-Отсутствие возможности карьерного роста
-Свой вариант

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?
Свой вариант

В каком формате проводить exit-интервью

Exit-интервью можно проводить очно или полностью автоматизировать. У того и другого способа есть свои плюсы и минусы. Но вне зависимости от выбранного способа обратную связь советую учитывать в информационной системе, чтобы дальше ее было легче анализировать.

Очно. Предполагает, что с увольняющимся сотрудником встречается ответственный за интервью сотрудник и между ними происходит беседа.

Чтобы ехit-интервью было полезным для обеих сторон, его нужно правильно организовать. Необходимо заранее подготовить опросник, а также определить круг лиц, которые будут отвечать за ехit-интервью в компании. Обычно это сотрудники HR. Если в компании есть психолог, можно закрепить за ним данную функцию. Необходимо учитывать, что только непредвзятое отношение и адекватная оценка всего происходящего на выходном интервью даст нужные результаты. HRD стоит проводить ехit-интервью не только с руководителями, но и с другими сотрудниками. Так можно понять больше о компании и процессах, которые могут быть не слишком очевидны в ежедневной деятельности.

Один из очевидных минусов очного exit-интервью заключается в том, что бывшие сотрудники не всегда доверяют представителям компании – в том числе и отделу персонала. Поэтому вместо правды могут давать социально желаемые ответы. HR-ам часто не хватает времени, чтобы сломать этот барьер недоверия. В ситуации цейтнота они принимают шаблонные ответы, даже когда понимают, что бывший коллега лжет.

При очном выходном интервью на сбор и анализ информации компания тратит много ресурсов. Ведь после личной беседы HR анализирует разговор, переводит ответы в электронный формат и вручную группирует анкеты.

Автоматизированно. Этот формат не предполагает очную встречу представителя компании с увольняющимся сотрудником. Вместо этого за 2-3 дня до фактического увольнения уходящий сотрудник получает опросник, который должен заполнить.

Еxit-интервью можно автоматизировать с помощью HR-системы, а если такой возможности нет, то через чат-бота. Но автоматизировать процесс советую не всем.

Если в вашей компании на одного менеджера по персоналу приходится меньше 100 сотрудников и текучка ниже 20 процентов, с задачами справится человек. Если нагрузка на HR-а меньше, а текучка больше, то можно подключат бота.

Скажу еще, что автоматизация удобна, чтобы собрать статистику по линейным позициям, рабочим на предприятиях. Но цифровые системы не умеют анализировать взаимоотношения в коллективе и ситуации до увольнения, а также заряжать человека позитивными эмоциями перед тем, как он покинет компанию. Поэтому exit-интервью с ценными сотрудниками или при конфликтном увольнении надежнее доверить HR-менеджеру.

Что делать с данными из выходного интервью

Анализируйте информацию, которую получаете из exit-интервью. Без этого само по себе мероприятие не несет никакой ценности.

В одной компании такой анализ помог побороть текучесть в стратегически важном подразделении. Из анализа данных, которые HR-ы получили на основании выходного интервью, было видно, что люди уходят из подразделения из-за низкой зарплаты. Об этом HR-директор рассказал на совете директоров, который в итоге согласился выделить дополнительный бюджет на повышение зарплат сотрудников.

Особенный акцент хочу сделать на периодичности анализа. Если проводить его раз в месяц и реже, то рискуете не получить никаких результатов. Ведь некоторые вопросы стоит решать оперативно, по первому сигналу от увольняющихся сотрудников.

Еще советуют раз в полгода-год делать отчет с информацией по причинам увольнений в разрезе компании, отдельных структурных подразделений и направлений, должностей. Это позволит запланировать мероприятия на следующий год и возможный бюджет под них. 

Я уже рассказывал про то, как составить техническое задание на подбор и его преимущества в поиске. Теперь же хочу объясню, как на основе ТЗ рекрутеру провести интервью по компетенциям с кандидатом на уникальную вакансию.

Уникальной я называю не массовую вакансию, а ту, на которую претендуют сотрудники уровня эксперта, руководителя или топ-менеджера. Специфика интервью на уникальные вакансии заключается в компетенциях, которые кандидат должен продемонстрировать. Но беда в том, что рекрутер сможет задать вопросы на установление уровня личностных и управленческих компетенция, но ему может не хватить опыта и знаний, чтобы правильно задать вопросы на оценку профессиональных компетенции.

В качестве исключения, конечно, можно взять специалистов по подбору айтишников. Но в IT-подбор люди попадают отучившись на курсах повышения квалификации, или которые изначально начинали с подбора айтишников, например, в кадровом агентстве. Но вот что касается тех же инженеров, юристов или финансистов, то тут уже могут быть проблемы. Потому что никто и нигде не учит, как работать с ними. Техническое задание на подбор как раз и помогает рекрутеру, во-первых, не опозориться глупыми вопросами перед кандидатом, а во-вторых, не опозориться перед внутренним заказчиком, передав ему нерелевантных специалистов.

Итак, давайте разберемся, что же на основании технического задания на подбор нужно сделать вашему рекрутеру, чтобы интервью по компетенциям прошло эффективно и легко для каждой из сторон.

1. Проверить кандидата на блокирующие факторы:
- требуемый опыт работы;
- требуемый масштаб работы;
- требуемые проекты в определенной роли.
2. Выяснить уровень управленческих компетенций.
3. Определить личностные компетенции.

Сегодня расскажу про проверку на блокирующие факторы во время проведения интервью по компетенциям.

Блокирующие факторы — это опыт, который обязательно должен быть у кандидата. Но опыт рекрутер обязательно должен рассматривать через направление деятельности, ведь в каждом из них есть своя специфика. Если этого не сделать, то те же самые профессиональные вопросы можно интерпретировать совершенно иначе. Вы можете убедиться в этом прямо сейчас, посмотрев на примеры вопросов ниже, которые помогут проверить кандидата на блокирующие факторы.

Попробуйте по очереди выбрать каждое из направлений деятельности из пункта “Опыт работы”, а затем подставьте к нему вопросы из остальных пунктов про масштаб и проекты. Специфика ответов каждый раз будет меняться.

Опыт работы
- Опыт работы в компании ген. подрядчике или наоборот субподрядчике
- Опыт работы с градостроительными организациями
- Опыт работы с коммерческим заказчиком (имеются в виду заказчик торговых центров, жилых домов, складов и т.д.)
- Опыт работы в строительстве, проектировании в структуре генерального подрядчика, подрядчика по направлениям: благоустройство, капитальные ремонты, реконструкция.
- Опыт работы с гос. органами на уровне руководителя департамента, заместителя министра.

Наличие требуемого масштаба: бюджеты, производственные объёмы, численность
- Количество проектов в работе не менее …, объемом финансирования около … млн. руб.
- Размер бюджета в год без учета затрат на ФОТ персонала
- Количество уровней управления у вас было в подчинении
- Численность подчиненных вам функций
- Количество функций по видам деятельности по направлениям

Наличие требуемых проектов в определенной роли: проект, масштаб проекта, роль в проекте
- Проекты по внедрению бережливого подхода в компании от 200 шт.ед. в роли лидера проекта
- Проекты по внедрению процессного подхода в компании от 4000 шт.ед. в роли лидера и руководителя (лидера) проекта
- Проекты по внедрению процесса бюджетирования в компании от 5000 шт.ед. в роли лидера и заказчика
- Проекты по разработке производственных информационных экосистем в роли руководителя (лидера) проекта

После проверки кандидата на блокирующие факторы можно приступать к оценке его управленческих компетенций.

Объяснять, что такое управленческие компетенции, пожалуй, не имеет смысла. Но я хочу затронуть лишь основные моменты.

Для вас не будет откровением, если я скажу, что управленческие компетенции в каждой компании описывают по своему. Формулировки чаще всего зависят от видения собственника или генерального директора. Но вне зависимости от того, как все-таки описаны компетенции, всегда можно выделить направления, которые не меняются. Их всего пять:
- планирование и контроль работы подразделения:
- делегирование полномочий;
- постановка и контроль исполнения поручений;
- мотивация работников;
- комплектация подразделения (или подбор персонала).

Каждую из перечисленных компетенций я раскрывать не буду. Их уже без меня описали авторы пособий по менеджменту, такие как Ицхак Адизес, Питер Друкер и другие. Приведу лишь примеры вопросов, которые рекрутер должен задать кандидату.

Примеры вопросов на оценку управленческой компетенции “планирование и контроль работы подразделения”

1. Как планировать и контролировать задачи?
1.а Есть ли отличие в процессе постановки задач новичкам и опытным работникам?
1.б С какой периодичностью устраиваете плановые совещания? Есть ли у вас заранее запланированные вопросы, которые с определенной периодичностью вы рассматриваете (про коллегиальные органы управления)
1.с Какие отчеты вы рассматриваете на таких плановых совещаниях, как часто?

2. Каким образом выстраиваете процесс делегирования, укажите важные факторы, на которые стоит обратить внимание в процессе делегирования.

3. Как мотивируете работников, какие материальные и нематериальные способы мотивации используете?

4. Рассчитывали ли вы когда либо численность подчиненных подразделений, готовили обоснования, на чем основывались?

5. Какую технику переговоров предпочитаете использовать (win , жесткие переговоры, поиск компромисса и т.д)

6. Как бы вы формировали команду с 0, какие этапы подбора выделили, на чем бы сфокусировались?

Во время интервью по компетенциям важно проверить и личностные компетенции кандидата.

Если сравнивать с блокирующими факторами и управленческими компетенциями, то личностные — это раздолье для заказчика, где он может развлекаться как хочет. Это конечно шутка, но доля правды здесь есть. Внутренний заказчик с помощью требований к личностным компетенциям кандидата может определить тип людей, с которыми хочет работать, а не только с которыми должен.

Существует много различных способов определить типы личности или что-то похожее на личностные характеристики. Я же приведу лишь названия некоторых из них, которые сам использовал при подборе, и о которых рассказывают преподаватели на Executive MBA в Сколково:

- опросник по Хогану;
- MBTI;
- PCM, или фильтры восприятия.

Но ниже я все-таки приведу примеры личностных компетенций и вопросы для их оценки.

Результативный лидер - управленец, который работает не на процесс, а на результат

Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы не смогли безупречно выполнить работу в срок? Почему Вы не уложились в срок? Что Вы сделали для того, чтобы свести к минимуму ущерб? Чему Вы научились?

Системность мышления, умение обрабатывать большой объем информации и грамотно расставлять приоритеты

1. Когда в последний раз Вы столкнулись с неожиданной проблемой? В чем именно была проблема? Чем это было вызвано? Что Вы сделали для ее решения?
2. Какие шаги Вы предпринимаете при анализе проблемы? Могли бы Вы описать этот процесс, используя последнюю возникшую проблему в качестве примера?
3. Ваш анализ проблемы когда-либо оказывался совершенно другим, нежели ожидалось? Не могли бы Вы привести пример? 4. Где Вы ошиблись? Как этого можно избежать в следующий раз?

Коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, а также способности четко и емко выражать свои мысли, а также способности отстаивать свою позицию вне зависимости от ранга оппонента

1. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли не так, как Вы ожидали. Что произошло? Каков был результат?
2. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли именно так, как Вы планировали. Что произошло? Что Вы сделали? Почему все шло по плану?
3. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы оценили мотивы, желания или чувства другой стороны неправильно?
4. Не могли бы Вы привести пример переговоров, на которых Вы ощущали себя под давлением? Какие последствия это имело для исхода переговоров?
5. Не могли бы Вы привести пример риска, который Вы взяли на себя в переговорах, и это закончилось плохо?

Как не крути, но на интервью почти все кандидаты испытывают стресс. У кого-то уровень стресса выше, у кого-то ниже. Кроме того, у многих кандидатов существует блокирующая установка, которая не позволяет им во время разговора с рекрутером осмелиться и задать некоторые важные вопросы, например, про ту же зарплату.

За это отдельное “спасибо” экспертам, которые довольно часто рекомендуют людям не поднимать некоторые темы на первом собеседовании. Я же в таких вопросах со стороны кандидата не вижу ничего плохого, ведь интервью на то и существует, чтобы компания и кандидат познакомились друг с другом и обсудили все интересующие вопросы.

Поэтому, понимая уровень стресса и наличие блокирующей установки, я считаю, что рекрутер должен помочь кандидату задать вопросы, на которые он не осмеливается, но ответы на которые хочет услышать. Вот они:

- Какую зарплату в месяц я буду получать на руки?
-Как распределяется мой доход между постоянной и переменной частью?
- Какой режим работы (есть ли удаленка или гибридный график)?
- Какой график работы и можно ли его изменить?
- По каким показателям будет оцениваться моя работа?
- Какой компенсационный пакет есть в компании?
- Какие планы у компании на ближайший год?
Когда рекрутер ответит на все вопросы кандидата, то интервью можно заканчивать. По итогам встречи рекрутер должен поблагодарить кандидата за уделенное время и обязательно обозначить срок, в который предоставит обратную связь.

Как видите, если рекрутер будет придерживаться алгоритма и рекомендаций, у него получится достаточно структурированное интервью, которое состоит не только из вопросов по типу “есть ли у вас супруг\супруга?”, “сколько времени вам добираться до работы?” и “почему уходите из компании?”. К слову, такие вопросы сильно смущают, а иногда даже раздражают кандидатов.

В предыдущих постах рассказал про базовые правила проведения интервью по компетенциям с кандидатами на уникальную вакансию. Теперь хочу поделиться, как на основании ТЗ проводить собеседование с кандидатами на массовые вакансии.

Я уже рассказывал, что главное, на чем нужно сделать акцент именно в техзадании на подбор массового персонала, так это на вопросах, которые помогут оценить прежде всего профессиональные компетенции. У кандидатов на рабочую специальность также необходимо запросить наличие требуемых сертификатов, прав и, возможно, подтверждение знания иностранного языка. Не удивляйтесь, требования к кандидатам на позицию кассира или продавца торгового зала владеть тем же английским языком встречаются в вакансиях магазинов, которые находятся в центре города, где обычно много иностранных туристов.

Проверка профессиональных компетенций, а также сертификатов, прав, знания языка — это, по сути, проверка на блокирующие факторы, а также первый этап рассмотрения кандидата. Я советую этот этап автоматизировать, например, с помощью видеоинтервью. Если же человек его проходит, то дальше кандидата можно пригласить на групповое интервью, чтобы выявить личностные компетенции и ближе познакомить с компанией. И здесь происходит самое интересное.

Некоторые рекрутеры попросту не знают, как проводить групповые интервью. Обычная ситуация, когда на встречу одновременно приглашают от 15 до 30 кандидатов, причем на разные должности и с разным уровнем образования. В таком случае интервью превращается скорее в балаган, во время которого специалист по подбору не в состоянии адекватно оценить кандидатов, сделать правильные выводы и передать релевантных кандидатов на рассмотрение внутренним заказчикам.

Приведу в пример одну компанию. У неё из-за такого балагана возникли проблемы в виде текучести и резкого снижения показателя удовлетворенности заказчиков. Дело было вот в чем. Компания открывала дополнительные офисы продаж в регионах и ей требовался персонал. Менеджеры по подбору из управляющей компании выезжали на места и проводили групповые интервью. Выглядели собеседования так, как я описал выше: менеджеры просто запускали кандидатов по 15-20 человек и беседовали сразу со всеми. За неделю набирали по 100-200 человек, то есть со скоростью подбора всё было нормально. Но уже через месяц эти люди уходили, причем чаще всего по инициативе руководителей филиалов, которых не устраивали личные и профессиональные компетенции только что принятых сотрудников.

В продолжение прошлого поста.

Корень проблемы заключался не в том, что рекрутеры из управляющей компании не владели методиками оценки кандидатов. Специалисты по подбору делали все правильно. Проблема была именно в том, как было организовано групповое интервью.

Дальше я не буду рассказывать про магические методики и способы проведения собеседования одновременно с несколькими кандидатами. Вы наверняка их сами знаете и давно используете. Вместо этого я сосредоточусь именно на правилах организации и проведения такого вида интервью, которые помогут повысить эффективность.

Правила простые:
- собирать группу для интервью из одинаковых кандидатов;
- не включать в одну группу больше 10 человек;
- заранее готовить бланк с вопросами и шкалой оценки;
- не давать кандидатам варианты ответов на вопросы;
- не предлагать кандидатам рассказать о своих слабых сторонах.

Эти правила касаются больше начала и середины группового интервью. Но в конце группового интервью рекрутер должен рассказать кратко о компании, ее ценностях. Я еще рекомендую сделать брошюры с этой информации и раздавать их кандидатам. Но это не все.

В некоторых компаниях, например производственных, чтобы сделать окончательный выбор в пользу кандидатов, их отправляют на медосмотр и проверяют через службу безопасности. Если это ваш случай, то об этом надо сообщить на групповом интервью. Например, если нужно пройти медосмотр, то рекрутер дает инструкции, куда нужно ехать, в какие кабинеты зайти, объявляет о дате и времени.

Отдельно скажу о том, как должно выглядеть предложение о работе подходящим кандидатам. В нем должна быть вся информация: функционал, график работы, структура зарплаты, описание мотивации, льготный пакет.

Когда кандидат примет оффер, к моменту, как он выйдет на работу, нужно подготовить для него: спецодежду, пропуск, рабочее место, а также документы, с которыми он должен ознакомиться и подписать. Это, например, должностная инструкция, регламенты, политики и методики.

Вчера привел 5 простых правил проведения группового интервью, а сегодня хочу раскрыть подробнее каждое из них.

Собирать группу для интервью из одинаковых кандидатов
Во многих компаниях группу для интервью формируют на основании только лишь того, что набралось нужное количество человек. Это грубая ошибка. Ведь внутри группы могут оказаться совершенно разные люди, например, водители и продавцы, электрики и официанты. Оценивать их, в том числе между собой, слишком сложно. Ведь на позицию водителя и продавца требования к личностным компетенциям кандидатов будут отличаться.

Не включать в одну группу больше 10 человек
Один рекрутер способен качественно провести групповое интервью, на котором присутствуют максимум 10 кандидатов. Иначе специалист по подбору не сможет полноценно наблюдать за кандидатами и в итоге сделать правильные выводы.

Если на групповом интервью больше 10 кандидатов, то специалисту по подбору нужен помощник, например, второй HR-менеджер или человек, который будет вести запись - стенографист.

В случае, когда на групповом интервью больше 10 кандидатов, но которое проводят два рекрутера, то они могут распределить всех участников собеседования на две подгруппы и общаться каждый со своей. Если выделить двух специалистов по подбору нет возможности, также, как и снизить количество кандидатов, поможет стенографист. Он будет фиксировать вопросы рекрутера и ответы участников. В таком случае специалист по подбору сможет сосредоточиться только на общении и наблюдении за кандидатами. Другой способ, который не предполагает стенографиста — вести видеозапись интервью.

Заранее готовить бланк с вопросами и шкалой оценки
Это одно из главных правил, которое помогает сделать объективный выбор кандидатов. Во время группового интервью рекрутер должен фиксировать ответы в бланке. Но бланк нужно разработать так, чтобы из него при беглом взгляде сразу было понятно, кто из кандидатов подходит больше, а кто меньше. Ведь для массового собеседования приоритетным является скорость и технологичность принятия решения — чем меньше бюрократических проволочек и субъективного мнения рекрутера и руководителя, тем лучше.

Как же составить бланк? Все просто. Допустим, вы задаете кандидатам вопросы и вам нужно оценить, ответили они на них или нет. Тогда можно сделать так. На одной стороне нужно создать столько столбцов, сколько кандидатов в группе на собеседовании. Затем необходимо перечислить в строках вопросы. И после каждого вопроса оставить место, чтобы в ячейках можно было делать пометки – ответил кандидат на вопрос или нет, например, можно ставить просто знак «+» или «–» в ячейке, соответствующей конкретному кандидату. Тот кандидат, который набрал больше всех плюсов — самый подходящий.

Если нужно оценить качества кандидатов, то также сделайте количество столбцов равное количеству кандидатов в группе. Ниже нужно перечислить не вопросы, а качества, которые проверяете, задавая те или иные вопросы. Здесь нужно также ставить какие-либо значки в ячейках. Но удобнее оценивать по баллам. Затем сумма баллов покажет вам, кто из кандидатов самый достойный.

Не давать кандидатам варианты ответов на вопросы

Я не рекомендую использовать во время группового интервью вопросы с вариантами ответов. Во-первых, такой вид интервью все-таки предполагает устное общение, во время которого кандидаты попросту могут забыть тот вариант, который выбрали. Во-вторых, часто люди сомневаются и не знают, какой вариант ответа выбрать в качестве правильного. Хотя такового может вообще не оказаться. Поэтому они, скорее всего, укажут на тот, который выбрали другие соискатели, или тот, который по их мнению будет социально желаемым.

Если подытожить, то вопросы с вариантами ответов бесполезны. На самом деле они не позволяют выявить личностные качества. Поэтому я рекомендую составлять все-таки открытые вопросы.

Не предлагать кандидатам рассказать о своих слабых сторонах

Спрашивать кандидатов про их слабые стороны на групповом интервью — бесполезно. Никто из людей скорее всего не признается в своих недостатках в кругу незнакомцев, а если и попробуют ответить на вопрос, то с вероятностью 99 процентов дадут социально желаемый ответ.

Чтобы действительно получить информацию, лучше спрашивать о достоинствах и сильных сторонах характера. Например так: “какие качества по вашему мнению помогают вам чувствовать себя уверенно на позиции …?”. Когда участники начнут на него отвечать, рекрутер может задать уточняющий вопрос: “а что, как вам кажется, стоило бы скорректировать в своем характере, чтобы добиться лучших результатов на данной позиции?”

Поделитесь, какие отчеты в работе используете вы, чтобы планировать и контролировать рекрутинг? Напишите в комментариях. А я расскажу, какие использую я.

Самый первый отчет, который я стал использовать в своей деятельности, был по подбору персонала за период: неделю, месяц, квартал, год. На момент, когда я только его внедрил, он был достаточно простой в том плане, что отражал лишь план и факт. В дальнейшем он усложнился и я его автоматизировал на основании макросов excel.

Следующий инструмент, который я стал использовать в своей управленческой деятельности, был календарь комплектации производственного персонала. О нем расскажу подробнее в следующих постах, но хочу сказать, что он помогает не только мне, как руководителю, но и спасает весь бизнес.

Позже на базе календаря комплектации возникли еще два отчета. Первый так и назывался — отчет об исполнении календаря комплектации. Вторым инструментом стал отчет об исполнении плана мероприятий по подбору персонала.

В 2022 году я пошел дальше и внедрил в работу план подбора производственного персонала.

Про каждый отчет будет отдельный пост, в котором расскажу, как их создать, приведу формулы для расчетов показателей.

Все отчеты, о которых я написал вчера, вместе образуют единую систему отчетности по рекрутингу. А ее базой, можно сказать, является план по подбору персонала, без которого вся система скорее всего не работала бы. Поэтому начать я хочу именно с плана по подбору.

Если говорить простыми словами, то план подбора персонала на следующий год — это excel-таблица, из которой видно, сколько человек и в какие подразделения компания должна нанять в следующие 12 месяцев. Если честно, то сейчас я не представляю свою работу без этого плана, ведь он помогает мне прогнозировать подбор сезонного персонала, подбор людей под открытие новых объектов, а также планировать ресурсы отдела рекрутинга.

Обычно я формирую план подбора на следующий год в декабре текущего. В расчетах учитываю незамещенные вакансии, кандидатов, которые получили предложение о работе от компании, а также текучесть персонала. На картинке можно посмотреть, как примерно выглядит план.

ШР — это плановая численность персонала по штатному расписанию.
Факт — фактическая численность по штатному расписанию.
Текучесть — интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию. Текучесть я рассчитываю на основании данных по должности, подразделению или в целом блоку за последний год или в среднем за несколько релевантных лет. Кроме этого, как я уже говорил, при расчете текучести учитываю только объективные причины для увольнения, например, отсутствие перспективы роста, потеря трудоспособности, выход на пенсию.
Скорость подбора — показатель нужно рассчитывать на основании закрытых заявок. Также необходимо учитывать, что на скорость может влиять сезонность. Например, в январе скорость традиционно ниже, чем в другие месяцы, из-за государственных праздников. Эту особенность нужно отразить в плане, как показано на картинке.
Все вышеперечисленные показатели у вас уже должны быть. Дальше расскажу про те, которые придется рассчитать самим, а также дам формулы, по которым вы сможете это сделать.
Прогноз. Рассчитать его можно по формуле:
Прогноз = Факт * (1 + скорость подбора – текучесть)
Откл., %. Рассчитать показатель можно по формуле:
Откл, % = Прогноз / ШР - 1

Пример отчета

Сегодня расскажу про отчет по подбору персонала за период: неделю, месяц, квартал. В отдельном посте поясню его структуру.

Отчет по подбору персонала по структуре полностью отражает организационную структуру компании, а также воронку подбора. Он буквально позволяет увидеть, сколько заявок на подбор от каждого подразделения в работе у рекрутеров, сколько человек наняли, а сколько еще предстоит нанять, когда истекают сроки закрытия заявок и другую информацию.

При анализе отчета прежде я обращаю внимание на процент вакансий. Показатель говорит о том, какое количество вакансий существует на текущий момент в компании. Если этот показатель сравнить с процентом заявок, то я вижу, какие вакансии не востребованы руководителями. А это уже повод принять решение о том, чтобы оптимизировать штатное расписание.

Другой важный показатель, на который обращаю внимание в первую очередь — количество заявок с истекшим сроком исполнения на конец периода. Он демонстрирует заявки, по которым срок исполнения подбора завершился безрезультатно. А значит, по ним нужно разработать корректирующие мероприятия. Еще один показатель — труднокомплектуемые вакансии. Это заявки, которые по каким-либо причинам рекрутеры не могут исполнить.

Еще я обязательно смотрю конвертацию в финалистов рассмотренных руководителем кандидатов. Этот показатель говорит о том, сколько кандидатов необходимо рассмотреть внутреннему заказчику, чтобы выбрать финального кандидата. Также важно следить и за конвертацией в трудоустройство, которая показывает, сколько кандидатов находятся на стадии оформления трудовых отношений.

За счет всей информации из отчета я могу узнать результаты и эффективность работы отдела подбора за определенный период. Отчет смотрю еженедельно, поэтому могу в оперативном порядке принять логичное и обоснованное решение, если ситуация по отчету показывает, что что-то идет не так.

Например, если проблема с заявками, можно убрать лишние штатные единицы. Когда возникают проблемы с конвертацией кандидатов в финалистов, то необходимо поговорить с заказчиком подбора и разработать систему оценки кандидатов, чтобы наконец-то выявить того самого.

Другой пример. Допустим по отчету вижу, что возникла проблема с отказами кандидатов. Значит, нужно провести анализ воронки подбора и причин, почему люди отказываются от работы, а далее изменить функционал или зарплаты. А если проблема возникла с объемом воронки, то нужно поговорить с ответственным рекрутером.

Отдельным плюсом отчетом является то, что вы можете регулярно разбирать его вместе с руководителем конкретной функции. В таком случае верхнеуровневый руководитель будет всегда в курсе своего подбора, а значит станет заинтересован в том, чтобы подчиненные ему руководители быстрее определялись с финалистами или вносили необходимые корректировки, которые нужны для выполнения работ по комплектации кадров подразделений.

Как обещал, даю расшифровку к предыдущему отчету:

ШР, шт. ед. — штатная численность, согласно утвержденному штатному расписанию, без учета замороженных вакансий.
Вакансии — вакантные штатные единицы на момент формирования отчета. 

% вакансий — процент вакантных штатных единиц от штатной численности по штатному расписанию.

Кол-во заявок на подбор (всего) — количество заявок на подбор, которые находятся в работе на момент формирования отчета.
% заявок — процент заявок на подбор от штатной численности по ШР

Кол-во заявок, закрытых в выбранный период — количество заявок на подбор, которые закрыты в связи с трудоустройством кандидатов за отчетный период.

Кол-во заявок с истекшим сроком исполнения на конец периода — количество заявок на подбор, которые находятся в работе на момент формирования отчета, но по которым вышел срок исполнения.

Комментарии — комментарии по причинам превышения установленного срока подбора персонала. 

Трудоустройство / финальные кандидаты — количество кандидатов на стадии оформления трудовых отношений.

Согласование кандидата — количество кандидатов на стадии согласования: сбор документов, согласование ДЭБ, согласование оффера, прохождение медосмотра.
·  Согласование кандидата (сбор документов кандидатом) — количество кандидатов на этапе подготовки документов для согласования трудоустройства.
·  Согласование кандидата (ЭБ) — количество кандидатов на этапе согласования отдела экономической безопасности.
·  Согласование кандидата (оффер) — количество кандидатов на этапе согласования предложения о работе.
·  Согласование кандидата (МСЧ) — количество кандидатов на этапе прохождения медицинского осмотра

Интервью с Руководителем — количество кандидатов, которые находятся на стадии собеседования с Инициатором заявки на подбор персонала — Руководителем. 

Количество кандидатов, рассмотренных на вакансию — максимальное количество  кандидатов, рассмотренных по каждой заявке на подбор персонала. 

Интервью с рекрутером — количество кандидатов на стадии прохождения очного, а также в zoom, собеседования с работником Дирекции подбора персонала. 

Интервью с рекрутером по телефону — количество кандидатов на стадии прохождения телефонного собеседования с работником Дирекции подбора персонала.

Кандидаты — количество кандидатов, рассматриваемых по заявке на подбор персонала. 

Сегодня хочу отвлечься от отчетов и поговорить про проблему дефицита массового персонала. Проблема есть, тут спорить бесполезно. Например, ЦБ в сентябре публиковал отчет, из которого следует, что 60% предприятий испытывают нехватку кадров. Добавьте к этому официальную безработицу на уровне 3% и получим, что людей фактически негде брать.

Но нам делать с этим что-то надо. Иначе бизнес будет испытывать трудности. Раз людей брать негде, то придется решать задачу с помощью корректирующих мероприятий.

Допустим, вы смотрите в свои отчеты по подбору и видите, что к определенной дате у вас будет недобор людей. В такой ситуации я рекомендую применять корректирующие мероприятия. И вот, что можно сделать:
- изменить график смен
- провести ротацию персонала, то есть перебросить людей с одного участка работа на другой
- временно изменить технологический процесс
- перенести отпуска работников с их согласия.

На крайний случай можно обратиться за помощью к аутстаффинговым компаниям.

Есть еще способ, где взять людей. Его часто практикуют, например, в ритейле. Я говорю про подработку.

Ситуацию с недобором спасают естественная подработка, когда компания постоянно привлекает персонал на подработку, чтобы закрыть часовые пики, а также интенсивная подработка, когда привлекается дополнительное количество людей, которые согласны поработать сверх своей нормы, но не регулярно.

Еще один способ добрать людей, который уже не связан с подработкой — снизить трудопотери по больничным с помощью дополнительной мотивации. Например, можно ввести премию “не болей”, или начислять повышенную премию за отсутствие внеплановых невыходов на работу, в частности, из-за отпуска за свой счет, по причине болезни.