Сегодня расскажу про одну из проблем, которую вы можете обнаружить при анализе третьего этапа EJM — сбор информации. Эта проблема — негативные отзывы о компании на сайтах-отзовиках.

Если говорить в общем, то на третьем этапе ваша задача проверить, насколько качественная информация о компании доступна соискателям. Обычно при анализе не возникает никаких вопросов с тем, какое впечатление компания создает в СМИ — за этим следят пиарщики. А что касается сарафанного радио, то у него не такой большой охват и влияние, как кажется.

Самая большая проблема — это сайты-отзовики. Например, на сайте «Правда Сотрудников» бывает более 800 тыс. посетителей в месяц. Бывшие сотрудники публикуют на нем отзывы о нечестности работодателей, об обмане по выплате зарплаты, об «ужасном обращении» с сотрудниками. Как вы поняли, беда таких сайтов в том, что на них оставляют отзывы, в основном, негативно настроенные бывшие сотрудники. Если вы выяснили с помощью вопросов, которые приведу позже, что компанию на таких сайтах представляют в негативном свете, то необходимо реагировать на ситуацию:

- отвечать на критику,
- менять тренд,
- удалять информацию, которая не соответствует действительности.

Ответ на критику. Не выясняйте отношения в комментариях под отзывом. Это ошибка. Так вы только докажете будущим кандидатам справедливость негативного отзыва.

Ответ на негатив должен быть уверенным, но не агрессивным. Выразите искреннее сожаление простым разговорным языком. Пообещайте разобраться с вопросом, о котором идет речь. Причем сделать это нужно так, чтобы было понятно, что компания намерена проанализировать ситуацию и разобраться в проблеме. Если претензии не обоснованы, необходимо изложить точку зрения компании. Задайте автору негативного отзыва уточняющие вопросы, а через неделю-две дайте краткий отчет о том, чтобы было сделано или как решилась проблема. В конце я советую завершить свой ответ на позитивной ноте, например, можно пожелать успехов в карьере, поблагодарить автора отзыва о сигнале. Позже приведу примеры.

Изменение тренда. Ответить на негатив — лишь часть дела. Важно изменить тренд, чтобы соискатели также видели, что компания — хороший работодатель. Для этого я советую начать публиковать позитивные отзывы. Но не нужно креативить и писать отзывы от несуществующих сотрудников. Обман быстро вскроют. Тогда столкнетесь с еще большей критикой.

Вот как делал я. Искал лояльных сотрудников и создавал из них амбассадоров бренда работодателя. В итоге они делились в общественном пространстве — соцсетях и на сайтах отзовиков, своими история о проектах, команде, рассказывали про социальные программы компании.

Удаление информации. С откровенно ложной информацией я обычно боролся радикально — удалял отзывы с сайта. В этом мне помогал юрист компании.

Вот что мы делали в каждом конкретном случае:

- писали письмо администратору ресурса с просьбой удалить отзыв;

- лично договаривались с автором негативного отзыва о том, что он его удалит;

- составляли претензию в адрес администратора ресурса, в котором уведомляли о возможной ответственности за клевету и предлагали удалить отзыв без суда.

Как обещал, привожу примеры корректных ответов на негативные отзывы.

Пример 1

Марина, здравствуйте!

Нам искренне жаль, что Ваши впечатления были испорчены таким стечением обстоятельств.

Проверка Службой Безопасности (СБ) является распространенной процедурой при приеме на работу. Поскольку мы отвечаем за безопасность крупнейшего распределительного центра России, наши сотрудники СБ осуществляют более тщательную проверку, возможно, Вам так могло показаться именной по этой причине.
Тем не менее, благодарим Вас за оставленный отзыв, это помогает нам развиваться и быть лучше для ВАС.

Хорошего дня!

С уважением,
ООО « … »

Пример 2

Здравствуйте!

Мы внимательно ознакомились с вашим отзывом. Благодарим за время, которое было Вами вложено в его написание.

Мы стараемся, чтобы каждый человек в нашей компании чувствовал свою ценность и важность, а также мы ориентированы на длительное плодотворное сотрудничество. Нам очень жаль, что наше сотрудничество оставило у Вас неприятные впечатления.
Для выяснения обстоятельств по делу просим сообщить Ваше Ф.И.О., сроки работы в компании.

С Уважением и заботой,
Администрация

Отклик на вакансию — это информационное сообщение, которое соискатель направляет работодателю в виде звонка, уведомления на работном сайте или на сайте компании, сообщения в социальных сетях или письма по электронное почте.

На данном этапе карты я рекомендую сосредоточиться именно на скорости разбора откликов, а также качестве разбора. Ведь это уже непосредственная воронка подбора, эффективность которой необходимо контролировать и увеличивать. Ориентироваться можно на такие данные.

Приемлемая скорость разбора откликов составляет от 3 до 12 часов. Аналитики из hh.ru говорят, что при такой скорости индекс вежливости компании составляет от 85%. Если время разбора откликов и ответа соискателям больше, то последние воспринимают вашу вакансию как “протухшую”. То есть компания перестает интересовать человека и он разочаровывается в ней. И все равно, что на этапе поиска и сбора информации у него сложилось позитивное впечатление. Дальше расскажу, как нужно правильно отвечать на отклик.

Если готовы рассмотреть кандидатуру соискателя на должность. Просто дайте соискателю знать о том, что его отклик вас заинтересовал. Для этого направьте ему ответное сообщение. В нем нужно написать, что вы готовы рассмотреть его кандидатуру на должность и сообщить, что в ближайшее время с ним свяжутся, оставить контактные данные в виде ФИО рекрутера и его номера телефона. Ведь сейчас многие сбрасывают вызовы с незнакомых номеров.

Если не готовы рассмотреть кандидатуру соискателя на должность. В таком случае необходимо написать отказ. Но здесь каждая компания решает сама, как поступить: или отказать и пообещать включить соискателя в кадровый резерв, или отказать, но предложить другую должность. Однако последний вариант сработает только в том случае, если точно угадали с новым предложением и соискателя оно заинтересовало. В противном случае у него сформируется негативное отношение.

Я бы также обратил внимание на то, что соискатель в ответ на отказ в приеме на работу может в письменной форме затребовать официальную причину отказа. Работодатель обязан ответить также в письменной форме. Срок на ответ – семь рабочих дней с момента, когда получили требование. При этом причина отказа должна быть обоснована (ст. 64 ТК).

Особенно хочу акцентировать внимание на том, что ни в коем случае нельзя указывать в качестве причины отказа пол, возраст, физиологические параметры соискателя. Это дискриминация. Если же не объясните соискателю по его требованию причину отказа в приеме на работу, то суд признает такой отказ незаконным.

В следующих постах покажу примеры официальных ответов согласия и отказа в адрес соискателя, а также поделюсь вопросами для анализа данного этапа EJM.

Как обещал, к предыдущему посту публикую примеры

Пример официального ответа-согласия пригласить кандидата

Приглашение!

Здравствуйте! Меня зовут Алексей Иванов, получили Ваш отклик на вакансию “Главный инженер“.
Мы готовы рассмотреть вашу кандидатуру. В ближайшее время с вами свяжется моя коллега Олеся Петрова. Ее контактный номер телефона: +79856788767.

С уважением,
ФИО рекрутера

Пример официального ответа-отказа пригласить кандидата

Здравствуйте!

Большое спасибо за интерес к нашей компании и потраченное Вами время.
К сожалению, в настоящий момент мы не готовы пригласить Вас на интервью по этой вакансии. Ваше резюме будет сохранено в нашей базе данных и, возможно, мы вернемся к Вашей кандидатуре, когда у нас возникнет такая потребность.

С Уважением,
ФИО рекрутера

Примеры вопросов для оценки пути кандидата, чтобы выявить проблему с качеством работы с откликами соискателей

1. Посещали ли Вы страницу ООО на сайте hh.ru?
1.а) Да
б) Нет

2.Укажите степень согласия с утверждением: "На странице ООО на сайте hh.ru достаточно информации для составления мнения о компании, как о работодателе".
а) Полностью согласен
б) В большей степени согласен
в) Согласен
г) В большей степени не согласен
д) Категорически не согласен

3. Укажите степень согласия с утверждением: "Информация по вакансии, на данном ресурсе, в полной мере описывала задачи, требования и условия работы".
а) Полностью согласен
б) В большей степени согласен
в) Согласен
г) В большей степени не согласен
д) Категорически не согласен

4. Что по Вашему мнению необходимо изменить/добавить на странице АО "МАШ" на hh.ru для улучшения восприятия информации и положительного впечатления о работодателе?
а) Добавить изображение места работы
б) Добавить карту с точным адресом места работы
в) Истории успеха
г) Добавить фотографии корпоративной жизни подразделений
д) Свой вариант ответа

Как вы сами знаете, найти и нанять сотрудника ничего не стоит. Его еще нужно удержать. Поэтому многие компании стараются бороться с текучестью на испытательном сроки. Это вполне объяснимо. Ведь поиск и наем нового человека стоит дорого, а окупается слишком долго. Поэтому терять людей в первые месяцы никто не любит.

Чтобы удержать новичков, компании применяют разные методы. Но на мой взгляд достаточно внедрить продуманную систему адаптации. Я не буду долго о ней рассказывать. Скажу только, что они должна снимать вопросы нового сотрудника, погружать его в культуру и процессы компании. Ниже я привожу систему адаптации, которую считаю рабочей. Ее я испытал в своей компании.

Система адаптации для административно-управленческого персонала:

- Адаптационный семинар от HR блока.
- Ввод в работу от руководителя (планы, цели, результаты, задачи).
- Закрепление наставника из более высоких работников по должности.
- Постановка плана задач на испытательный срок вместе с - наставником и руководителем.
- Ознакомление краткое/полное c локальными документами организации, по которым данный работник будет работать (в т.ч. должностная инструкция)
- Обратная связь наставника.
- Промежуточные отчеты по задачам перед руководителем.

В следующем посте приведу примеры постановки задач на испытательный срок для специалиста, руководителя и топ-менеджера.

Примеры постановки задач на испытательный срок для специалиста:

- Подготовить файл загрузки бюджета в срок до 1.08.2023
- Вынести на утверждение Комитета по управлению персоналом план непрерывной подготовки для должностей Дирекции главного энергетика в срок до …
- Вынести на утверждение Комитета по управлению персоналом отчет по труднокомлпектуемой вакансии Дирекции главного механика в срок до …

Примеры постановки задач на испытательный срок для руководителя:

- Подготовить отчет по комплектации персонала, с факторным анализом отклонений, на дату без ошибок в зоне ответственности (еженедельно по средам)
- Утвердить технические задания на подбор должностей блока Дирекции производственных ИТ систем в срок до…
- Повысить уровень заполняемости организационной структуры до 97% в срок до …
- Утвердить приказом Генерального директора Общества методику формирования организационной структуры и штатного расписания в срок до ...

Примеры постановки задач на испытательный срок для ТОП менеджера:

- Внедрить в опытную эксплуатацию систему учета рабочего времени в срок до
- Внедрить в промышленную эксплуатацию автоматизированную систему аттестации работников в срок до
- Подготовить и представить на утверждение Правления коммерческие условия для полного или частичного перевода рейсов авиакомпании… в срок до
- Утвердить план бюджета персонала на …. В срок до
- Утвердить предложение по поэтапному восстановлению тарифов в срок до
- Организовать приемку передачу объектов по Концессионному соглашению в срок до ...

Сегодня хочу поделиться мыслями на счет exit-интервью.

Exit-интервью — выходное интервью с сотрудником, который увольняется. Если честно, то я не встречал компанию, в которой этот инструмент использовали бы регулярно. А там, где exit-интервью все-таки иногда проводили, то воспринимали его скорее как формальность, то есть разговор по душам.

Но на самом деле, если сделать его регулярной практикой, то вы получите информацию об истинных причинах увольнений, а также сможете выявить проблемы, которые не очевидны для HR и руководства.

Например, одной из компаний exit-интервью помогло оптимизировать процессы подбора и адаптации персонала. Опрос и дальнейшая аналитика показали, что компания давала новым сотрудникам недостаточно информации о функционале, компенсационном и мотивационном пакетах. После этого специалисты по подбору стали подробнее рассказывать кандидатам о задачах и оплате труда. Текучесть в первые полгода снизилась.

Так вот, если сотрудник решил уволиться, его можно попытаться отговорить. Например, предложить больше денег или повышение по должности. Но ничто из этого не остановит человека, который окончательно решил уйти. В таком случае только и остается, что расстаться с ним полюбовно. То есть выплатить всю зарплату, которая положена не только по закону, но и по локальным актам, дать положительные рекомендации. Но кроме этого можно также получить релевантную обратную связь о работе в компании и узнать, какие проблемы скрыты от HR, но которые влияют на текучесть.

Итак, с чего необходимо начать? Прежде всего я рекомендую определить целевую аудиторию для exit-интервью. Понимаю, что это звучит странно. Ведь такой вид интервью, как я уже говорил, проводят с сотрудниками, которые увольняются из компании. Но не все так очевидно.

Я делю увольнения на два вида: необъективные и объективные.

К необъективным я отношу следующие причины: сокращения, в том числе увольнения по соглашению сторон по инициативе работодателя, увольнения в связи с переводом внутри компании, окончанием или расторжением срочного трудового договора. К необъективным причинам можно отнести все остальные причины увольнений по инициативе работодателя.

К объективным относятся увольнения по причине полной или частичной потери трудоспособности, плохой транспортной доступности, неудовлетворенности зарплатой, бенефитным пакетом, линейным менеджером, отсутствия перспектив развития. Сюда же можно включить уход из компании по семейным обстоятельствам. Все эти причины я учитываю при анализе текучести. И именно поэтому exit-интервью нужно проводить с людьми, которые уволились из-за этих обстоятельств.

О чем спрашивать увольняющихся сотрудников на exit-интервью

Расспросите о причинах ухода: устраивал ли человека оклад, премии и график, больше или меньше зарплата на новом месте, выше или ниже новая должность.

У бывших сотрудников обычно накапливается много эмоций и фактов о начальнике. Узнайте подробности – ставил ли он задачи, которые не обсуждали на собеседовании, помогал ли в адаптации, объяснял ли систему премирования. Вместо балльной оценки менеджерских компетенций можно задать прямой вопрос – пригласил бы сотрудник своего руководителя на работу на месте собственника или гендира компании.

Вот примеры вопросов, которые можно задавать на exit-интервью:

Были ли у вас четкие задачи и цели в работе?
-Да
-Нет

Вы хотели бы работать у нас снова?
-Да
-Нет

Каковы были ваши отношения с руководителем? Коллегами?
-Положительные
-Отрицательные
-Нейтральные
-Свой вариант (здесь и далее – текстовое поле для заполнения работником самостоятельно)

Что вам больше всего понравилось в Вашей работе?
-Интересный функционал, задачи
-Уровень заработной платы соответствовал ожиданиям
-Хороший коллектив
-Грамотное руководство
-Близость к дому
-Возможность повышения своего профессионального уровня
Свой вариант

Что вам больше всего не понравилось в Вашей работе?
-Неинтересный функционал и задачи
-Низкий уровень з/п
-Отсутствие организации рабочего процесса со стороны руководителя
-Удаленность от дома, далеко ездить
-Отсутствие возможности повышения своего профессионального уровня
-Отсутствие возможности карьерного роста
-Свой вариант

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?
Свой вариант

В каком формате проводить exit-интервью

Exit-интервью можно проводить очно или полностью автоматизировать. У того и другого способа есть свои плюсы и минусы. Но вне зависимости от выбранного способа обратную связь советую учитывать в информационной системе, чтобы дальше ее было легче анализировать.

Очно. Предполагает, что с увольняющимся сотрудником встречается ответственный за интервью сотрудник и между ними происходит беседа.

Чтобы ехit-интервью было полезным для обеих сторон, его нужно правильно организовать. Необходимо заранее подготовить опросник, а также определить круг лиц, которые будут отвечать за ехit-интервью в компании. Обычно это сотрудники HR. Если в компании есть психолог, можно закрепить за ним данную функцию. Необходимо учитывать, что только непредвзятое отношение и адекватная оценка всего происходящего на выходном интервью даст нужные результаты. HRD стоит проводить ехit-интервью не только с руководителями, но и с другими сотрудниками. Так можно понять больше о компании и процессах, которые могут быть не слишком очевидны в ежедневной деятельности.

Один из очевидных минусов очного exit-интервью заключается в том, что бывшие сотрудники не всегда доверяют представителям компании – в том числе и отделу персонала. Поэтому вместо правды могут давать социально желаемые ответы. HR-ам часто не хватает времени, чтобы сломать этот барьер недоверия. В ситуации цейтнота они принимают шаблонные ответы, даже когда понимают, что бывший коллега лжет.

При очном выходном интервью на сбор и анализ информации компания тратит много ресурсов. Ведь после личной беседы HR анализирует разговор, переводит ответы в электронный формат и вручную группирует анкеты.

Автоматизированно. Этот формат не предполагает очную встречу представителя компании с увольняющимся сотрудником. Вместо этого за 2-3 дня до фактического увольнения уходящий сотрудник получает опросник, который должен заполнить.

Еxit-интервью можно автоматизировать с помощью HR-системы, а если такой возможности нет, то через чат-бота. Но автоматизировать процесс советую не всем.

Если в вашей компании на одного менеджера по персоналу приходится меньше 100 сотрудников и текучка ниже 20 процентов, с задачами справится человек. Если нагрузка на HR-а меньше, а текучка больше, то можно подключат бота.

Скажу еще, что автоматизация удобна, чтобы собрать статистику по линейным позициям, рабочим на предприятиях. Но цифровые системы не умеют анализировать взаимоотношения в коллективе и ситуации до увольнения, а также заряжать человека позитивными эмоциями перед тем, как он покинет компанию. Поэтому exit-интервью с ценными сотрудниками или при конфликтном увольнении надежнее доверить HR-менеджеру.

Что делать с данными из выходного интервью

Анализируйте информацию, которую получаете из exit-интервью. Без этого само по себе мероприятие не несет никакой ценности.

В одной компании такой анализ помог побороть текучесть в стратегически важном подразделении. Из анализа данных, которые HR-ы получили на основании выходного интервью, было видно, что люди уходят из подразделения из-за низкой зарплаты. Об этом HR-директор рассказал на совете директоров, который в итоге согласился выделить дополнительный бюджет на повышение зарплат сотрудников.

Особенный акцент хочу сделать на периодичности анализа. Если проводить его раз в месяц и реже, то рискуете не получить никаких результатов. Ведь некоторые вопросы стоит решать оперативно, по первому сигналу от увольняющихся сотрудников.

Еще советуют раз в полгода-год делать отчет с информацией по причинам увольнений в разрезе компании, отдельных структурных подразделений и направлений, должностей. Это позволит запланировать мероприятия на следующий год и возможный бюджет под них. 

Я уже рассказывал про то, как составить техническое задание на подбор и его преимущества в поиске. Теперь же хочу объясню, как на основе ТЗ рекрутеру провести интервью по компетенциям с кандидатом на уникальную вакансию.

Уникальной я называю не массовую вакансию, а ту, на которую претендуют сотрудники уровня эксперта, руководителя или топ-менеджера. Специфика интервью на уникальные вакансии заключается в компетенциях, которые кандидат должен продемонстрировать. Но беда в том, что рекрутер сможет задать вопросы на установление уровня личностных и управленческих компетенция, но ему может не хватить опыта и знаний, чтобы правильно задать вопросы на оценку профессиональных компетенции.

В качестве исключения, конечно, можно взять специалистов по подбору айтишников. Но в IT-подбор люди попадают отучившись на курсах повышения квалификации, или которые изначально начинали с подбора айтишников, например, в кадровом агентстве. Но вот что касается тех же инженеров, юристов или финансистов, то тут уже могут быть проблемы. Потому что никто и нигде не учит, как работать с ними. Техническое задание на подбор как раз и помогает рекрутеру, во-первых, не опозориться глупыми вопросами перед кандидатом, а во-вторых, не опозориться перед внутренним заказчиком, передав ему нерелевантных специалистов.

Итак, давайте разберемся, что же на основании технического задания на подбор нужно сделать вашему рекрутеру, чтобы интервью по компетенциям прошло эффективно и легко для каждой из сторон.

1. Проверить кандидата на блокирующие факторы:
- требуемый опыт работы;
- требуемый масштаб работы;
- требуемые проекты в определенной роли.
2. Выяснить уровень управленческих компетенций.
3. Определить личностные компетенции.

Сегодня расскажу про проверку на блокирующие факторы во время проведения интервью по компетенциям.

Блокирующие факторы — это опыт, который обязательно должен быть у кандидата. Но опыт рекрутер обязательно должен рассматривать через направление деятельности, ведь в каждом из них есть своя специфика. Если этого не сделать, то те же самые профессиональные вопросы можно интерпретировать совершенно иначе. Вы можете убедиться в этом прямо сейчас, посмотрев на примеры вопросов ниже, которые помогут проверить кандидата на блокирующие факторы.

Попробуйте по очереди выбрать каждое из направлений деятельности из пункта “Опыт работы”, а затем подставьте к нему вопросы из остальных пунктов про масштаб и проекты. Специфика ответов каждый раз будет меняться.

Опыт работы
- Опыт работы в компании ген. подрядчике или наоборот субподрядчике
- Опыт работы с градостроительными организациями
- Опыт работы с коммерческим заказчиком (имеются в виду заказчик торговых центров, жилых домов, складов и т.д.)
- Опыт работы в строительстве, проектировании в структуре генерального подрядчика, подрядчика по направлениям: благоустройство, капитальные ремонты, реконструкция.
- Опыт работы с гос. органами на уровне руководителя департамента, заместителя министра.

Наличие требуемого масштаба: бюджеты, производственные объёмы, численность
- Количество проектов в работе не менее …, объемом финансирования около … млн. руб.
- Размер бюджета в год без учета затрат на ФОТ персонала
- Количество уровней управления у вас было в подчинении
- Численность подчиненных вам функций
- Количество функций по видам деятельности по направлениям

Наличие требуемых проектов в определенной роли: проект, масштаб проекта, роль в проекте
- Проекты по внедрению бережливого подхода в компании от 200 шт.ед. в роли лидера проекта
- Проекты по внедрению процессного подхода в компании от 4000 шт.ед. в роли лидера и руководителя (лидера) проекта
- Проекты по внедрению процесса бюджетирования в компании от 5000 шт.ед. в роли лидера и заказчика
- Проекты по разработке производственных информационных экосистем в роли руководителя (лидера) проекта

После проверки кандидата на блокирующие факторы можно приступать к оценке его управленческих компетенций.

Объяснять, что такое управленческие компетенции, пожалуй, не имеет смысла. Но я хочу затронуть лишь основные моменты.

Для вас не будет откровением, если я скажу, что управленческие компетенции в каждой компании описывают по своему. Формулировки чаще всего зависят от видения собственника или генерального директора. Но вне зависимости от того, как все-таки описаны компетенции, всегда можно выделить направления, которые не меняются. Их всего пять:
- планирование и контроль работы подразделения:
- делегирование полномочий;
- постановка и контроль исполнения поручений;
- мотивация работников;
- комплектация подразделения (или подбор персонала).

Каждую из перечисленных компетенций я раскрывать не буду. Их уже без меня описали авторы пособий по менеджменту, такие как Ицхак Адизес, Питер Друкер и другие. Приведу лишь примеры вопросов, которые рекрутер должен задать кандидату.

Примеры вопросов на оценку управленческой компетенции “планирование и контроль работы подразделения”

1. Как планировать и контролировать задачи?
1.а Есть ли отличие в процессе постановки задач новичкам и опытным работникам?
1.б С какой периодичностью устраиваете плановые совещания? Есть ли у вас заранее запланированные вопросы, которые с определенной периодичностью вы рассматриваете (про коллегиальные органы управления)
1.с Какие отчеты вы рассматриваете на таких плановых совещаниях, как часто?

2. Каким образом выстраиваете процесс делегирования, укажите важные факторы, на которые стоит обратить внимание в процессе делегирования.

3. Как мотивируете работников, какие материальные и нематериальные способы мотивации используете?

4. Рассчитывали ли вы когда либо численность подчиненных подразделений, готовили обоснования, на чем основывались?

5. Какую технику переговоров предпочитаете использовать (win , жесткие переговоры, поиск компромисса и т.д)

6. Как бы вы формировали команду с 0, какие этапы подбора выделили, на чем бы сфокусировались?

Во время интервью по компетенциям важно проверить и личностные компетенции кандидата.

Если сравнивать с блокирующими факторами и управленческими компетенциями, то личностные — это раздолье для заказчика, где он может развлекаться как хочет. Это конечно шутка, но доля правды здесь есть. Внутренний заказчик с помощью требований к личностным компетенциям кандидата может определить тип людей, с которыми хочет работать, а не только с которыми должен.

Существует много различных способов определить типы личности или что-то похожее на личностные характеристики. Я же приведу лишь названия некоторых из них, которые сам использовал при подборе, и о которых рассказывают преподаватели на Executive MBA в Сколково:

- опросник по Хогану;
- MBTI;
- PCM, или фильтры восприятия.

Но ниже я все-таки приведу примеры личностных компетенций и вопросы для их оценки.

Результативный лидер - управленец, который работает не на процесс, а на результат

Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы не смогли безупречно выполнить работу в срок? Почему Вы не уложились в срок? Что Вы сделали для того, чтобы свести к минимуму ущерб? Чему Вы научились?

Системность мышления, умение обрабатывать большой объем информации и грамотно расставлять приоритеты

1. Когда в последний раз Вы столкнулись с неожиданной проблемой? В чем именно была проблема? Чем это было вызвано? Что Вы сделали для ее решения?
2. Какие шаги Вы предпринимаете при анализе проблемы? Могли бы Вы описать этот процесс, используя последнюю возникшую проблему в качестве примера?
3. Ваш анализ проблемы когда-либо оказывался совершенно другим, нежели ожидалось? Не могли бы Вы привести пример? 4. Где Вы ошиблись? Как этого можно избежать в следующий раз?

Коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, а также способности четко и емко выражать свои мысли, а также способности отстаивать свою позицию вне зависимости от ранга оппонента

1. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли не так, как Вы ожидали. Что произошло? Каков был результат?
2. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли именно так, как Вы планировали. Что произошло? Что Вы сделали? Почему все шло по плану?
3. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы оценили мотивы, желания или чувства другой стороны неправильно?
4. Не могли бы Вы привести пример переговоров, на которых Вы ощущали себя под давлением? Какие последствия это имело для исхода переговоров?
5. Не могли бы Вы привести пример риска, который Вы взяли на себя в переговорах, и это закончилось плохо?

Как не крути, но на интервью почти все кандидаты испытывают стресс. У кого-то уровень стресса выше, у кого-то ниже. Кроме того, у многих кандидатов существует блокирующая установка, которая не позволяет им во время разговора с рекрутером осмелиться и задать некоторые важные вопросы, например, про ту же зарплату.

За это отдельное “спасибо” экспертам, которые довольно часто рекомендуют людям не поднимать некоторые темы на первом собеседовании. Я же в таких вопросах со стороны кандидата не вижу ничего плохого, ведь интервью на то и существует, чтобы компания и кандидат познакомились друг с другом и обсудили все интересующие вопросы.

Поэтому, понимая уровень стресса и наличие блокирующей установки, я считаю, что рекрутер должен помочь кандидату задать вопросы, на которые он не осмеливается, но ответы на которые хочет услышать. Вот они:

- Какую зарплату в месяц я буду получать на руки?
-Как распределяется мой доход между постоянной и переменной частью?
- Какой режим работы (есть ли удаленка или гибридный график)?
- Какой график работы и можно ли его изменить?
- По каким показателям будет оцениваться моя работа?
- Какой компенсационный пакет есть в компании?
- Какие планы у компании на ближайший год?
Когда рекрутер ответит на все вопросы кандидата, то интервью можно заканчивать. По итогам встречи рекрутер должен поблагодарить кандидата за уделенное время и обязательно обозначить срок, в который предоставит обратную связь.

Как видите, если рекрутер будет придерживаться алгоритма и рекомендаций, у него получится достаточно структурированное интервью, которое состоит не только из вопросов по типу “есть ли у вас супруг\супруга?”, “сколько времени вам добираться до работы?” и “почему уходите из компании?”. К слову, такие вопросы сильно смущают, а иногда даже раздражают кандидатов.

В предыдущих постах рассказал про базовые правила проведения интервью по компетенциям с кандидатами на уникальную вакансию. Теперь хочу поделиться, как на основании ТЗ проводить собеседование с кандидатами на массовые вакансии.

Я уже рассказывал, что главное, на чем нужно сделать акцент именно в техзадании на подбор массового персонала, так это на вопросах, которые помогут оценить прежде всего профессиональные компетенции. У кандидатов на рабочую специальность также необходимо запросить наличие требуемых сертификатов, прав и, возможно, подтверждение знания иностранного языка. Не удивляйтесь, требования к кандидатам на позицию кассира или продавца торгового зала владеть тем же английским языком встречаются в вакансиях магазинов, которые находятся в центре города, где обычно много иностранных туристов.

Проверка профессиональных компетенций, а также сертификатов, прав, знания языка — это, по сути, проверка на блокирующие факторы, а также первый этап рассмотрения кандидата. Я советую этот этап автоматизировать, например, с помощью видеоинтервью. Если же человек его проходит, то дальше кандидата можно пригласить на групповое интервью, чтобы выявить личностные компетенции и ближе познакомить с компанией. И здесь происходит самое интересное.

Некоторые рекрутеры попросту не знают, как проводить групповые интервью. Обычная ситуация, когда на встречу одновременно приглашают от 15 до 30 кандидатов, причем на разные должности и с разным уровнем образования. В таком случае интервью превращается скорее в балаган, во время которого специалист по подбору не в состоянии адекватно оценить кандидатов, сделать правильные выводы и передать релевантных кандидатов на рассмотрение внутренним заказчикам.

Приведу в пример одну компанию. У неё из-за такого балагана возникли проблемы в виде текучести и резкого снижения показателя удовлетворенности заказчиков. Дело было вот в чем. Компания открывала дополнительные офисы продаж в регионах и ей требовался персонал. Менеджеры по подбору из управляющей компании выезжали на места и проводили групповые интервью. Выглядели собеседования так, как я описал выше: менеджеры просто запускали кандидатов по 15-20 человек и беседовали сразу со всеми. За неделю набирали по 100-200 человек, то есть со скоростью подбора всё было нормально. Но уже через месяц эти люди уходили, причем чаще всего по инициативе руководителей филиалов, которых не устраивали личные и профессиональные компетенции только что принятых сотрудников.

В продолжение прошлого поста.

Корень проблемы заключался не в том, что рекрутеры из управляющей компании не владели методиками оценки кандидатов. Специалисты по подбору делали все правильно. Проблема была именно в том, как было организовано групповое интервью.

Дальше я не буду рассказывать про магические методики и способы проведения собеседования одновременно с несколькими кандидатами. Вы наверняка их сами знаете и давно используете. Вместо этого я сосредоточусь именно на правилах организации и проведения такого вида интервью, которые помогут повысить эффективность.

Правила простые:
- собирать группу для интервью из одинаковых кандидатов;
- не включать в одну группу больше 10 человек;
- заранее готовить бланк с вопросами и шкалой оценки;
- не давать кандидатам варианты ответов на вопросы;
- не предлагать кандидатам рассказать о своих слабых сторонах.

Эти правила касаются больше начала и середины группового интервью. Но в конце группового интервью рекрутер должен рассказать кратко о компании, ее ценностях. Я еще рекомендую сделать брошюры с этой информации и раздавать их кандидатам. Но это не все.

В некоторых компаниях, например производственных, чтобы сделать окончательный выбор в пользу кандидатов, их отправляют на медосмотр и проверяют через службу безопасности. Если это ваш случай, то об этом надо сообщить на групповом интервью. Например, если нужно пройти медосмотр, то рекрутер дает инструкции, куда нужно ехать, в какие кабинеты зайти, объявляет о дате и времени.

Отдельно скажу о том, как должно выглядеть предложение о работе подходящим кандидатам. В нем должна быть вся информация: функционал, график работы, структура зарплаты, описание мотивации, льготный пакет.

Когда кандидат примет оффер, к моменту, как он выйдет на работу, нужно подготовить для него: спецодежду, пропуск, рабочее место, а также документы, с которыми он должен ознакомиться и подписать. Это, например, должностная инструкция, регламенты, политики и методики.

Вчера привел 5 простых правил проведения группового интервью, а сегодня хочу раскрыть подробнее каждое из них.

Собирать группу для интервью из одинаковых кандидатов
Во многих компаниях группу для интервью формируют на основании только лишь того, что набралось нужное количество человек. Это грубая ошибка. Ведь внутри группы могут оказаться совершенно разные люди, например, водители и продавцы, электрики и официанты. Оценивать их, в том числе между собой, слишком сложно. Ведь на позицию водителя и продавца требования к личностным компетенциям кандидатов будут отличаться.

Не включать в одну группу больше 10 человек
Один рекрутер способен качественно провести групповое интервью, на котором присутствуют максимум 10 кандидатов. Иначе специалист по подбору не сможет полноценно наблюдать за кандидатами и в итоге сделать правильные выводы.

Если на групповом интервью больше 10 кандидатов, то специалисту по подбору нужен помощник, например, второй HR-менеджер или человек, который будет вести запись - стенографист.

В случае, когда на групповом интервью больше 10 кандидатов, но которое проводят два рекрутера, то они могут распределить всех участников собеседования на две подгруппы и общаться каждый со своей. Если выделить двух специалистов по подбору нет возможности, также, как и снизить количество кандидатов, поможет стенографист. Он будет фиксировать вопросы рекрутера и ответы участников. В таком случае специалист по подбору сможет сосредоточиться только на общении и наблюдении за кандидатами. Другой способ, который не предполагает стенографиста — вести видеозапись интервью.

Заранее готовить бланк с вопросами и шкалой оценки
Это одно из главных правил, которое помогает сделать объективный выбор кандидатов. Во время группового интервью рекрутер должен фиксировать ответы в бланке. Но бланк нужно разработать так, чтобы из него при беглом взгляде сразу было понятно, кто из кандидатов подходит больше, а кто меньше. Ведь для массового собеседования приоритетным является скорость и технологичность принятия решения — чем меньше бюрократических проволочек и субъективного мнения рекрутера и руководителя, тем лучше.

Как же составить бланк? Все просто. Допустим, вы задаете кандидатам вопросы и вам нужно оценить, ответили они на них или нет. Тогда можно сделать так. На одной стороне нужно создать столько столбцов, сколько кандидатов в группе на собеседовании. Затем необходимо перечислить в строках вопросы. И после каждого вопроса оставить место, чтобы в ячейках можно было делать пометки – ответил кандидат на вопрос или нет, например, можно ставить просто знак «+» или «–» в ячейке, соответствующей конкретному кандидату. Тот кандидат, который набрал больше всех плюсов — самый подходящий.

Если нужно оценить качества кандидатов, то также сделайте количество столбцов равное количеству кандидатов в группе. Ниже нужно перечислить не вопросы, а качества, которые проверяете, задавая те или иные вопросы. Здесь нужно также ставить какие-либо значки в ячейках. Но удобнее оценивать по баллам. Затем сумма баллов покажет вам, кто из кандидатов самый достойный.

Не давать кандидатам варианты ответов на вопросы

Я не рекомендую использовать во время группового интервью вопросы с вариантами ответов. Во-первых, такой вид интервью все-таки предполагает устное общение, во время которого кандидаты попросту могут забыть тот вариант, который выбрали. Во-вторых, часто люди сомневаются и не знают, какой вариант ответа выбрать в качестве правильного. Хотя такового может вообще не оказаться. Поэтому они, скорее всего, укажут на тот, который выбрали другие соискатели, или тот, который по их мнению будет социально желаемым.

Если подытожить, то вопросы с вариантами ответов бесполезны. На самом деле они не позволяют выявить личностные качества. Поэтому я рекомендую составлять все-таки открытые вопросы.

Не предлагать кандидатам рассказать о своих слабых сторонах

Спрашивать кандидатов про их слабые стороны на групповом интервью — бесполезно. Никто из людей скорее всего не признается в своих недостатках в кругу незнакомцев, а если и попробуют ответить на вопрос, то с вероятностью 99 процентов дадут социально желаемый ответ.

Чтобы действительно получить информацию, лучше спрашивать о достоинствах и сильных сторонах характера. Например так: “какие качества по вашему мнению помогают вам чувствовать себя уверенно на позиции …?”. Когда участники начнут на него отвечать, рекрутер может задать уточняющий вопрос: “а что, как вам кажется, стоило бы скорректировать в своем характере, чтобы добиться лучших результатов на данной позиции?”