🟣 Как глубже понимать сотрудников — через призму организации, а не только эмоций
Иногда кажется, что чтобы понимать людей, нужно быть либо прирождённым эмпатом, либо дипломированным психологом.
Но в реальности чаще помогает другое: умение видеть, в какой системе человек работает.
Когда начинаешь смотреть не на «характер» сотрудника, а на:
– структуру, в которую он встроен,
– процессы, с которыми он сталкивается,
– решения, которые принимают вокруг него,
– стиль управления руководителя,
становится гораздо проще понять его поведение.
📌 Он не “ленивый” — он не понимает приоритетов.
📌 Он не “отстранённый” — просто его идеи регулярно игнорируют.
📌 Он не “несамостоятельный” — у него нет права на ошибку.
Я всё больше убеждаюсь:
Поведение сотрудника — это реакция на среду, в которой он работает.
Если ты как HR умеешь анализировать не только человека, но и организацию вокруг него — ты начинаешь понимать причины, а не симптомы.
📊 Когда мы соединяем наблюдение за людьми с анализом системы, появляется настоящая управленческая точка опоры.
Не “он плохой” и не “мы все хорошие” — а: «вот здесь сбой, и он вызывает текучесть, выгорание, конфликт».
И вот это уже не “HR по наитию”, а HR как управленец среды.
👉 А вы чаще объясняете поведение людей через их личные качества или через то, как устроена их работа?
Иногда кажется, что чтобы понимать людей, нужно быть либо прирождённым эмпатом, либо дипломированным психологом.
Но в реальности чаще помогает другое: умение видеть, в какой системе человек работает.
Когда начинаешь смотреть не на «характер» сотрудника, а на:
– структуру, в которую он встроен,
– процессы, с которыми он сталкивается,
– решения, которые принимают вокруг него,
– стиль управления руководителя,
становится гораздо проще понять его поведение.
📌 Он не “ленивый” — он не понимает приоритетов.
📌 Он не “отстранённый” — просто его идеи регулярно игнорируют.
📌 Он не “несамостоятельный” — у него нет права на ошибку.
Я всё больше убеждаюсь:
Поведение сотрудника — это реакция на среду, в которой он работает.
Если ты как HR умеешь анализировать не только человека, но и организацию вокруг него — ты начинаешь понимать причины, а не симптомы.
📊 Когда мы соединяем наблюдение за людьми с анализом системы, появляется настоящая управленческая точка опоры.
Не “он плохой” и не “мы все хорошие” — а: «вот здесь сбой, и он вызывает текучесть, выгорание, конфликт».
И вот это уже не “HR по наитию”, а HR как управленец среды.
👉 А вы чаще объясняете поведение людей через их личные качества или через то, как устроена их работа?
👍7❤2
🟣 Как понять, работает ли ваша HR-система — или просто существует
Есть очень простой способ оценить эффективность HR в компании. Не по количеству внедрённых курсов и не по числу мероприятий.
Спросите себя:
Как то, что делает HR, влияет на текучесть и производительность?
Если на этот вопрос нет ответа — это тревожный сигнал.
Потому что текучесть и производительность — это две метрики, которые лучше всего показывают, работает ли система управления людьми.
📌 Если текучесть растёт, особенно в первые 3–6 месяцев, значит:
– не выстроен подбор,
– не работает адаптация,
– не соблюдаются ожидания.
А это значит: HR-функция либо не справляется, либо не подключена к процессу.
📌 Если производительность падает или “плавает”, причины могут быть в:
– неясных целях,
– неэффективной структуре,
– неработающей оценке,
– перегрузке сильных и равнодушии к слабым.
И снова: это зона ответственности HR-системы.
HR может быть встроен в бизнес, а может “существовать рядом”.
Разница — в управляемости. Когда система работает, показатели становятся предсказуемыми. Их можно улучшать.
💡 HR не обязательно влияет на EBITDA напрямую.
Но если вы не можете показать влияние хотя бы на текучесть и результативность,
то ваш HR — это не функция управления, а “служба поддержки”.
👉 А вы можете чётко связать действия HR и поведение команды в цифрах?
Есть очень простой способ оценить эффективность HR в компании. Не по количеству внедрённых курсов и не по числу мероприятий.
Спросите себя:
Как то, что делает HR, влияет на текучесть и производительность?
Если на этот вопрос нет ответа — это тревожный сигнал.
Потому что текучесть и производительность — это две метрики, которые лучше всего показывают, работает ли система управления людьми.
📌 Если текучесть растёт, особенно в первые 3–6 месяцев, значит:
– не выстроен подбор,
– не работает адаптация,
– не соблюдаются ожидания.
А это значит: HR-функция либо не справляется, либо не подключена к процессу.
📌 Если производительность падает или “плавает”, причины могут быть в:
– неясных целях,
– неэффективной структуре,
– неработающей оценке,
– перегрузке сильных и равнодушии к слабым.
И снова: это зона ответственности HR-системы.
HR может быть встроен в бизнес, а может “существовать рядом”.
Разница — в управляемости. Когда система работает, показатели становятся предсказуемыми. Их можно улучшать.
💡 HR не обязательно влияет на EBITDA напрямую.
Но если вы не можете показать влияние хотя бы на текучесть и результативность,
то ваш HR — это не функция управления, а “служба поддержки”.
👉 А вы можете чётко связать действия HR и поведение команды в цифрах?
👍7
😴 Мне приснился сон… и, кажется, это и есть идеальный способ рассадки в офисе
Недавно мне приснилось, что меня позвали в один известный жёлтый банк — формировать новое подразделение.
Я оказался не руководителем всего блока, а начальником департамента оргразвития.
И вот мы собираем команду, обсуждаем оргструктуру...
А начинается всё с самого банального: как рассесться?
Все начали спорить:
– «Я хочу у окна»,
– «А мне важно, чтобы не дуло»,
– «Мы с Машей работаем в связке — хотим рядом»,
– «Поставьте меня подальше от переговорки — там шум».
🪑 И тут во сне меня озарило:
нужно собрать две простые таблицы:
Потребности по месту — окна, тепло, тишина.
Кто с кем взаимодействует — не «кто с кем дружит», а кто реально работает в связке.
🧠 А дальше — всё стало на свои места:
я составил принципы рассадки, таблицу с логикой и расписал «правила соседства» —
где сидит кто, кто с кем рядом, что ближе к принтерам, что ближе к переговорам.
И почему-то именно эта задача — организация пространства — стала моей первой миссией в новой команде.
💬 Проснувшись, я понял:
мы часто недооцениваем влияние офиса на взаимодействие между людьми.
Хотим прокачивать культуру — но забываем, что она начинается с… рассадки.
📌 А как вы рассаживаете команды?
Есть ли в компании логика, или «садимся где свободно»?
Недавно мне приснилось, что меня позвали в один известный жёлтый банк — формировать новое подразделение.
Я оказался не руководителем всего блока, а начальником департамента оргразвития.
И вот мы собираем команду, обсуждаем оргструктуру...
А начинается всё с самого банального: как рассесться?
Все начали спорить:
– «Я хочу у окна»,
– «А мне важно, чтобы не дуло»,
– «Мы с Машей работаем в связке — хотим рядом»,
– «Поставьте меня подальше от переговорки — там шум».
🪑 И тут во сне меня озарило:
нужно собрать две простые таблицы:
Потребности по месту — окна, тепло, тишина.
Кто с кем взаимодействует — не «кто с кем дружит», а кто реально работает в связке.
🧠 А дальше — всё стало на свои места:
я составил принципы рассадки, таблицу с логикой и расписал «правила соседства» —
где сидит кто, кто с кем рядом, что ближе к принтерам, что ближе к переговорам.
И почему-то именно эта задача — организация пространства — стала моей первой миссией в новой команде.
💬 Проснувшись, я понял:
мы часто недооцениваем влияние офиса на взаимодействие между людьми.
Хотим прокачивать культуру — но забываем, что она начинается с… рассадки.
📌 А как вы рассаживаете команды?
Есть ли в компании логика, или «садимся где свободно»?
🔥11❤8
📝 Планы на месяц — больше, чем просто список дел
Моя новая знакомая публикует планы на месяц у себя на канале — и я решил тоже попробовать. Вот мои цели на июнь:
🛥 Сколковская регата в Турции 👨👩👦 Визит к родителям в Ульяновск 🎣 Рыбалка 🏄♂️ Вейксерфинг 🥩 Выходные за городом с грилем 🖼 Как минимум одна выставка в Третьяковке (Кустодиев или Брюллов) 🎾 Падел и рейтинг 2.5
А вы пробовали планировать месяц в таком формате?
📊 Интересный факт: по данным Dominican University of California, люди, которые записывают свои цели, добиваются их на 42% чаще, чем те, кто держит их в голове.
🌍 А в Японии и Южной Корее многие компании поощряют сотрудников вести личные планы месяца — как способ улучшить work-life balance и ментальное здоровье.
Планирование может быть не только инструментом продуктивности, но и способом заботы о себе.
📌Как вы считаете — такое
планирование мотивирует или, наоборот, успокаивает?
Моя новая знакомая публикует планы на месяц у себя на канале — и я решил тоже попробовать. Вот мои цели на июнь:
А вы пробовали планировать месяц в таком формате?
📊 Интересный факт: по данным Dominican University of California, люди, которые записывают свои цели, добиваются их на 42% чаще, чем те, кто держит их в голове.
🌍 А в Японии и Южной Корее многие компании поощряют сотрудников вести личные планы месяца — как способ улучшить work-life balance и ментальное здоровье.
Планирование может быть не только инструментом продуктивности, но и способом заботы о себе.
📌Как вы считаете — такое
планирование мотивирует или, наоборот, успокаивает?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤2👍1😱1
Регата проходит отлично!
В этом году хочется получить максимальное удовольствие от спорта!)
В этом году хочется получить максимальное удовольствие от спорта!)
🔥9👍4😍3
Forwarded from Alisa Nagel
Ключевое: По итогам 2024 года индекс вовлеченности снизился на 3 п. п. — с 67% в 2023 году до 64% в 2024-м. Это самый низкий показатель за последние 5 лет, что особенно заметно на фоне небольшого роста в 2023 году (результат стимулирования экономики за счет госзаказов и общего ощущения уверенности в завтрашнем дне среди сотрудников). Падение не драматическое, но индекс продолжает углубляться в зону риска, что требует повышенного внимания со стороны компаний. Индекс отражает общий уровень вовлеченности в России, но по отраслям картина существенно различается.
Сильнее всего на индекс вовлеченности повлияло снижение уровня приверженности компании на 5 п. п. (с 72 до 67), что является одним из трех ключевых компонентов в модели «ЭКОПСИ». Сотрудники видят все меньше причин держаться за своего работодателя, если он не создает достаточно комфортных и привлекательных условий, а множество альтернативных вакансий дает им возможность выбора.
Лояльность существенно снижается
Одновременно с эим индекс лояльности сотрудников — eNPS — снизился на 13 п. п.: с 32 до 19. Почти все отрасли показывают отрицательную динамику eNPS, причем особенно заметно снижение в производственном секторе (–29 п.п.), добыче и энергетике (–54 п.п.), а также ритейле и продажах (–38 п.п). В ритейле колебания происходят регулярно, тогда как существенное падение в промышленности, вероятно, связано с высокой конкуренцией за персонал — новые или возобновленные производства, в том числе предприятия ВПК, активно переманивают специалистов, прежде всего рабочих. В отраслях с высокой конкуренцией за таланты (оптовые продажи, IT) eNPS остается выше за счет активных инвестиций в условия труда и развитие персонала. При этом рост по итогам года показали только IT (+14 п.п.) и, что примечательно, пищевая промышленность (+10 п.п.).
Сильнее всего на индекс вовлеченности повлияло снижение уровня приверженности компании на 5 п. п. (с 72 до 67), что является одним из трех ключевых компонентов в модели «ЭКОПСИ». Сотрудники видят все меньше причин держаться за своего работодателя, если он не создает достаточно комфортных и привлекательных условий, а множество альтернативных вакансий дает им возможность выбора.
Лояльность существенно снижается
Одновременно с эим индекс лояльности сотрудников — eNPS — снизился на 13 п. п.: с 32 до 19. Почти все отрасли показывают отрицательную динамику eNPS, причем особенно заметно снижение в производственном секторе (–29 п.п.), добыче и энергетике (–54 п.п.), а также ритейле и продажах (–38 п.п). В ритейле колебания происходят регулярно, тогда как существенное падение в промышленности, вероятно, связано с высокой конкуренцией за персонал — новые или возобновленные производства, в том числе предприятия ВПК, активно переманивают специалистов, прежде всего рабочих. В отраслях с высокой конкуренцией за таланты (оптовые продажи, IT) eNPS остается выше за счет активных инвестиций в условия труда и развитие персонала. При этом рост по итогам года показали только IT (+14 п.п.) и, что примечательно, пищевая промышленность (+10 п.п.).
👍2
В итоговом зачете 3 из 26 , в дивизионе новичков 2 из 14.
Чему я научился на регате?
Все зависит от:
1. Шкипер (капитан).
2. Лодка.
3. Команда.
Нам попался гений регат Андрей Паршиков и мы новички 3 из 26.
Да, мы работали каждый день и были настроены на победу.
Но!
Капитан был настроен ещё больше!
И мы без мата, с решимостью и упорством делали свою работу.
Вывод: от капитана зависит практически все, и мысль эта не только про регату.
‼️Капитан должен быть настроен только на победу и демонстрировать это команде на собственном примере.
Чему я научился на регате?
Все зависит от:
1. Шкипер (капитан).
2. Лодка.
3. Команда.
Нам попался гений регат Андрей Паршиков и мы новички 3 из 26.
Да, мы работали каждый день и были настроены на победу.
Но!
Капитан был настроен ещё больше!
И мы без мата, с решимостью и упорством делали свою работу.
Вывод: от капитана зависит практически все, и мысль эта не только про регату.
‼️Капитан должен быть настроен только на победу и демонстрировать это команде на собственном примере.
🔥13❤5⚡4
Forwarded from Карьера ТОП и Executive Search
Характер важнее опыта: что нужно знать о реальной продуктивности
В 2023 году британские исследователи провели масштабный мета-анализ: 79 научных работ, 32 000 участников. Они искали ответ на простой вопрос: что сильнее влияет на успех в работе — навыки или черты личности?
📌 Результаты однозначны:
личностные черты стабильно и значительно предсказывают успешность, особенно в сложных и динамичных средах.
Топ-3️⃣ черты, наиболее тесно связанные с продуктивностью:
1. Добросовестность (Conscientiousness). Предиктор №1. Эта черта включает в себя ответственность, надёжность, внимательность к деталям, настойчивость и склонность доводить дела до конца.
2. Эмоциональная стабильность (Low Neuroticism). Люди с низким уровнем нейротизма реже испытывают тревогу, панику, выгорание.
3. Открытость опыту (Openness to Experience). Связана с обучаемостью, гибкостью мышления и инновационностью.
Сильный предиктор эффективности в ролях, требующих адаптации и принятия новых подходов: digital, R&D, продакт-менеджмент.
🔽 Это исследование показывает:
чтобы реально управлять ростом и удержанием, топ-менеджерам и их HR стоит внедрять личностную оценку в процессы подбора, развития и планирования карьер.
Я и мои клиенты много лет используютHogan , как самый валидный и точный инструмент психометрической оценки руководителей.
—————————-
Хотите получать больше полезных статей?
Для этого мы собрали папку с Telegram-каналами для HR, где делятся подходами, инструментами и исследованиями в области культуры, вовлечения, подбора и организационного дизайна.
Делимся ссылкой💣 https://xn--r1a.website/addlist/4jscFdK_YCM2OGQy
Сохраните пост себе и отправляйте коллегам!
В 2023 году британские исследователи провели масштабный мета-анализ: 79 научных работ, 32 000 участников. Они искали ответ на простой вопрос: что сильнее влияет на успех в работе — навыки или черты личности?
📌 Результаты однозначны:
личностные черты стабильно и значительно предсказывают успешность, особенно в сложных и динамичных средах.
Топ-
1. Добросовестность (Conscientiousness). Предиктор №1. Эта черта включает в себя ответственность, надёжность, внимательность к деталям, настойчивость и склонность доводить дела до конца.
2. Эмоциональная стабильность (Low Neuroticism). Люди с низким уровнем нейротизма реже испытывают тревогу, панику, выгорание.
3. Открытость опыту (Openness to Experience). Связана с обучаемостью, гибкостью мышления и инновационностью.
Сильный предиктор эффективности в ролях, требующих адаптации и принятия новых подходов: digital, R&D, продакт-менеджмент.
чтобы реально управлять ростом и удержанием, топ-менеджерам и их HR стоит внедрять личностную оценку в процессы подбора, развития и планирования карьер.
Я и мои клиенты много лет используют
—————————-
Хотите получать больше полезных статей?
Для этого мы собрали папку с Telegram-каналами для HR, где делятся подходами, инструментами и исследованиями в области культуры, вовлечения, подбора и организационного дизайна.
Делимся ссылкой
Сохраните пост себе и отправляйте коллегам!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8❤2
Коллеги, доброе утро!)
Учусь в стартап академии Сколково, провожу CastDev интервью на тему текущих проблем и барьеров в области рекрутинга на аутсорсе при работе с МСП.
Сегодня 4 ноября с 15:00 до 15:45 и с 16:00 до 16:45 хотел бы провести два интервью с пользователями сервисов Хантфлоу, Френдворк, Поток или существующие другие ATS системы.
Готов заплатить *5000* за интервью.
Учусь в стартап академии Сколково, провожу CastDev интервью на тему текущих проблем и барьеров в области рекрутинга на аутсорсе при работе с МСП.
Сегодня 4 ноября с 15:00 до 15:45 и с 16:00 до 16:45 хотел бы провести два интервью с пользователями сервисов Хантфлоу, Френдворк, Поток или существующие другие ATS системы.
Готов заплатить *5000* за интервью.
🔥4
Коллеги, выберите вопрос, ответ на который у вас вызывает зуд, зубную боль и грустный взгляд одновременно!
1. Почему мы, рекрутеры, усилено «продаем» кандидатов заказчиком, которым они нужны в первую очередь?
2. Когда решили что за процесс подбора несет ответственность исключительно hr в компании?
3. Почему отношения с заказчиком - всегда сверху вниз?
PS провожу исследование в рамках своего проекта Recruit Master в школе Сколково.
1. Почему мы, рекрутеры, усилено «продаем» кандидатов заказчиком, которым они нужны в первую очередь?
2. Когда решили что за процесс подбора несет ответственность исключительно hr в компании?
3. Почему отношения с заказчиком - всегда сверху вниз?
PS провожу исследование в рамках своего проекта Recruit Master в школе Сколково.
А вот так часто бывает, что нанимающий менеджер видит все по своему…, в отличие от заявки на подбор, рынка, условий труда.
Ответ на все вопросы оказался прост, если не обвинять, то все наше желание сводится к тому чтобы мы хотим быть командой с нанимающим менеджером.
Все очевидное просто.
Все очевидное просто.
Forwarded from HR мама 🍋
Ребята, прикиньте, тут есть радио 😁
Ответ на вчерашний опрос-загадку хочется начать именно с этой фразы.
Прикиньте, если верить интернету, то правильный ответ — вариант Б. Значимость на работе важнее знания ИИ и гибкости при смене ролей.
Погуглите фразу "Mattering at work" ("чувство значимости на работе") и найдёте сотни ссылок от HBR до Forbes на эту тему.
Многие симптомы "тихого увольнения" и "великой перетасовки" связаны с тем, что люди не чувствуют, что их ценят и что их вклад важен.
Что это значит и почему это неочевидно?
Этот тренд идет гораздо дальше стандартных программ мотивации. Он заключается в повседневных взаимодействиях и требует от HR и руководителей пересмотреть свои роли.
⛏ ИИ — это инструмент. Он отлично автоматизирует рутину, анализирует данные и предсказывает текучесть кадров. Но он не может заменить эмоциональный интеллект, эмпатию и стратегическое мышление.
⭐ Mattering — это основа. Когда сотрудник не чувствует своей значимости, он не будет вовлечен, как бы хорошо он ни владел ИИ.
Что такое «Mattering»?
💖 Вас ценят: Вас "видят" и слышат, ваше мнение учитывается.
💖 Вы приносите пользу: Вы знаете, что ваш труд добавляет ценности компании и коллегам.
Почему это не просто "забота о людях"? Потому что это имеет прямое влияние на бизнес-результаты.
Сотрудники, которые чувствуют свою значимость, более устойчивы к стрессу, проявляют инициативу и реже уходят.
При чем здесь разные поколения и ИИ?
Этот тренд по-разному проявляется в работе с разными поколениями и на фоне внедрения искусственного интеллекта.
🌸 Поколение Z и миллениалы особенно остро чувствуют разрыв между декларируемыми ценностями компании и реальным отношением к себе. Для них значимость — это не поощрение за стаж, а уважение к их идеям и гибкость с первого дня работы.
🌸 На фоне автоматизации "человеческие" навыки становятся конкурентным преимуществом. ИИ может анализировать данные, но не может проявить искреннюю эмпатию или признать уникальный вклад человека.
Роль руководителя и HR все больше смещается к роли наставника, который помогает сотрудникам находить смысл в их работе.
Что делать HR? Практические шаги
1. Научите руководителей "видеть" людей. Это базовый уровень. Регулярное, осмысленное признание заслуг важнее ежегодного бонуса.
2. Сделайте обратную связь непрерывной. Откажитесь от раз в год в пользу живой системы, где сотрудник постоянно понимает, как его работа влияет на общий результат.
3. Помогите сотрудникам находить смысл. Обеспечьте прозрачность: рассказывайте, как цели каждого связаны со стратегией компании.
4. Развивайте эмоциональный интеллект. Это уже не "мягкий", а стратегический навык для построения доверия и устойчивых команд.
Soft — это новый hard, как сейчас модно говорить 💙🌸
Ответ на вчерашний опрос-загадку хочется начать именно с этой фразы.
Прикиньте, если верить интернету, то правильный ответ — вариант Б. Значимость на работе важнее знания ИИ и гибкости при смене ролей.
Погуглите фразу "Mattering at work" ("чувство значимости на работе") и найдёте сотни ссылок от HBR до Forbes на эту тему.
Многие симптомы "тихого увольнения" и "великой перетасовки" связаны с тем, что люди не чувствуют, что их ценят и что их вклад важен.
Что это значит и почему это неочевидно?
Этот тренд идет гораздо дальше стандартных программ мотивации. Он заключается в повседневных взаимодействиях и требует от HR и руководителей пересмотреть свои роли.
Что такое «Mattering»?
Почему это не просто "забота о людях"? Потому что это имеет прямое влияние на бизнес-результаты.
Сотрудники, которые чувствуют свою значимость, более устойчивы к стрессу, проявляют инициативу и реже уходят.
При чем здесь разные поколения и ИИ?
Этот тренд по-разному проявляется в работе с разными поколениями и на фоне внедрения искусственного интеллекта.
Роль руководителя и HR все больше смещается к роли наставника, который помогает сотрудникам находить смысл в их работе.
Что делать HR? Практические шаги
1. Научите руководителей "видеть" людей. Это базовый уровень. Регулярное, осмысленное признание заслуг важнее ежегодного бонуса.
2. Сделайте обратную связь непрерывной. Откажитесь от раз в год в пользу живой системы, где сотрудник постоянно понимает, как его работа влияет на общий результат.
3. Помогите сотрудникам находить смысл. Обеспечьте прозрачность: рассказывайте, как цели каждого связаны со стратегией компании.
4. Развивайте эмоциональный интеллект. Это уже не "мягкий", а стратегический навык для построения доверия и устойчивых команд.
Soft — это новый hard, как сейчас модно говорить 💙
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍2👌1