Вырастить vs расстаться

У одного бренда случилась ситуация: наняли CRM-маркетолога, брали его как-то «на вырост». Такой классический и чтец, и жнец — закрывает собой все задачи, других людей нет.

Когда надо было просто письма делать, джун справлялся. А когда руководству захотелось в стратегию и смыслы, вскрылась проблема — человек не тянет (неудивительно).

И ко мне пришли посоветоваться, мол, как вырастить? С дополнительными условиями:
1. На ошибках сам не учится
2. У руководителя учить нет времени

А НИКАК 🗿

Бывает так, что брали под одни задачи, ситуация изменилась, человек уже не подходит. Ему больно, вам больно. Как с мышками, которые плакали, кололись, но продолжали жрать кактус.

В такой ситуации лучше сказать человеку — я тебе больше дать не смогу, другие наверняка смогут. А мне сейчас нужно больше, ты мне этого дать не можешь. Давай останемся друзьями, и всё такое.

Так будет честно по отношению ко всем.

Совещания без боли

Помните пост про калькулятор встреч? Если вы ещё не считали, насколько бесполезны ваши встречи, велком)

Встречи — это самый недооценённый расход бюджета. Если вы выходите оттуда с ощущением «и чё дальше?», то дохера денег было слито зря. А ещё время, которое можно было потратить на решение других задач. Жалко — ужас!

Чтобы такого не случалось, я для себя завела список правил и стараюсь их соблюдать.

1️⃣ Отменять / пересматривать лишнее
Если мне назначили встречу, смысла которой я не понимаю (или непонятно, зачем я нужна) — я от неё отказываюсь или уточняю.
Если мой вопрос можно решить в доке или чате — не собираю людей.
Если повестка на еженедельную встречу не набирается, ставлю раз в две недели.
Короче, управляю календарём, а не он мной.

2️⃣ Ставить цель
Вот прям в описании встречи, заранее, чтобы каждый участник увидел. Конкретная цель — например, не «обсудить проект», а «выбрать один из вариантов и договориться о сроках».
Если цель нельзя сформулировать — повод задуматься, а нужна ли эта встреча.

3️⃣ Писать повестку и ставить нормальный тайминг
Если цель есть, это уже полдела, но ещё хорошо бы написать повестку, о чём конкретно будем говорить — 3-5 пунктов. Тоже заранее, тоже в описании встречи — чтобы все видели. Станет понятно, точно ли нужен час или можно за полчасика потрещать.
А ещё потом можно контролировать, выбиваемся из повестки или нет.

4️⃣ Принимать ответственность — каждому участнику
Если я организатор, то понятно, я отвечаю за структуру — чтобы из тайминга не выбивались (вовремя стопить особо говорливых), по повестке шли и цели достигли.
Если я участник, я должна:
— прийти подготовленной;
— говорить по теме;
— не молчать (иначе зачем я там).

5️⃣ Понять, что дальше
В самом конце проговорить ответы на вопросы:
— что решили?
— кто делает?
— к какому сроку?
А потом ещё прислать текстом по итогам встречи.


А кто вас чаще раздражает на встречах?
❤️ — никто, у меня идеальные встречи
🔥 — опоздуны, которым по второму кругу рассказывают, что было
🗿 — молчуны без мнения (или говорят о нём потом)
🤯 — говорливые, которых невозможно остановить
💔 — все бесят!

Не надо быть мамой сотрудникам

Руководители разные бывают. Есть те, кому откровенно похер на людей, главное чтобы ему было хорошо. А есть те, которые: МОИ ДЕТОЧКИ РОДНЕНЬКИЕ, КАК ВЫ БЕЗ МЕНЯ!!!

Такие погружаются в каждый конфликт и разнимают расшалившихся «деток». За каждую проблему вписываются душой, сердцем и собственным временем. Тревожатся, что у человека дома пять кошек и три собаки, и их нечем будет кормить, если не поднять зарплату. Закрывают глаза на проёбы, потому что «ну это ситуация у него щас такая».

Мне это очень напоминает поведение заботливой мамы (иногда даже слишком заботливой).

Проблема в том, что мы работаем со взрослыми людьми, которые вполне в состоянии решить свои проблемы, поругаться и помириться (и в процессе найти хорошее решение), не творить херню. И если они всё-таки творят херню, а руководитель ничего не делает, только понимающе кивает, то скоро творить херню будет вся команда.

Ну можно же! Мама же разрешила!

Итоговая мысль простая — не надо быть такой мамой. Пусть взрослые люди сами отвечают за свои действия. Излишняя забота заканчивается приучением к горшку взрослого человека 🗿

«Зумеры ленивые!»

Со всей моей любовью к типологиям (Адизес, PCM) я совершенно не могу принять теорию поколений. Точнее, нытьё о том, что «вот эти — они не как те».

Как-то не лежит у меня душа к вычёркиванию миллионов людей из рабочей жизни.

Мне не встречались «ленивые зумеры» как класс. Мне встречались конкретные люди — кто-то горит задачами, кто-то не тянет ответственность, кто-то быстро учится, кто-то буксует.

Точно так же среди миллениалов есть и суперответственные, и те, кому нужно десять раз напомнить про дедлайн. Всё это есть в любом возрасте, с любым образованием и отношением к жизни.

Когда я слышу «зумеры безответственные», мне всегда хочется задать один вопрос: а кто их нанял? Может, проще списать на проклятое поколение, чем признать, что нанял не того, не настроил процессы? Или платишь так мало, что к тебе идут только те, кого не берут другие?

Шота лежит душа к небольшому срачу в понедельник 😄

Помните, у нас тут был кайфушный суд над рынком CRM-вакансий?
Emailmatrix сделали всё текстом — для тех, кто любит читать 😍

Приходите на текстовый суд →

Метод 9 коробок

Хорошая штука для руководителей с командами от 7-10 человек. Помогает найти талантливых сотрудников и понять, с кем и как дальше работать.

По факту табличка 3×3, где каждая ячейка — одна из 9 коробок.
В каждую коробку складываются люди — в зависимости от их потенциала и производительности.

Производительность
🔴 — с трудом справляется с тем, ради чего его наняли. Сложно добиться результата, нужны «подпинывания» и всё в таком ключе. За него кто-то может доделывать работу. Поручать что-то ответственное опасно — может просрать сроки / качество.
🟡 — делает хорошо то, ради чего наняли. Сверхэффективности нет, но и сверхпроёбов тоже — просто хорошо делает свою работу, и вы им довольны. Здесь по идее должно быть больше всего людей.
🟢 — не просто делает свою работу, но ещё и помогает команде, вам, соседним командам. От его работы обычно ощущение «вау, пожалуйста, не уходи».

Потенциал
🔴 — сотрудник не хочет или не может расти по карьерной лестнице или вообще как-то менять своё положение — и активно заявляет об этом. Есть ощущение, что на текущий момент весь его потенциал реализован, большего ему не надо.
🟡 — в будущем возможно повышение, сотрудник стремится к большему, учится, но на фоне других может проигрывать (например, не особо активен, делает это медленнее других). В общем, точно может больше, стали бы давать задачи круче, но с пометкой «не сейчас».
🟢 — самые амбициозные, которых всегда видно. Он активно заявляет о росте, спрашивает вас, что ему сделать для повышения — и делает это. Всегда делает больше, чем нужно.

Оцениваете по двум критериям всех людей, а затем раскладываете их по коробочкам — как на картинке.

И думаете, что с этим делать.
Я начала писать, что делать — но у меня получился такой длинный пост, что телега стала ругаться. Завтра вернусь с рекомендациями 😄

Что делать с коробками

Продолжение вчерашнего поста — вот разложили людей по 9 коробкам, и чё? А вот чё.

🔴 Ошибки подбора
Чаще всего — наняли не того / не на ту роль или просто провели плохой онбординг. Что делать:
— провести 1-1 и понять, что мешает;
— скорректировать роль или обучить;
— если нет улучшений через 3–6 месяцев — рассмотреть увольнение или перевод;
— пересмотреть процесс найма и онбординга.

🟠 Зона особого внимания
Средняя производительность и низкий потенциал. Тут люди работают как надо, но не стремятся к чему-то большему. Может, особенность человека, а может, он застрял и не видит перспектив. Что делать:
— если всех всё устраивает, не трогать;
— если не устраивает — составить план развития и регулярно следить за прогрессом;
— если нет динамики за 6–12 месяцев — расставаться / ротировать.

🟠 Зона особого внимания
Низкая производительность и средний потенциал. Обычно новички, у которых есть потенциал, но они ещё не показывают стабильных результатов — не хватает опыта или результат слабого онбординга. Что делать:
— добить онбординг и обсудить цели и барьеры;
— дать человеку наставника и отслеживать прогресс;
— если прогресса за 6-12 месяцев нет, скорее всего, расставаться.

🟡 Рабочие лошадки
Чаще всего люди, которые кайфуют от текущей работы, шикарнейше с ней справляются, но просто не хотят расти. Что делать:
— дать зарплату побольше и оставить в покое;
— назначить менторами новичкам (часто такие ребята любят рассказывать о работе);
— не пытаться растить в руководителей.

🟡 Проблемные гении
Тут те, кто ещё не набрался опыта, но уже рвётся делать всё и сразу. Таких нужно направлять в правильное русло. Что делать:
— чётко рассказать, чего ждёте (и регулярно корректировать курс);
— организовать обучение и мониторить прогресс;
— если ничего не меняется за 6-12 месяцев, посадить на более подходящую роль, а то увлечённого человека терять не хочется.

🟡 Основа команды
Максимальная стабильность. Сюда приходят и сверху, и снизу. И те, у кого поубавился энтузиазм, и те, кто подучился. Что делать:
— дать фокус на повышение производительности и понять стремления;
— если ничего не хотят и всем ок — оставить в покое;
— если хотят, но нет возможностей — дать эти возможности.

🟢 Высокопотенциальные
Чаще всего это проблемные гении, которые научились выдавать хороший результат. Что делать:
— расширять задачи, возможно, под наставничеством;
— ротировать на новые позиции с обучением;
— фокусировать на росте производительности за 1-2 года.

🟢 Высокопроизводительные
Беречь ещё больше, чем рабочих лошадок, потому что тут уже есть перспективы. Это потенциальные звёзды при правильном подходе. Что делать:
— периодически мониторить вовлечённость — вдруг захотели большего;
— предлагать ротацию и новые проекты для роста.

🟢 Звёзды
Это лучшие из лучших, обычно таких сразу видно в команде. Это первые кандидаты на повышение, самые производительные и замотивированные ребята, будущие лидеры. Что делать:
— давать сложные проекты, продвигать на новые роли, выводить в лидеры;
— давать нетворкаться, проявлять себя по максимуму;
— максимально вкладываться ресурсами. Можно обсуждать индивидуальное вознаграждение — таким не грех платить больше, чем другим.

_________________________

Метод 9 коробок — оч простая штука, по которой можно быстро понять, в кого надо вкладываться и не упустить прямо сейчас, а кто потенциально кандидат на «давай останемся друзьями».

Но важно — нельзя только по этой матрице делать выводы. Она субъективна, слишком проста и не учитывает нюансы конкретных людей, задач, компании. А ещё не учитывает, что люди меняются, их цели тоже. Матрицу можно использовать только как почву для размышлений, а не повод для увольнений или повышений.

Вот почему во всех рекомендациях есть «присмотреться к сотруднику / провести 1-1 / понаблюдать».

Лайк, если сохранили и пригодится ❤️ Буду знать, стоит ли о таком писать больше.

Если ты руководитель — это ещё не значит, что ты самый умный в комнате. Любая команда может выдавать крутые идеи, но ей нужно РАЗРЕШИТЬ это делать — и не просто словом, а собственным молчанием.
У меня всё.

Поучаствовала в теплейшем интервью про то как сменила профессию. Заходите в канал, там интересновое)

«Я просто вовремя сказала о том, что хочу»

Анастасия Цильке – Head of operations, а сейчас наверное, правильнее будет назвать Глава операционного отдела, медиапроектов Т-Ж и Бизнес-секреты.

Настя к этой должности пришла из CRM-направления, где успела поработать более 10 лет и дорасти до руководителя отдела. Я у неё поспрашивала, как она пришла к решению сменить роль, какие были ожидания, сложности, и как помог предыдущий опыт, если помог. Что из этого получилось – ниже. Итак, погнали:

Настя: Я довольно долго руководила CRM-командой и очень хорошо выстроила процессы. А когда всё у тебя гладко, ты задумываешься, а куда бы ещё было интересно пойти, чем бы ещё позаниматься, где бы ещё принести пользу. Мне нравилось работать с людьми и с процессами, делать эти процессы эффективнее. И я видела, что люди переходят в операционные директора. Подумала, что мне тоже туда куда-то нужно, поделилась своими мыслями с руководителем.

Иии..

Мы поговорили и, как мне тогда показалось, забыли об этом. Но через полгода руководитель вернулся ко мне и предложил возглавить операционную команду, собранную им из разных других команд с общей задачей - производство контента. Так появилась должность Руководителя операционной деятельностью в медиапроектах.
Не знаю, предложил бы он мне эту позицию, не поговорив я с ним раньше. Я просто вовремя сказала, что хочу.

Что общего у CRM-маркетинга и Операционной деятельности?

📌 И там, и там, это люди, и там, и там – процессы. Я курирую медиапроекты, а это, прежде всего, производство контента. CRM-маркетинг в медиапроектах тоже в первую очередь про контент и тоже про производство. Так что это первое.

📌 Второе – глубокое понимание аудитории, клиента. В CRM-маркетинге есть внешние клиенты. В операционной деятельности внутри большой корпорации – есть много внутренних клиентов.
Внешние клиенты сопротивляются тому, что ты им пытаешься доставить. Так и внутри операционной деятельности всегда будет сопротивление, которое нужно уметь преодолеть.

Какие навыки из CRM особенно пригодились?

🔺 Работа в медиа научила меня объяснять нормальным языком сложные вещи, а сейчас мне надо объяснять нормальным языком сотрудникам, что им надо делать.

🔺 Конечно, аналитика, умение анализировать и оценивать эффективность чего-то. Аналитика в принципе нужна руководителю, без неё ты не сможешь управлять командой, если не будешь понимать, как они работают.

🔺 Ну и конечно, пригодились навыки управления большой командой (в CRM-направлении у меня была команда из 15 человек).

Какие вызовы и сложности ждали тебя в новой роли?

Сопротивление людей. Это самый большой вызов всегда на новой должности. Люди редко хотят что-то менять, особенно, если не понимают – а точно будет лучше? Это непросто даётся внутри своих команд, а когда есть команды, на которые ты не имеешь прямого управленческого действия, это еще сложнее.

Каких знаний, навыков тебе не хватало, и как ты их восполняла / восполняешь?

Финансовых знаний не хватает. Прям глубоких, чтобы понимать про финансы предприятий. К курсам пока не готова, изучаю базу, что от неё потом углублять знания. Забиваю в ИИ – составь мне курс финансовой грамотности, чтобы вот простым языком мне объяснили, что это такое - ваша EBITDA.

Кроме того, у меня есть ментор со стороны Т-банка, это очень сильно помогает. Мне очень повезло, что я её один раз нашла, она классная, добрая и открытая. Я к ней периодически захожу с какими-то проблемами своими, и она мне помогает. Это очень ценно.

Что бы ты посоветовала тем, кто сейчас думает о смене должности и прочитает наше с тобой мини-интервью?

Идти от сердца! Всегда.
Подмечайте, что у вас получается лучше всего, что вам нравится делать больше всего и за что вас хвалят. Вот мне, например, часто сотрудники говорили, что я атмосферу классную строю. Я подмечаю: ага, это люди ценят, это важно.

То есть я сначала нашла, что мне нравится делать, и что во мне ценят другие люди, а потом подумала, в каких профессиях это есть. Тогда всё получится.

Как справляться с кризисами

Так получилось, что в последнее время я проживала непростые времена. Не буду вдаваться в детали, что за времена — это тяжело (может, когда-нибудь потом). Но именно поэтому я пишу пореже и поэтому пришла с этим постом.

У меня в библиотеке очень много нечитанных книг: я беру их больше, чем успеваю читать. Случайно среди них нашла то, что мне сейчас помогает заземлиться — «Идеальный шторм» Екатерины Сигитовой.

Больше всего она подходит для ситуаций «всё навалилось, не могу дышать / тревожно до жути». Когда вокруг кошмар, ощущение беспомощности, кризис вокруг / внутри — и с этим хочется что-то сделать. Без волшебных таблеток и через проживание.

Это не моя история, но даже мне несколько техник из неё помогли — и возможно, пригодится кому-то ещё. Если вы тоже проживаете непростые времена, если хоть чуть-чуть зацепило, попробуйте полистать: кто, если не вы сами, вам поможет?

Обнимаю ❤️

Таблица роста руководителя

Всё время, сколько я рулю людьми, я озабочена своим ростом и ростом руководителей в моей команде. Для специалиста это проще — всегда есть конкретный набор хард и софт-скиллов, который можно легко вытащить и скомпоновать в план развития.

С руководителями сложнее. В нашей работе очень много неопределённости, нет понятных схем, развитие зачастую интуитивное. Как будто руководить — это не профессия, а так, придаток к твоей основной специальности.

Я постоянно ищу способы, как растить руководителей по более понятной схеме. Сначала это были простые чек-листы / ИПР, потом я запарилась и сделала монструозную таблицу, от которой было страшно даже мне.

А теперь получился более понятный шаблон, который я уже могу показать миру.

Внутри набор из 79 компетенций, упакованных в 17 блоков. Есть оценки, примеры артефактов и способы проверить, есть ли у тебя этот конкретный навык или нет.

Что нужно знать о шаблоне:
1. Это игра вдолгую. Поэтому вопрос не в количестве, а в качестве пунктов и важности для развития команды и её целей.
2. Идеальных людей не бывает. Развивать всё и сразу не надо (а часто вообще губительно).
3. Не все навыки нужны на конкретных ролях. Относитесь к этому как к шаблону: он поможет понять, куда копать.
4. Результат работы руководителя — это результат работы команды. Не всё внутри нужно делать своими руками.

🔗 Таблица роста руководителя

Я всегда в процессе поиска, как сделать шаблон ещё круче, так что если вы пришли сюда полгода спустя — скорее всего, я опять что-то изменила. Так что приходите комментировать, я буду рада любым дополнениям ❤️

Как поставить задачу, чтобы её поняли с первого раза

Никак, блеать!
Да просто расскажите всё, что надо сделать, в чём проблема?!
Прям всё проговорите: что сделать, зачем, к какому сроку, в каком виде, на что обратить внимание и что точно не делать. Какой результат надо получить, какой получать не надо. С какими людьми поговорить, а с какими не надо. Какие решения принимать. Как дышать.

А потом люди всё равно поймут и сделают по-своему, если не вернуться и не докрутить, оставить их один на один с задачей.

Кмк рассчитывать, что тебя поймут с первого раза правильно — это прям сильно верить в сказку. У всех нас очень разный контекст и бэкграунд.

С полувздоха тебя поймут только те, кто с которыми ты бок о бок тыщу лет, вы в одну сторону смотрите, одни мысли думаете, одинаково решаете задачи. Остальным нужно либо объяснять досконально, либо ставить цель, а не задачу — и управлять через результат, а не способ.

Потому что руководитель — не самый умный в комнате.