​🗓 Организаторы

Когда у кандидата в списке обязанностей на первом месте стоит «организация встреч», я закрываю резюме и перехожу к следующему.

Организация встреч, безусловно, важное достижение менеджера. Но хочется, чтобы он умел организовать что-то посложнее и гордился этим.

А не только умением найти свободный слот в плотном графике начальства.

​Особая папка

Довольно давно я состою в закрытом клубе авторов каналов про продукты и проекты. Пожалуй, самая приятная профессиональная тусовка.

Каналы мы объединили в папку. У меня это что-то вроде дайджеста чужих мыслей.
Скажем, волнуют меня вопросы найма, а народ рассказывает о своем опыте:

Володя Меркушев про резюме менеджера продуктов.
Камилла Самохина тоже про резюме.
Миша Греков про совместимость работодателя и кандидата.
Кристина Гусева тоже про совместимость.

Почитал, поймал пару инсайтов, пошел думать, как применять в работе.

📨 Тренажер для менеджеров и не только 1088-961

Вы — менеджер в небольшой компании. Пилите продукт, который завоюет весь мир. До этого пока далеко, хотя первые успехи уже видны.

В команде есть дизайнер, человек занятой. Его хочется разгрузить и передать часть задач фрилансеру. И такой нашелся, его зовут Федор, он из вашего города.

Вроде неплохой дизайнер. Приехал в офис, познакомились. В общении нормальный, тестовое задание выполнил достойно. Денег в час хочет немало, но что делать. Решили Федора привлечь к работе.

А тут для него и задачи появились. Вы их по почте отправили — об этом Федор попросил, сказал, что так ему удобнее, чем в тасктрекере. Задачи важные, но не слишком срочные, и вы на несколько дней отвлеклись. Потом решили узнать, как у Федора дела идут.

Звоните и спрашиваете: «Как задачи наши, может, вопросы есть?» Он отвечает: «Вопросов нет. Задачами я не занимаюсь». Вы в легком шоке. «Как не занимаешься, почему?» «Так вы же мне их отправили на личную почту, — отвечает Федор. — А я задачи принимаю только на рабочую. А если на личную что-то приходит, я даже не смотрю. Вам надо было задачи на мою рабочую почту прислать».

«Так почта та же, на которую мы тебе писали, когда о работе договаривались!» — говорите вы. «Правильно, но это личная. Поиск работы это личный процесс. А сама работа — это другое. И почта другая тоже. Таков мой принцип. У меня внизу резюме это написано», — говорит Федор.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥾 Комментарии к задачке 1088-961

Вариант С, в котором вы отклоняете просьбу Федора, аргументируя отказ фразой «кто кому платит?», плох. И даже не тем, что Федор требует организовать работу способом, удобным только ему. Плох этот вариант своей заведомой тупиковостью. ) Вы ожидаете, что под прессингом Федор передумает и согласится работать так, как вы скажете. Это ошибка. Федор явно человек принципиальный, правила свои он любит и ценит. Иначе с чего бы ему требовать их исполнения от вас? Отступать от собственных правил Федор не намерен. Давить на Федора бессмысленно: вы поднимете градус дискуссии, превратите ее в скандал, а нужного результата не получите. Вам не повезло: вы встретили принципиального человека. На принципиальных людей бесполезно давить. Они только больше убеждаются в ценности своих принципов и с удвоенным рвением их отстаивают.

Вариант А, когда вы извиняетесь перед Федором за оплошность и обещаете прислать задачи на рабочую почту, плох. Ну с какой стати вам идти на поводу у Федора? Это просто фрилансер со своими тараканами, которые, похоже, в банке уже не помещаются, и активно рвутся наружу. Федор не является для вашего проекта критически важным сотрудником. Он не обладает уникальными знаниями или навыками, без которых ваша компания не в состоянии существовать. Он не вытащил вас в детстве из-под трамвая — вы ничем ему не обязаны и ничего не должны. Федор — всего лишь один из сторонних исполнителей в проекте, ресурс для несрочных задач. Он даже не сотрудник компании. С чего бы вам принимать его правила и выполнять дурацкие требования? Вы не обязаны знать, как Федор организовал свою жизнь. Рабочая и личная почта в наше время? Серьезно? Помнить, кому на какой адрес в какой ситуации писать? То есть вы должны из кожи вон лезть, чтобы какому-то левому чуваку было удобно жить. А вы ему еще и платите. Гм, Федор, не перебор ли? )

Но среди представленных вариантов есть безусловно наихудший — D. В нем вы собираетесь помочь Федору организовать процесс, удобный для обоих. О, эти прекраснодушные управленцы-фантазеры! Эти идеалисты от управления. Они только и думают, как кому-то помочь, научить и улучшить. Забывая, что им вообще-то платят за достижения целей компании, а не за подстройку под потерявшего берега фрилансера. Федя уже сделал первый шаг от берега: отказался принимать задачи в тасктрекере. И ведь на этом не остановится. В следующий раз он попросит не писать ему по нечетным числам, потом захочет, чтобы ему писали по-английски, или потребует присылать задачи голубиной почтой и обязательно по вторникам.

Любители помочь непонятному фрилансеру должны помнить, что он-то помощи не просил и ничего перестраивать в своей жизни не будет. У него внизу резюме это написано.

Сложно сказать, почему Федор так себя ведет. Может, у него нормально с деньгами, он не парится о кэшфлоу и может позволить себе социальные эксперименты. Или предыдущий работодатель так его расхваливал, что он решил, что ему можно все. Или Федор твердо решил выстроить рабоче-личный баланс задач.

Правда в том, что вас эти причины не волнуют. Перед вами человек, который хочет не работать с вами, а вступить в интимные отношения с вашим мозгом. Берегите мозг! ) И помните, что любой проект — зона неопределенности и стресса. Завтра надо будет поработать сверхурочно. Как Федора привлечь? Послезавтра все сломается, надо будет чинить продукт под прессингом сердитого начальства. Как Федора заставить? И вообще, что от него ждать в будущем? Вы уже не можете рассчитывать на него, нет смысла ждать, когда придут ложные времена.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Отправляете Федю сразу и без раздумий нахрен. Пусть дрессирует своих тараканов на чужом поле, на вашем уже занято. А вам наука: когда собираетесь с человеком работать, убедитесь заранее, что он ваши правила игры понял и принял. Тогда и нахрен никого посылать не придется.

​🍦 Решения

Если люди собрались на рабочую встречу, они должны принять решение. Решение — это задача. У решения есть сроки и ответственные. И понятный результат.

Если решений на встрече не приняли, это не рабочая встреча, а тусовка. Но тусить в переговорной глупо. Лучше прогуляться по весенним улицам и полакомиться мороженым.

Если ваш рабочий день состоит из встреч без решений, то, наверное, вам очень хорошо платят и ни о чем не спрашивают.

Других причин так бездарно тратить время не бывает.

​🪓 Правки

Вот три аналитика, каждый корректирует документ страниц на шестьдесят.

Первый аналитик пишет заказчику: «Я добавил изменения в режиме правки. Пожалуйста, согласуйте».

Второй аналитик пишет: «Я обновил документ. Жду ваших замечаний».

Третий аналитик пишет: «Я добавил в п.9.3.7 ваши комментарии. Пункт 12.1.1 удалил — он не нужен, раз мы не планируем подключать CRM. А в пункте 17.2.8 дописал критерии приемки продукта. Пожалуйста, согласуйте».

Первый аналитик плохо сделал работу: читать документы в режиме правки невозможно. А когда правки в документ внесли несколько участников, то это уже просто безумие и издевательство, а не документ. Некоторые еще комментарии добавляют, таких вообще к клавиатуре подпускать нельзя.

Второй аналитик тоже плохо сделал работу: он заставляет заказчика найти изменения в огромном документе. Если задача была разозлить клиента, то аналитик справился. Но у аналитиков обычно какие-то другие задачи.

А третий аналитик все сделал нормально.

Не будьте как первые два, будьте как третий.

​🧩 Цель и средства

Многие путают цель менеджмента и средства достижения цели.

Цель — чтобы компания зарабатывала, а проекты укладывались в срок, бюджет и делались с приемлемым качеством. Средства достижения цели — все остальное.

Развитие команды не цель, а средство. Обученные люди делают задачи быстрее и лучше необученных.

Хорошее отношение к сотрудникам не цель, а средство. Когда к тебе относятся по-человечески, хочется отвечать тем же, не подвести компанию.

Выстраивание процессов не цель, а средство. Когда все понимают, как устроена работа, ее легче делать.

Нормальные документы не цель, а средство. Хорошо написанное техническое задание проще понимать. Меньше вопросов — больше дел.

Хороший продукт не цель, а средство. Если бы владелец компании знал, как заработать без продукта, он бы немедленно это сделал. А продукт выбросил бы в мусорку.

Мотивация команды не цель, а средство. Мотивированный человек работает с радостью, делает больше задач и не выгорает.

Не так важно, жесткий вы управленец или мягкий, пока цель менеджмента достигается. Можно быть жестким, можно мягким — это всего лишь средства достижения цели.

Некоторые менеджеры почему-то думают, что их цель — выстроить процессы, сделать хороший продукт или развивать команду. Что их наняли для этого. Нет конечно. Их наняли, чтобы компания зарабатывала.

​🍕 Рабочая вечеринка

Проектная команда собралась на офисной кухне поздравить коллегу с днем рождения. Но нет оживленной беседы — люди под остывшую пиццу обсуждают рабочие вопросы.

Это яркий индикатор проблем в команде, в коммуникациях и в проекте. Когда все хорошо, о работе умеют забывать.

​🥁 Уроки пионерии

В пятом классе меня выбрали в совет дружины. Для тех, кто не понял этой фразы, поясню. Была давным-давно такая штука — пионерская организация. В школе она имела иерархическую структуру: каждый класс делился на звенья человек по пять, а классы объединялись в дружину. Во главе школьной пионерской организации был совет дружины. Туда выбирали представителя от каждой параллели. Вот меня от пятых классов и выбрали. Советом дружины управляли две вожатые — студентки местного пединститута.

Эта деятельность напоминала работу современной компании. Каждую неделю мы собирались и управляли пионерскими делами школы. Отчитывались о сделанном. Планировали сбор макулатуры, конкурсы для учеников, линейки. И каждый раз это было пыткой для меня. Все казалось мне бессмысленным.

– Зачем нам вообще собирать макулатуру? — вежливо интересовался я у вожатой.
– Чтобы сохранять деревья на планете. Из нее делают учебники.
– Но я видел, как в прошлый раз всю макулатуру загрузили в мусоровоз и увезли на свалку.
– Ты ответственный пионер или кто? Ты вообще лидер?

Мне хотелось быть лидером, и я умолкал.

С лидерством у нас было серьезно. Совет дружины регулярно выставлял оценки своим членам за лидерские достижения. Натуральная геймификация, все как в современной корпорации. У оценок были оригинальные названия.

Низшая оценка называлась «Песчаная россыпь». Это означало, что человек совсем никакой, не сформировался как лидер, может и ветром унести.
Дальше шла «Мягкая глина»: из человека можно вылепить что угодно, но сам он лепит плохо.
«Мерцающий маяк» — это уже надежда, человек демонстрирует лидерские качества, хоть и редко.
«Алый парус» — хороший лидер, годный, уверенно ведет за собой людей.
Высшей оценкой лидера был «Горящий факел» — на такого человека все должны были равняться.

За год я получил три «Мерцающих маяка». Остальные оценки были еще хуже.

«Как так? — жаловался я дома, получив очередную «глину», — я же столько всего сделал! Я организовал конкурс чтецов, смотр строя и песни, мы стали первыми в городе на турнире по истории. Какого лидерства им еще нужно?»
«А кто получает хорошие оценки за лидерство?» — интересовался дедушка, чей партийный стаж перевалил за пятьдесят лет. «Председатель совета и вожатые, — отвечал я, — а председателя еще и путевкой в «Артек» наградили». «Ну, мне кажется, ты уже начинаешь понимать, что к чему, — грустно усмехался дедушка. — А ты рад своим результатам?» «Да, вполне». «Ну и хорошо, концентрируйся лучше на учебе».

И однажды я понял, что с меня хватит. Я зашел на совет дружины в середине заседания и сказал, что больше не приду. На следующий день я пошел в школу без пионерского галстука, и был первым учеником, который так поступил. Через неделю пионерская организация прекратила существование.
Нет, это не из-за меня. Но совпадение забавное.

Чему это меня научило? Как можно меньше участвовать во всякой формальной фигне. Не слишком полагаться на мнение других людей, даже если они члены какого-то там важного органа. Избегать бессмысленных собраний, действий и компаний. Понимать, что лидерство — это что-то глубже, чем сбор макулатуры.
Разумные правила работы в любой компании устроены ровно так же.

И еще с тех пор я терпеть не могу галстуки.

​🖥 Удаленка

Диалог двух менеджеров:

– Обожаю распределенные проектные команды.
– Почему?
– Можно любить или ненавидеть людей, которых живьем никогда не встретишь.

Все так, на удаленке градус рабочих конфликтов снизился.

Не то чтобы люди стали добрее, но ругаться по зуму с клиентами и коллегами сложно и скучно: эмоции не те.

​🏆 Хоккейная мотивация

Владелец айтишной компании сетует: «Упала производительность команды, качество работы снижается. Я не понимаю, почему. Зарплаты выше рынка, команда прошла огонь и воду, ребята давно трудятся как команда. Что не так?»

В этом году произошло любопытное, хотя и не для всех приятное, событие: в нашей хоккейной лиге КХЛ стартовал розыгрыш кубка Гагарина, и ЦСКА, бессменный лидер последних лет, вылетел в первом круге.

Статистика клуба впечатляет: за шесть сезонов пять выходов в финал, три выигранных кубка, два из них в прошлом и позапрошлом году. Это прекрасный результат, тем более в высококонкурентной хоккейной среде. А в этот раз осечка.

В чем же дело? Может, проект плохо финансируется? Нет, тут все в порядке. ЦСКА в лиге на втором месте по размерам бюджета.
Плохой тренер? Можно по-разному оценивать работу Сергея Федорова, но последние два кубка команда взяла именно с ним.
Некачественные игроки? Нет, игроки хорошие. С таким бюджетом ЦСКА в состоянии покупать лучших.
Хоккеисты не настроены на победу? Да нет, любой профессиональный спортсмен очень хочет победить.

Проблема, по всей видимости, в сочетании долгосрочной мотивации и общей усталости. Майк Кинэн, выигрывавший как тренер и кубок Стэнли, и кубок Гагарина, говорит: «Есть регулярный чемпионат, плей-офф и финал. И это абсолютно разные виды хоккея».

Плей-офф — крайне энергозатратное занятие, и физически, и морально. Команда противостоит хорошо подготовленному сопернику и должна выиграть четыре матча. Нередко на это уходит семь игр. И только для того, чтобы выйти в следующий круг, где придется этот спортивный подвиг повторить. В прошлом году хоккеисты ЦСКА провели 27 матчей в таком режиме! Три серии по семь матчей и одна шесть.

Теперь представьте: команда на грани и за гранью своих возможностей, на каждом шаге преодолевая борясь с соперниками и с собой, добирается до финала и поднимает над головой кубок. Проект успешен! И так несколько лет подряд. Где взять энергию на то, чтобы сделать это снова? Что должно мотивировать игроков настолько же сильно, как в прошлом году, но только еще сильнее? Они просто перестают видеть смысл в очередном кубке. Не совсем перестают, но не готовы уже вынимать из себя последнее ради того, что и так было несколько раз подряд. И в этот момент их съедает голодная до побед команда, мотивированная и сфокусированная на успехе. Ровно это произошло в этом году с ЦСКА.

То же и с успешной айтишной командой. Люди трудятся несколько лет, платят им хорошо, побед много, продукт хороший. Что должно заставить людей стремиться к большему? Да ничего. Но это «ничего» — прямой путь к стагнации, снижению качества работы. Хорошая, сытая, высокооплачиваемая команда. Яркие победы позади, а новые не так уж и манят. Из штанов выпрыгивать никто не будет.

Как решают такие задачи в хоккее? Увольняют тренера, разбирают команду на части, привлекают новых игроков, желательно молодых, не успевших насытиться победами и напиться шампанского из кубка. Строят из них команду. А потом начинают новый поход за кубком. Иногда на это уходит несколько лет.

Возможно, так следует делать и в продуктовой сфере. Или все время вылетать в первом раунде. С хорошими бюджетами это особенно обидно.

​🖍 Сразу к делу

Иногда пишут: «Добрый день, Сергей! Меня зовут Вася, я из компании XXX, мы уже десять лет лидеры в области...» Дальше идет описание компании и ее успехов. Читаешь и не понимаешь, что Васе надо. И только в конце Вася приоткрывает завесу тайны: оказывается, они хотят пригласить для консультации по управленческим вопросам.

Или: «Добрый день, Сергей! Меня зовут Петя, я представляю продуктовый митап YYY, у нас в приятной атмосфере выступают лидеры рынка...» И на десять абзацев рассказ про митап. Чего вы от меня-то хотите? Прийти послушать, выступить самому, написать о митапе, что-то еще?

Сразу переходите к сути. Из первого предложения должно быть ясно, что вы хотите от человека получить. И почему.

📊 Тренажер для менеджеров и не только 1089-962

Вы — владелец маленькой компании. Даже не маленькой, а крошечной. В команде три человека, и занимаетесь вы консультированием и обучением в области управления и айти. Начали совсем недавно, но планы у вас — о-го-го!

Сейчас вы на встрече с потенциальным клиентом, огромной компанией. Переговоры ведет Эмма, руководитель одного из подразделений. Эмма не слишком приятна в общении, разговаривает с вами свысока, снисходительно. Как же, она ведь представляет такого гиганта рынка! Но при этом Эмма вполне разумна, ее устраивает предложенный план работ.

«Надо обсудить еще кое-что, — говорит Эмма, — мы хотим получить дополнительную скидку. Для вас проект с нами знаковый. Вашей компании без году неделя. Вам повезло, что мы вообще разговариваем. Мы и так даем вам билет в большой мир: сможете указать нас как своего клиента и разместить наш логотип у себя на сайте. Это дорогого стоит! Да и проект интересный».

Эмма права, проект интересный. «Какую же скидку вы хотите?» — спрашиваете вы. «Сорок процентов от заявленной стоимости. Наверняка вы и так заложили процентов восемьдесят в стоимость!» — говорит Эмма.

Вам надо поддерживать компанию на плаву, и вы рассчитываете на этот проект. Но скидка в сорок процентов делает его убыточным. Если дать скидку процентов двадцать, то можно будет покрыть все расходы, прибыль будет нулевой.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⏱ Минутку

Мессенджеры приучили, что ответ на сообщение может прийти мгновенно. Если этого не происходит, некоторые управленцы нервничают. Как это сотрудник не отвечает целых десять минут? Чем он там вообще занят? Он работает или пинает сами-знаете-что?

Поэтому человек получает сообщение и первым делом просит отсрочки ответа: пишет «минутку».

– Пришли отчет, который ты на встрече показывал.
– Минутку.

– Есть почта Андрея?
– Минутку.

– Лови резюме кандидата, что скажешь?
– Минутку.

На эти задачи нужно время: выгрузить отчет, найти почту, просмотреть резюме, составить ответ, выслать. И даже не самый умный менеджер это тоже знает.

Поэтому не надо писать «минутку» и уж точно не стоит требовать мгновенного ответа. А надо просто подождать и получить его. Так тоже можно.

​🧂 Неуверенность

Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат: надо излучать уверенность в любой ситуации. Успешные переговоры, публичные выступления, диалог с сотрудниками невозможны, если ты выглядишь неуверенным.

Менеджеры переживают, если выглядят неуверенными в глазах команды. Они боятся показаться слабыми.

Но осознанная неуверенность — не слабость. Когда вы с командой обсуждаете задачу, осознанная неуверенность помогает совместно искать решение. Вы не доминируете и не навязываете свое мнение. С вами можно спорить! Оказывается, вы человек, вас хочется поддержать!

Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек в обсуждение кейса, разговорил, расположил к себе? Замечательно.

Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь — не пожалеть, не проиграть, а именно помочь — хорошо!

Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов.

Неуверенность стимулирует задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

Главное не переборщить и не превратиться в вечно ничего не знающего менеджера. ) Это как со специями: щепотка делает вкус ярче, а килограмм портит блюдо.

​➗ Комментарии к задачке 1089-962

Вариант Е, когда вы предлагаете Эмме скидку пять процентов и просите официальное благодарственное письмо, плох. Если Эмма всерьез хочет скинуть сорок процентов, то предложить ей в восемь раз меньше значит оскорбить ее. Тут же не история о миллиардах долларов. А для вашей молодой компании пять процентов могут быть значимой суммой. Вот и получается как у Дюма: для Атоса это слишком много, а для графа де Ла Фер слишком мало.
Возможно, Эмма и не хочет скидки, она прощупывает, можно ли вами манипулировать и прогибать в других вопросах. Тогда тем более нет смысла идти у нее на поводу.
Что же до благодарственного письма, то вспомните хоть одну ситуацию, когда письмо оказалось бы ценнее бумаги, на котором напечатано. Не вспомнили? Правильно, потому что и есть его истинная ценность. Ноль рублей ноль копеек. Возможно, какие-то компании собирают благодарственные письма для коллекции. Или чтобы было чем закрыть дырку на обоях возле ресепшен. Ни для чего другого эти бумажки не годятся.

Вариант D, в котором вы даете скидку десять процентов, чтобы продемонстрировать добрые намерения и готовность идти навстречу, плох. Он не так уж отличается от варианта Е: десять процентов не сильно больше пяти. Эмму вы не насытите, но потеряете часть прибыли. Как ваша компания будет существовать, с такой-то маржинальностью? Вы же за свой бизнес отвечаете, а не за аппетиты Эммы.
Готовность идти навстречу штука хорошая. Но не настолько хорошая, чтобы ее можно было перечислить на карточку своим сотрудникам в день зарплаты.

Вариант С — предложить скидку двадцать процентов, лишь бы сохранить клиента — это первый шаг к катастрофе. Здесь уже не так важно, устраивает ли скидка Эмму. Важно, что она категорически не устраивает вас как владельца компании. Смысл и цель бизнеса — зарабатывать. Не делать кого-то довольным за свой счет. Не успокаивать себя мыслью, что приносишь кому-то пользу. Не тешить свое эго тем, что на главной странице сайта висит логотип крупного клиента. Все это имеет смысл до тех пор, пока у компании есть деньги на счете. Иначе совершенно неважно, чей логотип висит на сайте, кто выписал благодарность, и на какой митап тебя позвали. Компания без прибыли обречена. Как-то неловко даже писать такую банальность.

И это мы говорим о скидке, сводящей прибыль к нулю. Что будет, если в проекте все пойдет не так, и расходы окажутся выше ожидаемых? В консалтинговых проектах это обычное дело. Ах, да, клиента не потеряли. Он не дал денег, но был милостив: позволил поработать бесплатно. То есть вы потратите ресурсы компании, ничего не заработаете, но зато Эмма поставит на договоре свою закорючку. Какое достижение! Попробуйте обменять его на колбасу в магазине.

Ну а вариант В, в котором вы уже на старте отказываетесь от прибыли и беретесь за убыточный проект, это катастрофа и есть. Вы заранее обрекаете компанию на нищету и гибель. Чтобы... что? Не надейтесь заслужить расположение Эммы: она видит вашу слабость и пользуется вашей менеджерской несостоятельностью. Проще не скидку Эмме давать, а сразу заплатить — вам ведь дали с гигантом рынка поработать. Такой опыт! Такая честь! Эмма с коллегами посмеется над вашей наивностью и идиотизмом.

Не совершайте этих ошибок. Единственный правильный вариант из предложенных это А. Никаких скидок Эмме. Предлагаем ей проект на своих условиях. Откажется — что ж, лучше вовсе не делать работу, чем ввязываться в убыточный проект.

Эмма не исчадие зла. Она хороший спец, отстаивает интересы своей компании. Так и вы отстаивайте интересы своей! Предлагайте классный сервис, чтобы клиент понимал, как сильно ему повезло работать с такими профи. Доказывайте, что результат стоит потраченных денег. И не позволяйте себя прожимать.

А скидки давать не нужно. Они либо включены заранее в стоимость, и тогда это ложь (ок, маркетинг), либо они делают проект коммерчески бессмысленным.

Со скидками все просто: их всегда надо брать, но никогда не надо давать.