🥦 Комментарии к задачке 1094-967
Вариант А, в котором вы готовы в лепешку разбиться, лишь бы угодить всем членам своей команды, плох. Еда в нашей культуре занимает особое место, это касается и рабочих отношений. На масштабных новогодних корпоративах, на мероприятиях для клиентов, на маленьких фуршетах для узкого круга сотрудников качество и разнообразие еды — один из важнейших параметров. Его строго оценивают, а после долго обсуждают. Организаторы это знают и стараются угодить всем, а кейтеринговые компании им помогают. У нас же ситуация особенная: вы за свои деньги хотите сделать людям приятно. Да, и повысить уровень лояльности сотрудников к себе и компании. Но если вы примите их требования, вы возьмете на себя обязательства выполнить задачу. А когда кто-то берется за задачу, ее заказчик вправе ожидать качественного выполнения. И у вас вместо сотрудников появятся строгие контролеры. Егор проверит, хорошо ли пиццерия относится к мигрантам, Поля и Вася станут искать в пицце животные продукты. И за результат отвечать будете персонально вы, ведь вы взялись за задачу. И когда Маше привезут невкусный ролл, а Аделя под слоем сыра обнаружит оливку, виноваты будете тоже вы. Но зачем это вам? Вы не нянька, вы руководитель. Вам деньги платят не за то, что вы угождаете сотрудникам, а за результат проекта. В нем встретится много сложностей, конфликтов и проблем! Не в ваших интересах придумывать себе дополнительные. В конце концов тимбилдинг — не игра в одни ворота. Вы хотите сблизиться с людьми, но и они должны хотеть того же. Цель не исполнять капризы, какими бы обоснованными они ни казались, а помочь людям двигаться навстречу друг другу, уступать, искать компромисс. И нет никаких причин браться за это в одиночку.
Плох и вариант В, когда вы отменяете тимбилдинг, считая, что сотрудники охренели. Они, может, и охренели, но отменять встречу не следует: вам с ними еще работать. Да, руководитель может включить режим злого начальника и устроить сотрудникам веселую жизнь. Но если только вы не природный злодей и садист, вам тоже будет неприятно работать в таких условиях.
Вариант D — учесть только требования Адели, проигнорировав пожелания остальных, — не подходит. Кажется, что Аделя вправе просить особого отношения, а ее коллеги нет. Ведь Аделя ограничивает себя по медицинским причинам, вынужденно, а остальные просто издеваются. Пусть жрут то, что дают, и не шуршат! ) Но невозможно ранжировать чужие прихоти. И не так важно, откуда они возникли, и в чем состоят. Главное, люди серьезно к ним относятся. Вам может показаться пустяковой обеспокоенность Егора соблюдением прав мигрантов. Но Егор видит мир иначе, для него все серьезно.
Этот принцип работает всегда: то, что для одних ерунда, для других оказывается смыслом жизни. Вы не угадаете, что важнее, даже не пытайтесь. Считайте, что все запросы равноценны. Неприязнь Маши к пицце не хуже веганства Поли, а аллергия Адели не серьезнее отношения Егора к мигрантам.
Потому плох и вариант Е, в котором вы выполняете часть запросов по своему усмотрению, отказав остальным. Это уже не тимбилдинг получается, это тимдестроинг какой-то. ) Потому что для одних людей найти пиццу без оливок или животных продуктов ничего не стоит, а для других это целое событие. Как тут узнать, что потребует серьезных усилий и затрат, а что нет? Да никак. А вот обиженные обязательно найдутся. «Для Васи нашли вегетарианскую пиццу, а на мои пожелания начальству плевать!» — подумает разгневанный Егор. Вы же не этого добивались, организуя командные посиделки?
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Отменяем пиццу, сославшись на обилие требований и невозможность все их удовлетворить. Предлагаем каждому принести или заказать ту еду, которая ему нравится и соответствует требованиям. Встреча состоится, люди будут есть, что хотят. Может, и с коллегами поделятся, так даже приятнее и интереснее. Что вкуснее ответственно приготовленной пиццы без оливок и ветчины? )
Вариант А, в котором вы готовы в лепешку разбиться, лишь бы угодить всем членам своей команды, плох. Еда в нашей культуре занимает особое место, это касается и рабочих отношений. На масштабных новогодних корпоративах, на мероприятиях для клиентов, на маленьких фуршетах для узкого круга сотрудников качество и разнообразие еды — один из важнейших параметров. Его строго оценивают, а после долго обсуждают. Организаторы это знают и стараются угодить всем, а кейтеринговые компании им помогают. У нас же ситуация особенная: вы за свои деньги хотите сделать людям приятно. Да, и повысить уровень лояльности сотрудников к себе и компании. Но если вы примите их требования, вы возьмете на себя обязательства выполнить задачу. А когда кто-то берется за задачу, ее заказчик вправе ожидать качественного выполнения. И у вас вместо сотрудников появятся строгие контролеры. Егор проверит, хорошо ли пиццерия относится к мигрантам, Поля и Вася станут искать в пицце животные продукты. И за результат отвечать будете персонально вы, ведь вы взялись за задачу. И когда Маше привезут невкусный ролл, а Аделя под слоем сыра обнаружит оливку, виноваты будете тоже вы. Но зачем это вам? Вы не нянька, вы руководитель. Вам деньги платят не за то, что вы угождаете сотрудникам, а за результат проекта. В нем встретится много сложностей, конфликтов и проблем! Не в ваших интересах придумывать себе дополнительные. В конце концов тимбилдинг — не игра в одни ворота. Вы хотите сблизиться с людьми, но и они должны хотеть того же. Цель не исполнять капризы, какими бы обоснованными они ни казались, а помочь людям двигаться навстречу друг другу, уступать, искать компромисс. И нет никаких причин браться за это в одиночку.
Плох и вариант В, когда вы отменяете тимбилдинг, считая, что сотрудники охренели. Они, может, и охренели, но отменять встречу не следует: вам с ними еще работать. Да, руководитель может включить режим злого начальника и устроить сотрудникам веселую жизнь. Но если только вы не природный злодей и садист, вам тоже будет неприятно работать в таких условиях.
Вариант D — учесть только требования Адели, проигнорировав пожелания остальных, — не подходит. Кажется, что Аделя вправе просить особого отношения, а ее коллеги нет. Ведь Аделя ограничивает себя по медицинским причинам, вынужденно, а остальные просто издеваются. Пусть жрут то, что дают, и не шуршат! ) Но невозможно ранжировать чужие прихоти. И не так важно, откуда они возникли, и в чем состоят. Главное, люди серьезно к ним относятся. Вам может показаться пустяковой обеспокоенность Егора соблюдением прав мигрантов. Но Егор видит мир иначе, для него все серьезно.
Этот принцип работает всегда: то, что для одних ерунда, для других оказывается смыслом жизни. Вы не угадаете, что важнее, даже не пытайтесь. Считайте, что все запросы равноценны. Неприязнь Маши к пицце не хуже веганства Поли, а аллергия Адели не серьезнее отношения Егора к мигрантам.
Потому плох и вариант Е, в котором вы выполняете часть запросов по своему усмотрению, отказав остальным. Это уже не тимбилдинг получается, это тимдестроинг какой-то. ) Потому что для одних людей найти пиццу без оливок или животных продуктов ничего не стоит, а для других это целое событие. Как тут узнать, что потребует серьезных усилий и затрат, а что нет? Да никак. А вот обиженные обязательно найдутся. «Для Васи нашли вегетарианскую пиццу, а на мои пожелания начальству плевать!» — подумает разгневанный Егор. Вы же не этого добивались, организуя командные посиделки?
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Отменяем пиццу, сославшись на обилие требований и невозможность все их удовлетворить. Предлагаем каждому принести или заказать ту еду, которая ему нравится и соответствует требованиям. Встреча состоится, люди будут есть, что хотят. Может, и с коллегами поделятся, так даже приятнее и интереснее. Что вкуснее ответственно приготовленной пиццы без оливок и ветчины? )
🛠 Полезная роль
В каждой компании старше года есть формальные процессы. А где процесс, там инструкция к нему.
Как заказать канцелярку? Как настроить почту? Как оформить отпуск? Как подключиться к офисному вайфаю? Как получить доступ к тестовому стенду продукта? И еще сотни «как» и «где», на которые однажды какой-то хороший человек, то ли по доброте душевной, то ли по заданию начальства, написал инструкцию.
И все бы хорошо, но у инструкции есть срок годности, и он наверняка вышел. Параметры почты другие, способ доступа к стенду изменился, пароль у вайфая новый, заявление на отпуск вообще теперь онлайн можно оформить, интерфейс продукта поменялся до неузнаваемости полгода назад, версия нужной софтины не совместима ни с чем, а канцелярку заказывают через ресепшн.
И вот тут просто необходима если не должность, то хотя бы роль: человек, который регулярно тестирует инструкции. Любые инструкции, которые найдутся в компании! Берет и проверяет, можно ли получить ожидаемый результат, следуя описанным в документе шагам. И исправляет ошибки или просит ответственных их исправить.
Можно даже поручать эту задачу новеньким с их свежим взглядом и желанием быть полезными. Заодно поглубже вникнут, как в компании все устроено. Лишь бы сильно не испугались, мало ли. )
В каждой компании старше года есть формальные процессы. А где процесс, там инструкция к нему.
Как заказать канцелярку? Как настроить почту? Как оформить отпуск? Как подключиться к офисному вайфаю? Как получить доступ к тестовому стенду продукта? И еще сотни «как» и «где», на которые однажды какой-то хороший человек, то ли по доброте душевной, то ли по заданию начальства, написал инструкцию.
И все бы хорошо, но у инструкции есть срок годности, и он наверняка вышел. Параметры почты другие, способ доступа к стенду изменился, пароль у вайфая новый, заявление на отпуск вообще теперь онлайн можно оформить, интерфейс продукта поменялся до неузнаваемости полгода назад, версия нужной софтины не совместима ни с чем, а канцелярку заказывают через ресепшн.
И вот тут просто необходима если не должность, то хотя бы роль: человек, который регулярно тестирует инструкции. Любые инструкции, которые найдутся в компании! Берет и проверяет, можно ли получить ожидаемый результат, следуя описанным в документе шагам. И исправляет ошибки или просит ответственных их исправить.
Можно даже поручать эту задачу новеньким с их свежим взглядом и желанием быть полезными. Заодно поглубже вникнут, как в компании все устроено. Лишь бы сильно не испугались, мало ли. )
🐒 Приматоведение
Когда я поступил в аспирантуру, меня сразу же отправили в приемную комиссию родной кафедры — принимать документы у абитуры. И понеслось.
Приходит молодой человек типично славянской внешности. Прошу у него аттестат. Подает свернутую в трубочку желтоватую бумагу, перевязанную красивой ленточкой. Разворачиваю ее в недоумении и тревоге, а это чуть ли не папирус. Покрытый арабской вязью. «Что это?», — спрашиваю я. «Это аттестат», — с вызовом отвечает молодой человек. Оказывается, он сын араба, и учился в какой-то арабской стране. «А перевод есть?» «Нет, и делать не собираюсь». «Почему?» «Потому что».
Я тогда любил всех уговаривать, и после нескольких дней моих уговоров и бесед с высоким университетским начальством перевод он сделал. Читаю. Чуть-чуть математики и немножко арабской литературы. И какие-то сугубо местные дисциплины. Зато химия, физика, биология, география и прочие незначительные предметы в список изучаемого не вошли. «И как вы будете сдавать экзамены на математическую специальность?», — устало спрашиваю я. «Не ваше дело».
Не поступил конечно.
Приходит еще один, с папой. Прошу заполнить стандартную анкету абитуриента. Последний пункт анкеты про хобби. Здравомыслящие люди этот пункт пропускают. Приносит заполненную анкету. В последнем пункте написано «люблю обезьян». «В каком смысле?», — спрашиваю. Тут мальчика отодвигает папа: «Почему вы придираетесь к сыну?» «Я не придираюсь. Но мне эта фраза кажется немного странной. Если она мне такой кажется, подумайте, какой она покажется нашему заведующему кафедрой.» «Вы хотите подавить свободу самовыражаться? Мальчик любит обезьян. Живых любит. Горилл, орангутанов, макак, шимпанзе. И плюшевых еще. И пластмассовых. Всех любит! Это что, запрещено в вашем вузе?!» «Нет, не запрещено. Любите кого хотите».
Тоже не поступил, получил двойку по математике. Любовь к обезьянам не гарантирует умения решать задачи.
Прошли годы. Я регулярно нанимаю менеджеров и технарей. Четко видна тенденция: среди кандидатов все больше тех, кто научился вести себя свободно и открыто, но забыл научиться демонстрировать свою адекватность. Чтобы быть вне рамок, сначала их надо для себя найти.
Просто добрый совет тем, кто устраивается на работу: найдите кого-то не из вашего круга общения, смоделируйте интервью и спросите, как вы звучите, и что надо скорректировать. Окупится, гарантирую.
Когда я поступил в аспирантуру, меня сразу же отправили в приемную комиссию родной кафедры — принимать документы у абитуры. И понеслось.
Приходит молодой человек типично славянской внешности. Прошу у него аттестат. Подает свернутую в трубочку желтоватую бумагу, перевязанную красивой ленточкой. Разворачиваю ее в недоумении и тревоге, а это чуть ли не папирус. Покрытый арабской вязью. «Что это?», — спрашиваю я. «Это аттестат», — с вызовом отвечает молодой человек. Оказывается, он сын араба, и учился в какой-то арабской стране. «А перевод есть?» «Нет, и делать не собираюсь». «Почему?» «Потому что».
Я тогда любил всех уговаривать, и после нескольких дней моих уговоров и бесед с высоким университетским начальством перевод он сделал. Читаю. Чуть-чуть математики и немножко арабской литературы. И какие-то сугубо местные дисциплины. Зато химия, физика, биология, география и прочие незначительные предметы в список изучаемого не вошли. «И как вы будете сдавать экзамены на математическую специальность?», — устало спрашиваю я. «Не ваше дело».
Не поступил конечно.
Приходит еще один, с папой. Прошу заполнить стандартную анкету абитуриента. Последний пункт анкеты про хобби. Здравомыслящие люди этот пункт пропускают. Приносит заполненную анкету. В последнем пункте написано «люблю обезьян». «В каком смысле?», — спрашиваю. Тут мальчика отодвигает папа: «Почему вы придираетесь к сыну?» «Я не придираюсь. Но мне эта фраза кажется немного странной. Если она мне такой кажется, подумайте, какой она покажется нашему заведующему кафедрой.» «Вы хотите подавить свободу самовыражаться? Мальчик любит обезьян. Живых любит. Горилл, орангутанов, макак, шимпанзе. И плюшевых еще. И пластмассовых. Всех любит! Это что, запрещено в вашем вузе?!» «Нет, не запрещено. Любите кого хотите».
Тоже не поступил, получил двойку по математике. Любовь к обезьянам не гарантирует умения решать задачи.
Прошли годы. Я регулярно нанимаю менеджеров и технарей. Четко видна тенденция: среди кандидатов все больше тех, кто научился вести себя свободно и открыто, но забыл научиться демонстрировать свою адекватность. Чтобы быть вне рамок, сначала их надо для себя найти.
Просто добрый совет тем, кто устраивается на работу: найдите кого-то не из вашего круга общения, смоделируйте интервью и спросите, как вы звучите, и что надо скорректировать. Окупится, гарантирую.
☔️ Спрашивали — отвечаем 80
«Сергей, день добрый! Спасибо за канал, хоть я и не менеджер де-факто, но советы и кейсы очень полезны.
Есть вопрос. В моем отделе два человека. Я и мой коллега.
Коллега очен любит страдать по любому поводу, не слишком активный и проявляет мало инициативы. Токсичным назвать его не могу, но регулярно слышу повествования о том, как ему нужно повышение в должности и в зарплате. При этом чего-то, что бы предполагало увеличение своей ценности для компании, он не делает, просто делает свою работу без лишних вложений сил.
У меня дилемма - я не думаю, что за выслугу лет полагается прибавка и повышение, судя по всему так же думает и руководство. С другой - может быть я неадекватно оцениваю ситуацию, так как за то время, пока я работаю, смог разобраться в тех вопросах, о которых он страдает из-за отсутствия документации и из написать.
Не взаимодействовать варианта нет из-за небольшого отдела.
Какие есть варианты улучшения взаимодействия с инертным коллегой, которому ты не начальник, но работать вместе надо?
Коллега мешает в работе, тем что (ноет) и не следит за своими задачами, которые затрагивают мои.
Так что, пожалуй, вопрос в том, как донести, что нужно следить за тем, что происходит рядом и оповещать о своих потребностях, если они пересекаются с чужой зоной ответственности, не подразумевая что за него об этом подумают другие.»
Коллега, даже если он из вашего отдела, это не друг и не родственник. С ним вовсе не обязательно поддерживать тесную связь. Вы не обязаны хорошо к нему относиться, а он не обязан хорошо относиться к вам. Да, здорово, когда в коллективе хорошие отношения, все на позитиве, а команда трудится как единый организм. Но работу вполне можно делать и без этого. Вам платят не за дружбу.
А вот установить правила игры очень важно. Какие бы отношения ни были в команде, каждый должен вовремя выдавать качественный результат. За это как раз платят вам и коллеге. Заставить коллегу перестать ныть нельзя, но можно и нужно договориться о стандартах выполнения совместных задач.
Можете сократить общение с коллегой до рабочих вопросов, можете попросить его не ныть — он все равно обидится, так что итог один. )
А если сильно надоело нытье, можно озвучить свое недовольство руководителю, когда он у вас появится. За решение таких проблем и платят менеджерам.
«Сергей, день добрый! Спасибо за канал, хоть я и не менеджер де-факто, но советы и кейсы очень полезны.
Есть вопрос. В моем отделе два человека. Я и мой коллега.
Коллега очен любит страдать по любому поводу, не слишком активный и проявляет мало инициативы. Токсичным назвать его не могу, но регулярно слышу повествования о том, как ему нужно повышение в должности и в зарплате. При этом чего-то, что бы предполагало увеличение своей ценности для компании, он не делает, просто делает свою работу без лишних вложений сил.
У меня дилемма - я не думаю, что за выслугу лет полагается прибавка и повышение, судя по всему так же думает и руководство. С другой - может быть я неадекватно оцениваю ситуацию, так как за то время, пока я работаю, смог разобраться в тех вопросах, о которых он страдает из-за отсутствия документации и из написать.
Не взаимодействовать варианта нет из-за небольшого отдела.
Какие есть варианты улучшения взаимодействия с инертным коллегой, которому ты не начальник, но работать вместе надо?
Коллега мешает в работе, тем что (ноет) и не следит за своими задачами, которые затрагивают мои.
Так что, пожалуй, вопрос в том, как донести, что нужно следить за тем, что происходит рядом и оповещать о своих потребностях, если они пересекаются с чужой зоной ответственности, не подразумевая что за него об этом подумают другие.»
Коллега, даже если он из вашего отдела, это не друг и не родственник. С ним вовсе не обязательно поддерживать тесную связь. Вы не обязаны хорошо к нему относиться, а он не обязан хорошо относиться к вам. Да, здорово, когда в коллективе хорошие отношения, все на позитиве, а команда трудится как единый организм. Но работу вполне можно делать и без этого. Вам платят не за дружбу.
А вот установить правила игры очень важно. Какие бы отношения ни были в команде, каждый должен вовремя выдавать качественный результат. За это как раз платят вам и коллеге. Заставить коллегу перестать ныть нельзя, но можно и нужно договориться о стандартах выполнения совместных задач.
Можете сократить общение с коллегой до рабочих вопросов, можете попросить его не ныть — он все равно обидится, так что итог один. )
А если сильно надоело нытье, можно озвучить свое недовольство руководителю, когда он у вас появится. За решение таких проблем и платят менеджерам.
🏖 Тренажер для менеджеров и не только 1095-968
Вы — руководитель небольшого технического отдела. Недавно к вам пришел новый тестировщик, Владимир. На собеседовании он показал себя неплохим спецом, соображает быстро, знаний достаточно, в общении нормальный. Он из другого города, работает удаленно. Начался трехмесячный испытательный срок.
Прошло несколько дней. Вова активно погружается в задачи, разбирается в деталях, задает правильные вопросы. Вы не торопите, пусть новичку будет комфортно.
Сегодня утром Вова вдруг попросил о созвоне. Вид у Вовы виноватый.
«Что у тебя случилось?» — спрашиваете вы. «Прости, я совсем забыл упомянуть на интервью, — смущенно говорит Вова, — но у меня через месяц запланирован отпуск». «На сколько дней?» «На две недели».
«А чего ж ты молчал раньше?» — спрашиваете вы. «Честное слово, я забыл о нем начисто! Мы его долго планировали, потом несколько раз переносили, потом все-таки купили билеты, но это было за несколько месяцев до даты вылета, потом какие-то неурядицы были, потом я менял работу, да и много чего еще происходило, ну и вот», — отвечает Вова.
«Ты что же, рассчитываешь на оплачиваемый отпуск?» — интересуетесь вы. «Ну, да, хотелось бы», — говорит Вова.
Получается, Вова на две недели уедет после первого месяца в компании, да еще и за ее счет.
Вы — руководитель небольшого технического отдела. Недавно к вам пришел новый тестировщик, Владимир. На собеседовании он показал себя неплохим спецом, соображает быстро, знаний достаточно, в общении нормальный. Он из другого города, работает удаленно. Начался трехмесячный испытательный срок.
Прошло несколько дней. Вова активно погружается в задачи, разбирается в деталях, задает правильные вопросы. Вы не торопите, пусть новичку будет комфортно.
Сегодня утром Вова вдруг попросил о созвоне. Вид у Вовы виноватый.
«Что у тебя случилось?» — спрашиваете вы. «Прости, я совсем забыл упомянуть на интервью, — смущенно говорит Вова, — но у меня через месяц запланирован отпуск». «На сколько дней?» «На две недели».
«А чего ж ты молчал раньше?» — спрашиваете вы. «Честное слово, я забыл о нем начисто! Мы его долго планировали, потом несколько раз переносили, потом все-таки купили билеты, но это было за несколько месяцев до даты вылета, потом какие-то неурядицы были, потом я менял работу, да и много чего еще происходило, ну и вот», — отвечает Вова.
«Ты что же, рассчитываешь на оплачиваемый отпуск?» — интересуетесь вы. «Ну, да, хотелось бы», — говорит Вова.
Получается, Вова на две недели уедет после первого месяца в компании, да еще и за ее счет.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⛱ Комментарии к задачке 1095-968
Вариант B — уволить Вову, если он поедет отдыхать, — не просто плох, он подходит только полным идиотам. Мало того, что вы лишаетесь сотрудника, так еще на пустом месте получаете дополнительные расходы: наем денег стоит. И все из-за того, что Вова в отпуск попросился? Вас к людям вообще подпускать нельзя, управляйте чем-нибудь другим. Чем-то попроще. Мысль уволить сотрудника должна возникать в голове менеджера в последнюю очередь. Когда все остальные способы повлиять на ситуацию плодов не принесли. Если у вас не так, если вы сразу готовы рубить головы, у вас серьезная проблема. Посерьезней внезапного Вовиного отпуска.
Бессмыслен и вариант F, когда вы разрешаете взять отпуск, но ожидаете, что Вова будет в это время трудиться. Вова на удаленке, ему не нужно разрешение работать из другой локации, если только это не противоречит правилам компании — не все допускают работу откуда угодно. Если же такое ограничение существует, ваше одобрение или его отсутствие ничего не изменит. Превращать отпуск сотрудника в работу не стоит: вряд ли Вова будет рад потратить деньги, не отдохнув. Вариант F для Вовы неприемлем, даже если вам он кажется привлекательным.
Вариант D, в котором вы запрещаете Вове отпуск из-за обилия рабочих задач понятен, но плох. Возможно, Вова подчинится — вы же начальник. Но, запретив Вове уезжать, вы получите злого и нелояльного сотрудника. Будете разгребать последствия: раздраженный Вова не сможет нормально работать, его мотивированность снизится, желание приносить пользу компании сойдет на нет. Будете ли вы рады такому человеку в команде? Станет ли он работать изо всех сил, выдаст ли качественный результат? Сомнительно. Будет ходить расстроенный, негативить и ныть про себя или вслух. А негодование по поводу того, что Вова не предупредил вас вовремя, это просто эмоции. Все уже произошло, риск материализовался и стал проблемой, с ней вам и работать.
Плох и вариант А, когда вы не отпускаете Вову в отпуск, сославшись на необходимость отработать шесть месяцев. Да, в трудовом кодексе есть такое правило: «Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы у данного работодателя.» Но там же и написано: «По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.» Все упирается в ваше желание и способность договориться с Вовой, а не в закон.
Вариант С — дать Вове негативную обратную связь, но разрешить идти в отпуск за свой счет, — вполне разумен. Выбрать его может жесткий менеджер, который справедливо полагает, что за каждую уступку должен получить что-то взамен. Сделка выглядит понятной: Вова получает возможность уехать на две недели, проработав всего месяц, сохраняет приемлемый уровень лояльности к компании и не демотивирован нарушением своих планов. А отпуск за свой счет уже не кажется плохим исходом, ведь вы объяснили Вове, что его поведение создает проблему, да и сам он наверняка это понимает. Вы же сохраняете сотрудника, избежав расходов на найм, да еще и поддерживаете мотивированность Вовы на должном уровне — он накосячил, а вы пошли ему навстречу. При этом вы сохраняете деньги компании, а Вова чувствует, что в долгу перед вами. Неплохо! Можно смело выбирать этот вариант. Я бы так и поступил лет десять назад.
Но сегодня я бы остановился на варианте Е и рекомендовал бы его другим. Не потому что стал мягче, но потому, что стал умнее. ) Две недели — ерунда. Влияние двухнедельного отсутствия сотрудника смехотворно мало. У Вовы критичных задач пока нет. С оплатой тоже просто: если Вова завалит испытательный срок, есть эйчар-механизмы, чтобы при увольнении удержать выплаченное. Зато Вова доволен, лоялен и мотивирован. Посмотрите заодно, как он работает, когда времени на погружение в задачи меньше, чем планировали. Вызов для Вовы!
Не жадничайте, всегда позволяйте сотрудникам брать отгулы и отпуски. Пользы для работы от этого больше, чем вреда.
Вариант B — уволить Вову, если он поедет отдыхать, — не просто плох, он подходит только полным идиотам. Мало того, что вы лишаетесь сотрудника, так еще на пустом месте получаете дополнительные расходы: наем денег стоит. И все из-за того, что Вова в отпуск попросился? Вас к людям вообще подпускать нельзя, управляйте чем-нибудь другим. Чем-то попроще. Мысль уволить сотрудника должна возникать в голове менеджера в последнюю очередь. Когда все остальные способы повлиять на ситуацию плодов не принесли. Если у вас не так, если вы сразу готовы рубить головы, у вас серьезная проблема. Посерьезней внезапного Вовиного отпуска.
Бессмыслен и вариант F, когда вы разрешаете взять отпуск, но ожидаете, что Вова будет в это время трудиться. Вова на удаленке, ему не нужно разрешение работать из другой локации, если только это не противоречит правилам компании — не все допускают работу откуда угодно. Если же такое ограничение существует, ваше одобрение или его отсутствие ничего не изменит. Превращать отпуск сотрудника в работу не стоит: вряд ли Вова будет рад потратить деньги, не отдохнув. Вариант F для Вовы неприемлем, даже если вам он кажется привлекательным.
Вариант D, в котором вы запрещаете Вове отпуск из-за обилия рабочих задач понятен, но плох. Возможно, Вова подчинится — вы же начальник. Но, запретив Вове уезжать, вы получите злого и нелояльного сотрудника. Будете разгребать последствия: раздраженный Вова не сможет нормально работать, его мотивированность снизится, желание приносить пользу компании сойдет на нет. Будете ли вы рады такому человеку в команде? Станет ли он работать изо всех сил, выдаст ли качественный результат? Сомнительно. Будет ходить расстроенный, негативить и ныть про себя или вслух. А негодование по поводу того, что Вова не предупредил вас вовремя, это просто эмоции. Все уже произошло, риск материализовался и стал проблемой, с ней вам и работать.
Плох и вариант А, когда вы не отпускаете Вову в отпуск, сославшись на необходимость отработать шесть месяцев. Да, в трудовом кодексе есть такое правило: «Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы у данного работодателя.» Но там же и написано: «По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.» Все упирается в ваше желание и способность договориться с Вовой, а не в закон.
Вариант С — дать Вове негативную обратную связь, но разрешить идти в отпуск за свой счет, — вполне разумен. Выбрать его может жесткий менеджер, который справедливо полагает, что за каждую уступку должен получить что-то взамен. Сделка выглядит понятной: Вова получает возможность уехать на две недели, проработав всего месяц, сохраняет приемлемый уровень лояльности к компании и не демотивирован нарушением своих планов. А отпуск за свой счет уже не кажется плохим исходом, ведь вы объяснили Вове, что его поведение создает проблему, да и сам он наверняка это понимает. Вы же сохраняете сотрудника, избежав расходов на найм, да еще и поддерживаете мотивированность Вовы на должном уровне — он накосячил, а вы пошли ему навстречу. При этом вы сохраняете деньги компании, а Вова чувствует, что в долгу перед вами. Неплохо! Можно смело выбирать этот вариант. Я бы так и поступил лет десять назад.
Но сегодня я бы остановился на варианте Е и рекомендовал бы его другим. Не потому что стал мягче, но потому, что стал умнее. ) Две недели — ерунда. Влияние двухнедельного отсутствия сотрудника смехотворно мало. У Вовы критичных задач пока нет. С оплатой тоже просто: если Вова завалит испытательный срок, есть эйчар-механизмы, чтобы при увольнении удержать выплаченное. Зато Вова доволен, лоялен и мотивирован. Посмотрите заодно, как он работает, когда времени на погружение в задачи меньше, чем планировали. Вызов для Вовы!
Не жадничайте, всегда позволяйте сотрудникам брать отгулы и отпуски. Пользы для работы от этого больше, чем вреда.
🥅 Шуточные игры
Недавно завершился розыгрыш Кубка Гагарина, высшей награды Континентальной хоккейной лиги. В финальной серии магнитогорский «Металлург» победил считавшегося фаворитом «Локомотив» из Ярославля. Магнитогорцы выиграли все четыре матча, не оставив сопернику ни шанса. Во многом их успех обусловлен блестящей игрой вратаря — Ильи Набокова.
Ему только-только исполнился двадцать один год. Для хоккейного вратаря Илья довольно молод, обычно в его профессии выходят на высокий уровень тремя-четырьмя годами позже. И дело не в скилах, техничных вратарей хватает. Дело в психологии. Быть вратарем — очень сложная работа. Ты совершаешь маленькую ошибку, и пятнадцать тысяч человек вскакивают и, не выбирая выражений, орут на тебя. Недаром говорят, что побеждает команда, а проигрывает всегда вратарь. Но Илья продемонстрировал небывалую психологическую устойчивость и весь плей-офф был железобетонно надежен. Как стена.
За потрясающую игру он получил титул MVP Кубка Гагарина. MVP здесь не minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт, как в продуктовой разработке. ) MVP в игровых видах спорта — Most Valuable Player, наиболее ценный игрок. Илья стал самым молодым MVP за историю розыгрыша Кубка Гагарина. А ведь в начале сезона он не то что не был фаворитом, он даже в играющий состав команды не входил.
Знаете, как он пробился на роль основного вратаря в команду? В «Металлурге» есть традиция — после утренней раскатки тренеры берут клюшки и выходят против неиграющего состава. Тренерам разминка, да и тем хоккеистам, которые не включены в основной состав, тоже подвигаться нужно. Шуточные ненапряжные игры.
Набокова ставили на ворота, а он играл так, как будто это не легкая разминка потехи ради, а финал олимпиады против Канады. Выкладывался полностью, в воротах на ушах стоял, был готов шайбу зубами ловить. И главный тренер Андрей Разин, человек очень жесткий, был восхищен тем, как этот парнишка относится к своему делу, к своей работе. И за эту дикую мотивированность решил попробовать его в деле. Не прогадал.
Одному человеку дашь задачу, а он только нос воротит: не мой уровень, недостаточно масштабное дело, хочу другое, и чтобы у меня своя команда, и чтобы международный проект, и чтобы продукт поинтереснее, и чтобы денег в три раза больше, и чтобы, и чтобы, и чтобы.
А другой берет пустяковую задачку и относится к ней так, как будто это самая важная задача в его жизни. И готов на все, чтобы добиться выдающегося результата.
Дело ведь не только в скилах и опыте. Они важны, но главное — отношение к работе, восприятие себя в профессии. Лучшие из лучших выделяются тем, что понимают: неважных задач не бывает. И поэтому они способны поймать любую шайбу.
Недавно завершился розыгрыш Кубка Гагарина, высшей награды Континентальной хоккейной лиги. В финальной серии магнитогорский «Металлург» победил считавшегося фаворитом «Локомотив» из Ярославля. Магнитогорцы выиграли все четыре матча, не оставив сопернику ни шанса. Во многом их успех обусловлен блестящей игрой вратаря — Ильи Набокова.
Ему только-только исполнился двадцать один год. Для хоккейного вратаря Илья довольно молод, обычно в его профессии выходят на высокий уровень тремя-четырьмя годами позже. И дело не в скилах, техничных вратарей хватает. Дело в психологии. Быть вратарем — очень сложная работа. Ты совершаешь маленькую ошибку, и пятнадцать тысяч человек вскакивают и, не выбирая выражений, орут на тебя. Недаром говорят, что побеждает команда, а проигрывает всегда вратарь. Но Илья продемонстрировал небывалую психологическую устойчивость и весь плей-офф был железобетонно надежен. Как стена.
За потрясающую игру он получил титул MVP Кубка Гагарина. MVP здесь не minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт, как в продуктовой разработке. ) MVP в игровых видах спорта — Most Valuable Player, наиболее ценный игрок. Илья стал самым молодым MVP за историю розыгрыша Кубка Гагарина. А ведь в начале сезона он не то что не был фаворитом, он даже в играющий состав команды не входил.
Знаете, как он пробился на роль основного вратаря в команду? В «Металлурге» есть традиция — после утренней раскатки тренеры берут клюшки и выходят против неиграющего состава. Тренерам разминка, да и тем хоккеистам, которые не включены в основной состав, тоже подвигаться нужно. Шуточные ненапряжные игры.
Набокова ставили на ворота, а он играл так, как будто это не легкая разминка потехи ради, а финал олимпиады против Канады. Выкладывался полностью, в воротах на ушах стоял, был готов шайбу зубами ловить. И главный тренер Андрей Разин, человек очень жесткий, был восхищен тем, как этот парнишка относится к своему делу, к своей работе. И за эту дикую мотивированность решил попробовать его в деле. Не прогадал.
Одному человеку дашь задачу, а он только нос воротит: не мой уровень, недостаточно масштабное дело, хочу другое, и чтобы у меня своя команда, и чтобы международный проект, и чтобы продукт поинтереснее, и чтобы денег в три раза больше, и чтобы, и чтобы, и чтобы.
А другой берет пустяковую задачку и относится к ней так, как будто это самая важная задача в его жизни. И готов на все, чтобы добиться выдающегося результата.
Дело ведь не только в скилах и опыте. Они важны, но главное — отношение к работе, восприятие себя в профессии. Лучшие из лучших выделяются тем, что понимают: неважных задач не бывает. И поэтому они способны поймать любую шайбу.
👨🏾💻 Выходные
Топ-менеджер крупной компании мне как-то сказал: «Выходные и праздники — это когда можно спокойно поработать, не отвлекаясь на встречи и созвоны».
Что ж, в этом что-то есть. Хотя отдыхать надо. Но отсутствие совещаний, безусловно, огромный плюс. )
Топ-менеджер крупной компании мне как-то сказал: «Выходные и праздники — это когда можно спокойно поработать, не отвлекаясь на встречи и созвоны».
Что ж, в этом что-то есть. Хотя отдыхать надо. Но отсутствие совещаний, безусловно, огромный плюс. )
🙅🏽♀️ Самые важные
Жила-была менеджер Евдокия. Хоть и была она юной и не слишком опытной, управляла айтишной командой. И, надо сказать, делала это весьма недурно. А команда занималась внутренними задачами в большой компании.
Приходит однажды к Евдокии человек из финансового отдела и говорит: «Евдокиюшка, тут такое дело. Надо для нас отчет срочно сделать». Та отвечает: «Да без проблем. Через две недели. У вас же есть отчет такой». А финансист говорит: «Не-не, не годится. Нам срочно нужно. Послезавтра! Да, отчет есть. Но он неудобный! Мы же с финансами работаем! У нас самые важные задачи, у нас же все про деньги!»
Что ж, деньги — это важно. Вздыхает Евдокия и ставит команде задачу. А старые-то задачи никто не отменял, их все равно делать надо. Сидит команда до позднего вечера, делает отчет для финансистов.
Через пару дней приходит к Евдокии барышня из отдела продаж и говорит: «Дусенька, как хорошо, что ты на месте! Нам вон в той системе нужно пару функций докрутить, сущие пустяки для твоих суперменов». «Не вопрос, — отвечает Евдокия, слегка поморщившись от такого обращения, — докрутим. Через месяц возьмемся, сейчас дел много. Не самые критичные функции, согласись». «Да ты что, через месяц! Как это некритичные функции! Мы же продажи! Мы всегда на острие атаки! На нас вся компания держится! Плохо продаем — нечем зарплату платить! И твоим людям тоже! У нас очень важные задачи!» — говорит барышня.
Что ж, продажи — это ведь и правда важно. Но другие-то задачи тоже нужны. Вот и сидит Евдокия с командой полночи, делает жизнь отдела продаж удобнее.
А на утро маркетологи пришли. Они вообще по одному не ходят, только толпами. «Здравствуй, Дунечка-Дуняша, — говорят маркетологи, — у нас для тебя срочная и важная задача! Надо нам вот тут поправить и там немножко поменять, а еще вот здесь сделать не так, а этак.»
«Хорошо, только это в следующем квартале. У вас же система не падает, все работает. Да, может, не очень приятно выглядит, но работает же. А у нас пока очень много задач, не сможем за ваши взяться сразу» — говорит Евдокия. И даже на «Дунечку-Дуняшу» не реагирует.
«Да ты что! Мы же маркетологи, мы клиентов привлекаем, у нас лиды, у нас анализ рынка, у нас куча всего! — кричат маркетологи. — Нам надо не в следующем квартале, нам сейчас нужно! Без нас вся компания встанет сразу! Ты же не хочешь, чтобы вся компания сразу встала!»
Евдокия точно не хочет, чтобы компания сразу встала. Евдокия чувствует, что на ней все держится, что это именно ее команда на острие атаки. Вздыхает Евдокия, и вот уже за полночь работа тянется, сидят люди. Важные же задачи решают, бизнесовые!
Приползает утром Евдокия в офис, чашку кофе в себя вливает, а в зеркало и смотреться не хочется. Как-то нет настроения зомби с утра увидеть. Выглядывает Евдокия за дверь, а там уже очередь. Бухгалтерия, хозяйственный отдел, коллеги-айтишники, дизайнеры и какие-то совсем неведомые люди, хрен пойми откуда. И все говорят, что их задачи важнее всего на свете.
И проблема Евдокии даже не в том, что не умеет она послать куда подальше людей с не слишком срочными запросами. Просто забыла Евдокия, что для каждого задачи его подразделения — наиважнейшие. Нет человека, который бы сказал: «Да, наши задачи не дороже пыли на ботинках. И смиренно просим сделать их хоть когда-нибудь. Понимаем, что неважные, но уж какие есть». Никто так не скажет! Все уверены: важнее их задач ничего нет.
Евдокии можно этот аргумент вежливо игнорировать. Или не очень вежливо, тут уж как пойдет. За «Дуняшу» можно и невежливо. И будет тогда ее рабочий день заканчиваться не утром в субботу, а когда положено.
Задачи у всех важные. Вот через месяц ими и займемся. Или в следующем квартале.
Жила-была менеджер Евдокия. Хоть и была она юной и не слишком опытной, управляла айтишной командой. И, надо сказать, делала это весьма недурно. А команда занималась внутренними задачами в большой компании.
Приходит однажды к Евдокии человек из финансового отдела и говорит: «Евдокиюшка, тут такое дело. Надо для нас отчет срочно сделать». Та отвечает: «Да без проблем. Через две недели. У вас же есть отчет такой». А финансист говорит: «Не-не, не годится. Нам срочно нужно. Послезавтра! Да, отчет есть. Но он неудобный! Мы же с финансами работаем! У нас самые важные задачи, у нас же все про деньги!»
Что ж, деньги — это важно. Вздыхает Евдокия и ставит команде задачу. А старые-то задачи никто не отменял, их все равно делать надо. Сидит команда до позднего вечера, делает отчет для финансистов.
Через пару дней приходит к Евдокии барышня из отдела продаж и говорит: «Дусенька, как хорошо, что ты на месте! Нам вон в той системе нужно пару функций докрутить, сущие пустяки для твоих суперменов». «Не вопрос, — отвечает Евдокия, слегка поморщившись от такого обращения, — докрутим. Через месяц возьмемся, сейчас дел много. Не самые критичные функции, согласись». «Да ты что, через месяц! Как это некритичные функции! Мы же продажи! Мы всегда на острие атаки! На нас вся компания держится! Плохо продаем — нечем зарплату платить! И твоим людям тоже! У нас очень важные задачи!» — говорит барышня.
Что ж, продажи — это ведь и правда важно. Но другие-то задачи тоже нужны. Вот и сидит Евдокия с командой полночи, делает жизнь отдела продаж удобнее.
А на утро маркетологи пришли. Они вообще по одному не ходят, только толпами. «Здравствуй, Дунечка-Дуняша, — говорят маркетологи, — у нас для тебя срочная и важная задача! Надо нам вот тут поправить и там немножко поменять, а еще вот здесь сделать не так, а этак.»
«Хорошо, только это в следующем квартале. У вас же система не падает, все работает. Да, может, не очень приятно выглядит, но работает же. А у нас пока очень много задач, не сможем за ваши взяться сразу» — говорит Евдокия. И даже на «Дунечку-Дуняшу» не реагирует.
«Да ты что! Мы же маркетологи, мы клиентов привлекаем, у нас лиды, у нас анализ рынка, у нас куча всего! — кричат маркетологи. — Нам надо не в следующем квартале, нам сейчас нужно! Без нас вся компания встанет сразу! Ты же не хочешь, чтобы вся компания сразу встала!»
Евдокия точно не хочет, чтобы компания сразу встала. Евдокия чувствует, что на ней все держится, что это именно ее команда на острие атаки. Вздыхает Евдокия, и вот уже за полночь работа тянется, сидят люди. Важные же задачи решают, бизнесовые!
Приползает утром Евдокия в офис, чашку кофе в себя вливает, а в зеркало и смотреться не хочется. Как-то нет настроения зомби с утра увидеть. Выглядывает Евдокия за дверь, а там уже очередь. Бухгалтерия, хозяйственный отдел, коллеги-айтишники, дизайнеры и какие-то совсем неведомые люди, хрен пойми откуда. И все говорят, что их задачи важнее всего на свете.
И проблема Евдокии даже не в том, что не умеет она послать куда подальше людей с не слишком срочными запросами. Просто забыла Евдокия, что для каждого задачи его подразделения — наиважнейшие. Нет человека, который бы сказал: «Да, наши задачи не дороже пыли на ботинках. И смиренно просим сделать их хоть когда-нибудь. Понимаем, что неважные, но уж какие есть». Никто так не скажет! Все уверены: важнее их задач ничего нет.
Евдокии можно этот аргумент вежливо игнорировать. Или не очень вежливо, тут уж как пойдет. За «Дуняшу» можно и невежливо. И будет тогда ее рабочий день заканчиваться не утром в субботу, а когда положено.
Задачи у всех важные. Вот через месяц ими и займемся. Или в следующем квартале.
☀️ Самотестирование
Один из вопросов, который каждый приличный менеджер должен себе задавать, звучит так: «А смог бы я нормально работать с таким начальником, каким я сам сейчас являюсь?» Возьмите за правило делать это каждое утро.
Многие управленцы гордятся своей жесткостью, даже жестокостью по отношению к сотрудникам. Если этим начальникам говорят, что они ведут себя как придурки, то они картинно вздыхают, разводят руками. Дескать, что поделать, да, считайте меня придурком, но зато какой я требовательный и жесткий, ориентированный на результат! Все отдаю работе, все для дела!
При этом они почему-то не горят желанием работать под руководством таких копий самих себя. И как только попадают в подчинение к придурку более высокого порядка, скисают и трусливо сбегают. Самому-то придурком быть легко, а ты попробуй с таким поработай.
Спросите себя: «Смог бы я работать с таким боссом, как я?»
Возможно, ответ вас неприятно удивит.
Один из вопросов, который каждый приличный менеджер должен себе задавать, звучит так: «А смог бы я нормально работать с таким начальником, каким я сам сейчас являюсь?» Возьмите за правило делать это каждое утро.
Многие управленцы гордятся своей жесткостью, даже жестокостью по отношению к сотрудникам. Если этим начальникам говорят, что они ведут себя как придурки, то они картинно вздыхают, разводят руками. Дескать, что поделать, да, считайте меня придурком, но зато какой я требовательный и жесткий, ориентированный на результат! Все отдаю работе, все для дела!
При этом они почему-то не горят желанием работать под руководством таких копий самих себя. И как только попадают в подчинение к придурку более высокого порядка, скисают и трусливо сбегают. Самому-то придурком быть легко, а ты попробуй с таким поработай.
Спросите себя: «Смог бы я работать с таким боссом, как я?»
Возможно, ответ вас неприятно удивит.
📚 20 книг, которые должен прочитать каждый менеджер
В этом списке или квинтэссенция успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения, или мотивирующий заряд небывалой силы. Или все вместе.
Раз в пару лет я обновляю список: не все книжки вечны.
1. Марк Розин «Успех без стратегии». Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.
2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Достигать своих целей в корпоративной игре.
3. Хью Маклаод «Игнорируй всех, или как стать креативным». Не только креативным, но и состоявшимся, и цельным.
4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Отстаивать свою переговорную позицию. Никаких win-win.
5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Эта книга и предыдущая — все, что нужно знать о переговорах.
6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера. Вечнозеленая классика.
7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту. Читается за час, работает всегда.
8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Лучшая книга по управлению проектами для начинающих.
9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.
10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных управленцев в мире.
11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». Воспитать в себе управленца и научиться думать как менеджер. Читать сложно, но оно того стоит.
12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книгу любят владельцы бизнесов и не любят наемные работники. Начали стартап? Тоже полюбите.
13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир». Сделать так, чтобы тебя слушали и слышали.
14. Алексей Каптерев «Мастерство презентации 2.0». Про то же, про что предыдущая книга. И при этом совсем про другое. )
15. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Правильно подать информацию и получить от топов нужную реакцию. Работает не только с топами.
16. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о работе с текстом.
17. “Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right” by Alberto Savoia. О проверке идей. На русском тоже вроде есть.
18. Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа — это не куда мы ходим, а то, что мы делаем.
19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком.
20. Борис Бондаренко «Пирамида». Художественная книга никому неизвестного автора, издана полвека назад. Одна из лучших книг про менеджмент, творчество и внутреннюю свободу.
В этом списке или квинтэссенция успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения, или мотивирующий заряд небывалой силы. Или все вместе.
Раз в пару лет я обновляю список: не все книжки вечны.
1. Марк Розин «Успех без стратегии». Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.
2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Достигать своих целей в корпоративной игре.
3. Хью Маклаод «Игнорируй всех, или как стать креативным». Не только креативным, но и состоявшимся, и цельным.
4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Отстаивать свою переговорную позицию. Никаких win-win.
5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Эта книга и предыдущая — все, что нужно знать о переговорах.
6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера. Вечнозеленая классика.
7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту. Читается за час, работает всегда.
8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Лучшая книга по управлению проектами для начинающих.
9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.
10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных управленцев в мире.
11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». Воспитать в себе управленца и научиться думать как менеджер. Читать сложно, но оно того стоит.
12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книгу любят владельцы бизнесов и не любят наемные работники. Начали стартап? Тоже полюбите.
13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир». Сделать так, чтобы тебя слушали и слышали.
14. Алексей Каптерев «Мастерство презентации 2.0». Про то же, про что предыдущая книга. И при этом совсем про другое. )
15. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Правильно подать информацию и получить от топов нужную реакцию. Работает не только с топами.
16. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о работе с текстом.
17. “Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right” by Alberto Savoia. О проверке идей. На русском тоже вроде есть.
18. Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа — это не куда мы ходим, а то, что мы делаем.
19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком.
20. Борис Бондаренко «Пирамида». Художественная книга никому неизвестного автора, издана полвека назад. Одна из лучших книг про менеджмент, творчество и внутреннюю свободу.
⚙️ Тренажер для менеджеров и не только 1096-969
Вы — руководитель небольшой компании. Иногда дела идут хорошо, услуги востребованы, деньги прут, как река в половодье. Иногда что-то мешает, и денежный поток напоминает тоненький ручеек на дне высохшего русла жарким летом. Всякое бывает.
В целом же компания развивается. Не стремительно, потихоньку, но растет. И выручка больше, и люди новые приходят.
Одна из центральных айтишных систем компании тоже на месте не стоит: появляются функции, расширяются возможности. Бизнес требует — система меняется.
Разработкой занимается компания «Супер-альфа-софтострой». Вроде неплохая, дело свое знают. Они с вами практически со дня основания компании. Уже как родные. Но цены у них ого-го. Прямо скажем, кусаются цены.
Сегодня у вас совещание, и один из острых вопросов — автоматизация некоторых функций системы. Бизнес опять просит доработок, очень им они нужны, прям вот сил нет как нужны. И побыстрее! Тогда менеджеры по продажам не будут тратить время на рутинные операции. Больше продавать смогут. Правда, пока не сказали, насколько больше.
Спецы из «Супер-альфа-софтостроя» уже все оценили: автоматизация обойдется в шесть миллионов. Сумма ощутимая, хотя и вполне подъемная. Но, блин, тут заплати, там заплати. А дальше что?
Вы спрашиваете у начальника продажников, сколько уходит времени на эти простые, но нудные функции. Оказывается, каждый из пяти менеджеров по продажам занимается неавтоматизированной рутиной чуть больше часа в день. Нормально так в месяц набегает.
Вы — руководитель небольшой компании. Иногда дела идут хорошо, услуги востребованы, деньги прут, как река в половодье. Иногда что-то мешает, и денежный поток напоминает тоненький ручеек на дне высохшего русла жарким летом. Всякое бывает.
В целом же компания развивается. Не стремительно, потихоньку, но растет. И выручка больше, и люди новые приходят.
Одна из центральных айтишных систем компании тоже на месте не стоит: появляются функции, расширяются возможности. Бизнес требует — система меняется.
Разработкой занимается компания «Супер-альфа-софтострой». Вроде неплохая, дело свое знают. Они с вами практически со дня основания компании. Уже как родные. Но цены у них ого-го. Прямо скажем, кусаются цены.
Сегодня у вас совещание, и один из острых вопросов — автоматизация некоторых функций системы. Бизнес опять просит доработок, очень им они нужны, прям вот сил нет как нужны. И побыстрее! Тогда менеджеры по продажам не будут тратить время на рутинные операции. Больше продавать смогут. Правда, пока не сказали, насколько больше.
Спецы из «Супер-альфа-софтостроя» уже все оценили: автоматизация обойдется в шесть миллионов. Сумма ощутимая, хотя и вполне подъемная. Но, блин, тут заплати, там заплати. А дальше что?
Вы спрашиваете у начальника продажников, сколько уходит времени на эти простые, но нудные функции. Оказывается, каждый из пяти менеджеров по продажам занимается неавтоматизированной рутиной чуть больше часа в день. Нормально так в месяц набегает.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
20%
А. Закажу автоматизацию за шесть лямов. Потребности бизнеса должны быть на первом месте.
41%
В. Откажу продажникам. Пусть сначала убедят, покажут, как и за какой срок отработают шесть лямов.
7%
С. Найму разрабов в штат, напишем свою систему. И пошлем куда подальше жадных подрядчиков.
32%
D. Найму неамбициозного чувака тысяч за 40-50. Пусть за продажников эти функции вручную делает.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👨🏾🌾 Комментарии к задачке 1096-969
Вариант С, в котором вы собираетесь нанять разрабов в штат и написать свою систему не просто плох, это катастрофа. Даже если ваша компания специализируется на создании софта, стоит трижды, нет, трижды по трижды раз подумать, прежде чем ввязывать в такой проект. Разработка — это сложная продуктовая история с кучей проблем и непредсказуемым финалом. Зайдите в книжный и посмотрите на полку с тысячами книг про софтовый мир. Про технологии, архитектуру, процессы, мотивацию, создание команд. Дух захватывает! Все эти веселые проблемы ждут и вас. Вы этого хотите? Создавать софт для себя это как шить себе ботинки. Да, после многих неудач получится пристойный результат. Наверное. Но гораздо проще зарабатывать на том, в чем ты силен, а ботинки все-таки покупать в хорошем обувном или шить у проверенного мастера. Выйдет дешевле и надежнее.
Свой софт стоит писать только в одном случае: у вас специфичные запросы, и ни одна система им почему-то не соответствует. А еще у вас есть стратегия хотя бы лет на пять. Вы играете вдолгую и точно знаете, почему собственная система станет конкурентным преимуществом. Например, компания работает на рынке онлайн-образования, переросла рамки стартапа, вкладывается в собственную платформу. Готова к огромным расходам, речь о десятках и сотнях миллионов. И это только начало.
Вариант А — заказать за шесть лямов автоматизацию, потому что о ней просят продажники, — плох. Бизнес-подразделениям всегда кажется, что их задачи самые важные. Эта ошибка приводит к печальным последствиям. Самый частый сценарий — перекос в сторону бизнес-функций и игнорирование других требований, скажем, безопасности или надежности. Есть риск получить продукт с кучей функций, которыми невозможно пользоваться из-за нестабильной работы. Поэтому требования от бизнеса должны рассматриваться как часть общей стратегии развития системы. Баланс нарушать нельзя, как нельзя и идти на поводу у бизнеса просто потому, что это бизнес.
Есть ведь еще и здравый смысл. Действительно автоматизация необходима? Нельзя ли решить задачу дешевле? А иными способами? Задавая эти простые вопросы, вы придете к очевидному выводу: важность задачи надо доказать, как и трату денег.
Потому вариант В, в котором вы отказываете продажникам до обоснования их потребностей, безусловно хорош. Собственно, с него стоит начинать любой проект, любую работу. Хочешь что-то получить, хочешь потратить деньги, изволь убедить, что на это есть веские причины. Не можешь убедить — иди нафиг. И убедить надо не с помощью эмоций или проникновенной беседы, а с калькулятором в руках, оперируя денежными величинами. Что мы заработаем? Где сэкономим? Посчитайте, убедите, докажите. С этой точки зрения вариант В единственно возможный, именно его стоит выбирать.
Но есть досадная неувязка: бизнес не слишком хорош в таких упражнениях. Так уж устроено, не умеет бизнес системно доказывать. Огромных трудов стоит из него вытянуть качественное обоснование потребностей, в деньгах выраженное. Думаете, откуда все эти анекдоты про аналитиков и их тяжелую работу? Если у вас иначе, и вы говорите с бизнесом на языке формул, вам повезло, просите обоснование доработки.
А если нет, то нужно понять, что вкладывать в нее шесть лямов — неоправданная роскошь. Последствия отказа от нее выглядят значимыми, но не блокируют работу. Нет смысла в дорогостоящей автоматизации: даже без калькулятора видно, что отдать функцию человеку проще и в разы дешевле, чем дорабатывать систему. Сами посчитайте. )
Так что предпочтительнее выбрать вариант D и нанять не слишком амбициозного чувака, освободив продажников от рутины. Как шутят немцы, «это делает наш испанский сотрудник» (Manuell по-немецки значит «вручную»).
Главное, не превратиться в компанию, где на каждую рутинную задачу нанимается очередной Мануэль, штат бесконтрольно растет, процессы безнадежно запутываются, и никто не понимает, что тут вообще происходит.
Но в небольших компаниях экономия важнее, и это нормальный рабочий подход.
Привет, Мануэль.
Вариант С, в котором вы собираетесь нанять разрабов в штат и написать свою систему не просто плох, это катастрофа. Даже если ваша компания специализируется на создании софта, стоит трижды, нет, трижды по трижды раз подумать, прежде чем ввязывать в такой проект. Разработка — это сложная продуктовая история с кучей проблем и непредсказуемым финалом. Зайдите в книжный и посмотрите на полку с тысячами книг про софтовый мир. Про технологии, архитектуру, процессы, мотивацию, создание команд. Дух захватывает! Все эти веселые проблемы ждут и вас. Вы этого хотите? Создавать софт для себя это как шить себе ботинки. Да, после многих неудач получится пристойный результат. Наверное. Но гораздо проще зарабатывать на том, в чем ты силен, а ботинки все-таки покупать в хорошем обувном или шить у проверенного мастера. Выйдет дешевле и надежнее.
Свой софт стоит писать только в одном случае: у вас специфичные запросы, и ни одна система им почему-то не соответствует. А еще у вас есть стратегия хотя бы лет на пять. Вы играете вдолгую и точно знаете, почему собственная система станет конкурентным преимуществом. Например, компания работает на рынке онлайн-образования, переросла рамки стартапа, вкладывается в собственную платформу. Готова к огромным расходам, речь о десятках и сотнях миллионов. И это только начало.
Вариант А — заказать за шесть лямов автоматизацию, потому что о ней просят продажники, — плох. Бизнес-подразделениям всегда кажется, что их задачи самые важные. Эта ошибка приводит к печальным последствиям. Самый частый сценарий — перекос в сторону бизнес-функций и игнорирование других требований, скажем, безопасности или надежности. Есть риск получить продукт с кучей функций, которыми невозможно пользоваться из-за нестабильной работы. Поэтому требования от бизнеса должны рассматриваться как часть общей стратегии развития системы. Баланс нарушать нельзя, как нельзя и идти на поводу у бизнеса просто потому, что это бизнес.
Есть ведь еще и здравый смысл. Действительно автоматизация необходима? Нельзя ли решить задачу дешевле? А иными способами? Задавая эти простые вопросы, вы придете к очевидному выводу: важность задачи надо доказать, как и трату денег.
Потому вариант В, в котором вы отказываете продажникам до обоснования их потребностей, безусловно хорош. Собственно, с него стоит начинать любой проект, любую работу. Хочешь что-то получить, хочешь потратить деньги, изволь убедить, что на это есть веские причины. Не можешь убедить — иди нафиг. И убедить надо не с помощью эмоций или проникновенной беседы, а с калькулятором в руках, оперируя денежными величинами. Что мы заработаем? Где сэкономим? Посчитайте, убедите, докажите. С этой точки зрения вариант В единственно возможный, именно его стоит выбирать.
Но есть досадная неувязка: бизнес не слишком хорош в таких упражнениях. Так уж устроено, не умеет бизнес системно доказывать. Огромных трудов стоит из него вытянуть качественное обоснование потребностей, в деньгах выраженное. Думаете, откуда все эти анекдоты про аналитиков и их тяжелую работу? Если у вас иначе, и вы говорите с бизнесом на языке формул, вам повезло, просите обоснование доработки.
А если нет, то нужно понять, что вкладывать в нее шесть лямов — неоправданная роскошь. Последствия отказа от нее выглядят значимыми, но не блокируют работу. Нет смысла в дорогостоящей автоматизации: даже без калькулятора видно, что отдать функцию человеку проще и в разы дешевле, чем дорабатывать систему. Сами посчитайте. )
Так что предпочтительнее выбрать вариант D и нанять не слишком амбициозного чувака, освободив продажников от рутины. Как шутят немцы, «это делает наш испанский сотрудник» (Manuell по-немецки значит «вручную»).
Главное, не превратиться в компанию, где на каждую рутинную задачу нанимается очередной Мануэль, штат бесконтрольно растет, процессы безнадежно запутываются, и никто не понимает, что тут вообще происходит.
Но в небольших компаниях экономия важнее, и это нормальный рабочий подход.
Привет, Мануэль.
🔌 Выключенная камера
На важном созвоне сидит менеджер Прасковья. Камера у нее выключена, Прасковья задумалась, в носу ковыряет. Не фигурально — буквально. Исследует недра своего прекрасного носа. Основательно, неторопливо.
Тут кошка Прасковьи на клавиатуру прыг! А оттуда сразу на шкаф. Камера возьми да и включись. Видать, клавиши лапами да хвостом пушистая террористка нажала. Кто знает, какие там комбинации горячие, какие не очень. Вот и смотрят теперь участники рабочей конференции на Прасковью с пальцем в носу. Прасковья точно не хотела такого, а кто ж виноват.
А к другому важному совещанию подключился аналитик Рашид. Жарко у него дома, вот Рашид и сидит в одних трусах. Но высокое руководство шокировать своим видом Рашид не боится, он еще на прошлой неделе камеру изолентой заклеил. Чтобы чего не вышло.
Вот и сидит Рашид в трусах. Говорит Рашид о вещах серьезных, о процессах, о требованиях. Только вдруг то ли из-за жары, то ли из-за потока воздуха от вентилятора изолента отклеилась и отвалилась. Смотрят клиенты, смотрит начальство, а на экране главный аналитик проекта по комнате неторопливо расхаживает в одних трусах, да грудь волосатую почесывает. Лучше бы уж не включалась камера, честное слово. Для всех лучше, для Рашида в первую очередь. Но поздно уже.
Жесток мир онлайна, лишены технологии сострадания к человеческим слабостям. А что тут скажешь? Не делай при выключенной камере того, чего не стал бы делать при включенной. Совет простой, но очень хороший.
Рашид и Прасковья со мной согласились бы.
На важном созвоне сидит менеджер Прасковья. Камера у нее выключена, Прасковья задумалась, в носу ковыряет. Не фигурально — буквально. Исследует недра своего прекрасного носа. Основательно, неторопливо.
Тут кошка Прасковьи на клавиатуру прыг! А оттуда сразу на шкаф. Камера возьми да и включись. Видать, клавиши лапами да хвостом пушистая террористка нажала. Кто знает, какие там комбинации горячие, какие не очень. Вот и смотрят теперь участники рабочей конференции на Прасковью с пальцем в носу. Прасковья точно не хотела такого, а кто ж виноват.
А к другому важному совещанию подключился аналитик Рашид. Жарко у него дома, вот Рашид и сидит в одних трусах. Но высокое руководство шокировать своим видом Рашид не боится, он еще на прошлой неделе камеру изолентой заклеил. Чтобы чего не вышло.
Вот и сидит Рашид в трусах. Говорит Рашид о вещах серьезных, о процессах, о требованиях. Только вдруг то ли из-за жары, то ли из-за потока воздуха от вентилятора изолента отклеилась и отвалилась. Смотрят клиенты, смотрит начальство, а на экране главный аналитик проекта по комнате неторопливо расхаживает в одних трусах, да грудь волосатую почесывает. Лучше бы уж не включалась камера, честное слово. Для всех лучше, для Рашида в первую очередь. Но поздно уже.
Жесток мир онлайна, лишены технологии сострадания к человеческим слабостям. А что тут скажешь? Не делай при выключенной камере того, чего не стал бы делать при включенной. Совет простой, но очень хороший.
Рашид и Прасковья со мной согласились бы.
🎓 Маркетинг для первого класса
Хороший продуктовый маркетинг ничем не отличается от обучения в школе. Чего хочет учитель от ученика? Дать ему новые инструменты для решения задач. И чтобы ученик мог в нужный момент эти знания извлечь и применить на практике, принять верное решение.
Чего хочет специалист маркетинга от потребителя? Дать тому новый инструмент для решения задачи, акцентировав его важность. И в нужный момент потребитель должен сделать выбор в пользу инструмента и применить его для своих задач. Это и будет означать, что план маркетинга сработал.
Как действуют хорошие учителя? Постепенно внедряют в голову ученика знание об инструменте, усложняют примеры его использования, показывают, что с инструментом делать в разных ситуациях. Не раскрывают сразу все карты, но методично идут от простого к сложному.
Как действует большинство маркетологов? Бомбардируют потенциального клиента мегатоннами данных, часто не имеющих отношения к его потребностям. Тут и цифры, и факты, и «успешные кейсы», и «мировой опыт», и бесконечные презентации.
Потенциальный клиент пожимает плечами, разворачивается и уходит, так и не став клиентом реальным.
А надо просто посмотреть, как работают простые образовательные алгоритмы. В школе-то все учились. Даже плохие маркетологи.
Хороший продуктовый маркетинг ничем не отличается от обучения в школе. Чего хочет учитель от ученика? Дать ему новые инструменты для решения задач. И чтобы ученик мог в нужный момент эти знания извлечь и применить на практике, принять верное решение.
Чего хочет специалист маркетинга от потребителя? Дать тому новый инструмент для решения задачи, акцентировав его важность. И в нужный момент потребитель должен сделать выбор в пользу инструмента и применить его для своих задач. Это и будет означать, что план маркетинга сработал.
Как действуют хорошие учителя? Постепенно внедряют в голову ученика знание об инструменте, усложняют примеры его использования, показывают, что с инструментом делать в разных ситуациях. Не раскрывают сразу все карты, но методично идут от простого к сложному.
Как действует большинство маркетологов? Бомбардируют потенциального клиента мегатоннами данных, часто не имеющих отношения к его потребностям. Тут и цифры, и факты, и «успешные кейсы», и «мировой опыт», и бесконечные презентации.
Потенциальный клиент пожимает плечами, разворачивается и уходит, так и не став клиентом реальным.
А надо просто посмотреть, как работают простые образовательные алгоритмы. В школе-то все учились. Даже плохие маркетологи.
👯♀️ Объединять
Многие думают, что главная задача менеджера — объединять людей в команду. Это полная ерунда. Идея команды не в том, что группа людей объединила усилия для выполнения проекта.
Ладно, это справедливо для перетаскивания с места на место идолов на острове Пасхи. Или для уборки урожая. Или для других подобных работ. Но точно не для тех проектов, которыми мы занимаемся в 21-м веке.
Каждый член команды и так способен решить свою задачу. И не только способен, но и почти всегда мотивирован это делать. Спады случаются, но если человека надо мотивировать постоянно, вы наняли не тех людей или назначили их не на те задачи.
Менеджер нужен не для того, чтобы объединять. Он нужен для выставления приоритетов задач.
«Эта задача сейчас для продукта важнее, чем та. А вот эту можно отложить».
Менеджер нужен, чтобы помогать с синхронизацией.
«Эта задача нужна в понедельник, эта не позже среды, а та — когда Вася обновит дизайн главной страницы».
Менеджер нужен для устранения административных барьеров, чтобы люди делали задачи, не отвлекаясь на неважное. «Мне не дают новый компьютер уже неделю!» «Сейчас разберемся».
Объединять никого и ничего менеджер не должен.
Многие думают, что главная задача менеджера — объединять людей в команду. Это полная ерунда. Идея команды не в том, что группа людей объединила усилия для выполнения проекта.
Ладно, это справедливо для перетаскивания с места на место идолов на острове Пасхи. Или для уборки урожая. Или для других подобных работ. Но точно не для тех проектов, которыми мы занимаемся в 21-м веке.
Каждый член команды и так способен решить свою задачу. И не только способен, но и почти всегда мотивирован это делать. Спады случаются, но если человека надо мотивировать постоянно, вы наняли не тех людей или назначили их не на те задачи.
Менеджер нужен не для того, чтобы объединять. Он нужен для выставления приоритетов задач.
«Эта задача сейчас для продукта важнее, чем та. А вот эту можно отложить».
Менеджер нужен, чтобы помогать с синхронизацией.
«Эта задача нужна в понедельник, эта не позже среды, а та — когда Вася обновит дизайн главной страницы».
Менеджер нужен для устранения административных барьеров, чтобы люди делали задачи, не отвлекаясь на неважное. «Мне не дают новый компьютер уже неделю!» «Сейчас разберемся».
Объединять никого и ничего менеджер не должен.