Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
👍7
🗣 Комментарии к задачке 1224-1996
Вариант С, в котором вы спрашиваете Тосю, готова ли она поменяться задачами с Глебом, наихудший.
Вместо того, чтобы делать свою работу — принимать решения — вы провоцируете конфликт. И разруливать его Глебу с Тосей приходится самим, тут же. Зачем без веской причины сталкивать лбами хороших аналитиков, еще и публично?
Откажет Тося — Глеб получит щелчок по носу от равного. Отказ начальника пережить проще, начальник и не на такое способен. ) Отказ коллеги гораздо обиднее! И Тосе как-то неловко: пришла на планерку за задачами, а оказалась выясняющей отношения с Глебом.
Согласится Тося — отдаст задачу, которой сама была не прочь заняться. Обидится и на Глеба, и на вас.
Вариант А, в котором соглашаетесь с Глебом и меняете задачи, плох. Глеб утверждает, что решал Тосину задачу в другой компании. Может, и так, но Глеб хочет немедленного решения. Нет времени подумать и проанализировать, что там в действительности делал Глеб более трех лет назад. Да и зачем? Другая компания — это другие люди, другие цели и задачи, другие бюджеты. Пусть даже у Глеба был опыт в подобных задачах, Тосе тоже умение проектировать не помешает. Будет у вас два аналитика с хорошими навыками.
Вы не мистер Томпкинс из романа «Дедлайн» и не можете запустить два одинаковых проекта одновременно и проверить, кто справился бы лучше. Глеб, конечно, молодец, что уверен в себе, но его мнение о выборе аналитика не лучше вашего.
И еще важный момент. Не страшно передумать и поменять задачи. Но команда смотрит, как вы распределяете работу. От планерки к планерке у людей складывается представление, как здесь все устроено. Это и называется корпоративной культурой.
Если решения руководителя легко меняются из-за любого возражения, люди начинают думать, что первое решение руководителя — это предварительный вариант, его не только можно, но и нужно оспаривать. А теперь вообразите, во что превратится работа при таком отношении к вашим решениям.
Не слишком хорош и вариант D, в котором вы берете тайм-аут. Тут появляются вопросы к вашему профессионализму: руководитель, раздавая задачи, должен делать это осознанно. Тосе проектирование, Глебу справочники? Значит, была на то причина. Если вы в решении уверены, спокойно отвечаете Глебу: услышал, оставляем как есть.
Объяснять причину не нужно, ни при всех, ни наедине. Многие удивятся, но не каждое решение руководителя должно быть понятно сотруднику, и уж точно не каждое надо ему растолковывать. Думаете, что для дела лучше объяснить — объясните. Кажется, что не надо — не объясняйте. Сотрудник должен понимать, как воплощать в жизнь решение, а не разбираться в его причинах.
Бывает, причину вы не проговорили даже для себя. Распределили задачи по ощущению. Это нормально! Интуиция хорошего руководителя — тот же анализ, просто быстрый, не облеченный в слова. Интуиция растет из опыта и зачастую не уступает другим способам принятия решений. Вот и доверяйте ей, да и себе целиком. )
И выбирайте вариант В, он лучший из предложенных. Глеб, сорри, задачи назначены, обсуждать нечего.
Многим аргумент «потому что я так решил» кажется устаревшим и токсичным. Мол, современному руководителю положено убеждать, вовлекать, договариваться. Новые правила нового менеджмента!
Правила, может, и новые, а игра старая: отвечать за результат будете вы. Потому и решать вам. Глеб и Тося по навыкам равноценны, вопрос, кто из них сделает лучше, вообще не стоит. Распределение задач — ваше решение. Этого достаточно.
Как только назвал причину — решение уже держится на ней. Найдет Глеб довод убедительнее, и придется уступить, хотя отвечаете за результат по-прежнему вы.
И свое положение руководителя вы вправе беречь, даже обязаны. От него зависит, насколько легко вам дальше управлять.
С Глебом можно потом поговорить наедине, например, о том, какие задачи ему интересны. Но копаться в справочниках все равно ему. Потому что вы руководитель и так решили.
Вариант С, в котором вы спрашиваете Тосю, готова ли она поменяться задачами с Глебом, наихудший.
Вместо того, чтобы делать свою работу — принимать решения — вы провоцируете конфликт. И разруливать его Глебу с Тосей приходится самим, тут же. Зачем без веской причины сталкивать лбами хороших аналитиков, еще и публично?
Откажет Тося — Глеб получит щелчок по носу от равного. Отказ начальника пережить проще, начальник и не на такое способен. ) Отказ коллеги гораздо обиднее! И Тосе как-то неловко: пришла на планерку за задачами, а оказалась выясняющей отношения с Глебом.
Согласится Тося — отдаст задачу, которой сама была не прочь заняться. Обидится и на Глеба, и на вас.
Вариант А, в котором соглашаетесь с Глебом и меняете задачи, плох. Глеб утверждает, что решал Тосину задачу в другой компании. Может, и так, но Глеб хочет немедленного решения. Нет времени подумать и проанализировать, что там в действительности делал Глеб более трех лет назад. Да и зачем? Другая компания — это другие люди, другие цели и задачи, другие бюджеты. Пусть даже у Глеба был опыт в подобных задачах, Тосе тоже умение проектировать не помешает. Будет у вас два аналитика с хорошими навыками.
Вы не мистер Томпкинс из романа «Дедлайн» и не можете запустить два одинаковых проекта одновременно и проверить, кто справился бы лучше. Глеб, конечно, молодец, что уверен в себе, но его мнение о выборе аналитика не лучше вашего.
И еще важный момент. Не страшно передумать и поменять задачи. Но команда смотрит, как вы распределяете работу. От планерки к планерке у людей складывается представление, как здесь все устроено. Это и называется корпоративной культурой.
Если решения руководителя легко меняются из-за любого возражения, люди начинают думать, что первое решение руководителя — это предварительный вариант, его не только можно, но и нужно оспаривать. А теперь вообразите, во что превратится работа при таком отношении к вашим решениям.
Не слишком хорош и вариант D, в котором вы берете тайм-аут. Тут появляются вопросы к вашему профессионализму: руководитель, раздавая задачи, должен делать это осознанно. Тосе проектирование, Глебу справочники? Значит, была на то причина. Если вы в решении уверены, спокойно отвечаете Глебу: услышал, оставляем как есть.
Объяснять причину не нужно, ни при всех, ни наедине. Многие удивятся, но не каждое решение руководителя должно быть понятно сотруднику, и уж точно не каждое надо ему растолковывать. Думаете, что для дела лучше объяснить — объясните. Кажется, что не надо — не объясняйте. Сотрудник должен понимать, как воплощать в жизнь решение, а не разбираться в его причинах.
Бывает, причину вы не проговорили даже для себя. Распределили задачи по ощущению. Это нормально! Интуиция хорошего руководителя — тот же анализ, просто быстрый, не облеченный в слова. Интуиция растет из опыта и зачастую не уступает другим способам принятия решений. Вот и доверяйте ей, да и себе целиком. )
И выбирайте вариант В, он лучший из предложенных. Глеб, сорри, задачи назначены, обсуждать нечего.
Многим аргумент «потому что я так решил» кажется устаревшим и токсичным. Мол, современному руководителю положено убеждать, вовлекать, договариваться. Новые правила нового менеджмента!
Правила, может, и новые, а игра старая: отвечать за результат будете вы. Потому и решать вам. Глеб и Тося по навыкам равноценны, вопрос, кто из них сделает лучше, вообще не стоит. Распределение задач — ваше решение. Этого достаточно.
Как только назвал причину — решение уже держится на ней. Найдет Глеб довод убедительнее, и придется уступить, хотя отвечаете за результат по-прежнему вы.
И свое положение руководителя вы вправе беречь, даже обязаны. От него зависит, насколько легко вам дальше управлять.
С Глебом можно потом поговорить наедине, например, о том, какие задачи ему интересны. Но копаться в справочниках все равно ему. Потому что вы руководитель и так решили.
👍72👎19💯7👏6🤔6✍3🤝2
🏒 Просто такая жизнь
Для некоторых профессия — это просто такая жизнь. Хорошим наглядным примером будет Овечкин. Когда-то Овечкин решил, что он хоккеист, это его жизнь. Вот и живет ею четверть века. В сорок один год все еще играет с задором.
А ведь жизнь у Овечкина тяжелая. Денег и славы хватает, но к ним прилагаются тренировки несколько раз в день, шестичасовые перелеты на матч в другой конец страны, травмы и восстановление, режим сна и питания. Овечкин признается, что тренироваться ему не нравится, и после отпуска тяжело возвращаться в рабочий ритм, но все равно он счастливый человек. Потому что он тот, кто есть — профессиональный хоккеист, принял это и живет такую жизнь.
А вот другой хоккеист, для него хоккей просто работа. Каждый выход на лед требует усилий. Хоккей вроде бы игра, но для него игра стала рутиной, еще одной тяжелой обязанностью. Он не играет, нет, он отбывает повинность. Представляете, как человек мучится?
Относиться к работе как к работе вполне нормально. Многие отрабатывают день, закрывают ноутбук и живут себе дальше. Работа забирает восемь часов, но ни минутой дольше. Люди совершенно счастливы.
Плохо становится, когда для работы требуется существенная часть тебя, твоих сил и времени. Так устроен не только профессиональный спорт, но и свой бизнес, и управление продуктом, и проектный менеджмент. Да и, пожалуй, любой глубокий умственный труд. Здесь нельзя отработать смену и уйти, работа всегда с тобой. И если внутри ты считаешь ее просто службой, выходит, что всю жизнь ты носишь в себе что-то чужое. И чуждое тебе.
Получается, если работа претендует на большую часть жизни, счастлив в ней будет только тот, для кого она и есть жизнь.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
Для некоторых профессия — это просто такая жизнь. Хорошим наглядным примером будет Овечкин. Когда-то Овечкин решил, что он хоккеист, это его жизнь. Вот и живет ею четверть века. В сорок один год все еще играет с задором.
А ведь жизнь у Овечкина тяжелая. Денег и славы хватает, но к ним прилагаются тренировки несколько раз в день, шестичасовые перелеты на матч в другой конец страны, травмы и восстановление, режим сна и питания. Овечкин признается, что тренироваться ему не нравится, и после отпуска тяжело возвращаться в рабочий ритм, но все равно он счастливый человек. Потому что он тот, кто есть — профессиональный хоккеист, принял это и живет такую жизнь.
А вот другой хоккеист, для него хоккей просто работа. Каждый выход на лед требует усилий. Хоккей вроде бы игра, но для него игра стала рутиной, еще одной тяжелой обязанностью. Он не играет, нет, он отбывает повинность. Представляете, как человек мучится?
Относиться к работе как к работе вполне нормально. Многие отрабатывают день, закрывают ноутбук и живут себе дальше. Работа забирает восемь часов, но ни минутой дольше. Люди совершенно счастливы.
Плохо становится, когда для работы требуется существенная часть тебя, твоих сил и времени. Так устроен не только профессиональный спорт, но и свой бизнес, и управление продуктом, и проектный менеджмент. Да и, пожалуй, любой глубокий умственный труд. Здесь нельзя отработать смену и уйти, работа всегда с тобой. И если внутри ты считаешь ее просто службой, выходит, что всю жизнь ты носишь в себе что-то чужое. И чуждое тебе.
Получается, если работа претендует на большую часть жизни, счастлив в ней будет только тот, для кого она и есть жизнь.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
❤🔥24👍21💯13🤔2👎1
🤫 Потише там
Совет для самых маленьких. Есть такие дяденьки и тетеньки — опоздают на встречу, а потом шумно появляются, со всеми пытаются здороваться и, что самое ужасное, начинают долго извиняться за опоздание и объяснять его причины.
Дяденьки и тетеньки! Да всем пофигу, почему вы опоздали на встречу. Сядьте тихо в уголке и не мешайте.
И неважно, встреча в офисной переговорке или в зуме. Правило одно: опоздал — веди себя тихо.
Совет для самых маленьких. Есть такие дяденьки и тетеньки — опоздают на встречу, а потом шумно появляются, со всеми пытаются здороваться и, что самое ужасное, начинают долго извиняться за опоздание и объяснять его причины.
Дяденьки и тетеньки! Да всем пофигу, почему вы опоздали на встречу. Сядьте тихо в уголке и не мешайте.
И неважно, встреча в офисной переговорке или в зуме. Правило одно: опоздал — веди себя тихо.
👍44💯13🤣3🙏2🤝2
📢 Критикуй
Великому конструктору и управленцу Сергею Королеву приписывают высказывание: «Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай».
Не знаю, действительно ли Королев это говорил, но фразу эту менеджеры радостно взяли на вооружение. Дескать, хочешь что-то поругать — предложи хорошее решение, а еще лучше сделай.
Это полная ерунда.
Если мне не нравится этот фильм, я не хочу стать режиссером и снять фильм лучше.
Если мне не нравится пирожок, я не собираюсь строить пекарню, чтобы делать повкуснее.
Если в коде ошибка, я не готов переквалифицироваться в разрабы и писать код.
Да, я вижу недостатки вашего продукта. Да, я хочу о них сообщить. Нет, я не хочу за вас придумывать, как продукт улучшить. Нет, я не готов в этом участвовать.
Я и так плачу вам, не только деньгами, но и временем, и вниманием. Моя критика и есть мой вклад в ваш продукт. Я критикую, а не побежал к конкуренту, так что будьте добры, сделайте продукт лучше, исправьте ошибку. Но без моего участия.
Легко критиковать, когда ты клиент и ничем не обязан владельцу продукта. А если ты в числе создателей? Должно действовать то же правило: в проектной команде сотрудник имеет право критиковать, не предлагая ничего взамен и не опасаясь последствий. Если за каждое замечание выдавать задачу, люди поймут, что выгоднее помалкивать. И о проблеме менеджер узнает последним.
Как работать с критикой — дело менеджера. Может, критик придет домой, подумает за кружечкой пивка над проблемой и через пару дней предложит решение. А может, и не предложит. Но возможность указать на ошибки должна остаться в любом случае.
Критика не обязана быть конструктивной. Критика не обязана быть созидательной. Годится любая.
Критика уже огромная ценность. Критикуешь — молодец.
Вот и не бойся. Критикуй.
Великому конструктору и управленцу Сергею Королеву приписывают высказывание: «Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай».
Не знаю, действительно ли Королев это говорил, но фразу эту менеджеры радостно взяли на вооружение. Дескать, хочешь что-то поругать — предложи хорошее решение, а еще лучше сделай.
Это полная ерунда.
Если мне не нравится этот фильм, я не хочу стать режиссером и снять фильм лучше.
Если мне не нравится пирожок, я не собираюсь строить пекарню, чтобы делать повкуснее.
Если в коде ошибка, я не готов переквалифицироваться в разрабы и писать код.
Да, я вижу недостатки вашего продукта. Да, я хочу о них сообщить. Нет, я не хочу за вас придумывать, как продукт улучшить. Нет, я не готов в этом участвовать.
Я и так плачу вам, не только деньгами, но и временем, и вниманием. Моя критика и есть мой вклад в ваш продукт. Я критикую, а не побежал к конкуренту, так что будьте добры, сделайте продукт лучше, исправьте ошибку. Но без моего участия.
Легко критиковать, когда ты клиент и ничем не обязан владельцу продукта. А если ты в числе создателей? Должно действовать то же правило: в проектной команде сотрудник имеет право критиковать, не предлагая ничего взамен и не опасаясь последствий. Если за каждое замечание выдавать задачу, люди поймут, что выгоднее помалкивать. И о проблеме менеджер узнает последним.
Как работать с критикой — дело менеджера. Может, критик придет домой, подумает за кружечкой пивка над проблемой и через пару дней предложит решение. А может, и не предложит. Но возможность указать на ошибки должна остаться в любом случае.
Критика не обязана быть конструктивной. Критика не обязана быть созидательной. Годится любая.
Критика уже огромная ценность. Критикуешь — молодец.
Вот и не бойся. Критикуй.
💯49👍21👎12🔥11🤔10😁3
🔡 Тренажер для менеджеров и не только 1225-1997
Вы — сотрудник технического отдела. Работа интересная, вас ценят, с коллегами отношения ровные: не скандалите, но и близких контактов не поддерживаете.
Пару месяцев назад появилась новая коллега, Даша. Должности у вас одинаковые, руководитель общий, по работе часто пересекаетесь.
Общаетесь в основном в корпоративном мессенджере. Тут-то и возникла неожиданная проблема: Даша всегда пишет ваше имя с маленькой буквы. Она вообще заглавными не увлекается. И пусть, но имя — дело особое.
Поначалу вы старались не обращать внимания, но попробуй не обращать! Каждый раз натыкаетесь на свое имя с маленькой буквы в сообщениях Даши и раздражаетесь.
Вы — сотрудник технического отдела. Работа интересная, вас ценят, с коллегами отношения ровные: не скандалите, но и близких контактов не поддерживаете.
Пару месяцев назад появилась новая коллега, Даша. Должности у вас одинаковые, руководитель общий, по работе часто пересекаетесь.
Общаетесь в основном в корпоративном мессенджере. Тут-то и возникла неожиданная проблема: Даша всегда пишет ваше имя с маленькой буквы. Она вообще заглавными не увлекается. И пусть, но имя — дело особое.
Поначалу вы старались не обращать внимания, но попробуй не обращать! Каждый раз натыкаетесь на свое имя с маленькой буквы в сообщениях Даши и раздражаетесь.
🤔7👍3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🤣4👻3👌1
🔤 Комментарии к задачке 1225-1997
Интересно, а почему Даша пишет ваше имя с маленькой буквы? Она, безусловно, действует осознанно, не во сне же она сообщения набирает. Осознанно — да, но не обязательно со злым умыслом. Может, она действительно хочет вас подколоть, вывести из себя, обидеть. Может, просто у Даши небрежная манера письма. Или она вообще не задумывается, как воспринимается ее текст, да еще и в школе плохо училась.
Важно другое: вы раздражаетесь из-за имени с маленькой буквы. И имеете право! Вас ведь задевают буквы, а не причины.
Как же поступить? Потерпите, как в варианте А? Такую стратегию выбирают те, кто боится неловкости, конфликта. Убеждают себя, что буквы не проблема. Но раздражение не исчезнет само по себе, недовольство будет тлеть и мешать работе. А Даша и не узнает, что вас задевает ее манера письма.
Терпеть можно, только если у вас нервы как стальные канаты. Но будь оно так, вы бы и не обратили внимания на особенности Дашиных текстов.
Вариант В, в котором вы мстите Даше тем, что пишете ее имя с маленькой буквы, плох. Месть имеет смысл, если другому не все равно, а вы не знаете Дашиных мотивов. Не исключено, что Даша вашей вендетты и не заметит. Да и глупо это, два взрослых профи воюют клавишами «шифт» и не говорят ни слова. И если у Даши злой умысел под вопросом, то у вас он точно есть. Так кто кого обижает?
Вариант F — пожаловаться на Дашу руководителю — плох. Но не потому, что проблема слишком мелкая. Руководителю приходится самые разные конфликты разбирать, работа у него такая. Тут дело в природе проблемы. Вы подозреваете Дашу в неуважении, но заставить коллегу уважать вас руководитель не сможет.
Рано звать босса, попробуйте разрулить ситуацию самостоятельно.
Обратить все в шутку, как предлагается в варианте С? Ну, по крайней мере, вы начали коммуникацию с Дашей. Шутить проще, чем говорить серьезно, за смехом удобно прятать неловкость. Обратная сторона шутливой переписки — предмет дискуссии не выглядит значимым. Даша поставит смайлик и продолжит писать как раньше. И сказать «погоди, Даша, я серьезно, для меня это важно» труднее, чем если бы вы с этого начали. Поэтому вариант С неплох, но годится только для коллег, с которыми уже налажен хороший контакт. Иначе шутка останется шуткой, тем более что вы продолжаете переписываться, а не разговаривать.
В этом недостаток и варианта Е. Просьба становится серьезной, но остается письменной. Поверьте, крайне сложно так сформулировать запрос к Даше, чтобы не скатиться ни в скандал, ни в официальное заявление о недопустимости ее поведения, ни куда-нибудь еще. Письменная просьба лишена интонации, если только вы не стилист уровня Чехова. А ошибиться с интонацией еще хуже, чем промолчать: в ответ на ваше сообщение Даша может начать защищаться просто потому, что замечаний от коллег никто не любит.
Вариант Е не совсем плох, но усложняет задачу: договориться письменно не каждый способен. Может сработать, если написать по-человечески, что-то вроде «Даша, слушай, тут такое дело...».
Но проще сменить канал коммуникаций и выбрать вариант D. Поговорите с Дашей, попросите писать имя с большой буквы.
Вживую все иначе. Вы видите Дашину реакцию и можете управлять разговором: улыбнуться, сказать, что это вроде мелочь, но вам приятнее, когда имя пишут с большой буквы. Вы говорите о себе и просите за себя, ни в чем Дашу не обвиняя, так что и защищаться ей не от чего.
Вариант D не зависит от причин Дашиного поведения. Если Даша просто не задумывалась, как читаются ее сообщения, теперь она знает и, скорее всего, исправится. Если подкалывала нарочно, после вашей просьбы спрятаться за манеру письма уже не получится. Продолжит писать с маленькой — значит, дело не в манере. Неприятно, зато теперь вы понимаете, с чем столкнулись, и можете спокойно расчехлять говномет. )
Гадать о причинах чужого поведения можно бесконечно. Проще сказать человеку, что вас задевает, и посмотреть, что он с этим сделает.
Интересно, а почему Даша пишет ваше имя с маленькой буквы? Она, безусловно, действует осознанно, не во сне же она сообщения набирает. Осознанно — да, но не обязательно со злым умыслом. Может, она действительно хочет вас подколоть, вывести из себя, обидеть. Может, просто у Даши небрежная манера письма. Или она вообще не задумывается, как воспринимается ее текст, да еще и в школе плохо училась.
Важно другое: вы раздражаетесь из-за имени с маленькой буквы. И имеете право! Вас ведь задевают буквы, а не причины.
Как же поступить? Потерпите, как в варианте А? Такую стратегию выбирают те, кто боится неловкости, конфликта. Убеждают себя, что буквы не проблема. Но раздражение не исчезнет само по себе, недовольство будет тлеть и мешать работе. А Даша и не узнает, что вас задевает ее манера письма.
Терпеть можно, только если у вас нервы как стальные канаты. Но будь оно так, вы бы и не обратили внимания на особенности Дашиных текстов.
Вариант В, в котором вы мстите Даше тем, что пишете ее имя с маленькой буквы, плох. Месть имеет смысл, если другому не все равно, а вы не знаете Дашиных мотивов. Не исключено, что Даша вашей вендетты и не заметит. Да и глупо это, два взрослых профи воюют клавишами «шифт» и не говорят ни слова. И если у Даши злой умысел под вопросом, то у вас он точно есть. Так кто кого обижает?
Вариант F — пожаловаться на Дашу руководителю — плох. Но не потому, что проблема слишком мелкая. Руководителю приходится самые разные конфликты разбирать, работа у него такая. Тут дело в природе проблемы. Вы подозреваете Дашу в неуважении, но заставить коллегу уважать вас руководитель не сможет.
Рано звать босса, попробуйте разрулить ситуацию самостоятельно.
Обратить все в шутку, как предлагается в варианте С? Ну, по крайней мере, вы начали коммуникацию с Дашей. Шутить проще, чем говорить серьезно, за смехом удобно прятать неловкость. Обратная сторона шутливой переписки — предмет дискуссии не выглядит значимым. Даша поставит смайлик и продолжит писать как раньше. И сказать «погоди, Даша, я серьезно, для меня это важно» труднее, чем если бы вы с этого начали. Поэтому вариант С неплох, но годится только для коллег, с которыми уже налажен хороший контакт. Иначе шутка останется шуткой, тем более что вы продолжаете переписываться, а не разговаривать.
В этом недостаток и варианта Е. Просьба становится серьезной, но остается письменной. Поверьте, крайне сложно так сформулировать запрос к Даше, чтобы не скатиться ни в скандал, ни в официальное заявление о недопустимости ее поведения, ни куда-нибудь еще. Письменная просьба лишена интонации, если только вы не стилист уровня Чехова. А ошибиться с интонацией еще хуже, чем промолчать: в ответ на ваше сообщение Даша может начать защищаться просто потому, что замечаний от коллег никто не любит.
Вариант Е не совсем плох, но усложняет задачу: договориться письменно не каждый способен. Может сработать, если написать по-человечески, что-то вроде «Даша, слушай, тут такое дело...».
Но проще сменить канал коммуникаций и выбрать вариант D. Поговорите с Дашей, попросите писать имя с большой буквы.
Вживую все иначе. Вы видите Дашину реакцию и можете управлять разговором: улыбнуться, сказать, что это вроде мелочь, но вам приятнее, когда имя пишут с большой буквы. Вы говорите о себе и просите за себя, ни в чем Дашу не обвиняя, так что и защищаться ей не от чего.
Вариант D не зависит от причин Дашиного поведения. Если Даша просто не задумывалась, как читаются ее сообщения, теперь она знает и, скорее всего, исправится. Если подкалывала нарочно, после вашей просьбы спрятаться за манеру письма уже не получится. Продолжит писать с маленькой — значит, дело не в манере. Неприятно, зато теперь вы понимаете, с чем столкнулись, и можете спокойно расчехлять говномет. )
Гадать о причинах чужого поведения можно бесконечно. Проще сказать человеку, что вас задевает, и посмотреть, что он с этим сделает.
👍50🤝10🔥7🤔3💯3😁2👎1🤣1
📤 Три письма
Если договариваешься о чем-то с человеком по почте, есть простое правило: не договорились за три письма, дальше переписываться бессмысленно.
Причем три письма — это не три твоих, а три во всей переписке. Ты написал, тебе ответили, ты ответил еще раз. Если после этого вопрос не решен, четвертое письмо сделает только хуже.
Дальше каждый спорит с текстом, а не с человеком. Письма становятся длиннее, позиции ужесточаются. Люди отвечают уже на тон прошлого письма, а не на суть.
Так что после третьего письма надо встречаться. Лично или по видео, лишь бы вы видели и слышали друг друга.
Если договариваешься о чем-то с человеком по почте, есть простое правило: не договорились за три письма, дальше переписываться бессмысленно.
Причем три письма — это не три твоих, а три во всей переписке. Ты написал, тебе ответили, ты ответил еще раз. Если после этого вопрос не решен, четвертое письмо сделает только хуже.
Дальше каждый спорит с текстом, а не с человеком. Письма становятся длиннее, позиции ужесточаются. Люди отвечают уже на тон прошлого письма, а не на суть.
Так что после третьего письма надо встречаться. Лично или по видео, лишь бы вы видели и слышали друг друга.
👍36✍14🔥5💯5👎1
🏋🏾♂️ Сто двадцать процентов
Мой менти, владелец средней компании, пожаловался, что сотрудники не хотят учиться. Он им по доброте душевной оплатил классные курсы, а они филонят. Я спросил, что он снял с людей на время учебы. Он удивился вопросу. Мне эта картина хорошо знакома, причем изнутри.
На заре карьеры я обожал учиться, чего уж скрывать, гораздо больше, чем сейчас. И однажды пошел на курс за свой счет. Хотел стать сильнее как специалист, поменять подходы к работе. Деньги за курс заплатил немалые, пришлось копить. Трудился я менеджером проектов в банке, и слова «аврал» и «завал» были главными у нас в лексиконе. Ну, после слов, более эмоционально описывавших те же аврал и завал.
А тут этот курс. Интересный, полезный, качественный. Не курс — персик просто! Взялся я за него с энтузиазмом. Но вот закончил в основном из-за синдрома отличника, на морально-волевых. Пользы получил ноль. Ничего не поменял в работе, только деньги потратил.
Если бы мне тогда показали план проекта, где у человека на старте загрузка 120%, я бы сделал все, чтобы этот план скорректировать. Нельзя же, чтобы человек на 120% был загружен. А с собой я сделал ровно это: на аврально-завальные проекты, требующие кучу времени и отнимающие все силы, шлепнул сверху еще и обучение. Которое почему-то не посчитал проектом.
При перегрузке первым страдает то, за что ни перед кем не отчитываешься. За рабочие проекты с меня спрашивали каждый день, за учебу никто не спрашивал, поэтому учеба получила столько моего внимания, сколько оставалось к вечеру.
Такой порции внимания хватает, чтобы что-то послушать, почитать и даже запомнить. Но этого мало, чтобы поменяться. Новое нужно пробовать на своих задачах, ошибаться, возвращаться к материалу и пробовать снова. На это нужно время, а его я себе не выделил. Какой тут мог быть результат?
У этой истории есть еще одна сторона. Формально я успешный выпускник: дошел до конца и все сдал. Если оценивать пользу от курса по тем, кто его закончил, я окажусь в этой выборке, хотя пользы не получил. Это обычная ошибка выжившего. До конца доходят те, кто смог отдать учебе свободное время, и не обязательно самые сильные. А дошедшие до конца не обязательно чему-то научились.
Мой менти, кстати, рискует сделать ту же ошибку. Он видит, кто из сотрудников учится старательно, а кто филонит, и делает выводы о людях. Только старательными окажутся те, у кого есть что отдать сверх обычной нагрузки, а о том, кто как работает и кто хочет расти, это говорит немного.
Сейчас на рынке ситуация нехорошая, бюджетов на обучение почти нет, и мой менти со своими оплаченными курсами скорее исключение. Тем обиднее, если эти деньги уйдут впустую. Только деньги и раньше не были главным ограничением. Главным ограничением было внимание, а в кризис его становится только меньше.
Хочешь, чтобы люди учились, сними с них хотя бы лишние двадцать процентов.
Мой менти, владелец средней компании, пожаловался, что сотрудники не хотят учиться. Он им по доброте душевной оплатил классные курсы, а они филонят. Я спросил, что он снял с людей на время учебы. Он удивился вопросу. Мне эта картина хорошо знакома, причем изнутри.
На заре карьеры я обожал учиться, чего уж скрывать, гораздо больше, чем сейчас. И однажды пошел на курс за свой счет. Хотел стать сильнее как специалист, поменять подходы к работе. Деньги за курс заплатил немалые, пришлось копить. Трудился я менеджером проектов в банке, и слова «аврал» и «завал» были главными у нас в лексиконе. Ну, после слов, более эмоционально описывавших те же аврал и завал.
А тут этот курс. Интересный, полезный, качественный. Не курс — персик просто! Взялся я за него с энтузиазмом. Но вот закончил в основном из-за синдрома отличника, на морально-волевых. Пользы получил ноль. Ничего не поменял в работе, только деньги потратил.
Если бы мне тогда показали план проекта, где у человека на старте загрузка 120%, я бы сделал все, чтобы этот план скорректировать. Нельзя же, чтобы человек на 120% был загружен. А с собой я сделал ровно это: на аврально-завальные проекты, требующие кучу времени и отнимающие все силы, шлепнул сверху еще и обучение. Которое почему-то не посчитал проектом.
При перегрузке первым страдает то, за что ни перед кем не отчитываешься. За рабочие проекты с меня спрашивали каждый день, за учебу никто не спрашивал, поэтому учеба получила столько моего внимания, сколько оставалось к вечеру.
Такой порции внимания хватает, чтобы что-то послушать, почитать и даже запомнить. Но этого мало, чтобы поменяться. Новое нужно пробовать на своих задачах, ошибаться, возвращаться к материалу и пробовать снова. На это нужно время, а его я себе не выделил. Какой тут мог быть результат?
У этой истории есть еще одна сторона. Формально я успешный выпускник: дошел до конца и все сдал. Если оценивать пользу от курса по тем, кто его закончил, я окажусь в этой выборке, хотя пользы не получил. Это обычная ошибка выжившего. До конца доходят те, кто смог отдать учебе свободное время, и не обязательно самые сильные. А дошедшие до конца не обязательно чему-то научились.
Мой менти, кстати, рискует сделать ту же ошибку. Он видит, кто из сотрудников учится старательно, а кто филонит, и делает выводы о людях. Только старательными окажутся те, у кого есть что отдать сверх обычной нагрузки, а о том, кто как работает и кто хочет расти, это говорит немного.
Сейчас на рынке ситуация нехорошая, бюджетов на обучение почти нет, и мой менти со своими оплаченными курсами скорее исключение. Тем обиднее, если эти деньги уйдут впустую. Только деньги и раньше не были главным ограничением. Главным ограничением было внимание, а в кризис его становится только меньше.
Хочешь, чтобы люди учились, сними с них хотя бы лишние двадцать процентов.
👍46💯17🔥6
📈 Бесплатный гайд Яндекс Практикума по AI Adoption в компании
Компании покупают подписки на ИИ-сервисы, проводят обучение, запускают пилоты. А через пару месяцев выясняется, что инструментами пользуются единицы.
Гайд Яндекс Практикума поможет пройти путь от покупки лицензий до системного внедрения ИИ.
С ним вы:
✅Определите, на каком этапе AI Adoption вы находитесь сейчас
✅Разберётесь, как снять страхи и сопротивление команды
✅Запустите пилот на узком участке с проверяемым результатом
✅Перейдёте от отдельных экспериментов к масштабированию
Гайд пригодится руководителям и тимлидам, HR- и L&D-специалистам, продуктовым командам.
Забирайте бесплатно 👇
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzquavUQE
Компании покупают подписки на ИИ-сервисы, проводят обучение, запускают пилоты. А через пару месяцев выясняется, что инструментами пользуются единицы.
Гайд Яндекс Практикума поможет пройти путь от покупки лицензий до системного внедрения ИИ.
С ним вы:
✅Определите, на каком этапе AI Adoption вы находитесь сейчас
✅Разберётесь, как снять страхи и сопротивление команды
✅Запустите пилот на узком участке с проверяемым результатом
✅Перейдёте от отдельных экспериментов к масштабированию
Гайд пригодится руководителям и тимлидам, HR- и L&D-специалистам, продуктовым командам.
Забирайте бесплатно 👇
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzquavUQE
🔥1
👀 Наблюдаемая надежность
Мой менти руководит большой проектной командой, занятой важными и дорогими продуктами. Команда распределена по стране, и он пожаловался, что сложно сплачивать удаленщиков.
Некоторые думают, что лучший способ людям сплотиться — съесть вместе пуд соли. Дескать, команду объединяют страдания и кризисы. В этом есть правда, но если команда сплачивается только в кризисных ситуациях, то либо они возникают постоянно, и процесс сломан, либо руководитель рано или поздно начнет их устраивать сам, пусть и неосознанно. И тогда героическая культура «мы братство, потому что вместе прошли рабочий ад» очень быстро превращается в «у нас на работе сплошная жопа, зато мы пипец какие дружные».
Гораздо лучше сплачивает другое. Ты видел, как человек мог слиться и не слился. Я называю это наблюдаемой надежностью.
Она формируется из мелочей: один сотрудник остался вечером и помог что-то починить, другой подхватил чужую задачу, чтобы сроки не поплыли. На удаленке наблюдаемую надежность разглядеть сложнее: ты видишь закрытый тикет. Человек мог сидеть до трех ночи, но для тебя это просто статус в таск-трекере. Поэтому на удаленке труднее создать команду и не возникает чувства локтя. Люди друг друга выручают, но этого никто не видит.
Исследователи доверия давно об этом пишут. В классической модели Майера, Дэвиса и Шурмана 1995 года доверие к человеку складывается из того, насколько мы воспринимаем его как компетентного, порядочного и желающего нам добра. Главное слово тут «воспринимаем»: доверяют тому, что видели и знают про человека. А Ярвенпаа и Лейднер в 1999 году изучали распределенные международные команды и увидели, что доверие там возникает быстро, почти авансом, но оказывается хрупким и недолговечным. Аванс нужно подтверждать, а на удаленке подтверждать непросто, потому что поступков коллег не видно.
Так вот, задача руководителя не ждать аврала и не устраивать его, а делать видимым то, как люди друг другу помогают. Своему менти я посоветовал перестать быть единственным, кто это видит.
Руководитель и так знает, кто в команде надежный. Но пока это знание у него одного, толку мало, его надо выносить на всеобщее обозрение. На планерки, в чаты, в разборы после релизов. И каждую задачу, давшуюся тяжело, сопровождать историей. Кто вытянул, чего это стоило, кого это выручило. Не так уж сложно, верно?
Через некоторое время менти сказал, что сотрудники стали чаще договариваться друг с другом, не дожидаясь, пока он вмешается. Надежными они были и до этого, только знал об этом один руководитель. Теперь знают все.
Мой менти руководит большой проектной командой, занятой важными и дорогими продуктами. Команда распределена по стране, и он пожаловался, что сложно сплачивать удаленщиков.
Некоторые думают, что лучший способ людям сплотиться — съесть вместе пуд соли. Дескать, команду объединяют страдания и кризисы. В этом есть правда, но если команда сплачивается только в кризисных ситуациях, то либо они возникают постоянно, и процесс сломан, либо руководитель рано или поздно начнет их устраивать сам, пусть и неосознанно. И тогда героическая культура «мы братство, потому что вместе прошли рабочий ад» очень быстро превращается в «у нас на работе сплошная жопа, зато мы пипец какие дружные».
Гораздо лучше сплачивает другое. Ты видел, как человек мог слиться и не слился. Я называю это наблюдаемой надежностью.
Она формируется из мелочей: один сотрудник остался вечером и помог что-то починить, другой подхватил чужую задачу, чтобы сроки не поплыли. На удаленке наблюдаемую надежность разглядеть сложнее: ты видишь закрытый тикет. Человек мог сидеть до трех ночи, но для тебя это просто статус в таск-трекере. Поэтому на удаленке труднее создать команду и не возникает чувства локтя. Люди друг друга выручают, но этого никто не видит.
Исследователи доверия давно об этом пишут. В классической модели Майера, Дэвиса и Шурмана 1995 года доверие к человеку складывается из того, насколько мы воспринимаем его как компетентного, порядочного и желающего нам добра. Главное слово тут «воспринимаем»: доверяют тому, что видели и знают про человека. А Ярвенпаа и Лейднер в 1999 году изучали распределенные международные команды и увидели, что доверие там возникает быстро, почти авансом, но оказывается хрупким и недолговечным. Аванс нужно подтверждать, а на удаленке подтверждать непросто, потому что поступков коллег не видно.
Так вот, задача руководителя не ждать аврала и не устраивать его, а делать видимым то, как люди друг другу помогают. Своему менти я посоветовал перестать быть единственным, кто это видит.
Руководитель и так знает, кто в команде надежный. Но пока это знание у него одного, толку мало, его надо выносить на всеобщее обозрение. На планерки, в чаты, в разборы после релизов. И каждую задачу, давшуюся тяжело, сопровождать историей. Кто вытянул, чего это стоило, кого это выручило. Не так уж сложно, верно?
Через некоторое время менти сказал, что сотрудники стали чаще договариваться друг с другом, не дожидаясь, пока он вмешается. Надежными они были и до этого, только знал об этом один руководитель. Теперь знают все.
🔥38👍15👏14
Представьте, что ваши разрабы, как и во многих других компаниях, начали писать код с помощью ИИ. Кто и что от этого выиграл?
Разрабы-то довольны: скучное теперь делает ИИ, а им остается интересное.
Но что получил бизнес, компания в целом? Непонятно. Продукт релизят не чаще: код пишут быстрее, но его все так же надо проверить и выкатить. Клиенты вряд ли видят разницу. Затраты на разработку не только не снизились, но и выросли, потому что ИИ-инструменты стоят денег.
Выходит, что-то ускорили, но продуктовая цепочка работает с прежней скоростью. Чтобы компания получила выгоду от ИИ, придется менять и то, что вокруг кода: по-новому планировать, проектировать, проверять, согласовывать.
Как с этим справиться? А вот об этом и пойдет речь 3 и 4 декабря на TeamLead Conf 2026 в Москве.
Это конференция для тимлидов и руководителей, причем не только из айти. В программе больше 50 докладов и шесть треков. Один трек целиком про то, как ИИ меняет работу руководителя. Остальные про роль лидера, управление в турбулентные времена, повседневные инструменты работы с людьми и устойчивость самого руководителя. Есть и отдельный трек для техлидов.
Вот подробная программа, читайте и скорее регистрируйтесь!
Реклама. ООО «Конференции Олега Бунина» ОГРН 5137746153518 erid 2W5zFGMQoBG
Разрабы-то довольны: скучное теперь делает ИИ, а им остается интересное.
Но что получил бизнес, компания в целом? Непонятно. Продукт релизят не чаще: код пишут быстрее, но его все так же надо проверить и выкатить. Клиенты вряд ли видят разницу. Затраты на разработку не только не снизились, но и выросли, потому что ИИ-инструменты стоят денег.
Выходит, что-то ускорили, но продуктовая цепочка работает с прежней скоростью. Чтобы компания получила выгоду от ИИ, придется менять и то, что вокруг кода: по-новому планировать, проектировать, проверять, согласовывать.
Как с этим справиться? А вот об этом и пойдет речь 3 и 4 декабря на TeamLead Conf 2026 в Москве.
Это конференция для тимлидов и руководителей, причем не только из айти. В программе больше 50 докладов и шесть треков. Один трек целиком про то, как ИИ меняет работу руководителя. Остальные про роль лидера, управление в турбулентные времена, повседневные инструменты работы с людьми и устойчивость самого руководителя. Есть и отдельный трек для техлидов.
Вот подробная программа, читайте и скорее регистрируйтесь!
Реклама. ООО «Конференции Олега Бунина» ОГРН 5137746153518 erid 2W5zFGMQoBG
🔥2🥱1
👠 Тренажер для менеджеров и не только 1226-1998
Вы — опытный менеджер, ищете новую работу. И, похоже, нашли: крупный банк, высокая управленческая должность, хорошие деньги. Сейчас интервью с будущим руководителем.
Офис шикарный. Вас проводят в переговорку: дерево, кожа, вид на столицу. Открывается дверь, и входит... Соня!
Лет пятнадцать назад вы пришли управлять крошечным отделом, где она работала. Соня сама метила в руководители, но взяли вас. Соня вроде бы смирилась: не уволилась, работала хорошо, заказчики были довольны. Конфликтов между вами не было, но и тепла тоже, общались довольно сухо.
На ваш взгляд, управленцем Соня была посредственным. Видимо, не зря ее тогда не повысили. Зато она обожала политику, интриги, всю эту подковерную корпоративную дипломатию.
Теперь у Сони в подчинении триста человек. У вас столько никогда не было!
Беседа проходит нормально: на ты, но по делу, без воспоминаний и ностальгии. Через два дня звонит эйчар с оффером.
Вы — опытный менеджер, ищете новую работу. И, похоже, нашли: крупный банк, высокая управленческая должность, хорошие деньги. Сейчас интервью с будущим руководителем.
Офис шикарный. Вас проводят в переговорку: дерево, кожа, вид на столицу. Открывается дверь, и входит... Соня!
Лет пятнадцать назад вы пришли управлять крошечным отделом, где она работала. Соня сама метила в руководители, но взяли вас. Соня вроде бы смирилась: не уволилась, работала хорошо, заказчики были довольны. Конфликтов между вами не было, но и тепла тоже, общались довольно сухо.
На ваш взгляд, управленцем Соня была посредственным. Видимо, не зря ее тогда не повысили. Зато она обожала политику, интриги, всю эту подковерную корпоративную дипломатию.
Теперь у Сони в подчинении триста человек. У вас столько никогда не было!
Беседа проходит нормально: на ты, но по делу, без воспоминаний и ностальгии. Через два дня звонит эйчар с оффером.
👌13
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🚪 Комментарии к задачке 1226-1998
Обычно кандидат идет к незнакомому начальнику и гадает, какой он. Самодур или адекватный? Деспот или партнер? Токсик или няшка? ) У вас не так: вы потенциальную начальницу Соню знаете, причем с той стороны, с какой подчиненные начальство обычно не видят. Вроде бы это преимущество. Но знанию пятнадцать лет, и неясно, поможет ли оно принять верное решение. Давайте разберемся.
Сначала вариант С, в котором вы хотите назначить дополнительную встречу и обсудить, как Соня видит вашу совместную работу. Да, управленец имеет право согласовать с боссом правила игры, договориться на берегу о зонах ответственности, целях и критериях их достижения, полномочиях и доступных инструментах. Но все это работает и имеет смысл в идеальной ситуации, когда босс сам любит фиксировать правила заранее и готов неукоснительно соблюдать договоренности. Готова ли к этому Соня? Уверенности в этом нет.
Она стала важной фигурой в насквозь пронизанной корпоративной политикой среде. И работать там ой как непросто. Надо безошибочно определять центры силы, уметь договариваться с оппонентами, создавать о себе правильное впечатление у бигбоссов, лавировать между конфликтами. При этом еще и бизнес двигать, у Сони триста человек в подчинении.
Вы правда думаете, что карьерных высот в таких организациях добиваются исключительно за счет выполненных задач и высоких моральных принципов? Гибкость, приспосабливаемость очень важны для выживания, и Соня явно это понимает.
Она молодец, выбрала путь, где ее навыки востребованы, успешно ими пользуется. Стоит Соню уважать, но не нужно слишком уж полагаться на нерушимость ее слова.
А разговор с отсылками в прошлое только покажет вашу слабость: Соня поймет, что у вас незакрытые проблемы, что вас что-то задевает. Для манипулятора это просто подарок.
Немногим лучше и вариант D, когда вы собираете сведения о Соне по общим знакомым. Собрать-то можно, но ценность их невелика. Обычно отзывы сильно зависят от того, кто их дает. Одинаково легко получить негативный отзыв о хорошем человеке и позитивный о плохом. И что вы получите? Искаженную картину. Только запутаетесь еще больше. Принимать решение на одних лишь чужих суждениях опасно, не надо так делать.
Вариант А предполагает, что прошлое осталось в прошлом, вы выбираете хорошие должность и зарплату. А на Соню смотрите как на нового руководителя, не вспоминая, что когда-то ставили ей задачи. Это может оказаться правдой, и все в выигрыше! Тем более, Соня сама вас выбрала, без нее оффера бы не было. Предположим, Соня не смотрит в прошлое и готова работать с вами. Но готовы ли вы?
Вы будете тесно взаимодействовать с Соней, профессиональные качества которой оцениваете низко даже пятнадцать лет спустя. Вы помните Соню как свою подчиненную, а теперь уже она будет ставить вам задачи, делать замечания, критиковать, оценивать вашу работу.
Представьте, вы на важной встрече, должны поддерживать Сонины действия и решения, а в голове крутится «да ты ж и пятнадцать лет назад была такой же дурой бездарной». Это обязательно проявится. В тоне, в мелких спорах, в желании объяснить Соне, как надо управлять.
Вариант В, как пишут нейросети, хотя бы честный. Если знаете, что не сможете нормально трудиться под руководством Сони, лучше отказаться, чем устраивать себе пытку, а ей дискомфорт. Так что, если есть хоть малейшее сомнение, что способны отпустить прошлое, откажитесь от оффера. И неважно, чем руководствуется Соня на самом деле — искренним желанием с вами работать или коварным планом за что-то отомстить. Всякое бывает, но куда хуже выбрать А, а жить как в варианте В.
Задайте себе вопрос: будь на месте Сони незнакомый человек с такой же репутацией, вы бы согласились? Если да, значит, мешает только прошлое. Возможно, надо его отпустить.
Когда выбор неочевиден, читатели часто спрашивают, как бы поступил я. Отказался бы! Работать под подчиненной не проблема, но под не слишком хорошим управленцем — нет, спасибо. )
Обычно кандидат идет к незнакомому начальнику и гадает, какой он. Самодур или адекватный? Деспот или партнер? Токсик или няшка? ) У вас не так: вы потенциальную начальницу Соню знаете, причем с той стороны, с какой подчиненные начальство обычно не видят. Вроде бы это преимущество. Но знанию пятнадцать лет, и неясно, поможет ли оно принять верное решение. Давайте разберемся.
Сначала вариант С, в котором вы хотите назначить дополнительную встречу и обсудить, как Соня видит вашу совместную работу. Да, управленец имеет право согласовать с боссом правила игры, договориться на берегу о зонах ответственности, целях и критериях их достижения, полномочиях и доступных инструментах. Но все это работает и имеет смысл в идеальной ситуации, когда босс сам любит фиксировать правила заранее и готов неукоснительно соблюдать договоренности. Готова ли к этому Соня? Уверенности в этом нет.
Она стала важной фигурой в насквозь пронизанной корпоративной политикой среде. И работать там ой как непросто. Надо безошибочно определять центры силы, уметь договариваться с оппонентами, создавать о себе правильное впечатление у бигбоссов, лавировать между конфликтами. При этом еще и бизнес двигать, у Сони триста человек в подчинении.
Вы правда думаете, что карьерных высот в таких организациях добиваются исключительно за счет выполненных задач и высоких моральных принципов? Гибкость, приспосабливаемость очень важны для выживания, и Соня явно это понимает.
Она молодец, выбрала путь, где ее навыки востребованы, успешно ими пользуется. Стоит Соню уважать, но не нужно слишком уж полагаться на нерушимость ее слова.
А разговор с отсылками в прошлое только покажет вашу слабость: Соня поймет, что у вас незакрытые проблемы, что вас что-то задевает. Для манипулятора это просто подарок.
Немногим лучше и вариант D, когда вы собираете сведения о Соне по общим знакомым. Собрать-то можно, но ценность их невелика. Обычно отзывы сильно зависят от того, кто их дает. Одинаково легко получить негативный отзыв о хорошем человеке и позитивный о плохом. И что вы получите? Искаженную картину. Только запутаетесь еще больше. Принимать решение на одних лишь чужих суждениях опасно, не надо так делать.
Вариант А предполагает, что прошлое осталось в прошлом, вы выбираете хорошие должность и зарплату. А на Соню смотрите как на нового руководителя, не вспоминая, что когда-то ставили ей задачи. Это может оказаться правдой, и все в выигрыше! Тем более, Соня сама вас выбрала, без нее оффера бы не было. Предположим, Соня не смотрит в прошлое и готова работать с вами. Но готовы ли вы?
Вы будете тесно взаимодействовать с Соней, профессиональные качества которой оцениваете низко даже пятнадцать лет спустя. Вы помните Соню как свою подчиненную, а теперь уже она будет ставить вам задачи, делать замечания, критиковать, оценивать вашу работу.
Представьте, вы на важной встрече, должны поддерживать Сонины действия и решения, а в голове крутится «да ты ж и пятнадцать лет назад была такой же дурой бездарной». Это обязательно проявится. В тоне, в мелких спорах, в желании объяснить Соне, как надо управлять.
Вариант В, как пишут нейросети, хотя бы честный. Если знаете, что не сможете нормально трудиться под руководством Сони, лучше отказаться, чем устраивать себе пытку, а ей дискомфорт. Так что, если есть хоть малейшее сомнение, что способны отпустить прошлое, откажитесь от оффера. И неважно, чем руководствуется Соня на самом деле — искренним желанием с вами работать или коварным планом за что-то отомстить. Всякое бывает, но куда хуже выбрать А, а жить как в варианте В.
Задайте себе вопрос: будь на месте Сони незнакомый человек с такой же репутацией, вы бы согласились? Если да, значит, мешает только прошлое. Возможно, надо его отпустить.
Когда выбор неочевиден, читатели часто спрашивают, как бы поступил я. Отказался бы! Работать под подчиненной не проблема, но под не слишком хорошим управленцем — нет, спасибо. )
👍29👎15🔥12🤷♀5🤔2😁1💯1🍓1
🕸 Невыносимая тишина
Разраб бился над тяжелой задачей, передал очередную сборку и ждет подтверждения, что все в порядке. А заказчик молчит. Ни замечаний, ни согласования. Неделю молчит, вторую, третью. Пишет мутные письма, обещает, что скоро возьмется за проверку. Менеджер проекта где-то там бегает, у него еще пяток таких проектов.
И что теперь? Разраб, конечно, себе занятие найдет, бэклоги пустыми не бывают. Но эта задача — сложная, красиво решенная — висит. Закрыть нельзя, вдруг прилетят замечания, надо будет переделывать. Забыть тоже не получается. Висящие задачи копятся, и каждая понемногу давит, даже когда о ней и не думаешь.
Молчание принимающей стороны, эту вот тишину, все переносят по-разному. Одному в тишине неплохо: сделал задачу, отправил кому надо и тут же из головы выбросил. Другому без реакции плохо. Задача протухает, огонек мотивации затухает. )
А менеджер обычно меряет по себе. Если ему самому висящие дела не мешают, он не понимает, почему толковый разраб вдруг приуныл. Ничего же плохого не случилось, не первый раз заказчик в молчанку играет.
Заставить заказчика отвечать быстрее менеджер не может. Зато может знать, кому в проектной команде тишина дается тяжело. Может лишний раз позвонить заказчику, напомнить о проверке результата, договориться о дате ответа. А может просто сказать разрабу: «Вася, ты все сделал как надо, теперь ждем, и это уже не твоя забота». Вроде несложно, правда?
Разраб бился над тяжелой задачей, передал очередную сборку и ждет подтверждения, что все в порядке. А заказчик молчит. Ни замечаний, ни согласования. Неделю молчит, вторую, третью. Пишет мутные письма, обещает, что скоро возьмется за проверку. Менеджер проекта где-то там бегает, у него еще пяток таких проектов.
И что теперь? Разраб, конечно, себе занятие найдет, бэклоги пустыми не бывают. Но эта задача — сложная, красиво решенная — висит. Закрыть нельзя, вдруг прилетят замечания, надо будет переделывать. Забыть тоже не получается. Висящие задачи копятся, и каждая понемногу давит, даже когда о ней и не думаешь.
Молчание принимающей стороны, эту вот тишину, все переносят по-разному. Одному в тишине неплохо: сделал задачу, отправил кому надо и тут же из головы выбросил. Другому без реакции плохо. Задача протухает, огонек мотивации затухает. )
А менеджер обычно меряет по себе. Если ему самому висящие дела не мешают, он не понимает, почему толковый разраб вдруг приуныл. Ничего же плохого не случилось, не первый раз заказчик в молчанку играет.
Заставить заказчика отвечать быстрее менеджер не может. Зато может знать, кому в проектной команде тишина дается тяжело. Может лишний раз позвонить заказчику, напомнить о проверке результата, договориться о дате ответа. А может просто сказать разрабу: «Вася, ты все сделал как надо, теперь ждем, и это уже не твоя забота». Вроде несложно, правда?
👍32💯12🔥6
Не успеваете за ИИ-гонкой? Обучите команду ИИ-навыкам быстро и прозрачно на платформе Грейд от Яндекс Практикума
Половина сотрудников в России уже использует ИИ в работе. Но реальный эффект от автоматизации видят те компании, которые внедряют ИИ системно: обучают, отрабатывают реальные сценарии, делятся опытом экспертов.
Попробуйте готовое решение для быстрого обучения команд ИИ-навыкам — Грейд от Яндекс Практикума:
— Оцените 1200+ навыков сотрудников
— Выявите разрыв навыков по ролям и создайте персональные ИПР
— Обучите сотрудников в формате микрокурсов, которые не отвлекают от работы
— Измерьте прогресс до и после обучения
В Грейде 450 курсов по 11 направлениям: от ИИ и разработки до аналитики и маркетинга.
Получить бесплатный доступ к Грейду на 7 дней
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqucgHpz
Половина сотрудников в России уже использует ИИ в работе. Но реальный эффект от автоматизации видят те компании, которые внедряют ИИ системно: обучают, отрабатывают реальные сценарии, делятся опытом экспертов.
Попробуйте готовое решение для быстрого обучения команд ИИ-навыкам — Грейд от Яндекс Практикума:
— Оцените 1200+ навыков сотрудников
— Выявите разрыв навыков по ролям и создайте персональные ИПР
— Обучите сотрудников в формате микрокурсов, которые не отвлекают от работы
— Измерьте прогресс до и после обучения
В Грейде 450 курсов по 11 направлениям: от ИИ и разработки до аналитики и маркетинга.
Получить бесплатный доступ к Грейду на 7 дней
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqucgHpz
👍1🔥1
🔍 Разница
Вот сидит менеджер Еремей, работает. Вдруг приходит коллега из соседнего отдела и говорит: «Задолбали твои сотрудники! Ходят и спрашивают одну и ту же фигню каждый день!»
Еремей думает: «Да, тупые у меня сотрудники! Так команду подставляют! Надо их наказать. И запретить ходить в соседний отдел с дурацкими вопросами. Щас разберусь!»
Еремей плохой менеджер.
Вот сидит менеджер Жанна, работает. Вдруг приходит коллега из соседнего отдела и говорит: «Задолбали твои сотрудники! Ходят и спрашивают одну и ту же фигню каждый день!»
Жанна думает: «Ого, все одно и то же спрашивают. Значит, этого нигде нет. Надо написать нормальную документацию и улучшить процесс. Ставлю задачу!»
Жанна хороший менеджер.
Еремей ищет виноватых, чтобы угодить соседу. Жанна ищет причину и убирает ее.
Не будьте как Еремей, будьте как Жанна.
Вот сидит менеджер Еремей, работает. Вдруг приходит коллега из соседнего отдела и говорит: «Задолбали твои сотрудники! Ходят и спрашивают одну и ту же фигню каждый день!»
Еремей думает: «Да, тупые у меня сотрудники! Так команду подставляют! Надо их наказать. И запретить ходить в соседний отдел с дурацкими вопросами. Щас разберусь!»
Еремей плохой менеджер.
Вот сидит менеджер Жанна, работает. Вдруг приходит коллега из соседнего отдела и говорит: «Задолбали твои сотрудники! Ходят и спрашивают одну и ту же фигню каждый день!»
Жанна думает: «Ого, все одно и то же спрашивают. Значит, этого нигде нет. Надо написать нормальную документацию и улучшить процесс. Ставлю задачу!»
Жанна хороший менеджер.
Еремей ищет виноватых, чтобы угодить соседу. Жанна ищет причину и убирает ее.
Не будьте как Еремей, будьте как Жанна.
👍45💯19✍2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вышло новое бесплатное приложение Meeting Companion!
Начался созвон, приложение это замечает и само предлагает включить запись. Жмете «да» и спокойно разговариваете. Не надо пытаться успеть за всеми и потом гадать, что значит «Петрову зад. до пт». 😉
После встречи у вас два файла:
✔️ Полная расшифровка, где видно, кто что сказал.
✔️ Краткий протокол: главные тезисы, решения и задачи.
С приватностью тоже все аккуратно. Речь распознается и итоги собираются прямо на вашем компьютере, а доступ ИИ-агентов к текстам по умолчанию выключен.
Протокол можно проверить. Сомнительные пункты выделяются бледным, и в итоговый файл попадает только то, что вы подтвердили. Последнее слово всегда за вами.
И самое приятное: приложение бесплатное, понимает русский и работает на Windows, macOS и Linux.
Скачать можно по ссылке! 💚
Начался созвон, приложение это замечает и само предлагает включить запись. Жмете «да» и спокойно разговариваете. Не надо пытаться успеть за всеми и потом гадать, что значит «Петрову зад. до пт». 😉
После встречи у вас два файла:
✔️ Полная расшифровка, где видно, кто что сказал.
✔️ Краткий протокол: главные тезисы, решения и задачи.
С приватностью тоже все аккуратно. Речь распознается и итоги собираются прямо на вашем компьютере, а доступ ИИ-агентов к текстам по умолчанию выключен.
Протокол можно проверить. Сомнительные пункты выделяются бледным, и в итоговый файл попадает только то, что вы подтвердили. Последнее слово всегда за вами.
И самое приятное: приложение бесплатное, понимает русский и работает на Windows, macOS и Linux.
Скачать можно по ссылке! 💚
🔥9✍1👍1