💾 Пролог
Первого сентября 1994 года в аудиторию вошел коренастый энергичный человек, окинул взглядом студентов, отрекомендовался Сергеем Сергеевичем и сказал: «Наш предмет называется «Дискретная математика и математическая логика». Поехали.»
Началась первая лекция первого учебного дня моего первого курса. Вместе с ней начался сущий ад: пришлось учиться программировать на Прологе.
Не буду пугать вас подробностями, скажу только, что Пролог не похож ни на один язык программирования. Это такой специальный язык, основанный на исчислении предикатов, точнее, на его подмножестве — языке предикатов математической логики дизъюнктов Хорна.
В принципе, от одной этой фразы уже цветочки вянут.
Программы на Прологе применяются для доказательств теорем, в системах ИИ, в лингвистических задачах. Цель программы на Прологе — доказать, является ли некое утверждение следствием из имеющихся правил и фактов. В отличие от обычных языков программирования, в Прологе нет ни циклов, ни присвоения переменных, ни объявления типов.
Короче, это именно то, что нужно вчерашним школьникам.
Мы не были дураками: кто-то окончил хорошую московскую матшколу, кто-то выиграл олимпиаду по программированию. Это не помогало. Чтобы хоть как-то продвинуться, нужно было перестроить сознание. Сколько тонких и острых шуток родилось, пока мы пытались освоить эту науку, сколько мата повисло в воздухе и прилипло к стенам. Пару человек мы из-за этого Пролога просто потеряли, не каждый выдержит столь изощренное издевательство над мозгами. Но главный вопрос, который не давал покоя: зачем нам это? Ни до, ни после писать на Прологе не довелось. Это была какая-то экзотическая пытка, мучение без причины и смысла.
Прошло много лет, случился юбилей кафедры. Сильно постаревший Сергей Сергеевич тоже пришел. Ну а я не выдержал, съязвил: «Что, — говорю, — все бедных первокурсников учите на Прологе программировать? До сих пор не понимаем, нафига.»
А Сергей Сергеевич посмотрел на меня недоуменно и говорит: «Да, конечно, учим. Пролог — лучший способ преподавать логику как прикладную науку. Ты что, не понял тогда? Или ты логику по книжкам о критическом мышлении изучаешь?»
Вот тогда я осознал и прочувствовал величие преподавательского замысла. И устыдился нашей тупости. Действительно, напишешь пару программ на Прологе или даже просто прочитаешь хорошо написанные кем-то, что примерно одинаково по степени погружения, и сразу логика не кажется мертвой. Становится ясно, как она устроена, для чего ее использовать. И белиберду в инете воспринимаешь уже совсем иначе. А книжки про критическое мышление никогда не читал и не собираюсь.
Так не только в вузе, так в любом обучении бывает: мы не понимаем, чему и зачем нас учат. И почему учат именно таким способом. Капризничаем, злимся, негодуем, не хотим разбираться в сложном, не хотим новый инструмент или фреймворк. Не видим пользы, ни для себя, ни для дела.
Но если учитель знает, что делает, польза точно будет. Честное слово.
Первого сентября 1994 года в аудиторию вошел коренастый энергичный человек, окинул взглядом студентов, отрекомендовался Сергеем Сергеевичем и сказал: «Наш предмет называется «Дискретная математика и математическая логика». Поехали.»
Началась первая лекция первого учебного дня моего первого курса. Вместе с ней начался сущий ад: пришлось учиться программировать на Прологе.
Не буду пугать вас подробностями, скажу только, что Пролог не похож ни на один язык программирования. Это такой специальный язык, основанный на исчислении предикатов, точнее, на его подмножестве — языке предикатов математической логики дизъюнктов Хорна.
В принципе, от одной этой фразы уже цветочки вянут.
Программы на Прологе применяются для доказательств теорем, в системах ИИ, в лингвистических задачах. Цель программы на Прологе — доказать, является ли некое утверждение следствием из имеющихся правил и фактов. В отличие от обычных языков программирования, в Прологе нет ни циклов, ни присвоения переменных, ни объявления типов.
Короче, это именно то, что нужно вчерашним школьникам.
Мы не были дураками: кто-то окончил хорошую московскую матшколу, кто-то выиграл олимпиаду по программированию. Это не помогало. Чтобы хоть как-то продвинуться, нужно было перестроить сознание. Сколько тонких и острых шуток родилось, пока мы пытались освоить эту науку, сколько мата повисло в воздухе и прилипло к стенам. Пару человек мы из-за этого Пролога просто потеряли, не каждый выдержит столь изощренное издевательство над мозгами. Но главный вопрос, который не давал покоя: зачем нам это? Ни до, ни после писать на Прологе не довелось. Это была какая-то экзотическая пытка, мучение без причины и смысла.
Прошло много лет, случился юбилей кафедры. Сильно постаревший Сергей Сергеевич тоже пришел. Ну а я не выдержал, съязвил: «Что, — говорю, — все бедных первокурсников учите на Прологе программировать? До сих пор не понимаем, нафига.»
А Сергей Сергеевич посмотрел на меня недоуменно и говорит: «Да, конечно, учим. Пролог — лучший способ преподавать логику как прикладную науку. Ты что, не понял тогда? Или ты логику по книжкам о критическом мышлении изучаешь?»
Вот тогда я осознал и прочувствовал величие преподавательского замысла. И устыдился нашей тупости. Действительно, напишешь пару программ на Прологе или даже просто прочитаешь хорошо написанные кем-то, что примерно одинаково по степени погружения, и сразу логика не кажется мертвой. Становится ясно, как она устроена, для чего ее использовать. И белиберду в инете воспринимаешь уже совсем иначе. А книжки про критическое мышление никогда не читал и не собираюсь.
Так не только в вузе, так в любом обучении бывает: мы не понимаем, чему и зачем нас учат. И почему учат именно таким способом. Капризничаем, злимся, негодуем, не хотим разбираться в сложном, не хотим новый инструмент или фреймворк. Не видим пользы, ни для себя, ни для дела.
Но если учитель знает, что делает, польза точно будет. Честное слово.
👍44🔥22💯9🥱5🤔3😁2👎1
Можно автоматизировать процессы, внедрить ИИ и нанять сильных людей. Но если руководители принимают слабые решения, эффективность команды не растет.
И возникает вопрос: а компания вообще понимает, насколько хорошо менеджеры управляют?
10 сентября RConf проводит мастер-класс «Оценка персонала 2.0: как руководитель управляет эффективностью команды сам».
Поговорим о том, как:
— превратить оценку из HR-процедуры в инструмент принятия решений;
— понять, совпадает ли модель компетенций с насущными потребностями бизнеса;
— оценивать сотрудника по реальной работе, а не по красивому отчету;
— использовать ИИ там, где он действительно помогает руководителю.
Покажем кейс «ТрансТехСервиса»: начали с оценки руководителей, а закончили пересборкой модели компетенций — потому что она не совпадала с реальными требованиями собственника.
И главное — живая демонстрация! ИИ разберет реальную управленческую ситуацию, а спикеры покажут, что в ней стоит увидеть руководителю.
Спикеры:
Алексей Воронин, CEO RConf AI
Ольга Попова, HRD «ТрансТехСервиса»
10 сентября, 16:00 МСК · онлайн · 90 минут · бесплатно
🫱 Регистрируйтесь!
И возникает вопрос: а компания вообще понимает, насколько хорошо менеджеры управляют?
10 сентября RConf проводит мастер-класс «Оценка персонала 2.0: как руководитель управляет эффективностью команды сам».
Поговорим о том, как:
— превратить оценку из HR-процедуры в инструмент принятия решений;
— понять, совпадает ли модель компетенций с насущными потребностями бизнеса;
— оценивать сотрудника по реальной работе, а не по красивому отчету;
— использовать ИИ там, где он действительно помогает руководителю.
Покажем кейс «ТрансТехСервиса»: начали с оценки руководителей, а закончили пересборкой модели компетенций — потому что она не совпадала с реальными требованиями собственника.
И главное — живая демонстрация! ИИ разберет реальную управленческую ситуацию, а спикеры покажут, что в ней стоит увидеть руководителю.
Спикеры:
Алексей Воронин, CEO RConf AI
Ольга Попова, HRD «ТрансТехСервиса»
10 сентября, 16:00 МСК · онлайн · 90 минут · бесплатно
🫱 Регистрируйтесь!
⚡2👍1🤝1
📈 Хорошие советы
Много лет назад работал я в большой компании и решил для своей крошечной команды сделать тренинг по презентациям. Выклянчил бюджет, нашел классного тренера, пригласил его в офис. Он приехал, сел передо мной, открыл макбук и спрашивает: «Какую задачу вы хотите решить?»
А задача специфическая. Мои сотрудники делали проекты и проводили презентации для бигбосса. Он владел компанией и управлял ей. А сам был не очень предсказуемым говнюком, склонным к истерикам. Требовалось, чтобы мы делали презентации, которые произведут на него хорошее впечатление.
Все это я изложил тренеру. Тренер внимательно выслушал, подумал секунд десять. Потом говорит: «Я правильно понимаю, что надо научить ваших сотрудников делать презентации, которые понравятся одному конкретному человеку, вашему бигбоссу?»
«Да, — отвечаю, — все так. Думаете, это невозможно?» Тренер отвечает: «Отчего же. Придумать, как понравиться странному начальнику, можно. Но это неинтересно. Я заниматься такой задачей не хочу. Ну а раз уж я приехал, дам два универсальных и бесплатных совета. Не используйте круговые диаграммы, начальство их не любит. А еще подумайте, нравится ли вам самому решать эту задачу.»
Он закрыл макбук, попрощался и ушел.
Я сделал ровно так, как он сказал: запретил круговые диаграммы и задумался, правда ли я хочу и дальше придумывать способы угодить бигбоссу.
И знаете, помогло. Круговые диаграммы действительно никто не любит. Когда они исчезли, бигбосс оценил. А размышления о том, стоит ли тратить жизнь, чтобы ему нравились наши презентации, быстро привели меня к смене работы.
Ну а теперь и у вас есть эти два хороших совета, пользуйтесь.
Много лет назад работал я в большой компании и решил для своей крошечной команды сделать тренинг по презентациям. Выклянчил бюджет, нашел классного тренера, пригласил его в офис. Он приехал, сел передо мной, открыл макбук и спрашивает: «Какую задачу вы хотите решить?»
А задача специфическая. Мои сотрудники делали проекты и проводили презентации для бигбосса. Он владел компанией и управлял ей. А сам был не очень предсказуемым говнюком, склонным к истерикам. Требовалось, чтобы мы делали презентации, которые произведут на него хорошее впечатление.
Все это я изложил тренеру. Тренер внимательно выслушал, подумал секунд десять. Потом говорит: «Я правильно понимаю, что надо научить ваших сотрудников делать презентации, которые понравятся одному конкретному человеку, вашему бигбоссу?»
«Да, — отвечаю, — все так. Думаете, это невозможно?» Тренер отвечает: «Отчего же. Придумать, как понравиться странному начальнику, можно. Но это неинтересно. Я заниматься такой задачей не хочу. Ну а раз уж я приехал, дам два универсальных и бесплатных совета. Не используйте круговые диаграммы, начальство их не любит. А еще подумайте, нравится ли вам самому решать эту задачу.»
Он закрыл макбук, попрощался и ушел.
Я сделал ровно так, как он сказал: запретил круговые диаграммы и задумался, правда ли я хочу и дальше придумывать способы угодить бигбоссу.
И знаете, помогло. Круговые диаграммы действительно никто не любит. Когда они исчезли, бигбосс оценил. А размышления о том, стоит ли тратить жизнь, чтобы ему нравились наши презентации, быстро привели меня к смене работы.
Ну а теперь и у вас есть эти два хороших совета, пользуйтесь.
👍65😁31🔥10🙏3💯3
🧗🏾♂️ Намерения и достижения
Говорят, бизнес в кризисе, работу найти непросто. Ну, не знаю, я уже не первую неделю ищу толкового технаря. Пока безрезультатно.
Сегодня общался с неплохим кандидатом, который пытался продать себя не через достижения, а через намерения.
Намерения — штука хорошая, но сугубо внутренняя, из области фантазий. Фантазировать можно, но позиционировать себя через фантазии как-то странно.
«Загорелся идеей создать полезное приложение. Начал изучать программирование!»
«Собираюсь прочесть Диккенса в оригинале, даже записался на курсы английского».
«Подумываю покорить Эверест, уже купил путеводитель».
Ну ерунда же! Никому, кроме тебя, намерения не интересны. Лучше держать их при себе, а говорить о достижениях, пусть и небольших.
«Написал простенького бота для учета расходов, вот ссылка, можно потыкать».
«Читаю Хемингуэя в оригинале, обожаю его короткие точные фразы».
«Занимаюсь спортом, даже домой на пятнадцатый этаж хожу пешком».
Чувствуете разницу?
Человек, рассказывающий о намерениях, получает вежливую улыбку. Человек, показывающий достижения, получает оффер.
Говорят, бизнес в кризисе, работу найти непросто. Ну, не знаю, я уже не первую неделю ищу толкового технаря. Пока безрезультатно.
Сегодня общался с неплохим кандидатом, который пытался продать себя не через достижения, а через намерения.
Намерения — штука хорошая, но сугубо внутренняя, из области фантазий. Фантазировать можно, но позиционировать себя через фантазии как-то странно.
«Загорелся идеей создать полезное приложение. Начал изучать программирование!»
«Собираюсь прочесть Диккенса в оригинале, даже записался на курсы английского».
«Подумываю покорить Эверест, уже купил путеводитель».
Ну ерунда же! Никому, кроме тебя, намерения не интересны. Лучше держать их при себе, а говорить о достижениях, пусть и небольших.
«Написал простенького бота для учета расходов, вот ссылка, можно потыкать».
«Читаю Хемингуэя в оригинале, обожаю его короткие точные фразы».
«Занимаюсь спортом, даже домой на пятнадцатый этаж хожу пешком».
Чувствуете разницу?
Человек, рассказывающий о намерениях, получает вежливую улыбку. Человек, показывающий достижения, получает оффер.
👍53💯17🤔8🔥1😁1
ИИ в 2026 — хайп или рабочий инструмент?💭
56% руководителей признают, что внедрение ИИ пока не принесло их компаниям ощутимой выгоды. Ни в деньгах, ни в эффективности. Значит ли это, что нейросети бесполезны? Возможно, дело не в технологии, а в том, что команда просто не знает, как извлекать из неё пользу.
Обучайте сотрудников самому востребованному навыку года на тренингах Практикума, чтобы автоматизировать операционные задачи и ускорить ключевые процессы📈
Выберите формат, который подходит именно вашей команде:
▪️Базовый ИИ. Закладываем фундамент ИИ-грамотности для всей компании.
▪️ИИ под роль. Навыки для конкретных функций и специалистов: руководители, продукт и аналитика, маркетинг и продажи, HR и L&D, операционные команды.
▪️ИИ-трансформация. Для компаний, которые хотят внедрять нейросети системно.
🎁 Библиотека ИИ-навыков для команды — бесплатно при покупке любой программы ИИ-тренингов до конца сентября
→ ИИ-зировать команду с Практикумом
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqusnNhy
56% руководителей признают, что внедрение ИИ пока не принесло их компаниям ощутимой выгоды. Ни в деньгах, ни в эффективности. Значит ли это, что нейросети бесполезны? Возможно, дело не в технологии, а в том, что команда просто не знает, как извлекать из неё пользу.
Обучайте сотрудников самому востребованному навыку года на тренингах Практикума, чтобы автоматизировать операционные задачи и ускорить ключевые процессы📈
Выберите формат, который подходит именно вашей команде:
▪️Базовый ИИ. Закладываем фундамент ИИ-грамотности для всей компании.
▪️ИИ под роль. Навыки для конкретных функций и специалистов: руководители, продукт и аналитика, маркетинг и продажи, HR и L&D, операционные команды.
▪️ИИ-трансформация. Для компаний, которые хотят внедрять нейросети системно.
🎁 Библиотека ИИ-навыков для команды — бесплатно при покупке любой программы ИИ-тренингов до конца сентября
→ ИИ-зировать команду с Практикумом
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqusnNhy
🔥2
🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1217-1989
Вы — руководитель отдела в большой компании. Ваши сотрудники работают по матричной схеме: их выделяют в проекты, где ими управляют менеджеры из других отделов.
Среди ваших сотрудников есть технарь Родион. Неплохой специалист, хороший человек. Может, чересчур романтичный этот Родя, идеалист. Но кто без недостатков?
С Родей случилась неприятная история. В одном из продуктов произошел сбой, повлиявший на клиента. Клиент был в ярости! Родя решил, что виноват в сбое, и сообщил всем об этом.
Ошибку исправили, конфликт урегулировали, клиента успокоили. А Родя потерял крупную сумму из премии. Но все закончилось, о случае этом больше не вспоминают.
Прошло два месяца. Вчера пришел Родя и говорит: «Я подумал, покопался в деталях и понял, что не виноват в той ошибке. Это косяк сотрудника другого отдела!»
Вы — руководитель отдела в большой компании. Ваши сотрудники работают по матричной схеме: их выделяют в проекты, где ими управляют менеджеры из других отделов.
Среди ваших сотрудников есть технарь Родион. Неплохой специалист, хороший человек. Может, чересчур романтичный этот Родя, идеалист. Но кто без недостатков?
С Родей случилась неприятная история. В одном из продуктов произошел сбой, повлиявший на клиента. Клиент был в ярости! Родя решил, что виноват в сбое, и сообщил всем об этом.
Ошибку исправили, конфликт урегулировали, клиента успокоили. А Родя потерял крупную сумму из премии. Но все закончилось, о случае этом больше не вспоминают.
Прошло два месяца. Вчера пришел Родя и говорит: «Я подумал, покопался в деталях и понял, что не виноват в той ошибке. Это косяк сотрудника другого отдела!»
😱13👍2😁1👌1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
Комментарии к задачке 1217-1989
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
👍48💯18👎8🤔6🍓4🔥3🫡2❤🔥1👏1
🛡 Спрашивали — отвечаем 110
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
👍42💯18👏3
🎁 Предупреждения и примеры
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
👍31💯10🔥5