​👉 Пробелы
 
Люди делятся на две группы: нормальные и те, кто ставит пробелы перед запятыми.
 
Если ты обнаружил себя во второй группе, знай: никогда еще возвращение к нормальности не было столь простым. Не ставь пробелы перед запятыми. И все, ты среди нормальных.
 
Пробелы перед запятыми — пробелы в твоем образовании и умении коммуницировать. Не ставь пробелы перед запятыми.
 
Следя за качеством написанного, развиваешь внимание к деталям. А внимание к деталям и есть хороший менеджмент.
 
«Ой, я все равно ничего не понял. Как правильно?» Примеры правильного легко найти в тексте, который ты только что прочитал. Даже в предыдущем предложении.

​🔀 Спроси или попроси
 
Однажды на новой работе я получил сообщение от коллеги: «Сергей! Мне сказали, что ты можешь помочь разобраться с некоторыми менеджерскими вопросами.» Я приготовился к вопросам. Но коллега замолчал. Я подождал немного, но больше он не написал. Я занялся другими делами и забыл про сообщение.
 
Спустя пару дней у меня была встреча с боссом. Он полушутя-полусерьезно сказал: «Ты тут всего ничего, а на тебя уже пожаловались. Дескать, Сергей не отзывчивый, не хочет помогать, игнорирует сообщения коллег. Что случилось?»
 
Смартфонов тогда не было, а ноутбуки были только у начальства, поэтому я вытащил босса из кабинета и отвел к своему компу, показал сообщение. «Ясно, — сказал босс, — чуваки перегибают.»
 
Это мне тогда еще нормальный босс попался, повезло. Другой бы придрался, сказал, что надо быть отзывчивее и самому выяснять, что коллега имел в виду.
 
Нет, не надо. Я и тогда не чувствовал себя виноватым, а сейчас и подавно. Хочешь что-то от другого человека — спроси или попроси.
 
Коллега мог написать так: «В моем проекте требуют внедрить аджайл. Что это вообще такое?» Это был бы вопрос, на него можно ответить.
 
Коллега мог написать иначе: «Мне нужно внедрить аджайл, а я с этой штукой вообще не сталкивался. Помоги разобраться, пожалуйста.» Это просьба, с ней тоже можно работать. А с его пустым запросом работать нельзя.
 
Хочешь результата — спроси или попроси.

⚔️ Тренажер для менеджеров и не только 1208-1980
 
Вы — директор по продукту. В компании два месяца, еще толком ничего не успели. Человек вы опытный, управляли большими командами. А тут столкнулись с проблемой.
 
У вас в подчинении менеджеры продуктов. Долгое время ваше место пустовало, поэтому они привыкли решать вопросы напрямую с Игнатом, вашим руководителем. Игнат человек занятой, общался с ними редко, системной работы не вел.
 
Еще на интервью Игнат говорил, что недоволен менеджерами: работают «на отвали», к целям компании равнодушны, перекладывают ответственность на других. Хотя не новички, и платят им недурно.
 
Вы начали выстраивать управленческую работу. Регулярно обсуждаете статус задач, требуете отвечать за результаты, попросили команду находиться в офисе в общие часы, чтобы проводить встречи.
 
Менеджеры на вас жалуются. По их словам, с вами тяжело работать, ваш стиль управления похож на буллинг.
 
Ну и по-прежнему ходят за помощью к Игнату, а с вами конфликтуют.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🪓 Комментарии к задачке 1208-1980

Вариант В, в котором вы решаете заслужить доверие команды и подстроить под нее стиль управления, выглядит многообещающе для современного управленца. Особенно молодого и начинающего. Сегодня принято считать, что если сотрудники сопротивляются руководителю, значит, проблема исключительно в руководителе. Дескать, надо лучше слушать, больше сопереживать, искать индивидуальный подход.

Эмпатия действительно полезна. Хороший управленец должен разбираться в людях и стремиться понять их мотивы. Но не путайте понимание с уступками. Вы не успели пройти испытательный срок, а менеджеры уже недовольны: жалуются на буллинг, саботируют новые правила и продолжают бегать к Игнату. Выглядит не как притирка к новому боссу, а как системное сопротивление.

Почему оно возникло? Когда место руководителя пустует, сотрудники выстраивают собственные правила игры. И не такие, какие нужны компании, а удобные для сотрудников. Нет босса — нет контроля. А тут вы со своими требованиями, неудобными вопросами и регулярными встречами в офисе. Неудивительно, что сотрудникам не нравится. А еще как будто их разом в должности понизили: еще вчера можно было ходить напрямую к Игнату, а сегодня возникла дополнительная прослойка в виде вас. Очень демотивирует, и починить демотивацию практически невозможно.
Если начнете искать комфорт для сотрудников, есть риск остаться в том же состоянии, что есть сейчас. Команда поймет: достаточно пожаловаться, поныть, посопротивляться, и руководитель отступит. А вам отступать некуда.

Вариант С, где вы объявляете себя главным и предлагаете несогласным увольняться, тоже плох. Власть редко появляется от деклараций. Если люди продолжают решать вопросы через Игната, значит, настоящая власть пока у него. Хорошая новость: ему власть над вашими сотрудниками без надобности. Плохая новость: скорее всего, Игнат ничего не будет делать, чтобы власть вернуть. Эту проблему решать вам, но ее не решить жесткими заявлениями. Жесткость работает, когда за ней сильная управленческая позиция, авторитет. То есть когда власть уже есть.
 
Может, проблему решит вариант А? Попросите Игната больше не общаться с менеджерами напрямую, делов-то. Но что изменится? Проблема не только в том, что сотрудники ходят к Игнату. Главное, они к вам не идут!

Вариант D выглядит получше. Договориться с Игнатом о правилах необходимо. Когда один руководитель пытается наладить процессы, а другой параллельно общается напрямую с сотрудниками, команда попадает в мясорубку противоречий. Двоевластие на любом уровне управленческой иерархии ведет к хаосу. Поэтому согласованные правила и удаление Игната из рутины — обязательное условие нормальной работы. Важна не только согласованность действий с Игнатом, но и серьезная административная поддержка. Игнат должен понять, что изменения не случатся без его одобрения. И это непростая задача, потому что менеджеров Игнат уже знает, привык к ним. А к вам нет. На словах-то он хочет улучшений. Но готов ли к ним на деле? Не готов — и все зря.
 
Так что здорово, если сработает вариант D. Но стоит готовиться не к этому хорошему сценарию, где все договорились, перестроились и остались довольны, а к более печальному для команды варианту Е — начать ее перестройку.
 
Мы заблуждаемся, когда верим, что сотрудника можно перевоспитать. Бывает, он подумает, прикинет риски, да и перестроится. Но чаще через полгода выясняется, что человек все так же избегает ответственности, саботирует изменения и живет по своим правилам. Это не значит, что увольнять нужно всех подряд. Кто-то примет новую систему и останется. Кто-то решит уйти. Кому-то придется помочь принять это решение. Хороший руководитель строит не отношения с командой. Он строит команду, способную дать результат. Иногда для этого приходится менять не только процессы, но и людей.
 
Сотрудников жалко. Но вам платят не за жалость к сотрудникам. Вы представляете и отстаиваете интересы компании, и они стоят выше интересов отдельных сотрудников. Иначе руководителем становится команда, а не вы.

​🔤 Настоящее уважение

Дорогие менеджеры. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова «клиент», «заказчик», «партнер», «покупатель», «пользователь», «директор».

Нет, в проектных документах не надо так писать. И в письмах клиентам тоже не надо. Даже в письмах коллегам не надо.

Нельзя: «Наш Директор делает все для наших Клиентов и Партнеров».

Надо: «Наш директор делает все для наших клиентов и партнеров».

Настоящее уважение не в заглавных буквах. Оно в сроках, которые вы соблюдаете. В договоренностях, которые вы не нарушаете. В фактах, которые вы проверяете до отправки письма.

Доказывайте уважение качественной работой и вкладом в конструктивную, доброжелательную рабочую атмосферу. А не старательно высунутым языком.

​🌟 Звезда
 
Кого мы представляем, когда говорим о сотруднике-звезде? Креативного человека, творца, генератора идей. Он мыслит нестандартно, может найти решение сложной задачи. Он хорош в придумывании нового.
 
И в глубинах профессии чувствует себя как рыба в воде, и организаторской деятельности не чужд. Талантливый универсал. Да еще и харизматичный, и на позитиве всегда. )
 
Но вот сидит барышня в дальнем углу офиса. Серая мышка, которая вносит данные в систему, проверяет их корректность, целостность, непротиворечивость. Нет в ее работе ничего креативного, даже не сказать, что работа сложная. Нормальная такая работа. Нужная.
 
Аккуратно, день за днем, месяц за месяцем, год за годом вносит данные. Вовремя и без ошибок. За ней не надо переделывать, ее не нужно проверять.
 
Для меня эта сотрудница и есть настоящая звезда. Можно быть сколь угодно креативным и плодовитым на идеи, но умение вовремя и качественно делать нужные задачи, особенно рутинные, стократ ценнее. Идеи генерировать проще, чем ежедневно приносить команде и компании ожидаемую порцию пользы.
Побольше бы в команде таких звезд.
 
Вспыхнуть легко, светить неярко, но ровно и долго гораздо сложнее.


—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене

​🐟 Кандидату на заметку

Вот приходишь на собеседование. В переговорке ждет потенциальный начальник, руководитель среднего звена. И ты уже с первых минут беседы в шоке, какой он идиот.

Может ли в компании сложиться ситуация, когда руководитель неприятный некомпетентный придурок, а его сотрудники крепкие профессионалы, адекватные и мотивированные?

Конечно нет.

Еще можно понять, зачем этому начальнику умные и хорошие сотрудники. Но за каким хреном хорошим сотрудникам такой руководитель?

Поэтому в компании придется не только мириться с токсичностью начальства, но и работать с людьми, которые работать не умеют. А те немногие, кто умеет, оказались здесь случайно и свалят в ближайшее время. И как вообще работать, в такой-то компании?

Увидел придурка на интервью — сразу уходи. Не из-за него, а из-за того, что остальные такие же. Просто не с кем будет обсуждать и решать задачи. Нечего там ловить.

Не в щуке дело — вода в пруду гнилая.

​🧬 Истинная культура
 
В одном банке, где мне в юности довелось работать, начальство было продвинутым и креативным. Однажды мы пришли после выходных в офис, а стены расписаны принципами нашей корпоративной культуры. Надписи связали дизайном с изображениями винтов ДНК. Красиво!
 
Все грамотно, лаконично. Видно было, что эйчары постарались. Ну, или кто там этим занимался, не знаю. Очень понятно написали! Эмпатия, синергия, открытость, поддержка и что-то там еще.
Единственный вопрос, который мы задавали, — какое отношение это имеет к нашему банку и к нам?
 
Кажется, что корпоративная культура это набор ценностей. То, что руководитель любит, о чем вдохновенно рассказывает, что эйчары старательно переносят на слайды, а то и на стены.
 
Но чем дольше работаешь в менеджменте, тем яснее понимаешь: культура — не то, что мы любим. И даже не то, к чему мы стремимся.
Культура — это то, что мы терпим.
 
Можно транслировать команде важность уважения к коллегам. Но если в отделе держишь сотрудника-хама и закрываешь на хамство глаза, потому что сотрудник делает кассу, реальная культура называется «бабло прежде всего» и уважения не предполагает. Остальные могут смириться, но вряд ли получают удовольствие от работы.
 
Можно писать про клиентский сервис. Но если спокойно смотришь, как сейлзы впаривают клиентам заведомо невыполнимые сроки ради квартального бонуса, а потом разработка разгребает это ночами, твоя культура называется «кидалово ради чужой премии».
 
Можно говорить про ответственность. Но если позволяешь срывать дедлайны давно работающим сотрудникам, культура называется круговой порукой. ДНК компании определяется не верхней планкой твоих фантазий о классном месте работы, а нижней границей твоей брезгливости. Тем, с чем готов мириться ради спокойствия и хороших отношений со старой гвардией.
 
Просто оглядись и спроси себя: что я терплю, хотя по-хорошему могу и должен давно остановить? 
 
Это и есть истинные границы корпоративной культуры.

⏱️ Тренажер для менеджеров и не только 1209-1981
 
Вы — менеджер среднего звена. От Агнии, менеджера из другого отдела, прилетела задача: надо заполнить таблицу в экселе. Дело несложное, займет не больше получаса. Найти бы только их в плотном рабочем графике.
 
В семь вечера четверга Агния в мессенджере спрашивает: «Когда заполнишь?» Вы отвечаете: «Завтра». Конец рабочего дня, да еще и других задач полно.
 
В девять утра пятницы Агния опять пишет: «Уже вполне завтра! ) Когда пришлешь таблицу?» Это и понятно, для вас задача важная, а для Агнии она еще и весьма срочная.
 
Вы почти уверены, что выкроите полчасика после обеда, часа в три. Ну и знаете, что придется сдержать обещание, каким бы оно ни было.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​📅 Комментарии к задачке 1209-1981
 
Вариант D, в котором вы предлагаете Агнии оценить степень ее обалдения, плох. Проблема ведь не в Агнии, она придумала вам занятие не от собственной скуки. Не исключено, что Агния в цейтноте из-за факапов других подразделений, неудачных процессов или начальственной дури.
 
Да, сообщение в девять утра не слишком уместно, от коллеги ожидаешь большей разумности и эмпатии. Но срочные и важные задачи — менеджерский хлеб. Не обязательно оправдывать действия Агнии, можно и позлиться на нее. Только не сильно: отношения между коллегами и подразделениями портятся удивительно быстро и восстанавливаются удивительно долго. А задачу все равно придется сделать.
 
По тем же причинам плох и вариант А, где вы угрожаете отложить таблицу на понедельник в воспитательных целях. Пар выпустите, Агнию накажете. Но вдруг в следующий раз уже вам понадобится от нее что-то срочное и важное? Тут-то она ваши угрозы и припомнит. Да и с идей воспитания надо быть поосторожнее. Когда взрослые люди видят, что их пытаются воспитывать, и самые кроткие звереют. 
Менеджер может злиться, уставать, раздражаться. Но превращать раздражение в инструмент управления сроками так себе идея.
 
Вариант Е — уточнить у Агнии ее дедлайн и пообещать подстроиться — выглядит разумным и эмпатичным. Но оправдана ли такая реакция? Если для Агнии важен конкретный срок, она могла сразу его назвать. Вместо этого Агния словами и действиями намекает на срочность. Странное поведение для управленца. Разговор о сроках фактически состоялся в четверг: вы же пообещали сделать задачу в пятницу.
 
Предложив Агнии установить дедлайн, вы добровольно ухудшаете свою позицию. Вместо относительно удобных для себя условий создаете условия, удобные для Агнии. Зачем вам это? Агния же за задачу отвечает, а не вы.
 
Вариант F, когда вы предлагаете Агнии определить приоритеты задачи с вашим руководителем, это форменное безумие. Ну, или типичный для исполнителя подход к конфликту ресурсов. Напомню, что вы — менеджер среднего звена. Менеджер среднего звена — управленец, сотрудники которого сами менеджеры. У них есть подчиненные, хотя бы в функциональном подчинении. Ваш руководитель — еще выше в корпоративной иерархии, он менеджер топ-уровня. В небольшой или средней компании вашим руководителем может быть и гендиректор. Вы ему предлагаете определять сроки заполнения таблички?
 
Есть ситуации, когда из-за ресурсных конфликтов придется идти за советом к топу. Если речь о стратегическом проекте, серьезной проблеме. Но здесь речь о получасовом заполнении эксельки, и вы уже согласились ее заполнить. Предлагая Агнии идти с таким делом к высокому руководству, вы выглядите троллем, а она, если послушается, будет выглядеть некомпетентной дурой.
 
Вариант В, в котором вы предлагаете Агнии прислать все к половине четвертого, неплох. В нем появляется  конкретика, Агния наверняка отстанет, а вы задачу сделаете. Но точно ли успеете? Вы почти уверены, но вдруг прилетит более важное для вас дело? Ох уж эти красивые планы на вторую половину дня, как часто они рушатся делами из первой. Точные сроки хороши, когда вы полностью контролируете ситуацию, а еще если задача уже практически завершена. Здесь же вы сами признаете, что контроль неидеален. Нет смысла ограничивать себя.
 
Поэтому наилучший вариант из предложенных — С. Планируете заполнить таблицу после трех, а Агнию ориентируете на конец рабочего дня.
 
Агния получает таблицу в тот день, когда вы и обещали прислать. И у вас есть время до конца дня как буфер для рисков. А сделаете раньше, вышлете, да еще и скажете: «Видишь, Агния, я обещал тебе к семи, а высылаю даже раньше. Держу слово, о твоих нуждах помню. А тебе спасибо, что не напоминала о задаче каждые два часа.»
Хорошие менеджеры стараются не обещать лишнего, но слово держат.
 
Этой истории вообще не случилось бы, обозначь Агния сразу дату и время, к которым нужна таблица. Но, может, случилась бы какая-то другая, кто знает? )