​🍺 Менеджер из бара
 
Работал я менеджером в айтишной компании. Было у меня две маленьких команды, и в одну из них понадобился новый тимлид.  
 
А в этой команде трудился разработчик по имени Корней — и технарь хороший, и задатками управленца обделен не был. Я ему предложил эту должность, он отказался: «Не-не, нафиг менеджмент, не хочу. Останусь в технической сфере». Жаль, но ничего не поделаешь. Стали мы искать человека на рынке.
 
Как-то утром приходит ко мне Корней и говорит: «Слышал, что сегодня на собеседование придет Вася. Я его знаю, работали вместе. Не хочу ничего плохого говорить, но ты аккуратнее с ним.»

Я спрашиваю: «Что не так? Ты его знаешь с плохой стороны?» Корней мнется, глаза отводит. Говорит: «Давай так, ты сам на Васю посмотришь, мнение составишь. Но готов спорить, что у Васи обязательно будет что-то болеть. Если я угадал, приходи поговорить.»
 
И вот сижу в переговорке, жду кандидата. Открывается дверь, и входит человек с забинтованной ногой, опирается на палочку. Я чуть со стула не упал.
 
Разговариваю с этим Васей — нравится. Разумный, приятный. На вопросы отвечает, все четко. У меня тогда опыта проведения интервью было мало, я быстро Васей очаровался.

Он говорит: «Я за коммуникации. На общении все строю, лучший подход.» Несколько раз повторил. Как не согласиться? Коммуникации — сила. Тут же хотел на работу Васю звать! Но решил сначала с Корнеем поговорить.
 
А тот ржет: «Что, Вася был больной?» «Ага.» Корней руками разводит: «Такая у Васи фишка. Никогда его полностью здоровым не видел. Но дело в другом. Вася за коммуникации топил, да? Ну, значит, ничего не изменилось. Знаешь, как он проектом управляет? Собирает ключевых людей в команде — архитектора, аналитика, главного разраба. И ведет в бар. Туда же приглашает клиентов. Сам вообще в проекте не разбирается. И не пытается даже. Вася надеется, что люди в баре пообщаются, договорятся и что-то сделают. Умные же! Ни процессов, ни планов, ни управления ожиданиями. Вообще ничего. Только бар.»

«Так что плохого? Ну, посидят люди на первой встрече в баре, познакомятся, отношения наладят», — говорю я.

«Ты не понял. Это вообще единственный алгоритм работы. Все встречи Вася проводит в баре, пока проект идет. Просто всех собирает и надеется, что они договорятся. Его пару раз увольняли просто за то, что клиенты на эти посиделки жаловаться начинали. Короче, я тебя предупредил, а ты сам смотри.»

Я подумал-подумал и не стал Васю нанимать. Потом от других, которые таки его наняли, послушал еще пару историй про бары. А мы наняли обычного скучного менеджера, который в бары никого не водил, зато умел планировать и рисками управлять.

Но до сих пор перед глазами стоит образ Васи, который нашел столь оригинальный способ делать проекты. Менеджер одной идеи, доведенной им до абсурда.

И когда я слышу от кандидата про коммуникации в команде, я уточняю, о чем речь. Мало ли. Не все коммуникации одинаково полезны.

​🪤 Бесплатное

Я не люблю бесплатное и опасаюсь его. Потому что понимаю: бесплатного не существует.

Скажем, к тебе в отдел устраивается умный и приятный человек, меняющий сферу деятельности. Он говорит: «Я готов на маленькую зарплату, всегда хотел здесь работать!» Эйчары ликуют: «Мы получили неплохого кандидата бесплатно!»

Нет конечно. Просто кандидат выстраивает новый карьерный путь. Через год попросит адекватную рынку зарплату, а то и больше — надо же компенсировать недополученное за год. Или уйдет. В обоих случаях компания заплатит.

Или подрядчик говорит: «О, какая интересная задача! Сделаю ее бесплатно!» Гендир сразу нервничает: не потребует ли подрядчик взамен его бессмертную душу? ) С какой стати такой объем работ делать бесплатно?

Работа должна оплачиваться. Вот задача, вот ожидаемый результат, вот критерии приемки, вот стоимость, вот оплата. Это понятная обеим сторонам игра. А игра в бесплатность наверняка окажется с подвохом: заплатишь больше, в неподходящее время, да еще и с моральными издержками.

За бесплатное ты либо уже заплатил, либо это аванс. Рано или поздно придется возвращать. И чаще всего с процентами.

​🐰 Детский мир

Есть детский мир и взрослый. В детском мире мечты обычно сбываются, цели достигнуть легко, желания незамысловаты, поэтому обычно исполняются, ответственности практически никакой, а вокруг неглупые люди, которые к тебе относятся хорошо. Это мир ярких картинок и вкусного смузи. В нем можно обидеться, забыть об обязанностях, не выполнить договоренности.

А во взрослом мире живут взрослые. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть подковерные игры, давление, рутина, дурацкие решения и куча неприятных персонажей. Это мир невыполненных обещаний, проблем, недосыпа и готовности в любой момент встретить среди сотрудников или клиентов полного кретина. И, вздохнув, иметь с ним дело.

Исполнителю позволительно жить в детском мире, а менеджеру — нет.

Первым делом человеку, который решил стать менеджером, надо переехать из детского мира во взрослый. Только после этого можно называть себя управленцем.

Нет зрелища более смешного и жалкого, чем менеджер, который пытается работать во взрослом мире по правилам детского.

​🛞 Внимание

Плохое требует внимания.

Плохая дорога требует внимания. Колдобины и ямы не позволят расслабиться и получить удовольствие от пейзажа за окном.

Плохой магазин требует внимания. Ты не можешь просто купить то, что хочется: надо следить, чтобы не подсунули просрочку и не надули с акцией.

Плохой автомобиль требует внимания. Он ломается, жрет масло и заставляет переживать, заведется ли вообще.

Плохой сотрудник требует внимания. Ты не можешь дать ему задачу и получить результат в оговоренные сроки. Надо проверять, приступил ли он к работе, не забыл ли, ту ли задачу решает, на верном ли он пути, успевает ли к дедлайну. Мучение, а не работа.

Плохой продукт требует внимания. Он глючит, донимает рекламой и просьбами оценить его в звездах, ежеминутно хочет денег за дополнительные опции.

Потребность во внимании — та метрика, которую надо отслеживать для чего угодно, особенно для продукта. Хороший продукт не требует внимания, он тихо работает и не отвлекает пользователя всякими глупостями.

Когда внимания нужно слишком много, оно вытесняется страхом и раздражением, перерастает в агрессию и отказ от продукта. Команда разбегается, пользователи жмут «Удалить».

Все как с плохим автомобилем или сотрудником.

​🥅 Метрика самоотверженности

В хоккее есть такая статистика — заблокированные броски. Это когда игрок, не вратарь, останавливает летящую в ворота шайбу. Делает это он просто: видя, что соперник бросает, встает или ложится на пути шайбы.

Но зачем? Ведь останавливать шайбы должен вратарь!

Если позволять каждой шайбе долететь до вратаря, он столкнется с лавиной точных сильных бросков с близкой дистанции. Даже лучший голкипер не сможет отразить все! Блокируя часть бросков еще на подлете, команда значительно облегчает работу вратаря. И уменьшает вероятность гола.

Это командная игра. Работа вратаря — ловить то, что долетело до ворот. Работа команды — сделать так, чтобы долетало как можно меньше.

Но вернемся на площадку. Представьте, что вы сознательно подставляетесь под твердый снаряд, летящий со скоростью выше 40 метров в секунду. Это дико больно! И это огромный риск получить серьезную травму.

У вратаря броня потолще, а экипировка игрока на такие выстрелы не рассчитана. Но вот бросок, и вот на его пути встает очередной смельчак. И так всю игру! Именно поэтому количество заблокированных бросков называют метрикой самоотверженности.

Игрок готов жертвовать собой, он ставит успех команды выше личного комфорта и безопасности. Заблокированные броски говорят о крепком командном духе, взаимовыручке и желании защитить ворота любой ценой.

Свидетельствует ли эта метрика, что команда играет хорошо? Нет. Иногда большое количество блокировок показывает, что команда много времени проводит в обороне, потому что плохо контролирует игру. То есть люди героически страдают, но система не работает. В работающей системе в жертве нет необходимости: сопернику просто не дают бросить по воротам.

Теперь поехали с хоккея в офис. ) В менеджменте заблокированные броски — срочные, аварийные действия, на которые вынуждена идти команда для спасения проекта. Работа по ночам и в выходные, авралы, экстренное устранение ошибок. Сотрудник собирался на рыбалку, но провел воскресенье за компом. Ок, бросок заблокирован, вот тебе шоколадная медалька.

Менеджеру важно ценить такую самоотверженность, но избегать ее всеми силами. Потому что, как и в хоккее, если команда постоянно блокирует броски, значит, в процессах есть системные сбои.

Не уверен, чувствует ли хоккейный тренер боль от каждой шайбы, прилетающей в его игрока. Но менеджеру в офисе стоит научиться эту проектную боль сотрудника чувствовать. На одной самоотверженности кубок не выиграть.

​🫣 Хороший начальник

У каждого начальника есть личные закидоны. «Я вот этого не терплю, вы так никогда не делайте!»

Хороший начальник о своих закидонах знает и сообщает команде.

Плохой же молчит, и сотрудникам приходится искать наощупь, угадывать. Рискуя и страдая.

Будьте хорошим, сразу расскажите людям о своих закидонах. И всем сразу работается проще и спокойнее.

🗜 Тренажер для менеджеров и не только 1185-1957

Вы — менеджер айтишного B2B-продукта. Отвечаете за его развитие, новые фичи, прибыльность.

Продукт существует в двух версиях: есть дешевая, для массового рынка, и дорогая, для богатых клиентов.

Отличие в том, что богатые клиенты могут заказать доработку продукта под свои хотелки. Вы с удовольствием доработаете: что угодно, только плати!

А пользователи дешевой версии получают только базовые функции. Новые тоже появляются, но лишь те, которые вы решите добавить. И тогда, когда сочтете нужным.

У вас есть клиент, крупная компания. Клиент богатый: купил продукт и время от времени просит доработки.

Недавно заказал новую. Нужную и дорогую! Но вот проблема: вы уже задумали выпустить такую для всех. Правда, через полгода, а клиент просит через месяц.

Юридических препятствий вроде нет. Но, получается, возьмете с клиента немалые деньги за фичу, которую и так собирались делать. И тут же ее получат пользователи дешевой версии.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💼 Комментарии к задачке 1185-1957

Кастомные продукты, доработанные с учетом пожеланий клиента и потому уникальные, не редкость в В2В. Клиента не устраивает массовый продукт. Клиент платит за то, чтобы продукт соответствовал его процессам и стандартам.

У кастомизации есть темная сторона: чем сильнее кастомный продукт отличается от массового, тем больше ресурсов требуется для его доработки и поддержки. На дистанции в несколько лет можно получить настоящего монстра: продукт станет настолько уникальным, что потребует уникальных спецов и больших деньги. ) В идеале кастомных продуктов не должно существовать вообще, только массовые.

Поэтому невозможно представить, чтобы менеджер в здравом уме выбрал вариант С и сделал фичу для клиента бесплатно, да еще и срочно. Вы подрываете основы бизнеса и не зарабатываете на срочной задаче, труд команды не оплачивается, а клиент видит, что можно получать услуги бесплатно. Офигеть, какой вы стратег. )

Клиентскую лояльность укрепляйте за счет предсказуемости, надежности, качественного исполнения контракта. А не за счет необоснованных дорогих подарков.

Потому плох и вариант D, в котором вы собираетесь взять с клиента 30% от стоимости фичи. Создается впечатление, что вам стыдно брать адекватные деньги за работу. Почему-то решаете за клиента, что он переплачивает, хотя в премиум-сегменте за скорость платят больше всего. Собираетесь зарабатывать на продукте, но не понимаете, как создается его ценность, не цените время и усилия команды. Вы точно менеджер?

Вариант D требует пересборки роадмапа, переключения разработчиков с других задач, возможно, овертаймов. А еще труда тестировщиков, девопсов и других технарей. Я уж молчу про инфраструктуру, софт, другие расходы компании. И за все это вы готовы всего лишь выйти в ноль, отбить затраты? Отличный подход к бизнесу! Вот уж повезло кому-то вас нанять. )

Давайте разберемся, почему у вас вообще возникает чувство неловкости. Кажется, что вы нечестны с клиентом: потратите его деньги не только на него. За счет клиента устроите пир на весь мир, да еще и сами наедитесь от пуза.

Это ошибочный взгляд на ситуацию! Клиент — не дурачок и не жертва. Он успешен в своей сфере деятельности, и явно не из-за того, что раздает товары и услуги бесплатно. Клиент понимает свои потребности. Не вам решать, дорого для него что-то или нет. Если согласился платить, значит, цена устраивает. Более того, клиент знает о существовании дешевой версии продукта, мог выбрать ее, но предпочел дорогую. Вы не обманываете, а предоставляете клиенту качественную услугу по договору. И вправе использовать свои разработки как угодно, в том числе, и для других продуктов.

Но не стоит ли тогда выбрать вариант В: предупредить клиента, что через полгода есть шанс получить фичу бесплатно? Ни в коем случае!

Вот вы рассказали клиенту о планах. Клиент согласился подождать. Может, фича важная, но не срочная. А через полгода ситуация изменилась: вы решили не делать фичу для массового рынка. Или сделать, но не такую. Или отложить разработку на год. Ваше дело, ваш продукт! В продуктовом мире все может быстро меняться! А в массовом продукте вы никому ничего не должны и ничего не обещали.

И тут ждавший полгода клиент: «Где моя фича? Как это нет?! Ты обещал!» Получается, вы приняли обязательства и обманули клиента. Только раньше обязательства были подтверждены договором со сроками, критериями качества, ТЗ и, главное, адекватной оплатой. А теперь у вас просто обязательства, разъяренный клиент и нулевая прибыль.

Поэтому единственный верный вариант из предложенных — А. Делаете доработку клиенту и спокойно добавляете ее в версию для всех.

Клиенту хорошо: получает функцию в своей кастомной системе в желаемые сроки. Вам хорошо: экономите на разработке фичи для массовой версии и зарабатываете деньги. Массовому пользователю хорошо: получает новую фичу.

А если придет два клиента с запросом на одинаковую фичу, нормально взять деньги с обоих. Время — весьма дефицитный ресурс в бизнесе. Вы его продаете. И правильно делаете.

​🏋🏾‍♂️ Важный принцип

Вы наверняка слышали про принцип Питера: менеджер повышается в должности до тех пор, пока не достигает уровня своей некомпетентности.

Идея простая: менеджера повышают в должности, потом еще и еще, и однажды он оказывается на уровне, на котором его знаний и умений не хватает. И научиться уже не получается. Это и есть уровень его некомпетентности. Менеджер на нем застрянет до пенсии. Или пока не уволят.

Принцип Питера работает для менеджеров. Но как быть с исполнителями? Должен же и у них быть какой-то ограничитель. И он есть — это их загруженность задачами.

Исполнителя загружают до тех пор, пока он не достигнет уровня максимально некачественной работы.

Можете называть это принципом Колганова. )

Работает это так. Хороший сотрудник получает задачу, быстро и качественно ее делает. Начальство воодушевляется, дает еще задач. Он делает. Ему насыпают еще. Делает.

Количество задач растет. Он делает, но начинает ошибаться. Жалуется на перегруз. Начальство выписывает ему премию и наваливает еще задач. Он стискивает зубы и делает кое-как, косячит. А задач все больше, они все срочные и важные.

И вот сотрудник поплыл, и премии не помогают. Ничего не помогает! Качество работы такое, что начальство качает головой, выражает недоумение. А потом и недовольство.

В какой-то момент начальство звонит эйчарам и просит поискать замену этому зазнавшемуся лентяю. И этот бракодел считался хорошим сотрудником? Уму непостижимо! Умеют же некоторые пыль в глаза руководству пустить!

Купите небольшую скалку и, как захочется хорошего сотрудника перегрузить, бейте себя по рукам. Да, хочется хорошему спецу отдать побольше. Очень хочется, ужасно хочется! Но нельзя.

​📌 Новые правила

Жил-был менеджер Кирилл. Пришел он работать в банк, развивать корпоративное хранилище данных. Выделили ему трех сотрудников и поставили вдохновляющую задачу: чтобы нужные данные попали в хранилище и бизнес-заказчики были довольны. Кириллу предстояло сделать мощную систему с витринами, отчетами и прочей аналитикой.

Кирилл был не первым счастливчиком на этой должности. Его предшественники успели какую-то систему сделать. Но почему-то никто из них не проработал в банке дольше нескольких месяцев.

На второй день к столу Кирилла в оупенспейсе пришла делегация заказчиков из бизнеса. Представители продаж, контакт-центра, маркетинга, юристов, рисковиков, эйчаров, еще кто-то. Все они хотели, чтобы их задачи сделали как можно быстрее, как можно лучше и как можно дешевле. Но скорость на первом месте. Все задачи срочные!    

Кирилл посмотрел на суровые лица требовательных заказчиков, на длинные списки их задач, снова на лица. И пообещал в ближайшее время озвучить сроки.

На третий день Кирилл собрал ходоков в переговорке и сказал: «Друзья! Сейчас я расскажу, как мы будем теперь работать. Наш крошечный отдел выполнит все ваши хотелки быстро и качественно. Есть только одно условие. Вы больше не будете приносить нам задачи типа «сделай нам такой-то отчет ко вторнику». Каждую задачу вы должны обосновать — написать бизнес-кейс. Придется объяснить, почему задача важна, сколько денег банк заработает или сэкономит, если мы ее сделаем, и что произойдет, если не сделаем.»

Офигевшие от такой наглости заказчики молчали. Потом один сказал: «Мы не обязаны! Мы начальству пожалуемся! Ты вообще кто такой? Ты просто айтишник и должен делать то, что прикажет бизнес!»

Кирилл улыбнулся и сказал: «Жалуйтесь куда угодно. А мы потом обсудим с участием вашего и моего руководства, почему вы ставите задачи, смысла и выгоды которых не можете описать. И почему решили сжечь ценные ресурсы. Короче, теперь так. Новые правила! Коль не написал ты, заказчик, кейса, нечего делать в моем оупенспейсе.» На том и разошлись.

И что же? Уже к вечеру на стол Кирилла легли первые кейсы от департамента рисков — там обычно трудятся ребята сообразительные и быстрые. За ними потянулись и другие. И оказалось, что процентов восемьдесят задач можно не делать, смысла в них никакого. Кейсы стали фильтром, отсеявшим множество задач с неочевидной ценностью.

А Кирилл через полгода не уволился, как предшественники, а стал начальником отдела и начал набирать себе еще сотрудников.

Такая вот история со счастливым концом. Потому что менеджмент — это не когда ты разбираешься в архитектуре и прочей технике. Это когда ты разбираешься в людях.

​👗 Молчуны

Если вы каждый день на встречах продолжительностью час и более, посчитайте, сколько слов лично вы за это время произнесли. «Привет» не считается. «Всем хорошего дня!» тоже не считается.

И сколько же? Ноль? Пару предложений? Если при этом шопитесь в инете, читаете канальчики в телеге или переписываетесь с друзьями, то в рабочей жизни творится что-то неладное. Вы тратите время на посиделки, где ваше мнение и ваше присутствие не имеют ни ценности, ни смысла.

Может, это компания с кривыми процессами, зовут всех подряд на все совещания. Или менеджеры делают свою работу хреново. А, может, дело в вас: комфортнее отмолчаться, лишь бы не трогали. Но факт: чем скорее вы перестанете подключаться на такие встречи, тем лучше для рабочих задач и результатов.

Теперь можете отправляться к своему руководителю. Покажите ему заказ на вайлдберриз и спросите, нравится ли ему, что вы сделали эту покупку во время работы. Руководитель оторвется от пасьянса, и это будет прекрасное начало диалога. )

А на встречи эти дурацкие не ходите. Молчать и без встреч можно.

​💊 Прививка

Я убежден, что каждый, кто хочет развиваться как управленец, должен годик-другой поработать в бюрократической организации типа банка или госконторы.

Чтобы увидеть все изнутри, поиграть в политику, пострадать на бессмысленных совещаниях, полюбоваться на яркие примеры человеческой глупости, прийти в ужас от того, что там считается работой, и на что люди тратят время.

Именно так получают прививку от корпоративного идиотизма. Никакими историями, тренингами и подкастами не заменишь, самому надо попробовать обязательно.

А если вам в этой среде понравилось, тоже хорошо: должен же кто-то там работать.

🎞 Тренажер для менеджеров и не только 1186-1958

Вы — менеджер в большой компании, управляете разрабами. На днях наняли еще одного. Зовут Леон. На собеседовании неплохо себя проявил, в общении тоже вроде норм.

Выделили Леону стол в оупенспейсе, дали несколько задач.

Сегодня утром подходите вы к Леону, он в наушниках, а на столе планшет с каким-то сериалом. Леон вас и не заметил, кодит. Вы его в переговорку пригласили и спрашиваете, чего это он на работе кино смотрит.

«А я всегда так работаю. — говорит Леон. — Иначе не умею. Я и в детстве уроки только под телек делал. Да и посмотри, все коллеги музыку слушают. Чем кино хуже?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⏯️ Комментарии к задачке 1186-1958

Вариант А манит простотой: запретить и точка. Нет источника проблемы — нет и самой проблемы. Но это ошибка. Нет причин угрожать увольнением сотруднику, который всего несколько дней в компании и ничего плохого не сделал. Леон не откровенный лентяй, он работает, просто по-своему. Его способ работы может вас не устраивать, но это не повод ломать Леона об колено. Если вы не людоед в людоедской компании, контроль сотрудников через страх не единственный инструмент в арсенале, есть и получше.

Вариант В — переложить решение на коллег Леона — плох. Можно спросить мнение сотрудников по тому или иному вопросу. Нужно! Но помните: разрабы не отвечают за эффективность отдела. Разраб отвечает только за свои задачи. Если отдел работает плохо, претензии предъявят не разрабу, а вам.

Вы должны определять стандарты поведения в офисе, а не устраивать опросы. Даже если сотрудники скажут, что сериал не мешает, это ничего не значит. Они могут сказать так, чтобы избежать конфликта, не подставлять новенького, не выглядеть дурно. Или чтобы вы отстали. Люди ошибаются и врут. Вы тоже можете ошибиться, но хотя бы примете решение сами и будете за него отвечать, в соответствии со своей ролью и полномочиями.

Хорошо, если ваше мнение совпадет с мнением коллектива. А если нет? Тут-то и начинается менеджмент, в котором нет места подчинению толпе, зато есть готовность принять решение и его защищать.

Вариант D нравится любителям несложных метрик. Дескать, пусть Леон работает как угодно, лишь бы задачи делал. Ах, как соблазнительно для менеджера! Профи самоорганизуются, выработают правила и будут делать так, как нужно компании. А вам останется только радоваться успехам. Свобода!

Увы, так не бывает. Свобода — не вседозволенность, не анархия, не хаос. Это расширение границ, но не их отмена. Это гибкость, но не бесхребетность. Как нет хорошей работы среди бесконечных ограничений, так нет ее и без них.

Но где грань, которую нельзя переступать? Как сотруднику понять, делает он допустимое или запретное? Для этого и существует руководитель, создающий правила в интересах компании. И в соответствии с представлениями о правильном.

Чтобы писать хороший код, нужна концентрация. Многие привыкают работать под музыку, но обычно слушают что-то спокойное, медитативное, звуки природы, даже белый шум. Кстати, подумайте, комфортно ли сотрудникам в офисе — чего это они наушники нацепили? Может, стоит оградить их от офисного галдежа, сделать зону тишины специально для разрабов.

Но кино — не музыка. Движущееся изображение цепляет периферийное зрение и отвлекает сидящих рядом. Леон верит, что кино не хуже музыки, но оно стократ хуже и не дает сосредоточиться. Да, в экстремальных профессиях тренируют умение работать в цейтноте, стрессе, дискомфорте. Но даже там это экстренная ситуация, устранение аварий, а не норма.

А представьте, что Леон накосячил, его код спровоцировал сбой с серьезными последствиями, включая финансовые. Пошли разборки. Что первым делом скажут? «Да этот Леон на работе кино смотрит! Чего вы от него ждете?»
Зачем это Леону? А вам?

Или идет генеральный директор по офису. Видит сотрудника, у которого сериальчик крутится. Что подумает гендир? Вы готовы объяснять ему, что все в порядке, и отстаивать право Леона смотреть кино в рабочее время? Даже если справитесь и убедите, что так и должна выглядеть работа разраба, о чем подумает высокое начальство в случае сбоя? «Да у этого менеджера сотрудники не работают, а кино смотрят!» Опять же, зачем вам это, и зачем подставлять Леона?

Так что выбирайте вариант С — объясните Леону, что музыку слушать можно, а сериалы смотреть нельзя. Если Леон уникум и умеет делать задачи под бубнеж киногероев, пусть аудиокниги слушает. Или подкасты. Но не кино.

Леон почувствует, что в компании есть правила. Их устанавливаете вы. И защищаете профессиональный подход к работе. Это нормально: правила есть в каждой компании, и нельзя просто так принести на новую работу правила со старой. Если Леон не идиот, он поймет.

​🥇 Хвастуны

В начале карьеры я управлял большим и сложным проектом, он завершился успешно. Попросил зарплату побольше, но повышения не получил. Тогда я решил идти в другую компанию, ведь ценность моя на рынке сильно выросла.

И вот сижу на собеседовании. Мне говорят: «Вы так хорошо рассказали, как проектом управляли и добились успеха. Почему вы справились, как думаете?» Я что-то сказал о своих гениальных и своевременных менеджерских решениях.

«Знаете, забавно, — отвечают мне. — На днях приходил продажник из вашей компании. Утверждал, что успех проекта — его личная заслуга. Так он здорово выстроил отношения с клиентом. Но это еще что! Приходил и ведущий разраб из вашей команды. Он рассказал, что все было против него: продажник тупой, менеджер где-то в облаках витает, команда ленивая. И только благодаря его персональным выдающимся качествам проект триумфально завершился. Мы теперь гадаем, кто еще придет. Аналитик? Тестировщик? Кто-то из техподдержки? Ужасно интересно послушать их версии.»

Работу мне предложили, но я отказался — было немного стыдно после такого разговора.

Но это был хороший урок: менеджер проекта не делает проекты. Он управляет людьми, которые делают. Без них проекта нет, да и менеджер не нужен. Менеджер — фигура важная, иногда ключевая. Но говорить, что менеджер сделал проект, мягко говоря, неправильно.

Ну, и не надо хвастаться этим на интервью, засмеют ведь.

​Сложные клиенты — отличный стресс-тест для управленца. В работе с ними сразу проявляются твои коммуникационные навыки! )

4 февраля в 20:00 в Отусе бесплатный вебинар об осознанной работе с трудными клиентами.

А там есть о чем поговорить! Развитие эмоционального интеллекта, управление стрессом, способы превратить негатив в конструктивное сотрудничество.

Заодно поймете, подходит ли вам стиль обучения — скоро старт курса «Руководитель поддержки пользователей в IT».

Кстати, а кто такие трудные клиенты? Регистрируйтесь на вебинар и все узнаете: https://clck.ru/3RakVn


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHBodr8

​🚦 Лояльность

Прихожу однажды работать в огромную компанию. На рынке они лет тридцать. Свой многоэтажный офис в центре столицы, филиалы в других городах. Бизнес прет, основатель недавно стал долларовым миллиардером. Все круто, современно, масштабно.

Коллеги на ланче указывают на человека: «Это Григорий, он в команде основателя с первых дней! С тех самых, когда компания состояла из четырех человек, и сидели они в облезлой комнате площадью десять квадратных метров на окраине унылого провинциального города.»

«И кто же Григорий теперь, спустя годы? — спрашиваю я. — Директор чего он у нас?»

«Он директор ничего у нас, — смеются коллеги. — Все такой же технарь, что-то делает, говорят, за небольшие деньги.»

Врать не буду, я очень удивился тогда. Вот это награда за лояльность! Я же читал истории становление Гугла, Нетфликса и прочих компаний. Про первых сотрудников, которые стали ого-го кем. Потому что были в той-самой-первой-крошечной-команде.
А тут Григорий, немолодой уже человек с тарелкой горохового супа. Вряд ли стоит искать его имя в списках Форбс.

Потом Григория уволили. Попал под сокращение. Говорят, побаивались его трогать, но потом собрались с духом, поставили задачу молоденькой эйчарке, а у нее рука не дрогнула. Никто сверху и слова не сказал, не вступился за Григория. A friend in need is a friend indeed.

Вчера попался пост сотрудницы Амазона. Двадцать восемь лет в компании, входит в число двадцати пяти сотрудников с самым большим стажем. Тоже уволили. Нашлась и на нее молоденькая эйчарка с железной рукой.

Это я к чему. Люди верят, что большой стаж в компании дает им преимущество. Ну, может, в каких-то компаниях и дает, там ценят своих ветеранов. Но в большинстве плевать хотели на ваш стаж.

Логика корпорации — логика экселя. Эффективность, целесообразность, выгода. Не вписываешься в новый процесс, стоишь дороже новичка, перестал перформить на нужном уроне. Какие еще причины нужны? Люди заблуждаются, думая, что их лояльность корпорации непременно должна быть вознаграждена. Бывает, жертвуют многим ради этого, инвестируя не в свои навыки, а в мечту о корпоративной благодарности. И напрасно.

Чтобы не разочароваться, правильнее относиться к месту работы как к красивому трамваю, на подножке которого удалось прокатиться с ветерком. Хорошо, если вам по пути. Может, вы удачливы, и именно этот трамвай довезет до конечной. Но всерьез рассчитывать на это не стоит. Ну и ладно. Чай, не последний трамвай, накатаетесь еще.