Про внимательность
Очень ценю в людях умение быть внимательным (уметь слушать). Пожалуй, это вообще фундаментальный softskill.
Какое же удовольствие, общаясь с человеком, понимать, что тебя внимательно слушают и стараются не упустить мелочи. Или осознавать, что написанное тобой задание будет внимательно изучено. Не очень {сильно не очень} приятно повторять то, что уже чётко было сказано или написано.
Внимательность — это навык, требующий большой внутренней самодисциплины. И этот навык очень важен при формировании дистанционных команд. На онлайн встрече выступающий всегда будет бороться за внимание с гаджетами, мессенджерами, соседними вкладками браузера, ..., пирожком.
У меня есть несколько правил, чтобы оставаться внимательным во время разговора:
1. Делать очень краткие заметки во время встречи, фиксируя основную нить повествования (если уместно). Если заметки делать подробно, то нить теряется и будет: "Будьте добры помедленнее, я записываю".
2. Закрывать приложения с уведомлениями на время встречи.
3. Если я понимаю, что может быть важный звонок во время встречи — предупреждаю заранее.
4. Для очень важных встреч отключать полностью звук на телефоне.
5. Если общение в онлайне, то общаться с включенной камерой.
И одно правило при изучении материалов — взялся изучать, не дёргайся на остальное в это время.
В общем, важно слушать других так, как бы ты хотел, чтобы слушали тебя. Изучать материалы так, как бы ты хотел, чтобы изучали твои материалы.
Очень ценю в людях умение быть внимательным (уметь слушать). Пожалуй, это вообще фундаментальный softskill.
Какое же удовольствие, общаясь с человеком, понимать, что тебя внимательно слушают и стараются не упустить мелочи. Или осознавать, что написанное тобой задание будет внимательно изучено. Не очень {сильно не очень} приятно повторять то, что уже чётко было сказано или написано.
Внимательность — это навык, требующий большой внутренней самодисциплины. И этот навык очень важен при формировании дистанционных команд. На онлайн встрече выступающий всегда будет бороться за внимание с гаджетами, мессенджерами, соседними вкладками браузера, ..., пирожком.
У меня есть несколько правил, чтобы оставаться внимательным во время разговора:
1. Делать очень краткие заметки во время встречи, фиксируя основную нить повествования (если уместно). Если заметки делать подробно, то нить теряется и будет: "Будьте добры помедленнее, я записываю".
2. Закрывать приложения с уведомлениями на время встречи.
3. Если я понимаю, что может быть важный звонок во время встречи — предупреждаю заранее.
4. Для очень важных встреч отключать полностью звук на телефоне.
5. Если общение в онлайне, то общаться с включенной камерой.
И одно правило при изучении материалов — взялся изучать, не дёргайся на остальное в это время.
В общем, важно слушать других так, как бы ты хотел, чтобы слушали тебя. Изучать материалы так, как бы ты хотел, чтобы изучали твои материалы.
В какой-то книге услышал идею: если вблизи рассматривать муху, то она может загородить собой слона, который чуть поодаль. Тоже самое в поговорке: за деревьями не видеть леса.
И вроде, все это понимают, но всё равно часто обсуждения или приоритеты улетают не к слонам, а к мухам.
— Есть важная функциональная задача, а мы обсуждаем цвета кнопок.
— Плохо спроектирована логика использования продукта, а мы обсуждаем инструкции, в которых будем объяснять, как "легко" пользоваться сложным продуктом.
— Исполнитель не понял сути задачи, но обсуждает детали.
Важный навык, который позволит увидеть лес — Helicopter view (в импортозамещённом виде будет: умение работать с высоким уровнем абстракции). Отключаетесь от мелочей и смотрите на слонов — это позволит и мелочи более грамотно спланировать.
В общем, что бы вы ни делали — периодически надо подлетать повыше и сверяться с тем, что вам нужно делать на самом деле.
И вроде, все это понимают, но всё равно часто обсуждения или приоритеты улетают не к слонам, а к мухам.
— Есть важная функциональная задача, а мы обсуждаем цвета кнопок.
— Плохо спроектирована логика использования продукта, а мы обсуждаем инструкции, в которых будем объяснять, как "легко" пользоваться сложным продуктом.
— Исполнитель не понял сути задачи, но обсуждает детали.
Важный навык, который позволит увидеть лес — Helicopter view (в импортозамещённом виде будет: умение работать с высоким уровнем абстракции). Отключаетесь от мелочей и смотрите на слонов — это позволит и мелочи более грамотно спланировать.
В общем, что бы вы ни делали — периодически надо подлетать повыше и сверяться с тем, что вам нужно делать на самом деле.
Работа в кайф VS Эффективность
Лет 10 тому назад я проектировал один сервис, в котором можно было бронировать рестораны для банкета, управлять рассадкой гостей, направлять приглашения и т.п. Делал это на заказ. Тогда я увлекался Axure — олды ещё помнят такой сервис для прототипирования.
Короче, это была сказка, а не прототип: ДрагЭндДроп, Сохранение состояний, Визуализация — почти готово для работы 🙂 Это заняло немало времени (оно оплачивалось, конечно). Можно было гордо показывать кому угодно: инвесторам, разрабам, в портфолио и т.д. и т.п.
Но так глубоко я работал над прототипом не потому, что требовалось именно так, а потому что я увлёкся качеством и глубиной проработки. Я просто кайфовал от процесса, который к тому же оплачивался.
По факту для задачи хватило бы серого прототипа и небольшого описания к нему — в 4-5 раз быстрее бы было.
В общем, не всегда увлечённость исполнителя эффективна для продукта. Вот тут-то и должен менеджер (или лид) расставлять рамки, чтобы увлёкшись не профукали весь бюджет на рюши и оттачивание мастерства.
Лет 10 тому назад я проектировал один сервис, в котором можно было бронировать рестораны для банкета, управлять рассадкой гостей, направлять приглашения и т.п. Делал это на заказ. Тогда я увлекался Axure — олды ещё помнят такой сервис для прототипирования.
Короче, это была сказка, а не прототип: ДрагЭндДроп, Сохранение состояний, Визуализация — почти готово для работы 🙂 Это заняло немало времени (оно оплачивалось, конечно). Можно было гордо показывать кому угодно: инвесторам, разрабам, в портфолио и т.д. и т.п.
Но так глубоко я работал над прототипом не потому, что требовалось именно так, а потому что я увлёкся качеством и глубиной проработки. Я просто кайфовал от процесса, который к тому же оплачивался.
По факту для задачи хватило бы серого прототипа и небольшого описания к нему — в 4-5 раз быстрее бы было.
В общем, не всегда увлечённость исполнителя эффективна для продукта. Вот тут-то и должен менеджер (или лид) расставлять рамки, чтобы увлёкшись не профукали весь бюджет на рюши и оттачивание мастерства.
У меня не было повышения должности ~13 лет.
На старте карьеры было много и активно — в 2007 начал работу в ИТ в качестве QA-специалиста, а потом системный аналитик 2008 → начальник отдела автоматизации бизнес-процессов 2008 → заместитель директора по внедрению 2009. Собственно вертикально я больше не двигался, а горизонтально в 2017 перешёл в заместителя директора по решениям (CPO на современный лад). Внутри должности, конечно, всё менялось: людей становилось больше, процессы, проекты и продукты усложнялись.
И это всё было в рамках одной компании, которая больше про заказную разработку с элементами продуктового подхода. А потом я ушёл в 2018 году в полностью продуктовую команду и стал “менеджер продукта”. Меня вообще не парило, что должность стала “ниже”. Я в параллель открыл для себя ведение канала, статьи, создание Айти Кадр и прочие радости. С 2018 по 2022 по сути было очень ровно — расти в команде было некуда и незачем (маленькая, уютная и эффективная команда).
Но в этом году я перешёл на новое место — в компанию, которая создаёт экосистему продуктов для цифровизации строительства. Пришёл на позицию “менеджер продуктов”, а с октября перешёл в Head of products. Произошло первое повышение за 13 лет 🙂
Теперь отвечаю за то, чтобы экосистема состоялась: сложные продукты для огромного сегмента со сложной моделью внедрения, которые должны быть простыми в использовании. Буду иногда рассказывать вам наши кейсы и будни.
В общем, я просто немного рассказал о себе.
На старте карьеры было много и активно — в 2007 начал работу в ИТ в качестве QA-специалиста, а потом системный аналитик 2008 → начальник отдела автоматизации бизнес-процессов 2008 → заместитель директора по внедрению 2009. Собственно вертикально я больше не двигался, а горизонтально в 2017 перешёл в заместителя директора по решениям (CPO на современный лад). Внутри должности, конечно, всё менялось: людей становилось больше, процессы, проекты и продукты усложнялись.
И это всё было в рамках одной компании, которая больше про заказную разработку с элементами продуктового подхода. А потом я ушёл в 2018 году в полностью продуктовую команду и стал “менеджер продукта”. Меня вообще не парило, что должность стала “ниже”. Я в параллель открыл для себя ведение канала, статьи, создание Айти Кадр и прочие радости. С 2018 по 2022 по сути было очень ровно — расти в команде было некуда и незачем (маленькая, уютная и эффективная команда).
Но в этом году я перешёл на новое место — в компанию, которая создаёт экосистему продуктов для цифровизации строительства. Пришёл на позицию “менеджер продуктов”, а с октября перешёл в Head of products. Произошло первое повышение за 13 лет 🙂
Теперь отвечаю за то, чтобы экосистема состоялась: сложные продукты для огромного сегмента со сложной моделью внедрения, которые должны быть простыми в использовании. Буду иногда рассказывать вам наши кейсы и будни.
В общем, я просто немного рассказал о себе.
Forwarded from Продуктовошная Михаила Грекова
Сколько времени вам потребовалось, чтобы погрузиться в работу на вашем текущем месте работы? Погрузиться = выйти на полную производительность, понимать происходящие вокруг процессы, влиться в коллектив.
Anonymous Poll
9%
Менее 1 месяца
19%
до 2-х месяцев
21%
до 3-х месяцев
29%
до полугода
9%
до года
4%
более года
8%
недавно работаю и ещё не погрузился
— А почему ты ничего не записываешь?
— Не переживайте, я запомню.
— Не запомнишь! Держи блокнот (протягивает фирменный блокнот).
Такой диалог при мне состоялся между клиентом и менеджером по внедрению, который пришёл к нему показывать продукт. Опытных людей успокаивает блокнот в руках тех, кто их так или иначе интервьюирует.
Помню мы пришли с семьёй в кафе, делаем заказ, а официант ничего не записывает. Позиций довольно много, а он не записывает! Он весь заказ верно перечислил, когда подводил итоги, но мы всё равно переживали: верно ли он его донесёт до кухни и т.д. и т.п. Он, конечно, молодец, что имеет такую память, но нам-то не привычно и вызывает переживания: забудет или нет. В итоге, ничего не забыл ))
Наша память штука ненадёжная. Вот ты помнишь то, о чём только что говорили, но тебя отвлекли (выгрузили в другой контекст) … и вот ты уже вспоминаешь прежнюю мысль и не можешь её догнать.
В начале менеджерской карьеры я редко (никогда) пользовался блокнотом: был всего один проект и домашних забот было на порядок меньше. А потом проектов стало больше, забот больше, переключений больше — перестал доверять памяти. Я либо запишу тезисы в блокнот, либо надиктую в избранное, либо сфоткаю, либо сразу в календарь запишу — процент потерь в итоге относительно маленький.
Конечно, я и без блокнота запомню больше, чем забуду. Но в долгосрочной перспективе я забуду почти всё — лучше запишу, чтобы остались ассоциации, по которым потом получится раскрутить инфоклубок.
Ещё я перестал полагаться на память собеседников, поэтому стараюсь все договорённости фиксировать и отправлять тому, с кем договорился. Это единственный способ не терять взаимопонимание в долгосрочной перспективе. Бумага всё стерпит, а память нет.
— Не переживайте, я запомню.
— Не запомнишь! Держи блокнот (протягивает фирменный блокнот).
Такой диалог при мне состоялся между клиентом и менеджером по внедрению, который пришёл к нему показывать продукт. Опытных людей успокаивает блокнот в руках тех, кто их так или иначе интервьюирует.
Помню мы пришли с семьёй в кафе, делаем заказ, а официант ничего не записывает. Позиций довольно много, а он не записывает! Он весь заказ верно перечислил, когда подводил итоги, но мы всё равно переживали: верно ли он его донесёт до кухни и т.д. и т.п. Он, конечно, молодец, что имеет такую память, но нам-то не привычно и вызывает переживания: забудет или нет. В итоге, ничего не забыл ))
Наша память штука ненадёжная. Вот ты помнишь то, о чём только что говорили, но тебя отвлекли (выгрузили в другой контекст) … и вот ты уже вспоминаешь прежнюю мысль и не можешь её догнать.
В начале менеджерской карьеры я редко (никогда) пользовался блокнотом: был всего один проект и домашних забот было на порядок меньше. А потом проектов стало больше, забот больше, переключений больше — перестал доверять памяти. Я либо запишу тезисы в блокнот, либо надиктую в избранное, либо сфоткаю, либо сразу в календарь запишу — процент потерь в итоге относительно маленький.
Конечно, я и без блокнота запомню больше, чем забуду. Но в долгосрочной перспективе я забуду почти всё — лучше запишу, чтобы остались ассоциации, по которым потом получится раскрутить инфоклубок.
Ещё я перестал полагаться на память собеседников, поэтому стараюсь все договорённости фиксировать и отправлять тому, с кем договорился. Это единственный способ не терять взаимопонимание в долгосрочной перспективе. Бумага всё стерпит, а память нет.
Про UX-дизайн в b2b
Главная проблема для UX enterprise продуктов (b2b) — огромный входной барьер для дизайнеров. Просто пропасть иной раз. Если, конечно, говорить про UX в приличном смысле слова: когда продукт создаётся, чтобы стать продолжением пользователя, а не окошками для ввода информации. Я специально пишу просто "дизайнер", а не "ux-дизайнер" ибо уже только ленивый дизайнер не сделал себе эту приписку.
Ну вот, например, делаем мы продукт для отрасли инфраструктурного строительства. Ну нельзя создать ему UX классный, если дизайнер не будет шарить в этой отрасли: отличать нормативно-обязательную часть от творчески свободной, понимать специфику работы 10-20 ролей пользователей, понимать инфопотоки в отрасли.
Многие b2b-продукты обречены на непродуманность в части пользовательских операций и их ускорения, но при этом вполне могут выглядеть современно и стильно.
А что же делать?
1. Не рассчитывать на чудо и выделять дизайнеру время на исследования и погружение в пользовательский опыт. Половина времени или даже больше про исследование должно быть, а не про "макеты рисую". Это ведёт к тому, что дизайнер будет выглядеть непроизводительным, если мерять производительность количеством макетов.
2. Пристёгивать дизайнера к бизнес-аналитикам и экспертам, чтобы дизайнер мог задать сотню вопросов и лучше понять сценарии использования.
3. Брать дизайнера, который умеет задавать сотню вопросов, а не просто визуализирует то, что аналитики написали.
4. Понимать, что не всякому дизайнеру будет интересно в специфике отрасли копаться и разбираться в ГОСТах, которые определяют во многом пользовательский путь. Возможно, потребуется смотреть в сторону разделения на "Проектировщик" отдельно, "Дизайнер" отдельно.
Кто-то же тут работает в сложных b2b? Какие барьеры, как проходите?
#UX
Главная проблема для UX enterprise продуктов (b2b) — огромный входной барьер для дизайнеров. Просто пропасть иной раз. Если, конечно, говорить про UX в приличном смысле слова: когда продукт создаётся, чтобы стать продолжением пользователя, а не окошками для ввода информации. Я специально пишу просто "дизайнер", а не "ux-дизайнер" ибо уже только ленивый дизайнер не сделал себе эту приписку.
Ну вот, например, делаем мы продукт для отрасли инфраструктурного строительства. Ну нельзя создать ему UX классный, если дизайнер не будет шарить в этой отрасли: отличать нормативно-обязательную часть от творчески свободной, понимать специфику работы 10-20 ролей пользователей, понимать инфопотоки в отрасли.
Многие b2b-продукты обречены на непродуманность в части пользовательских операций и их ускорения, но при этом вполне могут выглядеть современно и стильно.
А что же делать?
1. Не рассчитывать на чудо и выделять дизайнеру время на исследования и погружение в пользовательский опыт. Половина времени или даже больше про исследование должно быть, а не про "макеты рисую". Это ведёт к тому, что дизайнер будет выглядеть непроизводительным, если мерять производительность количеством макетов.
2. Пристёгивать дизайнера к бизнес-аналитикам и экспертам, чтобы дизайнер мог задать сотню вопросов и лучше понять сценарии использования.
3. Брать дизайнера, который умеет задавать сотню вопросов, а не просто визуализирует то, что аналитики написали.
4. Понимать, что не всякому дизайнеру будет интересно в специфике отрасли копаться и разбираться в ГОСТах, которые определяют во многом пользовательский путь. Возможно, потребуется смотреть в сторону разделения на "Проектировщик" отдельно, "Дизайнер" отдельно.
Кто-то же тут работает в сложных b2b? Какие барьеры, как проходите?
#UX
Голос из тёмного угла менеджерства/лидерства звучит примерно так: “Всем вокруг всё равно, только я один стараюсь”. Иногда он может звучать грубее: “Ну почему мне приходится работать с такими баранами”.
И этот голос заставляет менеджера организовывать баранов, чтобы они стройным стадом бежали к результату. Этот голос окунает менеджера во все задачи, в недоверие к качеству работы коллег, в микро менеджмент и чрезмерный контроль. По сути менеджер, который искренне начинает верить, что ему больше всех надо, теряет способность нормально управлять — становится главным бараном. Он завязывает процессы на себя: ему надо на все встречи, ему надо все задачи перепроверить, с ним надо согласовать всё-всё.
А избавиться от этого голоса довольно просто: ты сходи, и поговори с каждым в команде 1-1. Ты увидишь, что вокруг тебя в основном небезразличные люди, которым “тоже надо”. Я вообще мало встречал в нашей сфере людей, которые работают исключительно ради денег: скажут — сделаю, не скажут — не сделаю. Чаще всего, каждый из нас хочет реализовать свой потенциал, хочет быть услышанным, хочет быть востребованным. И уж точно не хочет быть бараном.
В общем, если у тебя уже есть ощущение, что тебя окружают одни бараны, значит ты центральный.
И этот голос заставляет менеджера организовывать баранов, чтобы они стройным стадом бежали к результату. Этот голос окунает менеджера во все задачи, в недоверие к качеству работы коллег, в микро менеджмент и чрезмерный контроль. По сути менеджер, который искренне начинает верить, что ему больше всех надо, теряет способность нормально управлять — становится главным бараном. Он завязывает процессы на себя: ему надо на все встречи, ему надо все задачи перепроверить, с ним надо согласовать всё-всё.
А избавиться от этого голоса довольно просто: ты сходи, и поговори с каждым в команде 1-1. Ты увидишь, что вокруг тебя в основном небезразличные люди, которым “тоже надо”. Я вообще мало встречал в нашей сфере людей, которые работают исключительно ради денег: скажут — сделаю, не скажут — не сделаю. Чаще всего, каждый из нас хочет реализовать свой потенциал, хочет быть услышанным, хочет быть востребованным. И уж точно не хочет быть бараном.
В общем, если у тебя уже есть ощущение, что тебя окружают одни бараны, значит ты центральный.
Исследование российских продакт-менеджеров
Коллеги по отрасли из DevCrowd проводят ежегодное исследование российского рынка продактов. В прошлом году тоже проводили (вот итоги 2021, охват 630 человек).
Я уже опрос прошёл. Внутри:
- Из каких профессий люди приходят в продакты
- Как компании относятся к удаленке и работе из других стран
- Самые сложные и трудоемкие рабочие задачи
- Самые важные навыки в работе продакта
- Полезные для развития каналы, курсы и книги
Проходите опрос, рассказывайте про ваш опыт, помогите сделать исследование максимально охватным. Из приятного – среди участников разыгрывают Steam Deck и сертификаты на Амазон. Результаты буду готовы в середине декабря.
Ссылка на опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90507561/2022
Коллеги по отрасли из DevCrowd проводят ежегодное исследование российского рынка продактов. В прошлом году тоже проводили (вот итоги 2021, охват 630 человек).
Я уже опрос прошёл. Внутри:
- Из каких профессий люди приходят в продакты
- Как компании относятся к удаленке и работе из других стран
- Самые сложные и трудоемкие рабочие задачи
- Самые важные навыки в работе продакта
- Полезные для развития каналы, курсы и книги
Проходите опрос, рассказывайте про ваш опыт, помогите сделать исследование максимально охватным. Из приятного – среди участников разыгрывают Steam Deck и сертификаты на Амазон. Результаты буду готовы в середине декабря.
Ссылка на опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90507561/2022
Про максимы
Идея этой заметки зрела давно, но я всё не мог её облечь в слова. Но вот сейчас, вроде, получилось.
В общем, я не очень люблю максимы. Ну знаете, когда говорят, что А хорошо, и если у вас не А, то сделайте А. Мысль с максимой делит какую-то тему на однозначное чёрное и белое.
На максимы хорошо реагируют — я иногда их тоже постил и обычно прочтений, реакций и репостов больше, чем на что-то менее однозначное. Но максима редко оказывается полезной — те кто с ней согласен (их большинство) уже так делают, а те кто так не делают имеют причины, чтобы так не делать.
Примеры максим:
— UX: Форма регистрации не нужна: либо вход через соцсети, либо сразу по почте.
— UX: Не надо отсебятины, развивайте продукт на основе данных.
— Продукты: Сначала продай, потом делай. (примерно, 80% сообщений о старте продукта сводятся к этому).
— Продукты: Если ты видишь свободный рынок, то скорее всего рынка там нет. (Примерно, 80% сообщений в канале Тёмная сторона).
— HR: Надо менять работу каждый 2-3 года иначе устареешь.
Я, конечно, сокращал мысли, но надеюсь, что идею донёс.
Это как пословицы — мысль сильная, но что с ней делать? Без труда не выловишь и рыбку из пруда. Ок и что?
Если ваша ситуация не совпадает с однозначным высказыванием экспертов — это не всегда повод сделать вывод, что с вашим продуктом, карьерой или ещё чем-то что-то не так. У вас могут быть реальные причины — не надо сразу бросаться переделывать или сомневаться в выбранном пути.
В общем, сильная информация она обычно без максим и очень редка. Концовка получилась в формате максимы :)
#кактотак из давно опубликованного
Идея этой заметки зрела давно, но я всё не мог её облечь в слова. Но вот сейчас, вроде, получилось.
В общем, я не очень люблю максимы. Ну знаете, когда говорят, что А хорошо, и если у вас не А, то сделайте А. Мысль с максимой делит какую-то тему на однозначное чёрное и белое.
На максимы хорошо реагируют — я иногда их тоже постил и обычно прочтений, реакций и репостов больше, чем на что-то менее однозначное. Но максима редко оказывается полезной — те кто с ней согласен (их большинство) уже так делают, а те кто так не делают имеют причины, чтобы так не делать.
Примеры максим:
— UX: Форма регистрации не нужна: либо вход через соцсети, либо сразу по почте.
— UX: Не надо отсебятины, развивайте продукт на основе данных.
— Продукты: Сначала продай, потом делай. (примерно, 80% сообщений о старте продукта сводятся к этому).
— Продукты: Если ты видишь свободный рынок, то скорее всего рынка там нет. (Примерно, 80% сообщений в канале Тёмная сторона).
— HR: Надо менять работу каждый 2-3 года иначе устареешь.
Я, конечно, сокращал мысли, но надеюсь, что идею донёс.
Это как пословицы — мысль сильная, но что с ней делать? Без труда не выловишь и рыбку из пруда. Ок и что?
Если ваша ситуация не совпадает с однозначным высказыванием экспертов — это не всегда повод сделать вывод, что с вашим продуктом, карьерой или ещё чем-то что-то не так. У вас могут быть реальные причины — не надо сразу бросаться переделывать или сомневаться в выбранном пути.
В общем, сильная информация она обычно без максим и очень редка. Концовка получилась в формате максимы :)
#кактотак из давно опубликованного
Установка на данность
Учёных мёдом не корми, лишь бы была возможность делить людей на группы. В книге Дизайн работы мечты вычитал разделение, с которым полностью согласен: в этот раз поделили людей на два типа:
Первый — с установкой на данность: считают, что способности либо даны, либо нет. Это они говорят: “Я гуманитарий и ничего не понимаю в физике” или что-то подобное.
Второй — с установкой на развитие: они понимают, что кому-то отсыпано способностей больше, кому-то меньше, но верят, что если очень стараться, то можно подтянуться в любой области. Это они говорят: “Пойду прокачаюсь в программировании, чтобы лучше понимать разработчиков”.
Но само по себе разделение — это просто гипотеза. Учёные её проверили — подключили испытуемых к ФМРТ и давай им всякое рассказывать. Так вот, если человек верил, что у него нет способности к какой-то тематике, то при рассказе про эту тематику его мозг практически не реагировал. Например, вы верите, что ничего не понимаете в Девопсе и это не ваша тема. Когда девопс начинает вам рассказывать про сложность настройки CI/CD на продовом стенде вы слышите: “Курлык курлык, поэтому курлык мурлык”.
Но при этом мозг испытуемых первого типа живо реагировал, когда тема касалась той сферы, в которой по его мнению у него есть способности.
Если человек верил, что способен развиться в любой теме, то его мозг был более гибким и живо реагировал на все темы: он был пытлив и старался уловить новую для себя информацию.
В общем, если вы искренне верите в данность способностей, то вы сами себе ставите рамки развития. Можно приучить себя не верить в данность: попробовать хотя бы чуть-чуть прокачаться в теме, к которой у вас якобы нет никаких способностей. Прокачаться можно в любой теме, если быть упорным.
А книга хорошая, советую.
#мотивация
Учёных мёдом не корми, лишь бы была возможность делить людей на группы. В книге Дизайн работы мечты вычитал разделение, с которым полностью согласен: в этот раз поделили людей на два типа:
Первый — с установкой на данность: считают, что способности либо даны, либо нет. Это они говорят: “Я гуманитарий и ничего не понимаю в физике” или что-то подобное.
Второй — с установкой на развитие: они понимают, что кому-то отсыпано способностей больше, кому-то меньше, но верят, что если очень стараться, то можно подтянуться в любой области. Это они говорят: “Пойду прокачаюсь в программировании, чтобы лучше понимать разработчиков”.
Но само по себе разделение — это просто гипотеза. Учёные её проверили — подключили испытуемых к ФМРТ и давай им всякое рассказывать. Так вот, если человек верил, что у него нет способности к какой-то тематике, то при рассказе про эту тематику его мозг практически не реагировал. Например, вы верите, что ничего не понимаете в Девопсе и это не ваша тема. Когда девопс начинает вам рассказывать про сложность настройки CI/CD на продовом стенде вы слышите: “Курлык курлык, поэтому курлык мурлык”.
Но при этом мозг испытуемых первого типа живо реагировал, когда тема касалась той сферы, в которой по его мнению у него есть способности.
Если человек верил, что способен развиться в любой теме, то его мозг был более гибким и живо реагировал на все темы: он был пытлив и старался уловить новую для себя информацию.
В общем, если вы искренне верите в данность способностей, то вы сами себе ставите рамки развития. Можно приучить себя не верить в данность: попробовать хотя бы чуть-чуть прокачаться в теме, к которой у вас якобы нет никаких способностей. Прокачаться можно в любой теме, если быть упорным.
А книга хорошая, советую.
#мотивация
Особенности продуктовой работы в B2В
Для начала поясню, что речь пойдёт прежде всего о продуктах для сегментами среднего и крупного бизнеса. Иногда это называют “кровавый интерпрайз”.
Текст ориентирован прежде всего на менеджеров продуктов, но многие пункты универсальны и актуальны для аналитиков, исследователей и дизайнеров.
👉 Размах навыков
Как правило от продакта в b2b ожидают следующие навыки: бизнес-анализ, системный анализ, проектный менеджмент. Собственно, это минимум, который позволит полноценно управлять продуктом. Именно поэтому чаще всего b2b-продактами становятся бывшие системные и бизнес аналитики, а также менеджеры проектов.
👉 Затраты на первую версию продукта
При выводе нового продукта в сегмент среднего и крупного бизнеса надо быть готовым к огромным вложениям на старте. Огромным относительно книжных примеров MVP. Никто не ждёт вас с сырым продуктом, чтобы запустить его в бизнес-процессы компании и сломать нафиг бизнес.
👉 Вес клиента
В b2b клиенты отдельно, пользователи отдельно. Это влияет на приоритизацию: единичные потребности дорогих клиентов могут перевесить частые потребности клиентов с низким чеком.
Что касается пользователей, то появляется этап внедрения, на котором важно с пользователями подружиться и сделать так, чтобы они не продинамили ваш продукт. В b2b командах часто есть отдельная роль — менеджер по внедрению (иногда это также на продакте).
👉 Доступ к исследованиям и интервью
Чем крупней бизнес, тем сложнее проводить интервью. Надо доставать контакты и рекомендации, чтобы с вами стали нормально говорить. Часто b2b команды сотрудничают с экспертом из отрасли, чтобы он помогал им заходить с исследованиями по своим контактам.
В целом, чтобы нормально исследовать в b2b — надо хорошо погрузиться в отрасль, иначе вас не поймут, а вы не сможете уловить боли. К примеру, мы сейчас планируем проходить курсы по строительству, чтобы максимально глубоко вникнуть в отрасль, для которой делаем продукт.
👉 Гипотезы роста и их цикл
Можно выкинуть методички по Гроус хакингу )) Гипотезы не всегда очевидны, а цикл проверки может быть очень длинным, особенно если у вашего продукта весь рынок в 100-1000 клиентов (с хорошим чеком, естественно). “Налить трафика”, чтобы проверить конверсию — такое в интерпрайзе роскошь.
👉 Упаковка продукта
У b2c-продуктов часто упаковка — некий лэндинг. У интерпрайз продукта основная упаковка — менеджер по продажам. Сайт, материалы и прочее — всё это тоже нужно, но без хороших продажников b2b-продукт двигать крайне тяжело. Часто на ранних стадиях развития продукта роль продажника также выполняет продакт.
👉 Метрики
В сегменте продуктов для крупного и среднего бизнеса почти не встречаются классические продуктовые метрики: retention, DAU, MAU и другие. Рулят классические продажные метрики: количество лидов разной степени теплоты, выручка за периоды, выручка в потенциале.
👉 Конференции
Для продактов из b2b бОльшую ценность несут конференции по системной аналитике, нежели продуктовые конференции. Большая часть того о чём говорят на продуктовых конференция просто не пригодится, а ощущение, что что-то с твоим продуктом (или карьерой) не так может остаться.
Но в целом, очень интересно и ответственно создавать продукты, которые могут влиять на развитие компаний, на рабочие места, на экономику отрасли 😉
Для начала поясню, что речь пойдёт прежде всего о продуктах для сегментами среднего и крупного бизнеса. Иногда это называют “кровавый интерпрайз”.
Текст ориентирован прежде всего на менеджеров продуктов, но многие пункты универсальны и актуальны для аналитиков, исследователей и дизайнеров.
👉 Размах навыков
Как правило от продакта в b2b ожидают следующие навыки: бизнес-анализ, системный анализ, проектный менеджмент. Собственно, это минимум, который позволит полноценно управлять продуктом. Именно поэтому чаще всего b2b-продактами становятся бывшие системные и бизнес аналитики, а также менеджеры проектов.
👉 Затраты на первую версию продукта
При выводе нового продукта в сегмент среднего и крупного бизнеса надо быть готовым к огромным вложениям на старте. Огромным относительно книжных примеров MVP. Никто не ждёт вас с сырым продуктом, чтобы запустить его в бизнес-процессы компании и сломать нафиг бизнес.
👉 Вес клиента
В b2b клиенты отдельно, пользователи отдельно. Это влияет на приоритизацию: единичные потребности дорогих клиентов могут перевесить частые потребности клиентов с низким чеком.
Что касается пользователей, то появляется этап внедрения, на котором важно с пользователями подружиться и сделать так, чтобы они не продинамили ваш продукт. В b2b командах часто есть отдельная роль — менеджер по внедрению (иногда это также на продакте).
👉 Доступ к исследованиям и интервью
Чем крупней бизнес, тем сложнее проводить интервью. Надо доставать контакты и рекомендации, чтобы с вами стали нормально говорить. Часто b2b команды сотрудничают с экспертом из отрасли, чтобы он помогал им заходить с исследованиями по своим контактам.
В целом, чтобы нормально исследовать в b2b — надо хорошо погрузиться в отрасль, иначе вас не поймут, а вы не сможете уловить боли. К примеру, мы сейчас планируем проходить курсы по строительству, чтобы максимально глубоко вникнуть в отрасль, для которой делаем продукт.
👉 Гипотезы роста и их цикл
Можно выкинуть методички по Гроус хакингу )) Гипотезы не всегда очевидны, а цикл проверки может быть очень длинным, особенно если у вашего продукта весь рынок в 100-1000 клиентов (с хорошим чеком, естественно). “Налить трафика”, чтобы проверить конверсию — такое в интерпрайзе роскошь.
👉 Упаковка продукта
У b2c-продуктов часто упаковка — некий лэндинг. У интерпрайз продукта основная упаковка — менеджер по продажам. Сайт, материалы и прочее — всё это тоже нужно, но без хороших продажников b2b-продукт двигать крайне тяжело. Часто на ранних стадиях развития продукта роль продажника также выполняет продакт.
👉 Метрики
В сегменте продуктов для крупного и среднего бизнеса почти не встречаются классические продуктовые метрики: retention, DAU, MAU и другие. Рулят классические продажные метрики: количество лидов разной степени теплоты, выручка за периоды, выручка в потенциале.
👉 Конференции
Для продактов из b2b бОльшую ценность несут конференции по системной аналитике, нежели продуктовые конференции. Большая часть того о чём говорят на продуктовых конференция просто не пригодится, а ощущение, что что-то с твоим продуктом (или карьерой) не так может остаться.
Но в целом, очень интересно и ответственно создавать продукты, которые могут влиять на развитие компаний, на рабочие места, на экономику отрасли 😉
Forwarded from Кнопочка
Зачем подписывать иконки
UserTesting провели исследование о том, как пользователи воспринимают иконки с подписями и без них.
Вот результат
🔸 Когда пользователи видели иконки с подписями, в 88% случаев они смогли правильно предсказать, что произойдёт при нажатии.
🔸 Для иконок без подписей число правильных ответов снизилось до 60%.
🔸 А когда пользователям показывали иконки, уникальные для конкретного приложения, только 34% респондентов дали правильные ответы.
Ради интереса зашла в несколько приложений в телефоне. В Must из 8 иконок на главной смогла правильно угадать назначение только 4 😒
Лучше добавить подпись к иконке, даже если вам она кажется достаточно очевидной. И даже если без подписи сильно красивее :-)
Ссылка на исследование открывается с VPN
UserTesting провели исследование о том, как пользователи воспринимают иконки с подписями и без них.
Вот результат
🔸 Когда пользователи видели иконки с подписями, в 88% случаев они смогли правильно предсказать, что произойдёт при нажатии.
🔸 Для иконок без подписей число правильных ответов снизилось до 60%.
🔸 А когда пользователям показывали иконки, уникальные для конкретного приложения, только 34% респондентов дали правильные ответы.
Ради интереса зашла в несколько приложений в телефоне. В Must из 8 иконок на главной смогла правильно угадать назначение только 4 😒
Лучше добавить подпись к иконке, даже если вам она кажется достаточно очевидной. И даже если без подписи сильно красивее :-)
Ссылка на исследование открывается с VPN
# Что будет дальше №6
Очередной ЧБД — это когда я рассказываю кусок реальной истории из практики, а вы её продолжаете. Как было на самом деле — через пост.
Сегодня ЧБД про меня. Про один эпизод, который возник при поиске работы.
Дело было в марте 2021 года. Откликнулся я на вакансию менеджера продуктов в одну финтех компания (эквайринг и онлайн-кассы). Интересный и довольно сложный продукт.
→ Мне ответили. Позвали на собес с HR.
→ Пособеседовался с HR. Дали тестовое задание. Тестовые я обычно быстро и хорошо прохожу, а тут оно и вовсе было про интеграции систем с системами, а я на всяких API собаку съел 🙂
→ Сделал тестовое. Отправил.
→ Позвали на собес с нанимающим менеджером. Пообщались — хороший парень.
→ Через день получил фидбек: позвали на собес с боссами.
→ Созвонились с боссами: получилась интересная беседа. Полное взаимопонимание. CEO, правда, на встрече был не особо активен — пару каких-то общих вопросов задал. В основном, менеджеры общались. Меня порадовало, что они готовы работать в дистанционном формате с редкими командировками в Москву, если очень надо будет (до 2-х раз в месяц). Мне до Москвы 1000 км, 1.5 часа на самолёте.
→ На следующий день я получил официальный оффер — все условия оффера меня устраивали. Можно было бы сказать “Да” и писать заявление. Но я решил уточнить пару вопросов, ответы на которые не нашёл в их предложении. Вот вопросы:
#чтобылодальше
Очередной ЧБД — это когда я рассказываю кусок реальной истории из практики, а вы её продолжаете. Как было на самом деле — через пост.
Сегодня ЧБД про меня. Про один эпизод, который возник при поиске работы.
Дело было в марте 2021 года. Откликнулся я на вакансию менеджера продуктов в одну финтех компания (эквайринг и онлайн-кассы). Интересный и довольно сложный продукт.
→ Мне ответили. Позвали на собес с HR.
→ Пособеседовался с HR. Дали тестовое задание. Тестовые я обычно быстро и хорошо прохожу, а тут оно и вовсе было про интеграции систем с системами, а я на всяких API собаку съел 🙂
→ Сделал тестовое. Отправил.
→ Позвали на собес с нанимающим менеджером. Пообщались — хороший парень.
→ Через день получил фидбек: позвали на собес с боссами.
→ Созвонились с боссами: получилась интересная беседа. Полное взаимопонимание. CEO, правда, на встрече был не особо активен — пару каких-то общих вопросов задал. В основном, менеджеры общались. Меня порадовало, что они готовы работать в дистанционном формате с редкими командировками в Москву, если очень надо будет (до 2-х раз в месяц). Мне до Москвы 1000 км, 1.5 часа на самолёте.
→ На следующий день я получил официальный оффер — все условия оффера меня устраивали. Можно было бы сказать “Да” и писать заявление. Но я решил уточнить пару вопросов, ответы на которые не нашёл в их предложении. Вот вопросы:
1. Если потребуется очно присутствовать на встречах в Москве, то транспортные расходы компенсируются?Как думаете, что было дальше?
2. Надо ли что-то знать об особенностях выплаты зарплаты?
#чтобылодальше
«Любое продуктовое решение — это отказ от чего-то».
Посмотрел в Epic+ доклад Артёма Семьянова о приоритизации. Артём СЕО в Neatsy – это AI приложение, которое определяет размер и морфологию стопы с помощью фронтальной камеры смартфона. Сервис помогает подобрать кроссовки во время онлайн-покупок.
Итак, что Артём предлагает для приоритизации:
1. Отдельная доска задач для больших проектов
Соберите все проекты в одном месте. Раз в неделю устраивайте общий синк и сообщайте, какой проект в работе в данный момент. Так команда будет понимать, что актуально, и предлагать идеи по улучшению точечно и конкретно.
2. Определенный формат идей
Попросите сотрудников презентовать все предложения через ответы на три вопроса: Какая есть проблема? Какое решение вы предлагаете? Какая метрика поменяется в итоге? — Так растет качество идей, а команде легче давать фидбек.
3. Оценка идей по ICE (Impact, Confidence, Ease)
Выделите группу сотрудников, которые будут оценивать все собранные идеи. Это облегчит приоритизацию и позволит избежать хаоса, который неизбежно возникает, когда идеи оценивают все.
Ссылку на доклад не даю – он внутри подписки на Epic+.
Но вы и сами можете подписаться и желательно побыстрее – до конца ноября у Epic Growth идёт «Черная пятница».
Вечную подписку можно оформить с хорошей скидкой: по 490 р. в месяц (☕️ два больших рафа или три средних латте). Внутри более 400 докладов.
Подробнее о подписке Epic+
Посмотрел в Epic+ доклад Артёма Семьянова о приоритизации. Артём СЕО в Neatsy – это AI приложение, которое определяет размер и морфологию стопы с помощью фронтальной камеры смартфона. Сервис помогает подобрать кроссовки во время онлайн-покупок.
Итак, что Артём предлагает для приоритизации:
1. Отдельная доска задач для больших проектов
Соберите все проекты в одном месте. Раз в неделю устраивайте общий синк и сообщайте, какой проект в работе в данный момент. Так команда будет понимать, что актуально, и предлагать идеи по улучшению точечно и конкретно.
2. Определенный формат идей
Попросите сотрудников презентовать все предложения через ответы на три вопроса: Какая есть проблема? Какое решение вы предлагаете? Какая метрика поменяется в итоге? — Так растет качество идей, а команде легче давать фидбек.
3. Оценка идей по ICE (Impact, Confidence, Ease)
Выделите группу сотрудников, которые будут оценивать все собранные идеи. Это облегчит приоритизацию и позволит избежать хаоса, который неизбежно возникает, когда идеи оценивают все.
Ссылку на доклад не даю – он внутри подписки на Epic+.
Но вы и сами можете подписаться и желательно побыстрее – до конца ноября у Epic Growth идёт «Черная пятница».
Вечную подписку можно оформить с хорошей скидкой: по 490 р. в месяц (☕️ два больших рафа или три средних латте). Внутри более 400 докладов.
Подробнее о подписке Epic+
Что было дальше №6
Итак, вот оно продолжение истории про оффер из финтех компании. Забавно, что именно сегодня я увидел в телеге рекламу этой компании — до сегодня ни разу не видел.
HR ушла уточнять ответы на мои вопросы у менеджеров. Это уже странно, так как вопросы очень стандартные и на них обычно легко отвечает сам HR. Ну да ладно, ушла да ушла. И пропала. День нет, второй нет.
В это время про себя я уже решил так: если они такие простые вопросы уточняют по два дня, то лучше туда и вовсе не идти.
Через 3 дня HR вернулась и мы с ней проговорили 1 минуту 55 секунд.
Суть разговора следующая: “Директор ещё раз подумал и решил, что всё же на этой позиции лучше, чтобы сотрудник был в офисе, а не дистанционно. Нанимающие менеджеры, очень хотят, но директор передумал.”
Вот такой вот ветренный оффер 🌬
У меня есть две гипотезы относительно того, что было внутри компании:
1. Я думаю, что мой вопрос про оплату транспортных расходов заставил их прикинуть реальную оплату позиции. И я очень рад, что спросил это, так как в противном случае эти расходы могли бы уменьшить мою реальную зарплату 🙂
2. Они передумали вне зависимости от моих вопросов. Так делать, конечно, очень некрасиво, так как я бы мог уже начать процесс увольнения, имея оффер на руках.
В истории есть мораль — всегда уточняйте все вопросы до согласия с оффером. Даже те вопросы, которые вам кажутся очевидными.
P.S. Варианты в комментариях были супер! Спасибо 😉
#чтобылодальше
Итак, вот оно продолжение истории про оффер из финтех компании. Забавно, что именно сегодня я увидел в телеге рекламу этой компании — до сегодня ни разу не видел.
HR ушла уточнять ответы на мои вопросы у менеджеров. Это уже странно, так как вопросы очень стандартные и на них обычно легко отвечает сам HR. Ну да ладно, ушла да ушла. И пропала. День нет, второй нет.
В это время про себя я уже решил так: если они такие простые вопросы уточняют по два дня, то лучше туда и вовсе не идти.
Через 3 дня HR вернулась и мы с ней проговорили 1 минуту 55 секунд.
Суть разговора следующая: “Директор ещё раз подумал и решил, что всё же на этой позиции лучше, чтобы сотрудник был в офисе, а не дистанционно. Нанимающие менеджеры, очень хотят, но директор передумал.”
Вот такой вот ветренный оффер 🌬
У меня есть две гипотезы относительно того, что было внутри компании:
1. Я думаю, что мой вопрос про оплату транспортных расходов заставил их прикинуть реальную оплату позиции. И я очень рад, что спросил это, так как в противном случае эти расходы могли бы уменьшить мою реальную зарплату 🙂
2. Они передумали вне зависимости от моих вопросов. Так делать, конечно, очень некрасиво, так как я бы мог уже начать процесс увольнения, имея оффер на руках.
В истории есть мораль — всегда уточняйте все вопросы до согласия с оффером. Даже те вопросы, которые вам кажутся очевидными.
P.S. Варианты в комментариях были супер! Спасибо 😉
#чтобылодальше
Про карьеру в ИТ
Меня позвали поговорить на тему карьеры в ИТ, в частности про развитие системных аналитиков. Я схожу, но задумался: а что значит фраза “он/она построил успешную карьеру”?
Раньше признаки успешной карьеры были примерно одинаковые для любой отрасли:
— руководящая должность. И чем выше, тем карьера успешней.
— материальный достаток. Машина, дача, хорошая еда.
Но мне нравится думать, что для ИТ-отрасли эти признаки стали очень размытыми.
1️⃣ Во-первых, скорость жизни многих ИТ-бизнесов столь стремительна, что даже высокий должностной взлёт не говорит о том, что карьера была или будет успешной. Вот, например, можно ли сказать, что у CEO ClubHouse удачная карьера? Наверное, пока рано. Помните про такой сервис?
2️⃣ Во-вторых, скорость изменения технологий и инструментов очень стремительна. Завтра можно остаться на обочине, не смотря на то, что сегодня ты востребован.
3️⃣ В-третьих, в ИТ можно иметь хороший достаток, не имея при этом руководящую должность. Многие программисты получают сильно больше, чем руководители среднего звена.
По-моему, для ИТ успешность карьеры определяется точно не должностью и достатком.
А чем же тогда?
Я насчитал три признака успешной карьеры в ИТ:
— время, в течение которого ты востребован как специалист.
— уровень влияния, которое ты оказываешь на создаваемые ИТ-решения. Ты кнопки двигаешь или по-настоящему крутые штуки делаешь?
— качество и количество жизни, которая за рамками работы. Тот самый баланс между жизнью и работой. Если ты не видишь семью, не можешь нормально сходить в отпуск — такую карьеру точно удачной не назовёшь.
А что для вас успешная карьера?
Меня позвали поговорить на тему карьеры в ИТ, в частности про развитие системных аналитиков. Я схожу, но задумался: а что значит фраза “он/она построил успешную карьеру”?
Раньше признаки успешной карьеры были примерно одинаковые для любой отрасли:
— руководящая должность. И чем выше, тем карьера успешней.
— материальный достаток. Машина, дача, хорошая еда.
Но мне нравится думать, что для ИТ-отрасли эти признаки стали очень размытыми.
1️⃣ Во-первых, скорость жизни многих ИТ-бизнесов столь стремительна, что даже высокий должностной взлёт не говорит о том, что карьера была или будет успешной. Вот, например, можно ли сказать, что у CEO ClubHouse удачная карьера? Наверное, пока рано. Помните про такой сервис?
2️⃣ Во-вторых, скорость изменения технологий и инструментов очень стремительна. Завтра можно остаться на обочине, не смотря на то, что сегодня ты востребован.
3️⃣ В-третьих, в ИТ можно иметь хороший достаток, не имея при этом руководящую должность. Многие программисты получают сильно больше, чем руководители среднего звена.
По-моему, для ИТ успешность карьеры определяется точно не должностью и достатком.
А чем же тогда?
Я насчитал три признака успешной карьеры в ИТ:
— время, в течение которого ты востребован как специалист.
— уровень влияния, которое ты оказываешь на создаваемые ИТ-решения. Ты кнопки двигаешь или по-настоящему крутые штуки делаешь?
— качество и количество жизни, которая за рамками работы. Тот самый баланс между жизнью и работой. Если ты не видишь семью, не можешь нормально сходить в отпуск — такую карьеру точно удачной не назовёшь.
А что для вас успешная карьера?
Я не очень верю в развитие насмотренности и приобретение знаний за счёт потребления большого количества информации. Писал об этом в заметке “Как перестать читать и смотреть мусор”
Именно поэтому я настороженно отношусь к каналам, в которых много теории и “коллективный автор” — стараюсь читать именно практиков, которые делятся советами.
Итак, сегодня я к вам с рекомендацией практичного канала от Амаля Абдуллаева— Product Weekly. Амаль ещё недавно был продактом в Тиньке, а сейчас запускает B2B-стартап.
Раньше на канале (а читаю я его давно) были в основном обзоры стартапов и, надо сказать, интересные. Например, Сингапурский стартап с легендой, достойной Болливуда.
А сейчас к обзорам добавилась и информация про прокачку Амаля как стартапера. Например, список ресурсов, которые помогают прокачать B2B продажи.
Ну и про релокейт в Узбекистан у Амаля найдутся темы.
В общем, го в @product_daily
#честныйВП
Именно поэтому я настороженно отношусь к каналам, в которых много теории и “коллективный автор” — стараюсь читать именно практиков, которые делятся советами.
Итак, сегодня я к вам с рекомендацией практичного канала от Амаля Абдуллаева— Product Weekly. Амаль ещё недавно был продактом в Тиньке, а сейчас запускает B2B-стартап.
Раньше на канале (а читаю я его давно) были в основном обзоры стартапов и, надо сказать, интересные. Например, Сингапурский стартап с легендой, достойной Болливуда.
А сейчас к обзорам добавилась и информация про прокачку Амаля как стартапера. Например, список ресурсов, которые помогают прокачать B2B продажи.
Ну и про релокейт в Узбекистан у Амаля найдутся темы.
В общем, го в @product_daily
#честныйВП
Выходные — это два дня в неделю, на которые ты ставишь грандиозные планы, включая самообразование ... и к концу которых расстраиваешься, что всё пошло не так, потому что ты просто хотел отдохнуть.
#выхи
#выхи
Кейс: дизайн-долг в интерпрайз продукте
Начну с того, что многие интерпрайз продукты в глазах пользователей выглядят как пульт управления космолётом — без 100 грамм не разберёшься. Причины понятные: чем дольше развивается продукт, тем большим количеством настроек и функций он обрастает. К тому же требования к интерфейсу часто диктуют системные аналитики, а не UX-еры. А системные аналитики не всегда вдохновляются свежими подходами, порой для них 1С — верх совершенства в части эргономики.
В итоге, через пару лет интерпрайз-продукт имеет сложные формы, сложные связи между данными и огромные таблицы.
Копится дизайн долг, я бы даже сказал UX-долг или эргономическая отсталость. Долг этот часто выплачивается в формате: здесь уже не помочь, надо сжечь и сделать новую версию.
У нас тоже уже поднакопилось, но я не хочу, чтобы мы продолжали накапливать. Хочу, чтобы наши пользователи получали максимально крутой опыт от работы с корпоративным софтом — защищали продукт, а не боролись с ним.
Итак, дано: продукт, который развивался, как развивался. Интерфейс современный, но уже стал захламляться, уже стал местами сложным, уже не всегда уделяется внимание мелочам. Уже есть места, с которыми пользователи стабильно плохо справляются. Основной фокус продуктовой команды на создании новых функций (востребованных), а не на пересмотре UX по ранее созданному добру.
Как бы вы решали такую задачу: надо сделать так, чтобы пользователи получали отличный опыт от работы с продуктом? Какие роли нужны для решения такой задачи?
Как мы будем решать — напишу через пост.
#UX #кейс
Начну с того, что многие интерпрайз продукты в глазах пользователей выглядят как пульт управления космолётом — без 100 грамм не разберёшься. Причины понятные: чем дольше развивается продукт, тем большим количеством настроек и функций он обрастает. К тому же требования к интерфейсу часто диктуют системные аналитики, а не UX-еры. А системные аналитики не всегда вдохновляются свежими подходами, порой для них 1С — верх совершенства в части эргономики.
В итоге, через пару лет интерпрайз-продукт имеет сложные формы, сложные связи между данными и огромные таблицы.
Копится дизайн долг, я бы даже сказал UX-долг или эргономическая отсталость. Долг этот часто выплачивается в формате: здесь уже не помочь, надо сжечь и сделать новую версию.
У нас тоже уже поднакопилось, но я не хочу, чтобы мы продолжали накапливать. Хочу, чтобы наши пользователи получали максимально крутой опыт от работы с корпоративным софтом — защищали продукт, а не боролись с ним.
Итак, дано: продукт, который развивался, как развивался. Интерфейс современный, но уже стал захламляться, уже стал местами сложным, уже не всегда уделяется внимание мелочам. Уже есть места, с которыми пользователи стабильно плохо справляются. Основной фокус продуктовой команды на создании новых функций (востребованных), а не на пересмотре UX по ранее созданному добру.
Как бы вы решали такую задачу: надо сделать так, чтобы пользователи получали отличный опыт от работы с продуктом? Какие роли нужны для решения такой задачи?
Как мы будем решать — напишу через пост.
#UX #кейс