Про Завязкина
— Как там твой макет?
— Жду обратной связи от Петровича. Вторую неделю уже!
— Ого, это же была срочная задача ...
— Да! Чтобы успеть, я на выходных даже работал. А оказывается не так и срочно.
— Может и срочно. Когда обратную связь даст, попросит побыстрее поправить.
— Это запросто. Вот же козлина.
Менеджеры и руководители, что проектные, что продуктовые, что дизайн-менеджеры, часто завязывают на себя лишние заботы и являются бутылочным горлышком. Менеджер-Завязкин, не умея делегировать и доверять, считает, что через него должно проходить всё: он согласовывает письма, макеты, обещает сам что-то дописать или нарисовать и т.д. Но у Завязкина есть и другие дела — менеджерские, которые он решает в первом приоритете, откладывая согласования дальше и дальше.
В итоге Завязкин частенько возвращает материалы с согласований без конструктивной обратной связи: бегло глянул (если глянул) и вернул, понимая, что уже сильно затянул. Не помог, а просто срок затянул.
В общем, вывод какой: если вы завязали на себя часть процесса и вас ждут, то это первый приоритет. Если не можете сделать ожидающих первым приоритетом — не завязывайте. Как только менеджер начинает сам "забивать" на сроки, то у него пропадает моральное право требовать соблюдения сроков от команды. Это право пропадает в глазах команды.
#совет #продакту
- - -
Выбрать ИТ-ментора: itkadr.ru
— Как там твой макет?
— Жду обратной связи от Петровича. Вторую неделю уже!
— Ого, это же была срочная задача ...
— Да! Чтобы успеть, я на выходных даже работал. А оказывается не так и срочно.
— Может и срочно. Когда обратную связь даст, попросит побыстрее поправить.
— Это запросто. Вот же козлина.
Менеджеры и руководители, что проектные, что продуктовые, что дизайн-менеджеры, часто завязывают на себя лишние заботы и являются бутылочным горлышком. Менеджер-Завязкин, не умея делегировать и доверять, считает, что через него должно проходить всё: он согласовывает письма, макеты, обещает сам что-то дописать или нарисовать и т.д. Но у Завязкина есть и другие дела — менеджерские, которые он решает в первом приоритете, откладывая согласования дальше и дальше.
В итоге Завязкин частенько возвращает материалы с согласований без конструктивной обратной связи: бегло глянул (если глянул) и вернул, понимая, что уже сильно затянул. Не помог, а просто срок затянул.
В общем, вывод какой: если вы завязали на себя часть процесса и вас ждут, то это первый приоритет. Если не можете сделать ожидающих первым приоритетом — не завязывайте. Как только менеджер начинает сам "забивать" на сроки, то у него пропадает моральное право требовать соблюдения сроков от команды. Это право пропадает в глазах команды.
#совет #продакту
- - -
Выбрать ИТ-ментора: itkadr.ru
Принимать решения вопреки данным
Очень сильный тренд в HR продуктовых команд — "умение принимать решения на основе данных". Эту строчку, как мантру, пишут в описание любой вакансии: программистам, дизайнерам, продактам ... всем.
Но есть и другие истории и этих историй не мало. Истории успеха и прорыва, в которых было так: "Чуйка: умение принимать решение вопреки данным". От Форда и его высказывания: "Если бы я спросил людей, чего они хотят, то они хотели бы более быстрых лошадей." До Джеффа Безоса и запуска Amazone Prime. Про Prime чуть подробнее.
Prime — это подписка для покупателей Amazone на скоростную доставку. Платишь определённую сумму в месяц и тебе доставляют любые товары быстро и бесплатно.
Внедрение Prime увеличило средний чек покупателя примерно в 2 раза + конечно, вырос LTV (доход от покупателя за всё его время).
Но в 2005, когда Prime внедряли, ситуация была такая (фрагмент из книги Брэда Стоуна "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"):
=====
Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары
различных категорий.
Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долларов, и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл.
Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини (управляющий в Amazone).
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт.
=====
Прошёл бы Безос тестовое задание на продакта: Вы запустили услугу, оказание которой приводит к убыткам компании, а влияние этой услуги на поведение покупателей неизвестно. Ваши действия?
Вот такие выбросы.
#продакту
Очень сильный тренд в HR продуктовых команд — "умение принимать решения на основе данных". Эту строчку, как мантру, пишут в описание любой вакансии: программистам, дизайнерам, продактам ... всем.
Но есть и другие истории и этих историй не мало. Истории успеха и прорыва, в которых было так: "Чуйка: умение принимать решение вопреки данным". От Форда и его высказывания: "Если бы я спросил людей, чего они хотят, то они хотели бы более быстрых лошадей." До Джеффа Безоса и запуска Amazone Prime. Про Prime чуть подробнее.
Prime — это подписка для покупателей Amazone на скоростную доставку. Платишь определённую сумму в месяц и тебе доставляют любые товары быстро и бесплатно.
Внедрение Prime увеличило средний чек покупателя примерно в 2 раза + конечно, вырос LTV (доход от покупателя за всё его время).
Но в 2005, когда Prime внедряли, ситуация была такая (фрагмент из книги Брэда Стоуна "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"):
=====
Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары
различных категорий.
Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долларов, и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл.
Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини (управляющий в Amazone).
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт.
=====
Прошёл бы Безос тестовое задание на продакта: Вы запустили услугу, оказание которой приводит к убыткам компании, а влияние этой услуги на поведение покупателей неизвестно. Ваши действия?
Вот такие выбросы.
#продакту