Попалась мне старенькая статья HBR про JTBD c интервью от Des Traynor (сооснователь Intercom) про то, как они впервые применили этот подход и как он им помог. Интересно было проследить логику.

Ниже мой вольный перевод.

_____________

Как вы познакомились с подходом "работ" в инновациях и стратегии?

Трейнор: Скорее случайно! В 2011 году в Intercom было всего четыре инженера и небольшое финансирование от венчурных капиталистов. Меня попросили выступить на конференции о управлении стартапом. Клэй Кристенсен открыл конференцию и упомянул "jobs to be done.".

И это произвело впечатление, потому что...?

Мы искали направление в то время. Мы хотели помочь интернет-компаниям общаться с их клиентами — и сделать это на личном уровне. Мы знали, что наши фичи ценные — но мы не знали, кто нас использовал. Поддержка клиентов? Маркетинг? Исследователи? Мы также не знали, для чего именно они нас использовали.

Как вы подходили к этим вопросам до того?

Мы использовали подход на основе персон для сегментации, но это не работало. У нас было слишком много "типичных пользователей", которые мало чем отличались друг от друга, если судить по таким характеристикам, как демографические данные или должности. Поскольку мы действительно не понимали, почему люди приходили на платформу — как они ее использовали — мы устанавливали единую цену за доступ ко всей платформе.

Как только я понял различие между "клиентами" и "проблемами, с которыми люди нужна помощь”, у меня загорелась лампочка. Я позвонил своему сооснователю Эогану Маккейбу и сказал: "Мы собираемся построить компанию, которая будет сосредоточена на выполнении задачи".

И как вы выяснили, какая задача была актуальной?

Мы связались с консультантом по инновациям Бобом Моеста, у которого был большой практический опыт в этом подходе. Боб и его команда провели индивидуальные интервью с двумя типами клиентов: людьми, которые недавно начали с нами сотрудничество, и теми, кто отказался от услуги или значительно поменял использование.

Он хотел понять хронологию событий, которые привели к решению о покупке, и "силы", которые в конечном итоге подтолкнули людей к этому решению. У Боба есть теория, что клиенты всегда испытывают конфликт при рассмотрении новой покупки — то, что он называет "моментом борьбы". Существуют давления, подталкивающие их к действию — к решению проблемы путем "найма" решения — и силы, такие как инерция, страх перемен и тревога, которые их удерживают. Его основная задача заключалась в том, чтобы объяснить, используя слова клиентов, что заставило людей разрешить конфликт и "нанять" Intercom, а затем оценить, насколько хорошо Intercom справился с задачей.

Я прослушал четыре интервью в прямом эфире и постарался не делать поспешных выводов. Выделились две вещи. Во-первых, потенциальные клиенты, которые пробовали наши услуги, как правило, терпели неудачу. Их рост замедлился, и они были готовы попробовать что-то новое. И, во-вторых, слова, которыми они описывали наш продукт, сильно отличались от тех, что использовали мы. Например, люди, использующие его для привлечения новых клиентов, продолжали использовать слово “вовлечение”. Мы использовали термин “исходящие сообщения”, который имеет совсем другой смысл.

По словам Боба, это действительно распространенно: компании влюбляются в свой собственный жаргон. Они сосредотачиваются на предлагаемой технологии, а не на предоставляемой ценности.

Что вы узнали о задачах, для выполнения которых вас нанимали?

Оказалось, что у людей было четыре отдельные задачи: первая, помоги мне наблюдать. Покажи мне людей, которые используют мой продукт и что они с ним делают. Вторая, помоги мне взаимодействовать — чтобы превратить регистрации в активных пользователей. Третья, помоги мне учиться — дай мне обратную связь от нужных людей. И, наконец, помоги мне поддерживать — решать проблемы моих клиентов.

Как сильно вы изменили бизнес, когда поняли разные задачи ваших клиентов?

Очень сильно. Теперь мы предлагаем четыре отдельные услуги, каждая из которых предназначена для поддержки одной из этих задач. В нашей группе исследований и разработок — 120 человек и четыре команды, по одной на каждую задачу, и мы все глубже и глубже погружаемся в каждую из них.

По сути, мы поняли, что предлагали услугу, которая никому не подходила. Исходная цена казалась высокой, потому что никому не нужно было все, что мы продавали.

Чем это всё обернулось?

Наша конверсия увеличилась, так как потенциальные клиенты теперь могут купить только ту часть сервиса, которая соответствует их первоначальной задаче, и мы можем выходить на несколько точек продаж в организациях клиентов, поскольку теперь существует логический путь для роста отношений.


_________
Ps. 2016 год. Старо, но интересна логика.

Оригинал статьи

Про продукты, проекты и бизнесы 👉 @projectsproducts

Кофе - самый высокочастотный продукт. Кто с этим поспорит?:)

Есть много сервисов, где можно заказать кофе домой, на самовывоз, или к столику в кафе, но как сделать так, чтобы зайдя в приложение, пользователь почти почувствовал вкус вашего кофе и сырников на завтрак?

Посмотрите, как эту задачу решает Drinkit 😋

Концепция Drinkit - "кофейня на каждый день", а ключевая метрика - "частота посещений".

Пойду пить кофе, а потом расскажу про концепцию подробнее:)

Продолжение предыдущего поста.

Федор Овчинников подробно рассказал про то, какая идея лежала в основе концепции Drinkit.

Обязательно посмотрите, как они развивают эмоциональную связь, и как ее положили в основу концепции. А если некогда, смотрите скриншоты ниже :)

Продолжая многие последние посты ещё раз повторю свою веру в то, что долгосрочно побеждают те, кто не просто делает продукт, а создаёт эмоции.

@projectsproducts

Ребята, пятница!
Расслабляемся😅

@projectsproducts

Забота о клиенте или бэклог?

Ох, уж этот ВкусВилл!
Опять они о нас позаботились!😍

Согласитесь, что приятно?

Попалась на полке книга "На крючке. Как создавать продукты-хиты" Марти Кэгана, и я решила перечитать.

Ниже цитата, которая мне всех больше в этот раз понравилась:

Я думаю, что есть какая-то ирония в том, что многие из нас, создающих продукты, имеют за плечами опыт работы (прим.: или образование) в сфере точных наук или бизнеса, хотя большая часть того, что мы делаем каждый день, на самом деле вращается вокруг человеческих эмоций и психологии.
Большинство из нас не смотрят на свою работу под таким углом зрения, хотя и должны.

Люди покупают и используют продукты главным образом в силу эмоциональных причин.

В мире товаров для потребителей преобладающие эмоции имеют более личный характер. Если я куплю этот продукт или воспользуюсь этим веб-сайтом, то заведу друзей (одиночество), найду партнера (для любви и секса), выиграю деньги (жадность), похвастаюсь своими фотографиями или продемонстрирую тонкий музыкальный вкус (гордость).

Возможно, вы не думали так о своем товаре или услуге ранее, но если вы взгляните на них через призму эмоций, то начнете смотреть на вещи примерно так же, как смотрят на услуги ваши пользователи и клиенты, а также потенциальные конкуренты.

Что думаете?


@projectsproducts

Видео про то, откуда пошел Kanban, Lean, Kaizen.

А вообще это краткая история от Bloomnerg "How Toyota Changed The Way We Make Things".

Мысль такова моя на это:

Именно кризис подтолкнул компании в Японии придумывать новые способы управления производствами, был период восстановления после Второй мировой войны.

Вообще чаще всего рост (и людей) просходит через маленькие и большие / локальные или глобальные кризисы. Поэтому в итоге в них есть большя польза.

@projectsproducts

Как думаете, кто из них CPO?

@projectsproducts