Мне коуч сказал недавно:
"Своих людей можешь любить, но никогда не верь, так как они смотрят со своей точки зрения, а у них может быть недостаточно кругозора."
Сижу и размышляю теперь над этой фразой. 🧐
Понимаю, что с ней не согласна!
- Что значит не верить?
- А то что своя точка зрения у человека - это плохо?
Ты можешь обсуждать с человеком его точку зрения, не надо верить слепо, но надо прислушаться и обдумать.
У всех людей разный опыт, и этот опыт и мнение могут быть очень важны.
Но важно развивать навык критического мышления.
Какие истории выпомните о важности слушать и слышать людей? (пишите в коммнетариях 🙃)
Приведу такие примеры:
1) Нельсон Мандела, борец против апартеида в Южной Африке, был известен своей способностью слушать и понимать различные точки зрения. И он достиг мира после долгих лет рассовой сегрегации.
2) Открытие структуры ДНК Джеймсом Уотсоном и Фрэнсисом Криком было благодаря сотрудничеству и обмену идеями с другими учеными.
3) Более близкая история: говорят, что Стив Джобс прислушивался к идеям своих сотрудников.
У него было видение устройства: телефон + музыкальный плеер + интернет-коммуникатор, но если бы не команда, то наш телефон был бы другим.
Например, Стив Джобс был против идеи позволять сторонним разработчикам создавать приложения для iPhone.
Однако команда убедила его в том, что открытая экосистема приложений нужна! Что и привело к созданию App Store, который стал одним из ключиков к успеху iPhone.
"Своих людей можешь любить, но никогда не верь, так как они смотрят со своей точки зрения, а у них может быть недостаточно кругозора."
Сижу и размышляю теперь над этой фразой. 🧐
Понимаю, что с ней не согласна!
- Что значит не верить?
- А то что своя точка зрения у человека - это плохо?
Ты можешь обсуждать с человеком его точку зрения, не надо верить слепо, но надо прислушаться и обдумать.
У всех людей разный опыт, и этот опыт и мнение могут быть очень важны.
Но важно развивать навык критического мышления.
Какие истории выпомните о важности слушать и слышать людей? (пишите в коммнетариях 🙃)
Приведу такие примеры:
1) Нельсон Мандела, борец против апартеида в Южной Африке, был известен своей способностью слушать и понимать различные точки зрения. И он достиг мира после долгих лет рассовой сегрегации.
2) Открытие структуры ДНК Джеймсом Уотсоном и Фрэнсисом Криком было благодаря сотрудничеству и обмену идеями с другими учеными.
3) Более близкая история: говорят, что Стив Джобс прислушивался к идеям своих сотрудников.
У него было видение устройства: телефон + музыкальный плеер + интернет-коммуникатор, но если бы не команда, то наш телефон был бы другим.
Например, Стив Джобс был против идеи позволять сторонним разработчикам создавать приложения для iPhone.
Однако команда убедила его в том, что открытая экосистема приложений нужна! Что и привело к созданию App Store, который стал одним из ключиков к успеху iPhone.
И ещё раз про важность вопросов, а не ответов.
Главная задача менеджера любого уровня - не иметь готовые ответы на всё, а давать возможность людям думать,
развивать критическое мышление в команде.
Менеджер - это больше фасилитатор, чем машина по выдаванию ответов.
Мы живем в век AI, открытых технологий и знаний. Все учатся, все могут быстро получать ответы на вопросы.
Скорее всего вы уже не самый умный человек в комнате, но и не в этом сила!
Но это ваша задача:
помочь людям осознать, что нужно начать делать, продолжать делать, и что больше никогда не повторять.
Главная задача менеджера любого уровня - не иметь готовые ответы на всё, а давать возможность людям думать,
развивать критическое мышление в команде.
Менеджер - это больше фасилитатор, чем машина по выдаванию ответов.
Мы живем в век AI, открытых технологий и знаний. Все учатся, все могут быстро получать ответы на вопросы.
Скорее всего вы уже не самый умный человек в комнате, но и не в этом сила!
Но это ваша задача:
помочь людям осознать, что нужно начать делать, продолжать делать, и что больше никогда не повторять.
Каждую неделю я пишу вопрос, о котором предлагаю подумать самим или обсудить с командой.
Вопрос этой недели на карточке.
====К чему вопрос?
Ключ к эффективному общению - понимание и признание различий людей.
Дэвид и Том Келли в книге "Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы" пишут, что разнообразие взглядов и опыта является фундаментом для инноваций и креативности.
А Сьюзан Фиск в "Стереотипы, предубеждения и дискриминация" пишет, что наше восприятие других людей влияет на наше взаимодействие с ними.
Понимание того, что люди вокруг нас не похожи на нас, помогает нам строить лучше отношения.
Это знание - ключ к развитию эмпатии и уважения в нашем обществе.
Вопрос этой недели на карточке.
====К чему вопрос?
Ключ к эффективному общению - понимание и признание различий людей.
Дэвид и Том Келли в книге "Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы" пишут, что разнообразие взглядов и опыта является фундаментом для инноваций и креативности.
А Сьюзан Фиск в "Стереотипы, предубеждения и дискриминация" пишет, что наше восприятие других людей влияет на наше взаимодействие с ними.
Понимание того, что люди вокруг нас не похожи на нас, помогает нам строить лучше отношения.
Это знание - ключ к развитию эмпатии и уважения в нашем обществе.
Статья McKinsey про адаптивность, важность развития и обучения, сохранения хорошего состояния души и тела, и о том, как компании и руководители должны к этому относится, так как это напрямую влияет на деньги организации.
Очень понравились несколько абзацев в начале:
But people often don’t put in the hard work of learning and mastering something new unless there is compelling motivation to do so. When that motivation arrives, it’s often accompanied by pressure—to avert failure, for instance, or to attain a high-stakes reward or incentive.1
To avoid this trap, leaders must work on transforming their relationship with change and uncertainty by building adaptability as an evergreen skill that benefits themselves and their organizations at a deeper level.
This is not a natural skill—even for the most successful among us—but it can be nurtured. And the rewards are worth the effort: companies with strong cultures that emphasize adaptability turn in better financial performance than entities that lack those attributes, research shows.
Почему меня это зацепило так:
Часто компании дают много возможностей (доступ к психотерапевтам, фитнесс-тренерам, клубам и тп),
делают комфортные офисы,
но потом негласно порицают их использование.
Каким образом?
А ставя рамки:
- "ты можешь ходить туда в 20-00, а если в другое время, то ты мало работаешь!"
- "встречи должны быть с 10-00 до 20-00, в остальное время для тебя мы всё сделали - используй!"
- "не обедай один / во время спорта можно провести встречу / кофе-брейк нужен для неформального общения с коллегой"
- и тд и тп.
И тут мы попадаем в петлю. :)
Очень понравились несколько абзацев в начале:
But people often don’t put in the hard work of learning and mastering something new unless there is compelling motivation to do so. When that motivation arrives, it’s often accompanied by pressure—to avert failure, for instance, or to attain a high-stakes reward or incentive.1
To avoid this trap, leaders must work on transforming their relationship with change and uncertainty by building adaptability as an evergreen skill that benefits themselves and their organizations at a deeper level.
This is not a natural skill—even for the most successful among us—but it can be nurtured. And the rewards are worth the effort: companies with strong cultures that emphasize adaptability turn in better financial performance than entities that lack those attributes, research shows.
Почему меня это зацепило так:
Часто компании дают много возможностей (доступ к психотерапевтам, фитнесс-тренерам, клубам и тп),
делают комфортные офисы,
но потом негласно порицают их использование.
Каким образом?
А ставя рамки:
- "ты можешь ходить туда в 20-00, а если в другое время, то ты мало работаешь!"
- "встречи должны быть с 10-00 до 20-00, в остальное время для тебя мы всё сделали - используй!"
- "не обедай один / во время спорта можно провести встречу / кофе-брейк нужен для неформального общения с коллегой"
- и тд и тп.
И тут мы попадаем в петлю. :)
McKinsey & Company
Future proof: Solving the ‘adaptability paradox’ for the long term
Just when leaders need fresh thinking and decisiveness, they tend to fall back on tried-and-true ways. Five actions can transform your relationship with
uncertainty and help you thrive.
uncertainty and help you thrive.
Хороший канал про фасилитацию. Ключевой навык любого менеджера.
Forwarded from Нестыдная фасилитация
🤬Неконструктивный конфликт на встрече - что делать?🤯
На одном из моих тренингов по фасилитации участник задал такой вопрос:
😳 «Как фасилитировать конфликт на встрече? В моих командах люди временами зарубаются друг с другом. И вот двое-трое ругаются, а остальная группа смотрит на меня мол: «Эй, ты фасилитатор или как? Решай давай!». Последний раз наш архитектор даже в чат мне написал чтобы я вмешался. Как быть?»
Long Story Short: По возможности избегайте фасилитации личностного/неконструктивного/эмоционального конфликта, потому что это сложное и непредсказуемое дело!
👀 Теперь давайте более подробно:
Эмоциональный конфликт на встрече – это некомфортная ситуация для всех. И для конфликтующих («а что если вся команда за оппонента?»), и для наблюдателей («а что если они перессорятся, и вся команда развалится?»), и для ведущего встречи («мы не идем к цели, но я не знаю как их прервать!»).
Поэтому игнорировать такой конфликт не стоит. (А бывает такое, что фасилитатор впадает в ступор и просто ничего не делает.)
👎Но и вмешиваться и решать его прямо на встрече я НЕ советую.
В первую очередь из-за того, что, начав решать конфликт, вы спонтанно измените цель встречи с «запланировать спринт» на «решить конфликт между PO и разработчиком».
Более того, из-за эмоций этот процесс будет непредсказуемым. Я, имея психологическое образование, стараюсь не ввязываться в спонтанное разруливание конфликтов и вам не советую 🙃
👍Что вместо этого?
Наилучший вариант – найти способ вынести конфликт за рамки встречи. И вернуться к изначальной теме встречи.
Для этого:
📌Задайте себе ключевой вопрос – требуется ли решение этого конфликта для цели встречи?
⛔️ Нет, не требуется (90% случаев)
Тогда не решайте конфликт. Мягко обратитесь к участникам и предложите вынести конфликт за пределы встречи.
🗣️Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Могу ли я попросить вас поставить этот спор на паузу и продолжить его за пределами встречи, чтобы мы могли продолжить планировать?
Или
🗣️ Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Я беспокоюсь за наш тайминг и хочу спросить у вас – необходимо ли нам решить этот вопрос прямо сейчас или его можно отложить на после планирования и решить меньшим составом?
Зачастую в пылу сражения люди не осознают, что вообще то вся команда их ждет, потому что у них есть единственная цель – отстоять свою правоту.
Даже если вам кажется, что конфликт серьезный, взрослые люди вполне могут совладать со своими эмоциями и продолжить работу. В крайнем случае предложите сделать небольшой перерыв.
✅ Да, требуется (10% случаев)
Это редкие случаи, когда конфликт случается например на стратсессии между директорами, и пока они не договорятся дальше двинуться нельзя. Или когда мы пытаемся принять важное командное решение и конфликт связан с его сутью.
В таком случае вам нужно помочь конфликтующим договориться самым быстрым образом.
🔜В следующих постах я поделюсь парочкой простых (насколько это возможно) способов снизить накал спора и помочь людям договориться.
Поделитесь своими историями, когда вы разруливали конфликт на встрече и к чему это привело?
Саша💛
На одном из моих тренингов по фасилитации участник задал такой вопрос:
😳 «Как фасилитировать конфликт на встрече? В моих командах люди временами зарубаются друг с другом. И вот двое-трое ругаются, а остальная группа смотрит на меня мол: «Эй, ты фасилитатор или как? Решай давай!». Последний раз наш архитектор даже в чат мне написал чтобы я вмешался. Как быть?»
Long Story Short: По возможности избегайте фасилитации личностного/неконструктивного/эмоционального конфликта, потому что это сложное и непредсказуемое дело!
👀 Теперь давайте более подробно:
Эмоциональный конфликт на встрече – это некомфортная ситуация для всех. И для конфликтующих («а что если вся команда за оппонента?»), и для наблюдателей («а что если они перессорятся, и вся команда развалится?»), и для ведущего встречи («мы не идем к цели, но я не знаю как их прервать!»).
Поэтому игнорировать такой конфликт не стоит. (А бывает такое, что фасилитатор впадает в ступор и просто ничего не делает.)
👎Но и вмешиваться и решать его прямо на встрече я НЕ советую.
В первую очередь из-за того, что, начав решать конфликт, вы спонтанно измените цель встречи с «запланировать спринт» на «решить конфликт между PO и разработчиком».
Более того, из-за эмоций этот процесс будет непредсказуемым. Я, имея психологическое образование, стараюсь не ввязываться в спонтанное разруливание конфликтов и вам не советую 🙃
👍Что вместо этого?
Наилучший вариант – найти способ вынести конфликт за рамки встречи. И вернуться к изначальной теме встречи.
Для этого:
📌Задайте себе ключевой вопрос – требуется ли решение этого конфликта для цели встречи?
⛔️ Нет, не требуется (90% случаев)
Тогда не решайте конфликт. Мягко обратитесь к участникам и предложите вынести конфликт за пределы встречи.
🗣️Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Могу ли я попросить вас поставить этот спор на паузу и продолжить его за пределами встречи, чтобы мы могли продолжить планировать?
Или
🗣️ Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Я беспокоюсь за наш тайминг и хочу спросить у вас – необходимо ли нам решить этот вопрос прямо сейчас или его можно отложить на после планирования и решить меньшим составом?
Зачастую в пылу сражения люди не осознают, что вообще то вся команда их ждет, потому что у них есть единственная цель – отстоять свою правоту.
Даже если вам кажется, что конфликт серьезный, взрослые люди вполне могут совладать со своими эмоциями и продолжить работу. В крайнем случае предложите сделать небольшой перерыв.
✅ Да, требуется (10% случаев)
Это редкие случаи, когда конфликт случается например на стратсессии между директорами, и пока они не договорятся дальше двинуться нельзя. Или когда мы пытаемся принять важное командное решение и конфликт связан с его сутью.
В таком случае вам нужно помочь конфликтующим договориться самым быстрым образом.
🔜В следующих постах я поделюсь парочкой простых (насколько это возможно) способов снизить накал спора и помочь людям договориться.
Поделитесь своими историями, когда вы разруливали конфликт на встрече и к чему это привело?
Саша💛
Что говорит Марти Каган (это тот, кто написал прекрасную книгу Inspired) про agile-коучей:
The rise of product owners has done more damage to the craft of product than anything else I can think of in the past 40 years.
The root of the issue is that we have literally thousands of well-intentioned but process-focused “agile coaches” that have never done product at a product company, thinking they can train product owners. They adopt some buzzwords, teach people a specific delivery process like Scrum, give people a certificate, and send them out to serve as “the product owner of a product team.” Funny how they don’t pretend they can train engineers how to code, or designers how to design, yet they are fine pretending they can train product owners how to ensure they are delivering value and viability.
https://www.svpg.com/product-predictions-2024/
The rise of product owners has done more damage to the craft of product than anything else I can think of in the past 40 years.
The root of the issue is that we have literally thousands of well-intentioned but process-focused “agile coaches” that have never done product at a product company, thinking they can train product owners. They adopt some buzzwords, teach people a specific delivery process like Scrum, give people a certificate, and send them out to serve as “the product owner of a product team.” Funny how they don’t pretend they can train engineers how to code, or designers how to design, yet they are fine pretending they can train product owners how to ensure they are delivering value and viability.
https://www.svpg.com/product-predictions-2024/
Silicon Valley Product Group
Product Predictions 2024 - Silicon Valley Product Group
Recently I was invited by Productboard to give a talk on the topic of what 2024 might have in store for the product community. If you prefer to watch a video (60 min), you can find the recording here. But in this article I thought I’d share my thoughts…
Мой любимый разговор про локальность.
Это обычный магазин COS в Бангкоке.
Они знают, что скоро важный праздник,
они к нему готовятся и говорят со своей аудиторией об этом.
Это обычный магазин COS в Бангкоке.
Они знают, что скоро важный праздник,
они к нему готовятся и говорят со своей аудиторией об этом.
А это коллекция ZARA к году дракона.
Лишний раз хочу напомнить всем про важность локального контекста для любого бренда.
В том числе если вы работаете в разных регионах России.
Наши регионы очень разные. Традиции, праздники, религия, ландшафт, погода там разные.
(Как человек, который в прошлом году проехал от Москвы до Владивостока на машине с семьёй, знаю это точно. Проверено лично 😅)
Кстати, вот задача:
- А как посчитать, что дает компании её инвестиции в работу с локальным контекстом?
- Будет ли видно это на метриках?
Лишний раз хочу напомнить всем про важность локального контекста для любого бренда.
В том числе если вы работаете в разных регионах России.
Наши регионы очень разные. Традиции, праздники, религия, ландшафт, погода там разные.
(Как человек, который в прошлом году проехал от Москвы до Владивостока на машине с семьёй, знаю это точно. Проверено лично 😅)
Кстати, вот задача:
- А как посчитать, что дает компании её инвестиции в работу с локальным контекстом?
- Будет ли видно это на метриках?
Раз я начала про локальность.
Мы с Артуром Саркисовым в прошлом году в Школе менеджеров Яндекса рассказывали про исследование международных рынков и адаптацию продукта под них.
Наша лекция: https://www.youtube.com/watch?v=0OcezOSHDTw
Мы с Артуром Саркисовым в прошлом году в Школе менеджеров Яндекса рассказывали про исследование международных рынков и адаптацию продукта под них.
Наша лекция: https://www.youtube.com/watch?v=0OcezOSHDTw
YouTube
ШМЯ 2023 - Исследования и запуски продуктов на международном рынке
Через призму Яндекс.Еды узнайте, как грамотно анализировать рынок и успешно запускать продукты, покоряя весь мир.
Спикеры:
Елена Тупикова — Руководитель международных продуктов Яндекс.Еды
Артур Саркисов — Head of International Strategy
Спикеры:
Елена Тупикова — Руководитель международных продуктов Яндекс.Еды
Артур Саркисов — Head of International Strategy
Попалась статья про Netflix
Что там пишут про международный выход компании:
In 2012, Netflix launched in 6 new countries in Europe (Germany, France, Austria, Switzerland, Belgium, and Luxembourg) and has over 50 million members globally by extending its brand across these 6 countries.
But they weren’t able to enter China until 2016. It wasn’t until 2017 that they were able to enter Japan and Korea.
The first step Netflix took to enter more international markets was to create a TV show that would be popular in other countries.
They wanted to make a show that people would want to watch on Netflix no matter where they were from. They knew that people would want to watch a lot of TV shows on Netflix.
So they made a show that was popular in America and also popular in other countries.
To survive and conquer the international market, Netflix must provide desirable content for differentiated tastes around different regions of the world.
So, to do that Netflix needs to ensure that the content that they are providing is voiced over or captioned in the accurate languages so that the native audience of those regions can enjoy the content that they are watching.
Что там пишут про международный выход компании:
In 2012, Netflix launched in 6 new countries in Europe (Germany, France, Austria, Switzerland, Belgium, and Luxembourg) and has over 50 million members globally by extending its brand across these 6 countries.
But they weren’t able to enter China until 2016. It wasn’t until 2017 that they were able to enter Japan and Korea.
The first step Netflix took to enter more international markets was to create a TV show that would be popular in other countries.
They wanted to make a show that people would want to watch on Netflix no matter where they were from. They knew that people would want to watch a lot of TV shows on Netflix.
So they made a show that was popular in America and also popular in other countries.
To survive and conquer the international market, Netflix must provide desirable content for differentiated tastes around different regions of the world.
So, to do that Netflix needs to ensure that the content that they are providing is voiced over or captioned in the accurate languages so that the native audience of those regions can enjoy the content that they are watching.
Medium
Netflix’s International Business Case Study: How Netflix Has Gone From Small DVD-Rental Business To…
Netflix has become a global media giant in the span of just 10 years. Within that time, Netflix has grown from a niche DVD-rental business…
Послушала лекцию-разговор "Как быть с выгоранием, стрессом и синдромом самозванца?"
https://www.youtube.com/watch?v=iICcq6SGsR0
Что вынесла для себя:
- Стресс может быть полезным для творчества, но только если он не хронический и не на высоком уровне.
- Пробовать новое - важно для сохранения своей уникальности и индивидуальности.
- Стресс и тревога являются частью нашей идентичности и помогают нам развиваться и творить.
https://www.youtube.com/watch?v=iICcq6SGsR0
Что вынесла для себя:
- Стресс может быть полезным для творчества, но только если он не хронический и не на высоком уровне.
- Пробовать новое - важно для сохранения своей уникальности и индивидуальности.
- Стресс и тревога являются частью нашей идентичности и помогают нам развиваться и творить.
YouTube
Как быть с выгоранием, стрессом и синдромом самозванца?
Как искать смысл в своей работе, когда мир рушится? Как трансформировать тяжелые переживания в творчество? Должен ли художник быть «мазохистом» и правда ли, что настоящая красота невозможна без тревоги?
На эти и другие вопросы мы искали ответы на лекции…
На эти и другие вопросы мы искали ответы на лекции…