Кристенсен Клейтон:

- Awarded the Number 1 Management Thinker in the World

- Один из основателей методологии разработки Jobs to Be Done

Experimenting Means Asking the Right Questions

“Then lastly a company grows to reflect its leader. What’s really important is the questions the leader asks. We had to make sure we were asking the questions that insisted and evoked the behaviors that we were teaching. Questions like, “what experiment are you going to run next week on that?” If they don’t have an experiment planned for next week, let’s talk about that and if they have a proposal, okay what experiments did you run that prove out the leap of faith assumptions? These are all the things we teach. But if we’re not asking for it, if we’re looking at the spreadsheet and saying that looks good and are not asking for how they got to the answer, we’re not teaching and re-enforcing the same behaviors.”


https://www.innosight.com/insight/scott-cook-ceo-summit-2018/

Один раз в неделю я буду отправлять вопрос, над которым предлагаю подумать самим или обсудиться с командой.

Техника переговоров важна для работы с коллегами, руководителями и заказчиками.

Как ей можно учиться из сериала?!

🎞 Недавно завершившаяся премия «Золотой глобус» принесла сериалу «Наследники» победу в номинации «Лучший драматический многосерийный фильм».

Последний сезон сериала начинается с того, что медиамагнат Логан Рой и его дети борются за покупку еще одной медиаимперии. И этот сюжет предлагает задуматься об ошибках, которые часто делают бизнес-лидеры во время переговоров с высокими ставками.

Эксперты Harvard Business Review выявили пять уроков, которые мы можем извлечь, посмотрев сериал.

🔺Урок первый: обоснуйте цены.
Узнав о конкуренции за актив, Логан Рой, считая себя самым надежным кандидатом, снижает свое предложение с $7 млрд до $6 млрд. Этот поступок он не потрудился обосновать. Между тем, как показывают исследования, участники переговоров, которые дают объяснения своим предложениям, с большей вероятностью достигнут соглашения, чем те, кто не предлагает никаких обоснований.

🔺 Урок второй: сформулируйте свое предложение.
При встрече продавец — Нэн Пирс — сообщает детям Роя, что у нее уже есть привлекательное предложение. Таким образом она посылает покупателям четкий сигнал, что им придется повысить ставки, если они заинтересованы в том, чтобы привлечь ее внимание. Как покупатели, так и продавцы могут влиять на динамику переговоров, если сформулируют свое предложение таким образом, чтобы подчеркнуть его преимущества и свести к минимуму недостатки.

🔺 Урок третий: используйте якоря.
Техника якоря — мощный инструмент в переговорах — предполагает введение определенной точки отсчета, или якоря, чтобы повлиять на ощущение ценности последующих предложений. Нэн Пирс озвучила сумму в $8 млрд и $9 млрд, чтобы обозначить вариант предложения, которое она, скорее всего, примет. И дети Логана Роя повышают ставку до $10 млрд, чтобы победить конкурента (в то время как их отец предлагал только $6 млрд).

Еще два урока, которые можно вынести из деловых переговоров по сериалу «Наследники» – читайте в комментариях под постом.

🔺Урок четвертый: контролируйте эмоции.
Братья и сестры так хотят победить отца, что делают предложения, не оправданные вдумчивым анализом. Мы наблюдаем эффект конкурентного возбуждения, который возникает, когда участники переговоров испытывают сильные эмоции. Негативные эмоции, такие как гнев, разочарование и досада, могут спровоцировать иррациональные решения и враждебность. В то же время положительные эмоции — например, волнение и энтузиазм — могут заставить участников переговоров упустить из виду потенциальные риски.

🔺Урок пятый: подумайте о ходе переговоров, а не только об их результатах.
Дети Логана Роя могли бы избежать чрезмерной переплаты, если бы попытались договориться о ходе торгов до того, как сделать ставку. Процесс переговоров может включать в себя установку основных правил, согласование сроков и определение ролей и обязанностей каждой стороны. Это поможет создать ощущение справедливости и прозрачности и повысить вероятность достижения взаимовыгодного соглашения.

Мне коуч сказал недавно:
"Своих людей можешь любить, но никогда не верь, так как они смотрят со своей точки зрения, а у них может быть недостаточно кругозора."

Сижу и размышляю теперь над этой фразой. 🧐
Понимаю, что с ней не согласна!

- Что значит не верить?
- А то что своя точка зрения у человека - это плохо?

Ты можешь обсуждать с человеком его точку зрения, не надо верить слепо, но надо прислушаться и обдумать.

У всех людей разный опыт, и этот опыт и мнение могут быть очень важны.
Но важно развивать навык критического мышления.

Какие истории выпомните о важности слушать и слышать людей? (пишите в коммнетариях 🙃)

Приведу такие примеры:

1) Нельсон Мандела, борец против апартеида в Южной Африке, был известен своей способностью слушать и понимать различные точки зрения. И он достиг мира после долгих лет рассовой сегрегации.

2) Открытие структуры ДНК Джеймсом Уотсоном и Фрэнсисом Криком было благодаря сотрудничеству и обмену идеями с другими учеными.

3) Более близкая история: говорят, что Стив Джобс прислушивался к идеям своих сотрудников.
У него было видение устройства: телефон + музыкальный плеер + интернет-коммуникатор, но если бы не команда, то наш телефон был бы другим.

Например, Стив Джобс был против идеи позволять сторонним разработчикам создавать приложения для iPhone.
Однако команда убедила его в том, что открытая экосистема приложений нужна! Что и привело к созданию App Store, который стал одним из ключиков к успеху iPhone.

Интересная мысль про то, что уже много курсов гениальных и бесплатных есть в интернете, но им мало кто учится.

Меньше, чем могли бы!

Каким должен быть продукт, чтобы люди хотели узнавать это всё?

Какие захватывающие интерфейсы по обучению взрослых вы знаете?

И ещё раз про важность вопросов, а не ответов.

Главная задача менеджера любого уровня - не иметь готовые ответы на всё, а давать возможность людям думать,
развивать критическое мышление в команде.

Менеджер - это больше фасилитатор, чем машина по выдаванию ответов.

Мы живем в век AI, открытых технологий и знаний. Все учатся, все могут быстро получать ответы на вопросы.

Скорее всего вы уже не самый умный человек в комнате, но и не в этом сила!

Но это ваша задача:
помочь людям осознать, что нужно начать делать, продолжать делать, и что больше никогда не повторять.

Каждую неделю я пишу вопрос, о котором предлагаю подумать самим или обсудить с командой.

Вопрос этой недели на карточке.

====К чему вопрос?

Ключ к эффективному общению - понимание и признание различий людей.

Дэвид и Том Келли в книге "Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы" пишут, что разнообразие взглядов и опыта является фундаментом для инноваций и креативности.

А Сьюзан Фиск в "Стереотипы, предубеждения и дискриминация" пишет, что наше восприятие других людей влияет на наше взаимодействие с ними.

Понимание того, что люди вокруг нас не похожи на нас, помогает нам строить лучше отношения.

Это знание - ключ к развитию эмпатии и уважения в нашем обществе.

Статья McKinsey про адаптивность, важность развития и обучения, сохранения хорошего состояния души и тела, и о том, как компании и руководители должны к этому относится, так как это напрямую влияет на деньги организации.


Очень понравились несколько абзацев в начале:

But people often don’t put in the hard work of learning and mastering something new unless there is compelling motivation to do so. When that motivation arrives, it’s often accompanied by pressure—to avert failure, for instance, or to attain a high-stakes reward or incentive.1

To avoid this trap, leaders must work on transforming their relationship with change and uncertainty by building adaptability as an evergreen skill that benefits themselves and their organizations at a deeper level.

This is not a natural skill—even for the most successful among us—but it can be nurtured. And the rewards are worth the effort: companies with strong cultures that emphasize adaptability turn in better financial performance than entities that lack those attributes, research shows.

Почему меня это зацепило так:

Часто компании дают много возможностей (доступ к психотерапевтам, фитнесс-тренерам, клубам и тп),
делают комфортные офисы,
но потом негласно порицают их использование.
Каким образом?
А ставя рамки:

- "ты можешь ходить туда в 20-00, а если в другое время, то ты мало работаешь!"

- "встречи должны быть с 10-00 до 20-00, в остальное время для тебя мы всё сделали - используй!"

- "не обедай один / во время спорта можно провести встречу / кофе-брейк нужен для неформального общения с коллегой"

- и тд и тп.

И тут мы попадаем в петлю. :)

Полная статья.

Хороший канал про фасилитацию. Ключевой навык любого менеджера.

​​🤬Неконструктивный конфликт на встрече - что делать?🤯

На одном из моих тренингов по фасилитации участник задал такой вопрос:
😳 «Как фасилитировать конфликт на встрече? В моих командах люди временами зарубаются друг с другом. И вот двое-трое ругаются, а остальная группа смотрит на меня мол: «Эй, ты фасилитатор или как? Решай давай!». Последний раз наш архитектор даже в чат мне написал чтобы я вмешался. Как быть?»

Long Story Short: По возможности избегайте фасилитации личностного/неконструктивного/эмоционального конфликта, потому что это сложное и непредсказуемое дело!

👀 Теперь давайте более подробно:
Эмоциональный конфликт на встрече – это некомфортная ситуация для всех. И для конфликтующих («а что если вся команда за оппонента?»), и для наблюдателей («а что если они перессорятся, и вся команда развалится?»), и для ведущего встречи («мы не идем к цели, но я не знаю как их прервать!»).

Поэтому игнорировать такой конфликт не стоит. (А бывает такое, что фасилитатор впадает в ступор и просто ничего не делает.)

👎Но и вмешиваться и решать его прямо на встрече я НЕ советую.
В первую очередь из-за того, что, начав решать конфликт, вы спонтанно измените цель встречи с «запланировать спринт» на «решить конфликт между PO и разработчиком».
Более того, из-за эмоций этот процесс будет непредсказуемым. Я, имея психологическое образование, стараюсь не ввязываться в спонтанное разруливание конфликтов и вам не советую 🙃

👍Что вместо этого?
Наилучший вариант – найти способ вынести конфликт за рамки встречи. И вернуться к изначальной теме встречи.

Для этого:
📌Задайте себе ключевой вопрос – требуется ли решение этого конфликта для цели встречи?

⛔️ Нет, не требуется (90% случаев)
Тогда не решайте конфликт. Мягко обратитесь к участникам и предложите вынести конфликт за пределы встречи.
🗣️Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Могу ли я попросить вас поставить этот спор на паузу и продолжить его за пределами встречи, чтобы мы могли продолжить планировать?
Или
🗣️ Друзья, у нас планирование проекта, последние 15 минут мы не продвигаемся, а вы вдвоем обсуждаете вопрос Х. Я беспокоюсь за наш тайминг и хочу спросить у вас – необходимо ли нам решить этот вопрос прямо сейчас или его можно отложить на после планирования и решить меньшим составом?

Зачастую в пылу сражения люди не осознают, что вообще то вся команда их ждет, потому что у них есть единственная цель – отстоять свою правоту.
Даже если вам кажется, что конфликт серьезный, взрослые люди вполне могут совладать со своими эмоциями и продолжить работу. В крайнем случае предложите сделать небольшой перерыв.


✅ Да, требуется (10% случаев)
Это редкие случаи, когда конфликт случается например на стратсессии между директорами, и пока они не договорятся дальше двинуться нельзя. Или когда мы пытаемся принять важное командное решение и конфликт связан с его сутью.
В таком случае вам нужно помочь конфликтующим договориться самым быстрым образом.

🔜В следующих постах я поделюсь парочкой простых (насколько это возможно) способов снизить накал спора и помочь людям договориться.

Поделитесь своими историями, когда вы разруливали конфликт на встрече и к чему это привело?

Саша💛

Что говорит Марти Каган (это тот, кто написал прекрасную книгу Inspired) про agile-коучей:

The rise of product owners has done more damage to the craft of product than anything else I can think of in the past 40 years.

The root of the issue is that we have literally thousands of well-intentioned but process-focused “agile coaches” that have never done product at a product company, thinking they can train product owners.  They adopt some buzzwords, teach people a specific delivery process like Scrum, give people a certificate, and send them out to serve as “the product owner of a product team.”  Funny how they don’t pretend they can train engineers how to code, or designers how to design, yet they are fine pretending they can train product owners how to ensure they are delivering value and viability.

https://www.svpg.com/product-predictions-2024/