Принесла картинку - таблицу из Harvard Business Review о том, какие черты чаще всего встречаются у предпринимателей, которые действительно что-то запускают.
Что интересно:
— Только один столбец про идеи. Остальные - это про умение вести за собой, комфортно чувствовать себя в неопределённости, пробовать снова и снова, и считать деньги:)
— Важно, что есть пункт "не любят работать на других". Довольно точно отражает внутренний конфликт, который двигает к запуску.
— Важно быть готовым к провалу, так как иначе выживут только те, кто ничего не пробует.
— Важен не только продукт, и потрясающая идея, но и уметь не прогореть на кассовом разрыве.
И далее по таблице:)
🔖 Если вы нанимаете людей для запуска новых направлений, то проверьте, кого вы продвигаете в "предпринимательские" роли внутри команды.
Есть ли у них эти черты? Или только энтузиазм?
Что интересно:
— Только один столбец про идеи. Остальные - это про умение вести за собой, комфортно чувствовать себя в неопределённости, пробовать снова и снова, и считать деньги:)
— Важно, что есть пункт "не любят работать на других". Довольно точно отражает внутренний конфликт, который двигает к запуску.
— Важно быть готовым к провалу, так как иначе выживут только те, кто ничего не пробует.
— Важен не только продукт, и потрясающая идея, но и уметь не прогореть на кассовом разрыве.
И далее по таблице:)
Есть ли у них эти черты? Или только энтузиазм?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤1🙏1
Руководителю: как услышать установки сотрудников — и не задавить их
Когда сотрудник «отказывается расти», «боится брать ответственность» или «уходит в рутину» — часто дело не в лени. Часто дело в установке, которая работает на фоне. Причём не как саботаж, а как внутренняя защита, сформированная на прошлом опыте.
Установка или убеждение — это психологическая реакция, внутренняя программа, которая сформирована опытом в прошлом, и которая когда-то помогала справиться с чем-то важным. То есть даже самая «мешающая» установка когда-то имела позитивное намерение.
Как услышать установку? Слушайте, что звучит между строк.
Типичные формулировки:
- «У меня пока недостаточно опыта, чтобы это делать»
- «Мне надо доучиться / доработать, прежде чем брать это»
- «Я не хочу подставлять команду»
- «Я не уверена, что это вообще нужно бизнесу»
- «Если не идеально, значит плохо»
- «Мне проще сделать самому»
Это не просто рациональные аргументы.
🔖 Что делать?
1. «Ты справишься, не бойся» — не работает. Это логика против логики. А установка — не про логику. Это про безопасность.
2. Спросите!
Вопросы покажут, что вы не давите, а интересуетесь — и даёте пространство подумать.
Например, если слышите «Я не готов это брать, у меня недостаточно опыта», то узнайте «А что, если это шанс прокачаться? С чего начнём, чтобы было безопасно?»,
или «Мне проще сделать самому» → «А если попробовать делегировать часть и посмотреть, как справится другой?»,
«Я боюсь подвести команду» → «Ошибки — часть процесса. Что именно вызывает сложности?,
«Я не люблю публичные презентации, не моё» → «Давай начнём с небольшого формата? Просто попробовать»
3. Предложите постепенные шаги, делите "слона":
→ Давай начнём с части, где ты уверен,
→ Можно ошибаться — у нас не штрафуют за попытку
4. Усильте чувство опоры
Узнайте, что нужно человеку, чтобы попробовать, или как вы можете быть полезны?
Это помогает перевести разговор из позиции «я требую» в «я поддерживаю».
Тут мне иногда говорят, что "у нас не детский сад"! Но тут зависит от того, как долго вы готовы играть в одной команде.
Установка — это не проблема сотрудника. Это часть его адаптационного опыта.
Если вы будете ломать человека, то можете потерять лояльность или вызвать внутренний саботаж.
А с другой стороны вы можете стать руководителем, который даёт сотрудникам новый опыт и рост в безопасности. Без страха. С доверием.
Когда сотрудник «отказывается расти», «боится брать ответственность» или «уходит в рутину» — часто дело не в лени. Часто дело в установке, которая работает на фоне. Причём не как саботаж, а как внутренняя защита, сформированная на прошлом опыте.
Установка или убеждение — это психологическая реакция, внутренняя программа, которая сформирована опытом в прошлом, и которая когда-то помогала справиться с чем-то важным. То есть даже самая «мешающая» установка когда-то имела позитивное намерение.
Как услышать установку? Слушайте, что звучит между строк.
Типичные формулировки:
- «У меня пока недостаточно опыта, чтобы это делать»
- «Мне надо доучиться / доработать, прежде чем брать это»
- «Я не хочу подставлять команду»
- «Я не уверена, что это вообще нужно бизнесу»
- «Если не идеально, значит плохо»
- «Мне проще сделать самому»
Это не просто рациональные аргументы.
1. «Ты справишься, не бойся» — не работает. Это логика против логики. А установка — не про логику. Это про безопасность.
2. Спросите!
Вопросы покажут, что вы не давите, а интересуетесь — и даёте пространство подумать.
Например, если слышите «Я не готов это брать, у меня недостаточно опыта», то узнайте «А что, если это шанс прокачаться? С чего начнём, чтобы было безопасно?»,
или «Мне проще сделать самому» → «А если попробовать делегировать часть и посмотреть, как справится другой?»,
«Я боюсь подвести команду» → «Ошибки — часть процесса. Что именно вызывает сложности?,
«Я не люблю публичные презентации, не моё» → «Давай начнём с небольшого формата? Просто попробовать»
3. Предложите постепенные шаги, делите "слона":
→ Давай начнём с части, где ты уверен,
→ Можно ошибаться — у нас не штрафуют за попытку
4. Усильте чувство опоры
Узнайте, что нужно человеку, чтобы попробовать, или как вы можете быть полезны?
Это помогает перевести разговор из позиции «я требую» в «я поддерживаю».
Тут мне иногда говорят, что "у нас не детский сад"! Но тут зависит от того, как долго вы готовы играть в одной команде.
Установка — это не проблема сотрудника. Это часть его адаптационного опыта.
Если вы будете ломать человека, то можете потерять лояльность или вызвать внутренний саботаж.
А с другой стороны вы можете стать руководителем, который даёт сотрудникам новый опыт и рост в безопасности. Без страха. С доверием.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥3❤1
Напоминание про то, что стоит почитать из моих подборок.
Это материалы, которые прошли через практику: больших экспертов и мою.
Здесь есть с чего начать⬇️
- «Взрывной рост»: Как Airbnb, Uber и Google обгоняют конкурентов
- «Не идеи, а люди»: Секреты управления от Pixar
- Forbes раскрыл список: эти 10 книг держат в тумбочке самые богатые клиенты J.P. Morgan
- 5 книг от создателя Google Brain
- Личная библиотека моих коллег из Яндекса
- Книга про «Почему», которая учит переставать манипулировать командой
- CustDev без иллюзий: как вытащить правду у клиентов
Это материалы, которые прошли через практику: больших экспертов и мою.
Здесь есть с чего начать
- «Взрывной рост»: Как Airbnb, Uber и Google обгоняют конкурентов
- «Не идеи, а люди»: Секреты управления от Pixar
- Forbes раскрыл список: эти 10 книг держат в тумбочке самые богатые клиенты J.P. Morgan
- 5 книг от создателя Google Brain
- Личная библиотека моих коллег из Яндекса
- Книга про «Почему», которая учит переставать манипулировать командой
- CustDev без иллюзий: как вытащить правду у клиентов
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7
Как нанимать A-players в команду.
Пару слайдов с презентации Гюванча Донмеза (СЕО Магнит OMNI) на South HUB.
1. Самое главное, что найм людей - это ваша ответственность, и нельзя это передать HR. Это работа фаундера, CPO, лидера.
Если вы строите сильную команду, то вы строите её лично.
2. Сначала - идея. Стратегия. Видение. Именно это притягивает первых.
Потом - процессы: как вы ищете, оцениваете, убеждаете.
3. Когда всё заработало, то первые A-игроки начинают нанимать других А-игроков. Именно это и создаёт команду, которая летит.
А если на п2 вы поменяли стратегию в компании, которая была до этого, то часть старой команды может встать и выйти, но это позволяет собрать команду под новое видение.
Пару слайдов с презентации Гюванча Донмеза (СЕО Магнит OMNI) на South HUB.
1. Самое главное, что найм людей - это ваша ответственность, и нельзя это передать HR. Это работа фаундера, CPO, лидера.
Если вы строите сильную команду, то вы строите её лично.
2. Сначала - идея. Стратегия. Видение. Именно это притягивает первых.
Потом - процессы: как вы ищете, оцениваете, убеждаете.
3. Когда всё заработало, то первые A-игроки начинают нанимать других А-игроков. Именно это и создаёт команду, которая летит.
А если на п2 вы поменяли стратегию в компании, которая была до этого, то часть старой команды может встать и выйти, но это позволяет собрать команду под новое видение.
🔥5❤3
Кстати, досыплю от Гюванча еще интервью, которое было месяц назад, там он повторяет часть мыслей, которые были на конференции.
Всегда приятно видео посмотреть, где говорят про важность продукта и клиентов. 😅
Любимая фраза в интервью:
Всегда приятно видео посмотреть, где говорят про важность продукта и клиентов. 😅
Любимая фраза в интервью:
"Когда компания растет в 2 раза, захватывая долю рынка, .... Но, если меня спросят о качестве этого роста, оно было очень плохим. И наш сервис становился все хуже и хуже, и я на это не обращал внимание. Мы потеряли очень много клиентов за этот период."
👍5
Что прокачивать сейчас руководителям — hard-ы или soft-ы?
Если у вас мало времени — вот короткий ответ:
и то, и другое, но этого уже недостаточно.
А теперь — подробно. 👇
Всё, что мы знали о навыках, давно устаревает.
Деление на «жёсткие» (hard skills) и «мягкие» (soft skills) хорошо работало в XX веке. Но сегодня, когда профессии исчезают, появляются новые, а технологии меняются быстрее, чем заканчивается ваш проект — этого уже мало.
Сегодня навыки рассматривают в виде системы уровней, похожей на слоёный пирог или матрёшку.
Каждый слой — глубже и устойчивее предыдущего.
Новая модель навыков: 4 уровня
1. Контекстные навыки
Это то, что требуется «здесь и сейчас».
Навыки под конкретную задачу, проект или отрасль.
Например, SQL, Figma, Jira, конкретная методология (Scrum), навыки публичных выступлений и тп.
Риски:
- Устаревают через 2–3 года
- Не всегда используемы в новой сфере
- Часто обучаемы и автоматизируемы
👉 Но без них не продвинешься — это база.
2. Кросс-контекстные навыки
То, что «путешествует» с вами из одной роли в другую.
Вы ушли из IT — и всё равно пользуетесь ими в образовании или консалтинге.
Например, тайм-менеджмент (чтоб его :))), критическое мышление, работа в команде, навыки фасилитации, обратной связи....
👉 Это часто то, что отличает хорошего исполнителя от лидера.
3. Метанавыки
Это уже про «навыки развития навыков».
То, что определяет, насколько быстро вы учитесь, как справляетесь с новым, умеете ли меняться сами и поддерживать других в этом.
Например, способность ставить цели и достигать их, саморефлексия, креативность, эмоциональная грамотность, управление вниманием и фокусом, переучивание и «разучивание» (unlearning)
👉 Именно они делают руководителя не просто «опытным», а гибким и живым. И эти навыки как раз через коучинг можно тоже прокачивать.
4. Экзистенциальный уровень или "ядро" — смыслы, ценности, идентичность. Иногда называют self-навыками.
Не навыки, а основа лидерства и саморазвития.
Это ответы на вопросы:
- Кто я?
- Зачем я этим занимаюсь?
- Что меня удержит, если всё остальное рухнет?
- Ради чего я развиваюсь?
👉 Руководитель, у которого этот уровень не сформирован — может быть хорошим исполнителем. Но лидером, за которым хотят идти — он не станет.
🔖 А теперь вернёмся к вопросу: что прокачивать?
Вывод: Развивать нужно всё.
Но если вы фокусируетесь только на hard — вы развиваетесь «вширь», а не «вглубь». Устойчивость появляется тогда, когда есть опора внутри.
Вопросы к вам, если вы — руководитель:
- Вы точно знаете, кто вы — и зачем делаете то, что делаете?
- Как вы помогаете расти своей команде — не только в hard, но и на уровне 3 и 4?
Если у вас мало времени — вот короткий ответ:
и то, и другое, но этого уже недостаточно.
А теперь — подробно. 👇
Всё, что мы знали о навыках, давно устаревает.
Деление на «жёсткие» (hard skills) и «мягкие» (soft skills) хорошо работало в XX веке. Но сегодня, когда профессии исчезают, появляются новые, а технологии меняются быстрее, чем заканчивается ваш проект — этого уже мало.
Сегодня навыки рассматривают в виде системы уровней, похожей на слоёный пирог или матрёшку.
Каждый слой — глубже и устойчивее предыдущего.
Новая модель навыков: 4 уровня
1. Контекстные навыки
Это то, что требуется «здесь и сейчас».
Навыки под конкретную задачу, проект или отрасль.
Например, SQL, Figma, Jira, конкретная методология (Scrum), навыки публичных выступлений и тп.
Риски:
- Устаревают через 2–3 года
- Не всегда используемы в новой сфере
- Часто обучаемы и автоматизируемы
👉 Но без них не продвинешься — это база.
2. Кросс-контекстные навыки
То, что «путешествует» с вами из одной роли в другую.
Вы ушли из IT — и всё равно пользуетесь ими в образовании или консалтинге.
Например, тайм-менеджмент (чтоб его :))), критическое мышление, работа в команде, навыки фасилитации, обратной связи....
👉 Это часто то, что отличает хорошего исполнителя от лидера.
3. Метанавыки
Это уже про «навыки развития навыков».
То, что определяет, насколько быстро вы учитесь, как справляетесь с новым, умеете ли меняться сами и поддерживать других в этом.
Например, способность ставить цели и достигать их, саморефлексия, креативность, эмоциональная грамотность, управление вниманием и фокусом, переучивание и «разучивание» (unlearning)
👉 Именно они делают руководителя не просто «опытным», а гибким и живым. И эти навыки как раз через коучинг можно тоже прокачивать.
4. Экзистенциальный уровень или "ядро" — смыслы, ценности, идентичность. Иногда называют self-навыками.
Не навыки, а основа лидерства и саморазвития.
Это ответы на вопросы:
- Кто я?
- Зачем я этим занимаюсь?
- Что меня удержит, если всё остальное рухнет?
- Ради чего я развиваюсь?
👉 Руководитель, у которого этот уровень не сформирован — может быть хорошим исполнителем. Но лидером, за которым хотят идти — он не станет.
Вывод: Развивать нужно всё.
Но если вы фокусируетесь только на hard — вы развиваетесь «вширь», а не «вглубь». Устойчивость появляется тогда, когда есть опора внутри.
Вопросы к вам, если вы — руководитель:
- Вы точно знаете, кто вы — и зачем делаете то, что делаете?
- Как вы помогаете расти своей команде — не только в hard, но и на уровне 3 и 4?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10🔥5❤3
Почему одни люди могут повести за собой, а другие — нет, даже если у них одинаковая должность?
Статью на Forbes читаю. Говорят, что ответ в том, насколько мы умеем быть не только управленцами, но и лидерами мнений.
Это про то, чтобы ваши идеи действительно работали - в команде, в компании, на рынке.
Исследования показывают: когда мы слышим человека, которого считаем авторитетом, в мозге активируются зоны, связанные с памятью и формированием отношения.
Мы буквально начинаем думать так же. Этот эффект усиливается, если вместо фактов - история. Если вместо сухой презентации - рассказ, в котором узнаёшь себя.
Здесь работает нейробиология влияния.
Во время хорошо рассказанной истории мозг слушателя и рассказчика начинает работать синхронно.
А если история затрагивает эмоции - включается окситоцин, гормон привязанности.
Так возникает доверие.
А теперь - важное!
Доверие к лидеру - не интуитивная категория.
У него есть формула (Maister, Green, Galford):
Грубо говоря:
— насколько вы компетентны,
— насколько держите слово,
— насколько с вами можно быть откровенным,
— и насколько вы - не про себя, а про других.
И вот тут не знаю, где граница, так как там пишут, что низкая ориентация на себя = высокая степень доверия. Есть нюансы.
Именно это делает лидера не просто человеком с полномочиями, а человеком, за которым идут.
Что ещё влияет?
Неожиданность. Новизна. Смелость.
Когда вы ставите под сомнение привычный способ действий, когда говорите: «А что если попробовать иначе?» - в мозге собеседника может сработать выброс дофамина. Это тот самый «аха-момент», после которого вас слушают внимательнее.
Итого:
Настоящее влияние не строится на контроле. Оно строится на доверии, смелости и умении говорить с людьми так, чтобы они захотели услышать.
Не потому что вы начальник.
А потому что вы - лидер.
Статья тут
Статью на Forbes читаю. Говорят, что ответ в том, насколько мы умеем быть не только управленцами, но и лидерами мнений.
Это про то, чтобы ваши идеи действительно работали - в команде, в компании, на рынке.
Исследования показывают: когда мы слышим человека, которого считаем авторитетом, в мозге активируются зоны, связанные с памятью и формированием отношения.
Мы буквально начинаем думать так же. Этот эффект усиливается, если вместо фактов - история. Если вместо сухой презентации - рассказ, в котором узнаёшь себя.
Здесь работает нейробиология влияния.
Во время хорошо рассказанной истории мозг слушателя и рассказчика начинает работать синхронно.
А если история затрагивает эмоции - включается окситоцин, гормон привязанности.
Так возникает доверие.
А теперь - важное!
Доверие к лидеру - не интуитивная категория.
У него есть формула (Maister, Green, Galford):
Trust = (Credibility + Reliability + Intimacy) / Self-orientation
Грубо говоря:
— насколько вы компетентны,
— насколько держите слово,
— насколько с вами можно быть откровенным,
— и насколько вы - не про себя, а про других.
И вот тут не знаю, где граница, так как там пишут, что низкая ориентация на себя = высокая степень доверия. Есть нюансы.
Именно это делает лидера не просто человеком с полномочиями, а человеком, за которым идут.
Что ещё влияет?
Неожиданность. Новизна. Смелость.
Когда вы ставите под сомнение привычный способ действий, когда говорите: «А что если попробовать иначе?» - в мозге собеседника может сработать выброс дофамина. Это тот самый «аха-момент», после которого вас слушают внимательнее.
Итого:
Настоящее влияние не строится на контроле. Оно строится на доверии, смелости и умении говорить с людьми так, чтобы они захотели услышать.
Не потому что вы начальник.
А потому что вы - лидер.
Статья тут
Forbes
Author Post: The Psychology Of Influence And The Making Of A Thought Leader
Your audience will be receptive to your message if you build trust, tell a compelling story, and be authentic, vulnerable, curious, creative, and bold.
👍9❤6🔥4
Сегодня смотрю видео "Duolingo VP Product on Hypergrowth through Experimentation & Gamification"
Там Джем Кансу, вице-президент по продукту Duolingo, рассказывается, как компания выросла из бесплатного приложения для изучения языков в 2011 году в публичную компанию с капитализацией более $15 млрд и более 113 млн активных пользователей в месяц.
Казалось бы, что мы еще не знаем про Duolingo? 😅
Но все-таки это интересно. И вот почему:
- Он рассказывает про то, как сочетают миссию бесплатного образования и при этом успешно развивают премиум-подписки и рекламу.
- Говорит про внедрение голосового AI и «Video Call with Lily» (AI аватар тинейджера), который позволяет адаптировать обучение под уровень пользователя и улучшать навыки разговорной речи.
- И оказывается они расширили продуктовую линейку, и кроме языков, в Duolingo теперь предлагает курсы по математике и музыке. Музыку они добавили, так как она очень похожа на изучение языка, в том плане, что большинство людей в мире хотят повысить свой уровень и в музыке тоже.
А математика - это то, что в целом улучшает твою жизнь. Она открывает перед тобой кучу возможностей, как в примере из видео: "например, вы можете быстрее расcчитывать чаевые!". 😂
- Признался, что их команда не была в восторге от монетизации приложения, и реклама - этофу-фу , но потом они подумали, что раз метрики пользователей не портит, то пусть работает, надо же растить Revenue. А потом они даже придумали, что пользователи могут заплатить за подписку и тогда отключить рекламу :)
- За каждой метрикой у них закреплен PM, и поэтому "если метрика падает, то ты всегда знаешь с какого PM спросить". А после того, как посмеялись, то все-таки добавили, что "если метрика растет, то мы тоже знаем кого хвалить."🤔
- Одна из их целей в компании - делать непредсказуемые вещи, чтобы приложение делало что-то, что вы не ожидали. (это было в книге Duolingo, конечно, так как это важная часть их культуры.)
и тп.
#case
Там Джем Кансу, вице-президент по продукту Duolingo, рассказывается, как компания выросла из бесплатного приложения для изучения языков в 2011 году в публичную компанию с капитализацией более $15 млрд и более 113 млн активных пользователей в месяц.
Казалось бы, что мы еще не знаем про Duolingo? 😅
Но все-таки это интересно. И вот почему:
- Он рассказывает про то, как сочетают миссию бесплатного образования и при этом успешно развивают премиум-подписки и рекламу.
- Говорит про внедрение голосового AI и «Video Call with Lily» (AI аватар тинейджера), который позволяет адаптировать обучение под уровень пользователя и улучшать навыки разговорной речи.
- И оказывается они расширили продуктовую линейку, и кроме языков, в Duolingo теперь предлагает курсы по математике и музыке. Музыку они добавили, так как она очень похожа на изучение языка, в том плане, что большинство людей в мире хотят повысить свой уровень и в музыке тоже.
А математика - это то, что в целом улучшает твою жизнь. Она открывает перед тобой кучу возможностей, как в примере из видео: "например, вы можете быстрее расcчитывать чаевые!". 😂
- Признался, что их команда не была в восторге от монетизации приложения, и реклама - это
- За каждой метрикой у них закреплен PM, и поэтому "если метрика падает, то ты всегда знаешь с какого PM спросить". А после того, как посмеялись, то все-таки добавили, что "если метрика растет, то мы тоже знаем кого хвалить."🤔
- Одна из их целей в компании - делать непредсказуемые вещи, чтобы приложение делало что-то, что вы не ожидали. (это было в книге Duolingo, конечно, так как это важная часть их культуры.)
и тп.
#case
YouTube
Duolingo VP Product on Hypergrowth through Experimentation & Gamification
In this episode, we host Cem Kansu, Vice President of Product at Duolingo, the world’s leading language-learning platform.
Duolingo has experienced tremendous growth, transforming from a free translation app in 2011 to a public company valued at over $15…
Duolingo has experienced tremendous growth, transforming from a free translation app in 2011 to a public company valued at over $15…
❤6🔥4👍3
Гайд: Как C-level получать честную обратную связь
И не оказаться в изоляции, где всё «хорошо», пока бизнес летит в пропасть.
Когда вы становитесь кем-то с Chief в названии должности (CEO/CPO/CMO/...), основная опасность — не в конкурентах, не в кризисах и не в экономике.
А в том, что вам перестают говорить правду, особенно CEO. Люди начинают подстраиваться, молчать или «оптимизировать» сообщения.
Это не про то, хорошие вы или плохие. Это про иерархию и страх. Вы — источник власти и зарплат. Люди боятся. Либо вас просто сложно поймать: вы перегружены, недоступны. А ещё у вас может быть аллергия на критику, даже если вы этого не замечаете.
Ужинали с коллегами, и собрали гайд "7 шагов для построения системы честной обратной связи".
1. Публично скажите команде:
«Мне важна обратная связь. Особенно та, которая может быть неудобной. Без неё я не расту — и команда тоже не растёт.»
Конечно, никто сразу не начнет высказываться, но это задаёт тон всей культуре и снижает тревогу говорить откровенно.
2. Найдите людей, которые будут «говорить правду». Это может быть член совета директоров (тут они итак чаще скрывать не будут), коуч, операционный директор или сильный лидер в команде, внешний партнёр или экс-коллега
Важно создать «канал правды», не замутнённый политикой.
3. Внедрите регулярные окна для фидбека. Сделайте это процессом, а не событием по настроению.
- Час в неделю для рэндом-кофе, на которое может записать любой сотрудник.
- Раз в месяц на 1:1 просим обратную связь от прямых подчиненных.
- Раз в квартал — анонимный опрос / короткий фидбек по форматам типа Start–Stop–Continue
- Регулярные C-level AMA-сессии (Ask Me Anything) с минимальной модерацией
Чем регулярнее процесс — тем меньше вокруг него напряжения.
4. Не проси фидбек, если не готов с ним что-то делать.
Если вы не собираетесь менять поведение, лучше не просить ничего. Обратная связь, на которую вы не реагируете, убивает культуру доверия быстрее, чем её отсутствие.
Услышали? — Покажите, что вы изменили.
Не согласны? — Скажите обоснованно. Но не игнорируйте.
5. Учитесь слышать «не в лоб».
Многие не скажут прямо. Но они скажут: в виде намёков, шуток, в форме "друг попросил узнать...", через поведение — уход, молчание, прокрастинация.
Слушайте между строк. И задавайте уточняющие вопросы:
«А что за этим? Расскажи подробнее. »
«А если бы ты мог сказать это чуть прямее — как бы это звучало?»
6. Не стреляйте в "гонцов".
Никогда! Никогда не наказывайте человека за то, что он дал честную обратную связь.
Даже если это было неудобно, эмоционально, или сказано не тактично.
Если вы показали, что честность = угроза,
вы получите 2 года тишины и социально одобряемого молчания.
7. Показывайте свою собственную уязвимость.
Если вы всё время в образе «стального лидера», вам просто не поверят, что вы готовы слышать правду.
Начните с себя и расскажите, где вы ошиблись, или где у вас слепая зона, или признайте, где вам нужна помощь.
Это не слабость. Это приглашение в честный диалог.
🔖 Важно, что обратная связь — это не про комфорт. Это про реальность. А C-level без доступа к реальности — это капитан корабля без радара. Хотите управлять уверенно — стройте систему, в которой вы точно знаете, что правда доходит до вас.
@projectsproducts и группа энтузиастов :)
И не оказаться в изоляции, где всё «хорошо», пока бизнес летит в пропасть.
Когда вы становитесь кем-то с Chief в названии должности (CEO/CPO/CMO/...), основная опасность — не в конкурентах, не в кризисах и не в экономике.
А в том, что вам перестают говорить правду, особенно CEO. Люди начинают подстраиваться, молчать или «оптимизировать» сообщения.
Это не про то, хорошие вы или плохие. Это про иерархию и страх. Вы — источник власти и зарплат. Люди боятся. Либо вас просто сложно поймать: вы перегружены, недоступны. А ещё у вас может быть аллергия на критику, даже если вы этого не замечаете.
Ужинали с коллегами, и собрали гайд "7 шагов для построения системы честной обратной связи".
1. Публично скажите команде:
«Мне важна обратная связь. Особенно та, которая может быть неудобной. Без неё я не расту — и команда тоже не растёт.»
Конечно, никто сразу не начнет высказываться, но это задаёт тон всей культуре и снижает тревогу говорить откровенно.
2. Найдите людей, которые будут «говорить правду». Это может быть член совета директоров (тут они итак чаще скрывать не будут), коуч, операционный директор или сильный лидер в команде, внешний партнёр или экс-коллега
Важно создать «канал правды», не замутнённый политикой.
3. Внедрите регулярные окна для фидбека. Сделайте это процессом, а не событием по настроению.
- Час в неделю для рэндом-кофе, на которое может записать любой сотрудник.
- Раз в месяц на 1:1 просим обратную связь от прямых подчиненных.
- Раз в квартал — анонимный опрос / короткий фидбек по форматам типа Start–Stop–Continue
- Регулярные C-level AMA-сессии (Ask Me Anything) с минимальной модерацией
Чем регулярнее процесс — тем меньше вокруг него напряжения.
4. Не проси фидбек, если не готов с ним что-то делать.
Если вы не собираетесь менять поведение, лучше не просить ничего. Обратная связь, на которую вы не реагируете, убивает культуру доверия быстрее, чем её отсутствие.
Услышали? — Покажите, что вы изменили.
Не согласны? — Скажите обоснованно. Но не игнорируйте.
5. Учитесь слышать «не в лоб».
Многие не скажут прямо. Но они скажут: в виде намёков, шуток, в форме "друг попросил узнать...", через поведение — уход, молчание, прокрастинация.
Слушайте между строк. И задавайте уточняющие вопросы:
«А что за этим? Расскажи подробнее. »
«А если бы ты мог сказать это чуть прямее — как бы это звучало?»
6. Не стреляйте в "гонцов".
Никогда! Никогда не наказывайте человека за то, что он дал честную обратную связь.
Даже если это было неудобно, эмоционально, или сказано не тактично.
Если вы показали, что честность = угроза,
вы получите 2 года тишины и социально одобряемого молчания.
7. Показывайте свою собственную уязвимость.
Если вы всё время в образе «стального лидера», вам просто не поверят, что вы готовы слышать правду.
Начните с себя и расскажите, где вы ошиблись, или где у вас слепая зона, или признайте, где вам нужна помощь.
Это не слабость. Это приглашение в честный диалог.
@projectsproducts и группа энтузиастов :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍2❤🔥1💯1
Комфортные условия создают для тех, кто приносит больше маржинальности
Если вы создаёте комфортные условия только для тех, кто приносит высокую маржинальность, то, возможно, вы забываете о тех, кто эту маржинальность создаёт.
Подумайте: кто именно в компании обеспечивает рост, а кто — стабильность? Те, кто даёт высокие цифры прямо сейчас, или те, кто инвестирует в долгосрочные отношения с клиентами, инновации и улучшение продукта?
Самый частый перекос — когда внимание и ресурсы получают только «звёзды» с высокими продажами, а остальные сотрудники чувствуют себя незамеченными и демотивированными. Но вот в чём дело: «тихие герои» могут приносить не меньшую (а часто даже большую) пользу компании, просто их вклад менее очевиден и не так легко измеряется.
Если вы хотите стабильный рост и сильную команду, стоит подумать, какие условия помогают раскрыть потенциал каждого, а не только тех, кто уже ярко "горит" в отчётах.
А как это устроено у вас?
А отдельная мысль про перекос в профессиях. Когда, например, разработчика привыкли считать как asset (актив), а врача — как cost (затраты). Или нет?
Если вы создаёте комфортные условия только для тех, кто приносит высокую маржинальность, то, возможно, вы забываете о тех, кто эту маржинальность создаёт.
Подумайте: кто именно в компании обеспечивает рост, а кто — стабильность? Те, кто даёт высокие цифры прямо сейчас, или те, кто инвестирует в долгосрочные отношения с клиентами, инновации и улучшение продукта?
Самый частый перекос — когда внимание и ресурсы получают только «звёзды» с высокими продажами, а остальные сотрудники чувствуют себя незамеченными и демотивированными. Но вот в чём дело: «тихие герои» могут приносить не меньшую (а часто даже большую) пользу компании, просто их вклад менее очевиден и не так легко измеряется.
Если вы хотите стабильный рост и сильную команду, стоит подумать, какие условия помогают раскрыть потенциал каждого, а не только тех, кто уже ярко "горит" в отчётах.
А как это устроено у вас?
❤7👍2
Вышло интересное интевью у Bloomberg с СЕО Salesforce - Марком Бениоффом.
Он говорит, что искусственный интеллект выполняет от 30% до 50% работы в компании. И это та причина, почему они перестали нанимать разработчиков.
А еще говорит, что раньше ему было очень одиноко в его роли генерального директора, а теперь у него есть AI ассистент.
И пошутил, что Илон Маск предложил переименоваться им вв AgentForce .
Он говорит, что искусственный интеллект выполняет от 30% до 50% работы в компании. И это та причина, почему они перестали нанимать разработчиков.
А еще говорит, что раньше ему было очень одиноко в его роли генерального директора, а теперь у него есть AI ассистент.
И пошутил, что Илон Маск предложил переименоваться им в
Bloomberg.com
Salesforce CEO Says 30% of Internal Work Is Being Handled by AI
From code to customer service, AI now handles up to 50% of Salesforce's work, says CEO Marc Benioff.
Ниже собрала тексты из прошлых постов о стратегиях и подходах, которые отличают компании, умеющие держать удар.
Учимся у лучших, и смотрим проверенные подходы⬇️
- Компании, которые делают ставку на эти 5 навыков, выигрывают даже в кризис
- Не наказать, а научить: Почему в IBM прощают дорогие ошибки
- "Показывай, не рассказывай": принципы Duolingo
- Миф о гениальном CEO: почему умный лидер ≠ успешная компания
- О чем не нужно забывать, когда вы делаете международные продукты
Учимся у лучших, и смотрим проверенные подходы
- Компании, которые делают ставку на эти 5 навыков, выигрывают даже в кризис
- Не наказать, а научить: Почему в IBM прощают дорогие ошибки
- "Показывай, не рассказывай": принципы Duolingo
- Миф о гениальном CEO: почему умный лидер ≠ успешная компания
- О чем не нужно забывать, когда вы делаете международные продукты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Прекрасный номер Harvard Business Review вышел.
Одна из статей была про мотивацию сотрудников и страйки (как в Duolingo прям).
Как мотивировать сотрудников: вознаграждайте их за “страйки”
Если вашим сотрудникам трудно усердно работать над сложными или рутинными задачами, можно попробовать стимулировать их с помощью «страйка» – серии последовательных рабочих дней или выполненных задач. Исследование показывает, что это работает.
В шести экспериментах с участием 4493 человек из США в период с 2018 по 2024 гг. исследователи проверяли, помогает ли система постепенного увеличения бонусов за последовательную работу людям выполнять больше задач.
1) В одном из исследований 999 участникам предложили представить, что они работают курьерами по доставке еды и устали после множества заказов.
Людям из одной группы сказали, что они будут получать фиксированный бонус (в 1,25 раза больше обычной ставки) за каждую дополнительную доставку в тот день — вне зависимости от того, брали они перерыв или нет.
Другой «страйк-группе» сказали, что их бонус будет расти с каждой новой доставкой: 1,15 раза за одну, 1,20 - за две, 1,25 - за три и больше.
Но если они возьмут перерыв, ставка снова упадёт до 1,15 и им придётся заново зарабатывать повышение. Когда участников спросили, сколько дополнительных доставок они готовы сделать перед тем как взять перерыв, «страйк-группа» дала значительно более высокие значения, чем группа с фиксированным бонусом.
2) В другом эксперименте 423 участника могли либо разгадывать капчи за небольшую оплату, либо смотреть смешные видео без оплаты.
Половине участников предложили фиксированное вознаграждение за каждую капчу. Другой половине предложили схему с увеличением бонусов за «страйк», но если они делали перерыв на просмотр видео, ставка снова падала до минимального значения. Чтобы вернуться к высокой ставке, нужно было снова выполнить несколько задач подряд.
Затем исследователи попросили участников оценить, насколько они мотивированы зарабатывать максимум.
Результаты: те, кто был в «страйк-условиях», выполнили больше задач, делали меньше перерывов и говорили про высокую вовлечённость и приверженность цели.
Вывод:
Если вы хотите чтобы сотрудники делали больше звонков, писали больше кода или осваивали новый, но сложный навык — бонусы за «страйки» (и грустная зеленая сова) могут стать мощным инструментом, чтобы поддерживать мотивацию, даже несмотря на скуку или усталость.
на базе исследования “The Motivating Power of Streaks: Increasing Persistence Is as Easy as 1, 2, 3,” Katie S. Mehr et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2025
#team
Одна из статей была про мотивацию сотрудников и страйки (как в Duolingo прям).
Как мотивировать сотрудников: вознаграждайте их за “страйки”
Если вашим сотрудникам трудно усердно работать над сложными или рутинными задачами, можно попробовать стимулировать их с помощью «страйка» – серии последовательных рабочих дней или выполненных задач. Исследование показывает, что это работает.
В шести экспериментах с участием 4493 человек из США в период с 2018 по 2024 гг. исследователи проверяли, помогает ли система постепенного увеличения бонусов за последовательную работу людям выполнять больше задач.
1) В одном из исследований 999 участникам предложили представить, что они работают курьерами по доставке еды и устали после множества заказов.
Людям из одной группы сказали, что они будут получать фиксированный бонус (в 1,25 раза больше обычной ставки) за каждую дополнительную доставку в тот день — вне зависимости от того, брали они перерыв или нет.
Другой «страйк-группе» сказали, что их бонус будет расти с каждой новой доставкой: 1,15 раза за одну, 1,20 - за две, 1,25 - за три и больше.
Но если они возьмут перерыв, ставка снова упадёт до 1,15 и им придётся заново зарабатывать повышение. Когда участников спросили, сколько дополнительных доставок они готовы сделать перед тем как взять перерыв, «страйк-группа» дала значительно более высокие значения, чем группа с фиксированным бонусом.
2) В другом эксперименте 423 участника могли либо разгадывать капчи за небольшую оплату, либо смотреть смешные видео без оплаты.
Половине участников предложили фиксированное вознаграждение за каждую капчу. Другой половине предложили схему с увеличением бонусов за «страйк», но если они делали перерыв на просмотр видео, ставка снова падала до минимального значения. Чтобы вернуться к высокой ставке, нужно было снова выполнить несколько задач подряд.
Затем исследователи попросили участников оценить, насколько они мотивированы зарабатывать максимум.
Результаты: те, кто был в «страйк-условиях», выполнили больше задач, делали меньше перерывов и говорили про высокую вовлечённость и приверженность цели.
Вывод:
Если вы хотите чтобы сотрудники делали больше звонков, писали больше кода или осваивали новый, но сложный навык — бонусы за «страйки» (и грустная зеленая сова) могут стать мощным инструментом, чтобы поддерживать мотивацию, даже несмотря на скуку или усталость.
на базе исследования “The Motivating Power of Streaks: Increasing Persistence Is as Easy as 1, 2, 3,” Katie S. Mehr et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2025
#team
❤7🔥5😁2😢1
В HBR, кстати, еще была отсылка к отчёту Deloitte 2025 Global Human Capital Trends.
Где говорят, что 61 % менеджеров и 72 % сотрудников не доверяют процессу управления эффективностью (performance management), в их организациях
Говорят, что только 6 % компаний добились улучшения своих процессов оценки и обратной связи
А еще говорят, что важно доверие, а не только процессы. А с этим работать сложнее.
Тут подробнее про доверие в WSJ.
Где говорят, что 61 % менеджеров и 72 % сотрудников не доверяют процессу управления эффективностью (performance management), в их организациях
Говорят, что только 6 % компаний добились улучшения своих процессов оценки и обратной связи
А еще говорят, что важно доверие, а не только процессы. А с этим работать сложнее.
Establish trust as a strategic imperative with well-defined KPIs. Doing this can help to shift the focus from trust as a risk mitigation strategy to a focus on building trust equity and supporting long-term growth.
Тут подробнее про доверие в WSJ.
Кто у вас главный за клиентский опыт?
Читала статью McKinsey , где они пишут, что маркетинг должен быть главным защитником интересов клиентов.
Там еще говорят, что CMO (Chief Marketing Officer)- основной ответственный за взаимодействие с клиентами по нескольким причинам:
- маркетинговые отделы собирают и анализируют много данных о клиентах, взаимодействуют с ними и на момент привлечения и отправляют коммуникации в процессе "жизни" клиента,
- в условиях фрагментированных клиентских путей CMO может интегрировать все бизнес-функции для улучшения клиентского опыта (продаж, поддержки, продукта),
- он способен посмотреть на все данные о клиентах и придумать стратегические решения, которые способствуют росту компании и повышению удовлетворённости клиентов.
А CPO отвечает только за продукт и его развитие, думает про функционал, дизайн и пользовательский опыт внутри самого продукта, поэтому целиком отвечать не может за клиента.
А как это работает у вас?
Читала статью McKinsey , где они пишут, что маркетинг должен быть главным защитником интересов клиентов.
Там еще говорят, что CMO (Chief Marketing Officer)- основной ответственный за взаимодействие с клиентами по нескольким причинам:
- маркетинговые отделы собирают и анализируют много данных о клиентах, взаимодействуют с ними и на момент привлечения и отправляют коммуникации в процессе "жизни" клиента,
- в условиях фрагментированных клиентских путей CMO может интегрировать все бизнес-функции для улучшения клиентского опыта (продаж, поддержки, продукта),
- он способен посмотреть на все данные о клиентах и придумать стратегические решения, которые способствуют росту компании и повышению удовлетворённости клиентов.
А CPO отвечает только за продукт и его развитие, думает про функционал, дизайн и пользовательский опыт внутри самого продукта, поэтому целиком отвечать не может за клиента.
А как это работает у вас?
McKinsey & Company
The CMO’s comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth
Marketing has taken a back seat at many companies. We look at how bringing the CMO up front and aligning with the CEO and CFO can drive sustainable growth.
❤1😁1😱1
Кто у вас главные за клиентов?
Anonymous Poll
12%
Все по чуть-чуть 🚨
6%
Chief Marketing Officer
17%
Chief Product Officer
2%
Генеральный директор
4%
Customer Experience Manager
13%
Руководитель службы клиентской поддержки
14%
Никто не отвечает, сам как-то выживает
2%
У нас нет клиентов 😢
30%
Просто посмотреть
80% компаний пока не видят эффекта на прибыль от ИИ. Причина?
Точечные пилоты вместо системной перестройки. Это у McKinsey еще одна статья про то, а что нам делать со всем этим AI.
Даже компании, которые уже начали трансформацию тратят 60-80% IT-бюджета на поддержку legacy-систем, и только 5-10% - на цифровую трансформацию. С другой стороны, пока не рассказали, как сделать иначе...
Но явно описали, что важны 6 пунктов:
- Не точечные решения, а end-to-end процессы;
- Переобучение персонала - переходим на AI-операторов;
- Гибридная модель управления - централизованный контроль + децентрализованные эксперименты;
- Контроль тех.карты - что делаешь сам, а где нужны вендоры;
- Единая дата-платформа - и вот с этого, кажется надо начинать;
- Эффект будет через 6-9 месяцев после активного внедрения и использования ИИ.
Будем делать!
Важно, что данные, которые в большинстве случаев сейчас есть на рынке, пока чаще на базе качественных исследований, как и в этой статье.
Но все-таки интересно посмотреть в этой статье на двумерную матрицу с эффектом от ИИ. 💡
Смотрим на Investment Management, Sales and Marketing, Technology и Operations.
Самые сладки области с максимальны эффектом при относительно простом внедрении получаются:
1) Виртуальный помощник портфельного менеджера для управления портфелями
2) ИИ-помощник для программирования, документации
3) Ассистент инвестиционных исследований
4) Генерация маркетингового контента
Тут к одному из последних еще и Anthropic новость опубликовал, что они будут помогать теперь финансистам с инвест записками, анализом портфолио и финансовым моделированием. Очень хорошо!
Точечные пилоты вместо системной перестройки. Это у McKinsey еще одна статья про то, а что нам делать со всем этим AI.
Даже компании, которые уже начали трансформацию тратят 60-80% IT-бюджета на поддержку legacy-систем, и только 5-10% - на цифровую трансформацию. С другой стороны, пока не рассказали, как сделать иначе...
Но явно описали, что важны 6 пунктов:
- Не точечные решения, а end-to-end процессы;
- Переобучение персонала - переходим на AI-операторов;
- Гибридная модель управления - централизованный контроль + децентрализованные эксперименты;
- Контроль тех.карты - что делаешь сам, а где нужны вендоры;
- Единая дата-платформа - и вот с этого, кажется надо начинать;
- Эффект будет через 6-9 месяцев после активного внедрения и использования ИИ.
Будем делать!
Важно, что данные, которые в большинстве случаев сейчас есть на рынке, пока чаще на базе качественных исследований, как и в этой статье.
Но все-таки интересно посмотреть в этой статье на двумерную матрицу с эффектом от ИИ. 💡
Смотрим на Investment Management, Sales and Marketing, Technology и Operations.
Самые сладки области с максимальны эффектом при относительно простом внедрении получаются:
1) Виртуальный помощник портфельного менеджера для управления портфелями
2) ИИ-помощник для программирования, документации
3) Ассистент инвестиционных исследований
4) Генерация маркетингового контента
Тут к одному из последних еще и Anthropic новость опубликовал, что они будут помогать теперь финансистам с инвест записками, анализом портфолио и финансовым моделированием. Очень хорошо!
👍5👀3❤1👏1