Отличная новость для вечера субботы: УАЗ официально закрепил за семейством СГР народное название – «Буханка». Даже за рубежом называется давно - Bukhanka!
Первая машина сошла с конвейера в январе 1958 года. Было выпущено больше двух миллионов автомобилей. Почти 70 лет на конвейере – и силуэт по-прежнему узнаётся с первого взгляда!
Именно на нем катают туристов в дальних уголках нашей родины! Именно там накидки на кресла из старых ковров со стен прабабушек❤️
Автомобиль давно стал легендой.
Люблю такие истории: в документах название может быть каким угодно, а настоящее имя продукта люди давно выбрали сами.
Первая машина сошла с конвейера в январе 1958 года. Было выпущено больше двух миллионов автомобилей. Почти 70 лет на конвейере – и силуэт по-прежнему узнаётся с первого взгляда!
Именно на нем катают туристов в дальних уголках нашей родины! Именно там накидки на кресла из старых ковров со стен прабабушек❤️
Автомобиль давно стал легендой.
Люблю такие истории: в документах название может быть каким угодно, а настоящее имя продукта люди давно выбрали сами.
😁5❤1😱1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Когда у меня впервые выросла большая команда и в подчинении появились руководители, мне никто не объяснил, что моя работа теперь должна полностью измениться.
Про это вообще очень мало рассказывают.
На этом уровне меняется сама работа руководителя. Уже невозможно лично разбираться со всемикакашками , уже не получается залезть руками там, где так привык, да и не надо, что самое главное!
Нужно выстраивать сильный управленческий слой, растить руководителей, находить суперсилу каждого, помогать на неё опираться.
Нужно заново разобраться со своими суперсилами. Потому что качества, которые помогли стать руководителем направления, совсем не всегда помогают перейти на следующий уровень.
Именно про это мы разработали управленческую программу. Наснимали для нее красоты, чем и хотелось поделиться.
И в любимых моих традициях: программа - это вообще не про теорию, а только практику и собственные кейсы, бизнес-игры, много оффлайн-дней, встреч с крутыми спикерами, играем в го и думаем про стратегическое мышление, проверяем свою мотивацию на сайкле, переосмысляем через спорт подходы к лидерству и командам. Вобщем даём инструменты, чтобы уже через 2 месяца появился сильный результат в команде.
Кстати, если понимаете, что душа просит чему-то учиться, дайте знать, пожалуйста. Может быть следующую программу мы сделаем именно по вашему запросу:)
Про это вообще очень мало рассказывают.
На этом уровне меняется сама работа руководителя. Уже невозможно лично разбираться со всеми
Нужно выстраивать сильный управленческий слой, растить руководителей, находить суперсилу каждого, помогать на неё опираться.
Нужно заново разобраться со своими суперсилами. Потому что качества, которые помогли стать руководителем направления, совсем не всегда помогают перейти на следующий уровень.
Именно про это мы разработали управленческую программу. Наснимали для нее красоты, чем и хотелось поделиться.
И в любимых моих традициях: программа - это вообще не про теорию, а только практику и собственные кейсы, бизнес-игры, много оффлайн-дней, встреч с крутыми спикерами, играем в го и думаем про стратегическое мышление, проверяем свою мотивацию на сайкле, переосмысляем через спорт подходы к лидерству и командам. Вобщем даём инструменты, чтобы уже через 2 месяца появился сильный результат в команде.
Кстати, если понимаете, что душа просит чему-то учиться, дайте знать, пожалуйста. Может быть следующую программу мы сделаем именно по вашему запросу:)
❤8👍5❤🔥3
Forwarded from Exit the Loop | Лаборатория личного роста
Много лет я работала в очень просто управленческой картине мира и пыталась объяснить все через очень понятные мне параметры: объём задач, количество встреч, размер команды, масштаб решений, уровень ответственности.
– Если человек устал – значит, нагрузка слишком высокая.
– Если перестал проявлять инициативу – значит, потерял мотивацию.
– Если раздражается – значит, не справляется со стрессом.
Раскладываем человека на части, находим сломанный элемент и пробуем починить.
Но чем дольше я работала с руководителями и чем внимательнее смотрела на себя, тем очевиднее становилось, что с человеком так не работает.
В психологии есть принцип целостности.
Человека невозможно полностью понять как сумму отдельных реакций, черт, симптомов, влечений или когнитивных процессов.
Наши телесные состояния, эмоции, мысли, отношения, цели и ценности всё время влияют друг на друга. Иногда довольно запутанно.
Особенно хорошо это видно на примере выгорания. Самая частая тема у меня на сессиях. ( видимо из-за того, что она у меня сейчас самая любимая. поэтому с этим и приходят)
Выгорание легко объяснить нагрузкой. Много работал, мало спал, долго не отдыхал. Значит, нужно взять отпуск, разгрузить календарь, восстановить режим.
Иногда именно это и нужно.
А бывает, что ты возвращаешься из отпуска, открываешь ноутбук (если вообще его закрывал) – и уже через несколько дней снова чувствуешь ту же тяжесть. Потому что выгорел не столько от количества работы, а возможно работа стала слишком большой частью тебя.
Особенно в период ревью это начинает стрелять.
Не достигаешь результата – начинаешь хуже относиться не к своей работе, а к себе.
Возможно, ответственности у тебя много, а настоящей свободы принимать решения почти нет.
Возможно, ты давно не согласен с тем, что делаешь, но продолжаешь, потому что «нельзя всё бросить».
Возможно, отношения в команде отнимают больше сил, чем сами задачи.
Или ты всё время живёшь с ощущением, что недостаточно компетентен, хотя со стороны выглядишь очень успешным.
А иногда в работе просто больше нет места развитию, любопытству ❤️, влиянию и ощущению, что ты реализуешь что-то своё.
Поэтому выгорание нельзя понять, если смотреть только на усталость или уровень нагрузки.
Нужно смотреть шире и системнее:
– какое место работа занимает в жизни человека;
– на чём держится самооценка;
– сколько свободы и влияния;
– есть ли конфликт между действиями и ценностями;
– чувствует ли человек себя компетентным;
– есть ли рядом люди, с которыми безопасно;
– остаётся ли в работе пространство для роста и самореализации.
Иногда в основе выгорания действительно лежит перегрузка.
А иногда – одиночество руководителя, или конфликт ценностей, или кризис профессиональной идентичности.
И мне кажется, это одна из причин, почему советы про отпуск, спорт, сон и цифровой детокс часто не работают.
Они пытаются починить отдельную часть системы. А смотреть нужно на человека целиком.
– Если человек устал – значит, нагрузка слишком высокая.
– Если перестал проявлять инициативу – значит, потерял мотивацию.
– Если раздражается – значит, не справляется со стрессом.
Раскладываем человека на части, находим сломанный элемент и пробуем починить.
Но чем дольше я работала с руководителями и чем внимательнее смотрела на себя, тем очевиднее становилось, что с человеком так не работает.
В психологии есть принцип целостности.
Человека невозможно полностью понять как сумму отдельных реакций, черт, симптомов, влечений или когнитивных процессов.
Наши телесные состояния, эмоции, мысли, отношения, цели и ценности всё время влияют друг на друга. Иногда довольно запутанно.
Особенно хорошо это видно на примере выгорания. Самая частая тема у меня на сессиях. ( видимо из-за того, что она у меня сейчас самая любимая. поэтому с этим и приходят)
Выгорание легко объяснить нагрузкой. Много работал, мало спал, долго не отдыхал. Значит, нужно взять отпуск, разгрузить календарь, восстановить режим.
Иногда именно это и нужно.
А бывает, что ты возвращаешься из отпуска, открываешь ноутбук (если вообще его закрывал) – и уже через несколько дней снова чувствуешь ту же тяжесть. Потому что выгорел не столько от количества работы, а возможно работа стала слишком большой частью тебя.
Особенно в период ревью это начинает стрелять.
Не достигаешь результата – начинаешь хуже относиться не к своей работе, а к себе.
Возможно, ответственности у тебя много, а настоящей свободы принимать решения почти нет.
Возможно, ты давно не согласен с тем, что делаешь, но продолжаешь, потому что «нельзя всё бросить».
Возможно, отношения в команде отнимают больше сил, чем сами задачи.
Или ты всё время живёшь с ощущением, что недостаточно компетентен, хотя со стороны выглядишь очень успешным.
А иногда в работе просто больше нет места развитию, любопытству ❤️, влиянию и ощущению, что ты реализуешь что-то своё.
Поэтому выгорание нельзя понять, если смотреть только на усталость или уровень нагрузки.
Нужно смотреть шире и системнее:
– какое место работа занимает в жизни человека;
– на чём держится самооценка;
– сколько свободы и влияния;
– есть ли конфликт между действиями и ценностями;
– чувствует ли человек себя компетентным;
– есть ли рядом люди, с которыми безопасно;
– остаётся ли в работе пространство для роста и самореализации.
Иногда в основе выгорания действительно лежит перегрузка.
А иногда – одиночество руководителя, или конфликт ценностей, или кризис профессиональной идентичности.
И мне кажется, это одна из причин, почему советы про отпуск, спорт, сон и цифровой детокс часто не работают.
Они пытаются починить отдельную часть системы. А смотреть нужно на человека целиком.
❤13💯8🙏2
Я уверена, что самые важные разговоры про управление случаются совсем не в аудиториях и переговорках со слайдами.
На этой неделе мы, например, бегали, а пару недель назад был джаз на крыше и управленческие практики.
Руководители, предприниматели, наши спикеры, профессора Центрального университета.
Вот таким я и хочу видеть сообщество вокруг Лаборатории управления.
Мы продолжаем делать образовательные программы. Но вокруг них хочется построить гораздо более живую среду.
Бизнес-завтраки. Закрытые встречи лидеров индустрий. Разговоры с людьми, с которыми обычно встречаешься только на сцене большой конференции. Пробежки со спикерами и профессорами. Маленькие дискуссионные группы про стратегию, ИИ, мышление, управление. Иногда – вообще без заранее приготовленной презентации.
Потому что руководителю довольно легко оказаться внутри собственной интеллектуальной коробочки.
Одни и те же люди вокруг. Один рынок. Один набор проблем. Одни и те же объяснения того, почему компания устроена именно так.
Причём чем выше твоя позиция, тем незаметнее становится эта "коробочка".
А хороший разговор с человеком из другой индустрии иногда двигает такое мышление сильнее, чем предыдущие два года.
Ты вдруг слышишь совершенно другой способ думать о знакомой проблеме.
Смотришь, как другой CEO принимает решения.
Споришь с профессором.
За завтраком понимаешь, что вопрос, который три месяца казался операционным, вообще-то стратегический.
А во время пробежки кто-то между третьим и четвёртым километром произносит одну фразу – и ты потом ещё неделю про неё думаешь.
Мне хочется, чтобы Лаборатория управления была именно таким местом.
Где сильные люди периодически выходят из привычного контура и сталкиваются с другими сильными людьми, идеями и способами смотреть на мир.
Без обязательства немедленно получить «5 инструментов, которые можно внедрить в понедельник».
Иногда самый ценный результат встречи – новая мысль, которая сначала немного мешает жить.
А потом меняет какое-то решение или тебя в целом.
Кажется, впереди у нас будет много странных для университета форматов.
И мне это очень нравится.
P.S. На фотографиях – как раз одна из наших пробежек.
На этой неделе мы, например, бегали, а пару недель назад был джаз на крыше и управленческие практики.
Руководители, предприниматели, наши спикеры, профессора Центрального университета.
Вот таким я и хочу видеть сообщество вокруг Лаборатории управления.
Мы продолжаем делать образовательные программы. Но вокруг них хочется построить гораздо более живую среду.
Бизнес-завтраки. Закрытые встречи лидеров индустрий. Разговоры с людьми, с которыми обычно встречаешься только на сцене большой конференции. Пробежки со спикерами и профессорами. Маленькие дискуссионные группы про стратегию, ИИ, мышление, управление. Иногда – вообще без заранее приготовленной презентации.
Потому что руководителю довольно легко оказаться внутри собственной интеллектуальной коробочки.
Одни и те же люди вокруг. Один рынок. Один набор проблем. Одни и те же объяснения того, почему компания устроена именно так.
Причём чем выше твоя позиция, тем незаметнее становится эта "коробочка".
А хороший разговор с человеком из другой индустрии иногда двигает такое мышление сильнее, чем предыдущие два года.
Ты вдруг слышишь совершенно другой способ думать о знакомой проблеме.
Смотришь, как другой CEO принимает решения.
Споришь с профессором.
За завтраком понимаешь, что вопрос, который три месяца казался операционным, вообще-то стратегический.
А во время пробежки кто-то между третьим и четвёртым километром произносит одну фразу – и ты потом ещё неделю про неё думаешь.
Мне хочется, чтобы Лаборатория управления была именно таким местом.
Где сильные люди периодически выходят из привычного контура и сталкиваются с другими сильными людьми, идеями и способами смотреть на мир.
Без обязательства немедленно получить «5 инструментов, которые можно внедрить в понедельник».
Иногда самый ценный результат встречи – новая мысль, которая сначала немного мешает жить.
А потом меняет какое-то решение или тебя в целом.
Кажется, впереди у нас будет много странных для университета форматов.
И мне это очень нравится.
P.S. На фотографиях – как раз одна из наших пробежек.
❤11🔥4🙏2
У McKinsey вышла свежая статья про ИИ и процессы. Мы как раз в коридорах продолжаем обсуждать (как и многие😅), кто какой эффект от ИИ получил в деньгах.
80% участников исследования McKinsey говорят, что ИИ повысил их личную продуктивность.
Но только 37% видят хоть какой-то эффект на прибыль компании.
И в McKinsey пошли смотреть, что происходит внутри процессов.
Один из кейсов – крупная промышленная компания из Fortune 500. Взяли обычный процесс от прогноза спроса до производства: 7 этапов и 6 переходов между ними.
И посчитали время.
Сама работа внутри всех семи этапов занимала суммарно 12–24 часа.
А ожидание, сверки, согласования и передача работы между этапами – 9–18 дней. Наша любимая координационная работа.
То есть работать – день, а проходить между подразделениями – до двух с половиной недель.⁉️
McKinsey оценили стоимость этих задержек только для одного процесса в $140–240 млн в год: замороженный оборотный капитал, недоиспользованные мощности, упущенная выручка из-за медленной реакции на спрос.
Причём затраты на людей, которые непосредственно занимаются координацией, составляли меньше 7% этой суммы. Остальные 93% почти нигде не видны.
Многие ищут все это время способы улучшить конкретные функции внутри компании:
[ функция ] → [ функция ] → [ функция ]
А McKinsey предлагает теперь смотреть на стрелки.
Что происходит между прогнозом и планированием? Между планированием и снабжением?
Между закупкой и производством?
Кто проверяет результат предыдущего шага?
Кто сверяет противоречащие данные?
Кто ждёт подтверждения?
Кто решает, куда отправить задачу дальше?
Эти действия агенты уже могут брать на себя: проверить → сопоставить → передать дальше → позвать человека только при исключении.
В той же промышленной компании после перестройки планирования цикл сократился с 30 до 3 дней, 80% планирования стало проходить без ручного вмешательства. Вместо более чем 50 планировщиков, работавших каждый на своём участке, осталось около 10 специалистов, управляющих процессом целиком. Ещё больше 150 человек переучили на продуктовые, аналитические и AI-роли.
Там есть кейсы еще про Freeport-McMoRan, Toyota и тп.
И вот, кстати, ребята из Яндекса буквально вчера рассказали почти про тот же переход в разработке.
В SourceCraft теперь можно назначить задачу не разработчику, а автономному AI-агенту. Он сам поднимает рабочее окружение, исправляет код, запускает тесты и отправляет изменения на проверку. Если не хватает информации или нужно согласование – сам идёт к команде. Автоматизируется цепочка от задачи до результата.
Вопросы подумать теперь: Где между этапами теряются часы и дни у вас на производстве/команде?
80% участников исследования McKinsey говорят, что ИИ повысил их личную продуктивность.
Но только 37% видят хоть какой-то эффект на прибыль компании.
И в McKinsey пошли смотреть, что происходит внутри процессов.
Один из кейсов – крупная промышленная компания из Fortune 500. Взяли обычный процесс от прогноза спроса до производства: 7 этапов и 6 переходов между ними.
И посчитали время.
Сама работа внутри всех семи этапов занимала суммарно 12–24 часа.
А ожидание, сверки, согласования и передача работы между этапами – 9–18 дней. Наша любимая координационная работа.
То есть работать – день, а проходить между подразделениями – до двух с половиной недель.
McKinsey оценили стоимость этих задержек только для одного процесса в $140–240 млн в год: замороженный оборотный капитал, недоиспользованные мощности, упущенная выручка из-за медленной реакции на спрос.
Причём затраты на людей, которые непосредственно занимаются координацией, составляли меньше 7% этой суммы. Остальные 93% почти нигде не видны.
Многие ищут все это время способы улучшить конкретные функции внутри компании:
[ функция ] → [ функция ] → [ функция ]
А McKinsey предлагает теперь смотреть на стрелки.
Что происходит между прогнозом и планированием? Между планированием и снабжением?
Между закупкой и производством?
Кто проверяет результат предыдущего шага?
Кто сверяет противоречащие данные?
Кто ждёт подтверждения?
Кто решает, куда отправить задачу дальше?
Эти действия агенты уже могут брать на себя: проверить → сопоставить → передать дальше → позвать человека только при исключении.
В той же промышленной компании после перестройки планирования цикл сократился с 30 до 3 дней, 80% планирования стало проходить без ручного вмешательства. Вместо более чем 50 планировщиков, работавших каждый на своём участке, осталось около 10 специалистов, управляющих процессом целиком. Ещё больше 150 человек переучили на продуктовые, аналитические и AI-роли.
Там есть кейсы еще про Freeport-McMoRan, Toyota и тп.
И вот, кстати, ребята из Яндекса буквально вчера рассказали почти про тот же переход в разработке.
В SourceCraft теперь можно назначить задачу не разработчику, а автономному AI-агенту. Он сам поднимает рабочее окружение, исправляет код, запускает тесты и отправляет изменения на проверку. Если не хватает информации или нужно согласование – сам идёт к команде. Автоматизируется цепочка от задачи до результата.
Вопросы подумать теперь: Где между этапами теряются часы и дни у вас на производстве/команде?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍2
Тук-тук, кто здесь? :) Смотрю сейчас на статистику канала: посты сохраняют, пересылают, уносят куда-то с собой, а здесь тихо 😅
Вообще я очень люблю этот канал именно за то, что могу сюда приносить то, о чем сама думаю, что обсуждаем с коллегами, что интересного в исследовании или в работе. Без обязательной пользы на каждый пост и без контент-плана на три месяца вперед.
Но приятно чувствовать, что здесь есть живые люди по ту сторону экрана :)
Так что иногда можно просто поставить реакцию. А то пока у нас очень уютный клуб молчаливых наблюдателей 😅
Вообще я очень люблю этот канал именно за то, что могу сюда приносить то, о чем сама думаю, что обсуждаем с коллегами, что интересного в исследовании или в работе. Без обязательной пользы на каждый пост и без контент-плана на три месяца вперед.
Но приятно чувствовать, что здесь есть живые люди по ту сторону экрана :)
Так что иногда можно просто поставить реакцию. А то пока у нас очень уютный клуб молчаливых наблюдателей 😅
❤23👍12🔥7🫡2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤33🔥17🆒3
Стратегию полезно уметь сказать одной строкой. чтобы было понятно, от чего отказываться.
Мы много спорим про то, куда идём, и мало про то – чего не делаем. А именно это решает, на что уходят деньги, люди и репутация.
Свежая история из отпуска 😅
Я жила в Стамбуле в отеле, который по рейтингам входит в число лучших лакшери-отелей города. И он правда так себя ведёт: профессиональный персонал (они сами про это говорят), красивые пространства, прекрасный парк. Всё на уровне.
Но отель проводит у себя разные мероприятия. В том числе – ярмарку местных мастеров. И на неё приходят тысячи людей со всего города. Они заполняют лобби, несколько этажей. Они не живут в отеле – они пришли на ярмарку.
И в этот момент лакшери заканчивается. Всё перегружено.
Я поговорила с управляющим. Он сказал: «У нас большой отель. Мероприятия – важная часть нашей жизни».
Я с этим не спорю. Мой вопрос другой: какого уровня должны быть эти мероприятия?
Это ровно то, что происходит в продуктах и в бизнесе.
– Когда мы понимаем, про что мы, это помогает расти туда, куда на самом деле ведёт наша цель.
– Когда видение записано формально, мы начинаем делать то, что не соответствует ни нам, ни нашему уровню. Каждое решение хорошое: выручка, загрузка, охват. А вместе они размывают то, за что нас выбирают.
Майкл Портер ещё в 1996 году написал в «What Is Strategy?»: суть стратегии – выбрать, чего не делать. Стив Джобс в интервью BusinessWeek в 2004-м говорил о том же: инновации – это умение сказать «нет» тысяче вещей.
У нас были такие же истории в Еде: мы отказывались от того, что могли бы делать, потому что понимали – это не мы.
И то же самое сейчас в Центральном университете. Когда мы говорим про образование, мы так же чётко проговариваем, чего не делаем и какими не хотим выглядеть. Это ещё важнее, чем список того, что делаем.
Несколько вопросов для топ-команды:
– можете ли вы сказать стратегию одной строкой так, чтобы команда повторила её без бумажки?
– от каких трёх вещей вы отказались за последний год именно из-за неё?
– что у вас сейчас приносит деньги, но размывает то, за что вас ценят?
А какая «ярмарка в лобби» есть у вас – то, что вроде бы выгодно, но совсем не про вас?
Мы много спорим про то, куда идём, и мало про то – чего не делаем. А именно это решает, на что уходят деньги, люди и репутация.
Свежая история из отпуска 😅
Я жила в Стамбуле в отеле, который по рейтингам входит в число лучших лакшери-отелей города. И он правда так себя ведёт: профессиональный персонал (они сами про это говорят), красивые пространства, прекрасный парк. Всё на уровне.
Но отель проводит у себя разные мероприятия. В том числе – ярмарку местных мастеров. И на неё приходят тысячи людей со всего города. Они заполняют лобби, несколько этажей. Они не живут в отеле – они пришли на ярмарку.
И в этот момент лакшери заканчивается. Всё перегружено.
Я поговорила с управляющим. Он сказал: «У нас большой отель. Мероприятия – важная часть нашей жизни».
Я с этим не спорю. Мой вопрос другой: какого уровня должны быть эти мероприятия?
Это ровно то, что происходит в продуктах и в бизнесе.
– Когда мы понимаем, про что мы, это помогает расти туда, куда на самом деле ведёт наша цель.
– Когда видение записано формально, мы начинаем делать то, что не соответствует ни нам, ни нашему уровню. Каждое решение хорошое: выручка, загрузка, охват. А вместе они размывают то, за что нас выбирают.
Майкл Портер ещё в 1996 году написал в «What Is Strategy?»: суть стратегии – выбрать, чего не делать. Стив Джобс в интервью BusinessWeek в 2004-м говорил о том же: инновации – это умение сказать «нет» тысяче вещей.
У нас были такие же истории в Еде: мы отказывались от того, что могли бы делать, потому что понимали – это не мы.
И то же самое сейчас в Центральном университете. Когда мы говорим про образование, мы так же чётко проговариваем, чего не делаем и какими не хотим выглядеть. Это ещё важнее, чем список того, что делаем.
Несколько вопросов для топ-команды:
– можете ли вы сказать стратегию одной строкой так, чтобы команда повторила её без бумажки?
– от каких трёх вещей вы отказались за последний год именно из-за неё?
– что у вас сейчас приносит деньги, но размывает то, за что вас ценят?
А какая «ярмарка в лобби» есть у вас – то, что вроде бы выгодно, но совсем не про вас?
Harvard Business Review
What Is Strategy?
Today’s dynamic markets and technologies have called into question the sustainability of competitive advantage. Under pressure to improve productivity, quality, and speed, managers have embraced tools such as TQM, benchmarking, and re-engineering. Dramatic…
❤9👍4🔥3
Запустили новый поток нашей программы в Центральном университете для руководителей руководителей.
Когда-нибудь мы придумаем более красивое название :)
Но программа просто любовь! 😍
Когда-нибудь мы придумаем более красивое название :)
Но программа просто любовь! 😍
🔥7
Forwarded from Третье высшее в ЦУ
Недавно стартовал новый поток нашей программы «Как управлять руководителями». В приветственном слове Елена Тупикова, директор наших программ для руководителей и топ-менеджеров, предложила участникам подобрать картину, которая лучше всего описывает их команду.
В операционной работе руководителю бывает сложно увидеть, как на самом деле устроена его команда: кто ведет, кто тянет, а кто держится в стороне. Когда в управленческом обучении появляются искусство, спорт и игры, это помогает сменить угол обзора и посмотреть на свою ситуацию шире.
На этом подходе строится обучение во всех наших программах, и «Как управлять руководителями» не исключение. Помимо фреймворков и лекций под конкретные управленческие задачи, за два месяца обучения на программе участники:
Следующий поток программы стартует 15-го марта. Сейчас к нему можно присоединиться по цене самого раннего бронирования.
🔗УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ПРОГРАММЕ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4