Как-то выпивали беседовали с моим другом – старшим партнером компании большой тройки. Вспоминали многих очень ярких ребят, которые ушли из консалтинга по тем или иным причинам. И во всех этих обсуждениях всплывал один главный критерий успешности человека в средах, которые отличаются своим профессионализмом и высокими требованиями. Это – не интеллект (там все достаточно умные), не трудоспособность (там для всех 12-часовой рабочий день считается режимом лайт).

Главный критерий – удовольствие и интерес к той работе, которой ты занимаешься.

В «слабых», нетребовательных средах можно «отбывать номер», работать с 9 до 6 и существовать в режиме исполнения нехитрых поручений руководства. В «топовых» средах такой номер не проходит – и быть успешным там можно только при условии, что работа действительно нравится.

Вероятно, именно получение удовольствия и ощущения смысла в том, чем ты занимаешься, является одним из ключевых факторов успешной личной стратегии.

И если вопрос «нравится ли мне то, чем я занимаюсь?» заставляет задуматься и ведет к не самому радостному ответу, то вы преследуете не свою стратегию. И можно сколько угодно ставить «смарт» и прочие формальные, не откликающиеся цели, вот только через какое-то время захочется повернуть и задуматься о новой стратегии – будь то новая компания, новая среда, новая деятельность…

В общем, призываю регулярно задавать себе этот вопрос – действительно ли мне нравится то, чем я занимаюсь? И при не самом оптимистичном ответе на этот вопрос – что-то менять. За вас это не сделает никто другой.

И особенно ярко вопрос про смысл возникает при общении с предпринимателями. Все начинается с вопросов развития их бизнесов, но очень быстро разговор переходит к вопросам про личные человеческие желания и стремления. Зачастую предприниматели полностью ассоциируют себя со своими бизнесами, но рано или поздно понимание того, что «мой бизнес» не равно «моя личность», накрывает, и достаточно сильно, более-менее каждого.

В этом контексте мне очень нравится термин «сублимация». Он достаточно часто звучит в литературе и на занятиях по психологии. Не уходя в научные термины, суть сублимации – в перенаправлении энергии (либидо, сексуальной, агрессивной, какой-либо иной) в ту или иную деятельность. Работа, творчество, преподавание, спорт… Совсем по-простому – в попытку восполнить нехватку чего-либо, какой-либо важной составляющей жизни через другие виды деятельности. Проблема в том, что полностью компенсировать нехватку чего-либо невозможно – и исходные желания и потребности так или иначе будут прорываться и требовать удовлетворения.

Подобные сублимации бросаются в глаза со стороны. И их очень важно отлавливать. Банальное колесо баланса, моя любимая матрица «выделенное время – значимость – удовлетворенность качеством», какие-либо другие инструменты… Все они могут быть очень важной часть личных стратегий – говоря терминами классической стратегии, движение не от «позиционирования» (навязанных или надуманных целей), а от внутренних ресурсов и их распределения по важным составляющим вашей конкретной человеческой жизни. В противном случае гонка за какой-то целью может сильно ударить по другим составляющим «личной стратегии», которые неизбежно догонят и могут сильно ударить в будущем.

Стратегии – стратегиями, но не будем забывать и о главном!


2014 – 6, 2002 – 3, 1990 – 5, 1978 – 5, 1966 – 4, 1954 – 2…

Несложно (как мне кажется) догадаться, что выше – предыдущие годы лошади и места московского Спартака в соответствующих чемпионатах – России и СССР.

В общем, как в старой шутке:

«Спонсор сборной России по футболу – пиво «Балтика безалкогольное». Давайте трезво оценивать наши шансы!».

И тем не менее… Главное, что ты есть. И не столь важно, на каком месте. И посему – милый новогодний ролик, очень понятный тем, кому он предназначен. С Наступающим!

Зефирный тест, или умение отложить удовольствие


Прочитал одну очень интересную книгу, о которой напишу в ближайшее время. А пока – отдельные интересные темы, про которые читал раньше и на которые опять натолкнулся в этой книге.

В 1972 году стэнфордский профессор Уолтер Мишел ввел в практику так называемый «зефирный тест». На фоне распространения IQ-тестов и прочих исследований личности, он проанализировал такую характеристику детей, как способность откладывать удовольствие – испытание на то, предпочтет ли ребенок взять один зефир прямо сейчас, или подождать 20 минут и получить два зефира. В эксперименте участвовало порядка 600 детей, и спустя 16 лет ученый проанализировал достижения участников эксперимента. Результаты в явном виде говорили о том, что те дети, которые были способны отложить удовольствие, добились больших успехов по сравнению с теми, кто был не в состоянии немного потерпеть.

Подобные эксперименты повторялись различными учеными спустя годы и десятилетия, и каждый раз подтверждались исходные выводы.

Более того. Сканирования мозга в рамках подобных экспериментов показали различия в функционировании части мозга, ищущей удовольствия, и его рациональной частью, стремящейся контролировать искушение.

Главный вывод из многочисленных экспериментов, посвященных этому вопросу: "единственная характеристика, которую за много лет исследований удалось прочно связать с жизненным успехом, - именно способность отложить удовольствие" (цитата из книги).

«Мы поставили им всем отлично, они в ответ нам тоже поставили отлично», или как СОПы сломали университеты.


Попалась на глаза интересная статья про оценки, которые ставят студенты своим преподавателям.

Как известно, во многих, если не во всех, университетах, начиная с какого-то момента, студенты ставят оценки своим преподавателям – так называемые СОПы, студенческие оценки преподавателя. Несмотря на декларации о том, что корреляция между оценками, которые ставит преподаватель студентам, и оценками, которые он, в свою очередь, получает от студентов, отсутствует, я уверен, что это не соответствует действительности. Различная статистика эту связь показывает – как и то, что в последние годы во многих университетах происходит так называемая инфляция оценок – учиться становится проще, студенты все больше и больше получают высокие оценки, и одна из ключевых причин – те самые встречные оценки, которые студенты ставят преподавателям. Для преподавателей эти оценки важны – от них, в частности, зависит продление контрактов с ними, а также, частично, размер их компенсации.

Существует взаимосвязь – чем мягче преподаватель, чем проще учиться у него на курсе и чем проще получить высокую оценку, тем, соответственно, более высокие оценки получает преподаватель от студентов.

Проблема в том, что настоящая учеба должна быть тяжелой. Есть банальный факт – чем меньше заданий, чем проще получить высокую оценку, тем меньше остается знаний и тем меньше пользы приносит соответствующий курс.

В Гарварде за последние 40 лет кол-во оценок А увеличилось более, чем в два раза. При этом студенты стали делать существенно меньше работы в рамках курсов, чем они делали раньше.

Образование превращается в развлечение, в так называемый и крайне нелюбимый мною edutainment. Боясь низких оценок от студентов и негативной обратной связи, преподаватели упрощают свои курсы, постоянно хвалят и поощряют студентов за любой чих. Тем самым оказывая им медвежью услугу.

Резюмируя статью. Студент – это клиент. Проблема в том, что клиент далеко не всегда прав. И особенно в образовании, он не всегда понимает и знает, что ему действительно нужно. Т.к. эффект от любой качественной услуги – долгосрочен, и образования это касается в значительной степени.

По большому счету, университеты вправе выбирать. Они могут ориентироваться на массовый сегмент, с относительно легким обучением и, по сути, с торговлей дипломами. Или они сохраняют некоторую элитарность, со сложным обучением и отсевом тех, кто не готов вкладываться в учебу и «вывозить» сложные предметы. В первом случае – масштаб и бизнес. Во втором – скорее, нишевая бутиковая история с тем или иным поиском дотаций и спонсорства.

Ну и, кстати, в идеальном мире и преподаватели вправе выбирать – занимаются ли edutainment’ом с пониманием, что они просто развлекают аудиторию, не оставляя глубоких знаний, или нацеливаются исключительно на тех студентов и такие аудитории, которые действительно пришли за знаниями и готовы в них инвестировать свое время.

Увы, это в идеальном мире. А в реальном – преподавателям тоже нужно зарабатывать. А заработок, в основном, есть там, где массовость, и где студенческие оценки «правят бал».

Сама статья – ниже.

Саванты – сверхгении или существа будущего?


В той самой книге, о которой напишу чуть позже, в очередной раз натолкнулся на термин «саванты».

В 1979 году бейсбольный мячик попал в голову 10-летнему мальчику. Сначала мальчика мучили головные боли, потом они ушли, а в качестве компенсации мальчик научился вычислять даты (точнее, если я правильно понял, дни недели) на тысячи лет вперед.

Первый достоверный случай описания савантов датируется 1789 годом. Пациент доктора Бенджамина Раша казался умственно неполноценным, однако на вопрос, сколько секунд он прожил к своим 70+ годам, через полторы минуты (предполагаю, без использования подручных средств) пациент назвал точную цифру – 2 210 500 800.

Другому саванту – слепому – дали задачку. На первую клетку шахматной доски кладут одну кукурузинку. На вторую – две, на третью – четыре и т.д. Сколько зернышек окажется на последней, 64ой клетке? Через 45 секунд был дан ответ – 18 446 744 073 709 551 616.

Другой савант владеет мировым рекордом по запоминанию числа Пи. Он помнит 22 514 десятичных знаков этого числа.

На данный момент науке известно около ста случаев подобных способностей. Естественно, ученые изучают особенности мозга савантов. Некоторые считают, что подобные способности связаны с одной конкретной точкой в левой передней части височной доли. В частности, есть гипотеза, что при травме или врожденном нарушении этой точки в левом полушарии, правое, которое работает намного точнее, начинает брать на себя его функции.

Можно пошутить, что правильно нанесенная травма может существенно развить способности человека. Вспоминается другая старая шутка:
- Что вам мешает быть самим собой?
- Уголовный кодекс.

Но шутки-шутками, существуют и будут активно развиваться научные подходы к подавлению деятельности одних частей мозга и стимулированию других. Неизбежно появятся технологии, которые помогут людям целенаправленно и очень эффективно развивать свои навыки – например, становится савантами.

Как и большинство технологий, сначала она будет доступна элитам. Произойдет новое расслоение общества – те, кто сможет себе это позволить, будут обладать сверхнавыками. Остальные – львиная доля населения – будет выполнять техническую работу и являться обслуживающим персоналом. Который, правда, все больше и больше будет заменяться машинами. Но, опять-таки, как и большинство технологий, рано или поздно она станет доступной более широким массам.

И это еще один возможный поворот в истории человечества…

Как я прочитал в какой-то книге, через примерно 5 миллиардов лет, когда наше Солнце превратится в красный гигант и поглотит свои внутренние планеты, включая Землю, этот процесс с Земли будут наблюдать существа, которые будут похожи на нас примерно так же, как мы похожи на амфибии, когда-то выползшие из океана и ставшие предвестником наземной жизни на нашей планете.

Бессилие системы или контроль за посещаемостью студентов


Мир меняется, студенты меняются, подходы к преподаванию меняются… Студенты стали все меньше ходить на занятия – да и зачем ходить, если преподаватели пересказывают учебники и материалы, которые вполне можно прочитать самостоятельно, без ущерба для выносимых знаний. Привлечение в университеты преподавателей-практиков, которые рассказывают студентам реальный бизнес-опыт, наталкивается на сопротивление со стороны «академической среды» – мол, мы научная среда, в который рассказывают про концепции и «глубинные знания», а не техникум, в котором обучают прикладным навыкам… «Навыковые курсы» - термин, который я услышал на одном из совещаний – нам не нужны, т.к. они учат ремеслу, а не несут фундаментальных знаний…

Увы. Но пост не об этом.

В рамках борьбы с объективной реальностью, отдельно взятый университет ввел обязательный контроль посещаемости студентов – с выставлением соответствующей оценки.

Что в результате?.. Студенты приносят свои «тела» на занятия, и получают за это положительную оценку. Не за знания, не за продемонстрированное владение инструментами, которые пригодятся им в их будущих компаниях, а просто за то, что соизволили прийти на занятие. И неважно, что все занятие студент читал свои рабочие материалы или сидел в чате – он же пришел, значит заслуживает положительной оценки.

Грустно. Для меня это – демонстрация бессилия, включение административных механизмов вместо того, чтобы делать интересные курсы и рассказывать вещи, которые студент может услышать только от преподавателя – который обладает знаниями, которые появляются и создаются только в реальном мире через реальные сложные проекты в серьезных компаниях.

Се ля ви… Любая система борется за свое выживание и сохранение своего текущего состояния. И агония может длиться достаточно долго – до появления новых дисраптов, которые сделают старые системы просто неактуальными.

"Здесь так принято" или мысленный эксперимент с бананами


Наталкивался на этот эксперимент в разных источниках и наконец решил о нем написать. Иногда его называют «гарвардским экспериментом», хотя, насколько я понимаю, на практике он не происходил.

Эксперимент был предложен Людвигом Витгенштейном в 1953 году, при этом официально авторство не установлено, и оно приписывается различным ученым.

Вкратце о его сути.

Пять обезьян находятся в комнате. К потолку подвешены бананы, и в комнате находится стремянка.

Когда одна из обезьян решается полезть за бананами, остальных обдают холодной водой, что, очевидно, не приносит им большого удовольствия.

Недовольные обезьяны делятся своими «мыслями» с обезьяной, полезшей за бананами. В результате, из первых пяти обезьян за бананами никто больше не лезет.

Далее вместо одной из обезьян добавляют новую, которая не знакома с предысторией. Она, очевидно, через некоторое время лезет за бананами. Ее инициатива сопровождается тем же самым обливанием водой остальных четырех страдальцев, которые, в свою очередь, выражают свое недовольство и занимаются перевоспитанием пассионарного коллеги.

Так происходит какое-то количество раз.

Результат:
- в комнате не остается ни одной обезьяны из первой пятерки
- обезьяны больше не лезут за бананами, т.к. сохраняется традиция, что «здесь так нельзя»

Увы, эксперимент хоть и является «мысленным», его выводы очень свойственны многим и многим системам. Та самая борьба за сохранение статус-кво – или, другими словами, борьба за выживание системы.

И системы, и люди, в силу организации своей психики, очень не хотят меняться. Изменения вызывают страх – все работало, и вдруг все рухнет… Подобные защитные механизмы очень хорошо видны, когда смотришь на систему или на человека со стороны. Мы/я так привыкли/привык. И это привело нас/меня к текущему состоянию, в котором очень много хорошего (и это правда). Вот только изменения зачастую просто необходимы – мир меняется, потребитель меняется, конкуренты меняются, технологии меняются. И борьба за сохранение текущего состояния может привести к той самой неактуальности системы и человека, о которой так много говорят лидеры и просто люди, задумывающиеся о будущем.

В этом контексте вспоминается пример одной индустриальной компании. Все крупные инвестиционные проекты (а это – миллиарды долларов) реализовывались внутри операционного блока. Так было принято более 10 лет (на тот момент). Для новых сотрудников – например, стратегов, находившихся немного «над схваткой», а также для приходивших консультантов, было очевидно, что из-за сложившегося статус-кво сроки и бюджеты проектов постоянно срывались. И это была даже не проблема персоналий (хотя персоналии играли большую роль). Здесь был и конфликт интересов, и кросс-функциональная проблематика, и отсутствие реального заказчика инвест-проектов. И тем не менее… Любые попытки поменять модель (операционную, в частности) наталкивались на огромное сопротивление. «У нас так принято»! «В что, хотите сломать то, что работает уже 10 лет?!». «Только попробуйте еще раз поднять эту тему!».

С тех пор прошло еще несколько лет. Поменялись люди. Наконец-то приняли решение вывести управление крупными проектами из «операционного котла» в прямое подчинение генеральному директору. Пока не получается. Система сопротивляется и находит массу аргументов, почему новая модель работать не будет. А проекты… продолжают откладываться и расти в цене.

Специфика данной компании в том, что существующие бизнес-единицы продолжают генерировать устойчивый денежный поток. Но насколько данная ситуация является типичной для многих и многих других компаний, которым не так повезло с отраслью?..

Какова ваша роль в компании, или насколько близко вы хотите быть к ее стратегии?


Мне всегда казалось полезным задавать вопрос – себе и коллегам – «зачем мы это делаем?».

Этот вопрос помогает понять суть задачи, а не бездумно бежать что-то делать – с вытекающими отсюда последствиями. Собственно, в роли преподавателя, особенно на курсах для «взрослых», я тоже постоянно задаю себе этот вопрос – зачем моей аудитории изучать тематику стратегий? Есть ли в этом практическая польза для слушателей, и где и как они могут применить те подходы и инструменты, которые мы обсуждаем на занятиях?