Саванты – сверхгении или существа будущего?


В той самой книге, о которой напишу чуть позже, в очередной раз натолкнулся на термин «саванты».

В 1979 году бейсбольный мячик попал в голову 10-летнему мальчику. Сначала мальчика мучили головные боли, потом они ушли, а в качестве компенсации мальчик научился вычислять даты (точнее, если я правильно понял, дни недели) на тысячи лет вперед.

Первый достоверный случай описания савантов датируется 1789 годом. Пациент доктора Бенджамина Раша казался умственно неполноценным, однако на вопрос, сколько секунд он прожил к своим 70+ годам, через полторы минуты (предполагаю, без использования подручных средств) пациент назвал точную цифру – 2 210 500 800.

Другому саванту – слепому – дали задачку. На первую клетку шахматной доски кладут одну кукурузинку. На вторую – две, на третью – четыре и т.д. Сколько зернышек окажется на последней, 64ой клетке? Через 45 секунд был дан ответ – 18 446 744 073 709 551 616.

Другой савант владеет мировым рекордом по запоминанию числа Пи. Он помнит 22 514 десятичных знаков этого числа.

На данный момент науке известно около ста случаев подобных способностей. Естественно, ученые изучают особенности мозга савантов. Некоторые считают, что подобные способности связаны с одной конкретной точкой в левой передней части височной доли. В частности, есть гипотеза, что при травме или врожденном нарушении этой точки в левом полушарии, правое, которое работает намного точнее, начинает брать на себя его функции.

Можно пошутить, что правильно нанесенная травма может существенно развить способности человека. Вспоминается другая старая шутка:
- Что вам мешает быть самим собой?
- Уголовный кодекс.

Но шутки-шутками, существуют и будут активно развиваться научные подходы к подавлению деятельности одних частей мозга и стимулированию других. Неизбежно появятся технологии, которые помогут людям целенаправленно и очень эффективно развивать свои навыки – например, становится савантами.

Как и большинство технологий, сначала она будет доступна элитам. Произойдет новое расслоение общества – те, кто сможет себе это позволить, будут обладать сверхнавыками. Остальные – львиная доля населения – будет выполнять техническую работу и являться обслуживающим персоналом. Который, правда, все больше и больше будет заменяться машинами. Но, опять-таки, как и большинство технологий, рано или поздно она станет доступной более широким массам.

И это еще один возможный поворот в истории человечества…

Как я прочитал в какой-то книге, через примерно 5 миллиардов лет, когда наше Солнце превратится в красный гигант и поглотит свои внутренние планеты, включая Землю, этот процесс с Земли будут наблюдать существа, которые будут похожи на нас примерно так же, как мы похожи на амфибии, когда-то выползшие из океана и ставшие предвестником наземной жизни на нашей планете.

Бессилие системы или контроль за посещаемостью студентов


Мир меняется, студенты меняются, подходы к преподаванию меняются… Студенты стали все меньше ходить на занятия – да и зачем ходить, если преподаватели пересказывают учебники и материалы, которые вполне можно прочитать самостоятельно, без ущерба для выносимых знаний. Привлечение в университеты преподавателей-практиков, которые рассказывают студентам реальный бизнес-опыт, наталкивается на сопротивление со стороны «академической среды» – мол, мы научная среда, в который рассказывают про концепции и «глубинные знания», а не техникум, в котором обучают прикладным навыкам… «Навыковые курсы» - термин, который я услышал на одном из совещаний – нам не нужны, т.к. они учат ремеслу, а не несут фундаментальных знаний…

Увы. Но пост не об этом.

В рамках борьбы с объективной реальностью, отдельно взятый университет ввел обязательный контроль посещаемости студентов – с выставлением соответствующей оценки.

Что в результате?.. Студенты приносят свои «тела» на занятия, и получают за это положительную оценку. Не за знания, не за продемонстрированное владение инструментами, которые пригодятся им в их будущих компаниях, а просто за то, что соизволили прийти на занятие. И неважно, что все занятие студент читал свои рабочие материалы или сидел в чате – он же пришел, значит заслуживает положительной оценки.

Грустно. Для меня это – демонстрация бессилия, включение административных механизмов вместо того, чтобы делать интересные курсы и рассказывать вещи, которые студент может услышать только от преподавателя – который обладает знаниями, которые появляются и создаются только в реальном мире через реальные сложные проекты в серьезных компаниях.

Се ля ви… Любая система борется за свое выживание и сохранение своего текущего состояния. И агония может длиться достаточно долго – до появления новых дисраптов, которые сделают старые системы просто неактуальными.

"Здесь так принято" или мысленный эксперимент с бананами


Наталкивался на этот эксперимент в разных источниках и наконец решил о нем написать. Иногда его называют «гарвардским экспериментом», хотя, насколько я понимаю, на практике он не происходил.

Эксперимент был предложен Людвигом Витгенштейном в 1953 году, при этом официально авторство не установлено, и оно приписывается различным ученым.

Вкратце о его сути.

Пять обезьян находятся в комнате. К потолку подвешены бананы, и в комнате находится стремянка.

Когда одна из обезьян решается полезть за бананами, остальных обдают холодной водой, что, очевидно, не приносит им большого удовольствия.

Недовольные обезьяны делятся своими «мыслями» с обезьяной, полезшей за бананами. В результате, из первых пяти обезьян за бананами никто больше не лезет.

Далее вместо одной из обезьян добавляют новую, которая не знакома с предысторией. Она, очевидно, через некоторое время лезет за бананами. Ее инициатива сопровождается тем же самым обливанием водой остальных четырех страдальцев, которые, в свою очередь, выражают свое недовольство и занимаются перевоспитанием пассионарного коллеги.

Так происходит какое-то количество раз.

Результат:
- в комнате не остается ни одной обезьяны из первой пятерки
- обезьяны больше не лезут за бананами, т.к. сохраняется традиция, что «здесь так нельзя»

Увы, эксперимент хоть и является «мысленным», его выводы очень свойственны многим и многим системам. Та самая борьба за сохранение статус-кво – или, другими словами, борьба за выживание системы.

И системы, и люди, в силу организации своей психики, очень не хотят меняться. Изменения вызывают страх – все работало, и вдруг все рухнет… Подобные защитные механизмы очень хорошо видны, когда смотришь на систему или на человека со стороны. Мы/я так привыкли/привык. И это привело нас/меня к текущему состоянию, в котором очень много хорошего (и это правда). Вот только изменения зачастую просто необходимы – мир меняется, потребитель меняется, конкуренты меняются, технологии меняются. И борьба за сохранение текущего состояния может привести к той самой неактуальности системы и человека, о которой так много говорят лидеры и просто люди, задумывающиеся о будущем.

В этом контексте вспоминается пример одной индустриальной компании. Все крупные инвестиционные проекты (а это – миллиарды долларов) реализовывались внутри операционного блока. Так было принято более 10 лет (на тот момент). Для новых сотрудников – например, стратегов, находившихся немного «над схваткой», а также для приходивших консультантов, было очевидно, что из-за сложившегося статус-кво сроки и бюджеты проектов постоянно срывались. И это была даже не проблема персоналий (хотя персоналии играли большую роль). Здесь был и конфликт интересов, и кросс-функциональная проблематика, и отсутствие реального заказчика инвест-проектов. И тем не менее… Любые попытки поменять модель (операционную, в частности) наталкивались на огромное сопротивление. «У нас так принято»! «В что, хотите сломать то, что работает уже 10 лет?!». «Только попробуйте еще раз поднять эту тему!».

С тех пор прошло еще несколько лет. Поменялись люди. Наконец-то приняли решение вывести управление крупными проектами из «операционного котла» в прямое подчинение генеральному директору. Пока не получается. Система сопротивляется и находит массу аргументов, почему новая модель работать не будет. А проекты… продолжают откладываться и расти в цене.

Специфика данной компании в том, что существующие бизнес-единицы продолжают генерировать устойчивый денежный поток. Но насколько данная ситуация является типичной для многих и многих других компаний, которым не так повезло с отраслью?..

Какова ваша роль в компании, или насколько близко вы хотите быть к ее стратегии?


Мне всегда казалось полезным задавать вопрос – себе и коллегам – «зачем мы это делаем?».

Этот вопрос помогает понять суть задачи, а не бездумно бежать что-то делать – с вытекающими отсюда последствиями. Собственно, в роли преподавателя, особенно на курсах для «взрослых», я тоже постоянно задаю себе этот вопрос – зачем моей аудитории изучать тематику стратегий? Есть ли в этом практическая польза для слушателей, и где и как они могут применить те подходы и инструменты, которые мы обсуждаем на занятиях?

По большому счету, стратегия – это вопрос, находящийся на уровне топ-менеджмента, советов директоров и собственников. Во многих современных компаниях к вопросам стратегии стараются привлечь как можно больше сотрудников, чтобы использовать их знания, идеи, понимание потребителей и т.д. Но в еще большем кол-ве компаний стратегия целиком остается вопросом «верхних» этажей – даже не столько ее утверждение (это – в любом случае ответственность топов), но и весь мыслительный процесс, стоящий за ее разработкой.

Очевидно, что далеко не все слушатели «взрослых» программ относятся к топ-менеджменту. Более того, не все туда стремятся – кому-то интереснее развиваться в своей профессиональной области и не заходить на территорию принципиальных стратегических решений. Имеет ли смысл в подобных случаях разбираться в стратегиях? Спорно. С учетом ограниченного ресурса – временного, в первую очередь, мы всегда делаем выбор – что почитать, в чем поразбираться, где наращивать свои знания и компетенции.

Можно подискутировать на тему, что специалисты рано или поздно могут дорасти до позиции главы своей функциональной вертикали, а на этом уровне понимание стратегии важно – в конце концов, все функции должны быть направлены на развитие компании в целом, т.е. на ее общую стратегию.

В общем, набросал для себя небольшую матрицу. Она не претендует на строгую логику и полноту, но предлагает некий взгляд на положение сотрудника в компании. И, как всегда, главный вопрос – so-what? Куда хочет двигаться конкретный человек? И, соответственно, насколько ему актуальна тематика стратегий?

На уровне (1) соприкосновение со стратегией минимально. Здесь вопрос заключается в том, насколько человек стремится перейти на следующие уровни – и на каких временных горизонтах. Если стремится – в тематику стратегий важно погружаться и готовиться принимать участие в их формировании.

На уровне (2) возникает вопрос в том, насколько руководитель хочет и готов влиять на общую стратегию. Есть много функциональных руководителей, относящихся к топ-менеджменту лишь формально – они получают стратегические вводные, и их задача – обслуживать стратегию в рамках своего функционала или бизнес-направления.

На уровне (3), очевидно, стратегия может или должна быть приоритетом. Здесь важно понимать подходы к стратегиям, видеть свои рынки и отрасли и понимать, как компания собирается быть успешной в своих контекстах. И, что очень важно, уметь принимать значимые решения.

Ну и на уровне (4), конечно, еще более важно понимание «большой картинки». Здесь уже происходит выдергивание из операционной суеты и переключение на большие, стратегические задачи компании.

На этом, пожалуй, остановлюсь. Для преподавателя важно понимать, с кем и зачем он хочет работать, а для каждого человека, соприкасающегося с тематикой стратегий в рамках обучения, полезно задать себе вопрос, насколько близко он хочет быть к стратегии к своей компании. И тогда, как вариант, на тематику стратегии можно время и не тратить. Или, наоборот, начинать смещать свои приоритеты от функциональной экспертизы на вопросы, имеющие большое влияние на всю вашу компанию.

Функциональные руководители – внутренние центры затрат или генераторы идей по развитию бизнеса?


У меня на магистратуре начался мой любимый курс по функциональным стратегиям. Между курсами всегда появляются какие-то новые идеи, статьи, а также мысли с регулярных стратегических сессий, которые либо подтверждают, либо как-то корректируют мои взгляды на данную тему.

Очень многие внутренние функции компаний рассматривают себя как исполнителей поручений руководства, вытекающих из стратегии компании и ее текущих приоритетов. При этом – как эксклюзивных поставщиков соответствующих функциональных услуг. Зачастую, как следствие, подобные функции часто отстают от общего развития бизнеса и срывают сроки решения тех или иных задач. Особенно ярко это проявляется в крупных и средних компаниях, в которых не отлажена коммуникация и обсуждение «прорывных» идей руководства, и стратегические решения доносятся и осознаются функциями с существенной задержкой.

Крупный ритейлер затормозил развитие сети, т.к. вертикаль персонала не сумела обеспечить необходимое кол-во персонала. Горнодобывающая компания сорвала запуск нового месторождения, т.к. инжиниринговая вертикаль не смогла решить вопросы с оборудованием и технологическими цепочками. Маркетплейс не сумел вовремя предложить клиентам новую продуктовую вертикаль из-за сложностей с разработкой. И т.д. и т.п.

А еще «любимая» ситуация – построили новый объект (комбинат, магазин, …), а он не дает тех результатов, которые от него ожидались. И начинается поиск виноватых – неправильно спроектировали, не там построили, не так управляют?..

Одна из ключевых причин подобных примеров заключается в том, что многие функции не нацелены на развитие бизнеса в целом, не понимают и не участвуют в его стратегии и, как следствие, не занимаются собственным развитием – другими словами, не озадачиваются собственными функциональными стратегиями. Или, более категорично, не рассматривают себя как бизнес, который должен прогнозировать и досконально понимать потребности своего рынка и ключевого клиента – т.е. компании в целом. Этакая пассивная позиция, роль «эксклюзивного центра затрат», задача которого – реагировать на новые поручения «рынка» и пытаться, в меру сил и ресурсов, их удовлетворить.

Все это – правда жизни, и кардинально она не поменяется. Но все-таки сильные и амбициозные функциональные руководители, которые нацелены на развитие бизнеса в целом и, возможно, дорастают до уровня реального, а не номинального топ-менеджмента, должны как минимум пытаться смотреть на бизнес в целом и, главное, воспринимать свою функциональную вертикаль тоже как полноценный бизнес – со своим клиентом, его ожиданиями и требованиями, с реальной возможной конкуренцией со стороны внешних поставщиков аналогичных услуг. В функциональных стратегиях, с которыми я соприкасался, я всегда пытался задавать вопросы функциональным руководителям – почему компания должна содержать вашу функцию внутри, а не покупать эти услуги на стороне? При таком подходе к функциональным стратегиям они имеют шанс быть действительно качественными, «бизнесовыми» и несущими реальную ценность для клиента – т.е. самой компании.

И, вероятно, функциональные руководители, которые смотрят на свою функцию именно как на полноценный бизнес, и дорастают до полноценных топ-менеджеров. А их функции создают ценность для компаний, а не остаются «кривыми и косыми», неэффективными кост-центрами.

В этом контексте натолкнулся на высказывание бывшего топ-менеджера P&G Филиппо Пассерини, много лет возглавлявшего подразделение Global Business Services. Его взгляд – это как раз пример того, как функциональный руководитель может смотреть на свою функцию именно как на полноценный бизнес, создающий ценность для своего клиента – т.е. для материнской компании и ее бизнес-подразделений.