О роли стратегии в условиях постоянных изменений.


Очень часто приходится слышать, что в наше время – с его постоянными и быстрыми изменениями – стратегия компаниям не нужна, и необходимо сосредоточиться на адаптивности и быстром реагировании.

Для меня в этом посыле кроется непонимание сути стратегии. Стратегия – это не обязательно документ на много-много страниц, описывающий жизнь компании на последующие 3-5-10-… лет. Стратегия – это постоянное принятие стратегических, значимых для компании решений, которые определяют ее поведение в тех условиях и контекстах, в которых она находится. Соответственно, если среда постоянно меняется, для компании тем более важно не плыть по течению, а постоянно принимать значимые стратегические решения, которые позволят ей и выживать, и развиваться. И, как следствие, роль стратегии – как функции, как постоянного процесса – еще больше возрастает.

И еще. Несмотря на действительно частые и быстрые изменения контекстов, они не происходят одномоментно. И зачастую, они вполне прогнозируемы – и профессионалы в соответствующих отраслях их предвидят и понимают. И различия между успешными компаниями и «неудачниками» заключаются, в частности, в умении эти изменения и предвосхищать, и быстро к ним адаптироваться. Что еще раз подчеркивает роль стратегии.

Поэтому очень часто за декларациями о постоянных и непредсказуемых изменениях кроется нежелание и неумение заниматься постоянным отслеживанием трендов, продумыванием сценариев, изучением схожих и более продвинутых рынков, анализом новых бизнес-моделей и изменений потребительских предпочтений и поведения. Короче говоря, неспособность вдумчиво и серьезно заниматься стратегией.

Способность реализовывать стратегия – различия между успешными и неуспешными СЕО


Читаю статьи на тему реализации стратегий, и попалась на глаза очень старая – 1999 года – статья из журнала Fortune под названием «Почему проваливаются СЕО?»

В статье приводятся примеры крупных – успешных и не очень – компаний, СЕО которых были уволены за те или иные ошибки.

Ключевой посыл в следующем. В серьезных организациях работа над стратегией всегда более-менее выстроена – с помощью сильных СЕО, команд стратегов, а также под контролем советов директоров. И главная проблема кроется не в самих стратегиях, а в том, насколько компании способны эффективно их реализовывать. В конце концов, и сами стратегии, и ключевые конкурентные преимущества успешных компаний являются более-менее известными и широкой публике, и конкурентам – вопрос лишь в том, что кому-то удается создавать необходимые компетенции и реализовывать стратегии, а кому-то – нет.

Ниже – отдельные ключевые причины провалов при реализации стратегий из статьи.

1. Неспособность ставить «правильных» людей на ключевые позиции – и неготовность своевременно и оперативно исправлять ошибки

В качестве положительного примера приводится Джек Уэлч из GE, вкладывавшего огромные усилия в формирование и развитие своей команды, что приводило, в частности, к тому, что ключевые руководители GE успешно проводили на своих постах 11 лет (CEO GE Medical), 12 лет (CEO GE Capital), 13 лет (CEO NBC) и т.д. Ключевой девиз – «Люди – на первом месте, стратегия – на втором».

Как здесь не вспомнить Microsoft, в которой за ее 50-летнюю историю было всего три СЕО – Гейтс, Балмер, Наделла.

Этот посыл очень откликается, т.к. я всегда считал, что разрабатывать стратегию в отсутствие СЕО, который будет отвечать за ее реализацию, или при заведомо слабой команде – пустая трата времени.

2. Приоритетность процессов над обязательствами и, как следствие, потеря чувства ответственности за результат

Многие компании и их руководители настолько фокусируются на процессах, что теряют за ними ключевое – поставленные цели и взятые на себя обязательства. При фокусе на процессах теряется чувство ответственности. Процессы затмевают собой цели и результаты. На совещаниях отсутствует конкретика, продвижение и принятие решений. Эффективные СЕО не позволяют «замыливать» цели и статус движения к ним.

3. Недостаточный интерес и внимание к информации

Стратегия и ее реализация – это постоянное отслеживание изменений – как внешних, так и внутренних. А в рамках реализации стратегии – это постоянное отслеживание прогресса, отлавливание отклонений, корректировка решений, ресурсов, приоритетов и т.д. Многие лучшие СЕО не допускают столь распространенную ситуацию, когда «СЕО – всегда последний, кто узнает важную информацию». Они получают и собирают данные из различных источников, отслеживают динамику и своевременно вносят коррективы.

В сухом остатке. Моя позиция – продумывание вопросов будущей реализации стратегии – это неотъемлемая часть самой стратегии. Ресурсы, модель управления, контрольные точки, ключевые участники – без серьезного внимания и проработки всех этих и многих других вопросов реализации стратегии она, по сути, обречена. И тем не менее, очень часто приходится видеть, как подобные вопросы откладываются на потом – мол, разберемся по ходу. Увы, практика показывает, что – нет, не разберемся. Ибо все уйдут в свою операционку, рутину, и начнутся традиционные перекладывания ответственности и перетягивания канатов.

Сама статья – ниже. Увы, только в таком виде.

Моя новая статья


Поделюсь небольшой радостью – вышла еще одна моя статья в Больших идеях (экс-HBR-Россия).

https://big-i.ru/management/strategiya/strategiya-kak-ponimanie-i-kak-dogovor/

Статья получилась несколько сжатой относительно оригинала, но в целом все основные мысли сохранены. А мысли, собственно, те, про которые уже писал в канале.

Стратегия – как понимание и как внутренний договор.

Как я уже писал, при начале работы с новыми корпоративными клиентами или при возобновлении разговора со «старыми» коллегами, я пытаюсь достаточно быстро получить для себя ответы на два вопроса:

1. Есть ли в компании на уровне, как минимум, ключевых ее руководителей понимание того, в чем заключается стратегия компании – т.е. ключевые направления ее развития и вытекающие из него цели?

2. Конвертирована ли данная стратегия (в случае, конечно, ее наличия) во внутренний «договор», т.е. во взаимные обязательства акционеров и ключевых руководителей?

Не пересказывая саму статью, подчеркну, что отсутствие понимания, как и вытекающего из него договора является «надежным» сигналом того, что стратегия реализована не будет. Конечно, есть бизнесы, в которых задачи нарезаны настолько понятно и четко, что общая картинка видна только высшему руководству, и это совершенно не мешает двигаться к поставленным целям. В подобном случае достаточно понимания и «договора» наверху. При этом во многих современных бизнесах «отрезание» менеджмента среднего звена от участия в разработке стратегии – и, как следствие, непонимание стратегии на средних уровнях компании – может приводить к негативным последствиям – беготне в разные стороны и решение задач, со стратегией и ключевыми целями никак не связанных.

И еще один момент из статьи. При написании вспомнил про один старый фреймворк, который мы в разных ситуациях использовали в BCG – модель «W», применяемую, в частности, при разработке стратегии. Это все та же самая «старая песня о главном». Суть модели – в вовлечении в разработку стратегии линейных и функциональных сотрудников, от которых во многом зависит ее будущая реализация. Сам по себе этот процесс может помочь генерировать новые идеи и придавать компаниям импульс. И, в случае качественного его применения, в компании само по себе достигается необходимое понимание стратегии, а также формируется «договор» об обязательствах всех ключевых сторон.

В общем, еще один старый, эффективный, но столь часто игнорируемый подход.

Преподавание и... комиксы


И раз уж «вспомнил» про канал…

На одном семинаре для преподавателей всерьез обсуждался вопрос о… использовании комиксов при преподавании «взрослым» студентам. Да что там взрослым – и «детям» тоже.

Посыл уже начинает набивать оскомину – люди все меньше и меньше готовы читать тексты, и преподавание должно все больше двигаться в сторону “edutainment” – совмещение образования и развлечения.

Меня этот посыл вгоняет в тоску. Понятный конфликт – потребительские предпочтения меняются, и компании (преподаватели, университеты) либо пытаются им следовать, либо ищут свои ниши, в которых их компетенции и представления «о прекрасном» пересекаются с желаниями потребителей. Либо – как вариант – уходят с рынка.

Кстати, стоит ли произносить вслух, что комиксы предлагается рисовать с помощью ИИ-моделей...

В общем, немного грустно. Представил себя преподающим с помощью комиксов, заодно представил целевую аудиторию и уровень общения. Не понравилось.


Не адаптироваться к изменениям мира – глупо. Но это не означает, что надо отказываться от поиска своих ниш. Видимо, в моем случае, тех ниш, где еще умеют и готовы читать статьи и книги – причем, желательно, бумажные.

В общем, как пели классики, «не стоит прогибаться под изменчивый мир».

Услышал от коллеги, не могу не поделиться. Особенно эта фраза меня зацепила в контексте моего наблюдения и изучения различных систем и феноменального объема бессмысленной порождаемой ими работы. Но об этом как-нибудь потом.

Система требует жертвоприношений…


В продолжение предыдущего поста про победу добра над злом.

Когда-то давно у меня возникло острое желание провести научное исследование на тему КПД человечества. Посыл предельно простой – феноменальное кол-во работы делается просто в корзину. В никуда. Просто, чтобы делалась какая-то работа. Не создающая никакой очевидной ценности – ни материальной, ни «духовной» (в бизнесовом смысле – например, повышение доверия в команде и т.д.)

Возникшее острое желание, очевидно, рассосалось. Во-первых, много пресловутой текучки. Во-вторых, сразу же возникает много методологических вопросов, ответы на которые требуют действительно научного исследования – и здесь см. п. 1. Например, очень сложно измерить само по себе создание ценности и определить четкие критерии, что эту ценность создает, а что – нет. Те же совещания – какие-то полезны, а какие-то – совершенно нет.

В общем, на уровне человечества – сложно, и тянет на серьезное исследование. А вот на уровне отдельных компаний, т.е. отдельных систем…

Зачастую просто смотришь на многие процессы и задаешь элементарный вопрос – "зачем?". И ответа очень часто просто нет. «Так привыкли». «Так надо». «Так захотел начальник». «А задавать вопросы у нас не принято».

Например, при защите определенных работ студенты должны сделать и презентацию, и текстовый документ. Который, разумеется, никто не читает. На вопрос начальнику «зачем нужен этот документ?», был дан ответ – «чтобы оставался документальный след». На уточняющий вопрос «не является ли презентация документальным следом?», было сказано, что «это – не то», и в целом было рекомендовано следовать инструкциям. И ведь наверняка кто-то убедительно объяснит, что текстовые документы необходимы. Но увы, их никто не читает. Вот и тратятся миллионы человеко-часов на их написание. Тонны бумаги – на их печать. Потом они хранятся в архивах. Потом, когда-то, утилизируются.

Подобных примеров – миллионы. Любая система, по своей природе, защищает себя и свои устои. Это – ее базовое свойство. Изменения – это всегда страшно.

А самое грустное, что подавляющее большинство людей в подавляющем большинстве систем просто не умеют задавать вопрос «зачем?». Или отучились. Или боятся. Или просто махнули рукой.

Хочется верить, что системы, в которых вопрос «зачем?» не просто не запрещается, а всячески поощряется, имеют больше шансов на долгосрочный успех, нежели те, в которых все строится на иерархии и лояльности. Ключевое слово – «долгосрочный», т.к. на среднесрочных забегах иерархичные модели могут совершать серьезные рывки. Вот только после рывков может случиться так, что ресурса на последующий рост уже нет.

Из рубрики «радости преподавательской жизни»


Декабрь – время сдачи проектных работ и всевозможных домашних заданий, а посему у студентов появляется, хоть и временный, но все-таки интерес к предмету. И к малознакомому доселе преподавателю. В связи с чем возникает чуть более регулярное, чем за предыдущие три учебных месяца, общение с этим самым человеком.

Буквально за пару дней произошли три забавных эпизода, которыми хочется поделиться.

Эпизод 1

Студенты представляют стратегию компании Вкусвилл и уверенно сообщают, что ее целевая аудитория – люди в возрасте от 25 до 45 лет. На вопрос «а куда, собственно, ходить мне?», после некоторой паузы было сообщено, что, в принципе, и мне тоже можно.

Спасибо. Пустили.

Эпизод 2

Студентка подошла и сообщила, что, несмотря на всеобъемлющую любовь к моему предмету, была вынуждена пропустить занятие из-за травмы ноги. И начала приподнимать юбку, чтобы продемонстрировать масштаб обозначенный травмы. На робкое предложение приостановить показ ноги малознакомому мужчине (как бы ни хотелось ему продолжить изучение произошедшей травмы), я был на полном серьезе проинформирован, что "травма демонстрируется не мужчине, а преподавателю, а преподаватель – существо заведомо бесполое».

В глубине души я, в общем-то, согласился, но стало обидно. Хотя, видимо, на правду не обижаются.

Эпизод 3

Студенты презентуют стратегию некоего банка. Банк объявляется «самым клиенто-центричным на рынке». На вопрос «на основании каких критериев сделан данный вывод?» был предложен следующий аргумент – «они единственные на рынке, кто во всех коммуникациях обращается к клиенту на «ты»». Аккуратное уточнение, является ли обращение на «ты» тем самым главным признаком «клиенто-центричности», никаких сомнений не вызвало…

Ну что ж, новые поколения, новые нравы.

Вспомнился сегодняшний эпизод 4 – и смешной, и немного грустный одновременно

При презентации стратегии некоей организации студент произнес примерно следующую фразу (насколько я запомнил) – «отрасль переживают фазу расцвета, переходящую в фазу угасания». Кто-то засмеялся, кто-то еще как-то отреагировал… Студенты поняли, что фраза вышла спорной, и после занятия уточнили у меня, что именно с ней было «не так».

Увы, все с этой фразой было «так». Расцвет, не успеешь оглянуться, очень быстро может перейти в закат. Собственно, предполагаю, многие преподаватели любят свою работу именно за то, что, благодаря студентам, они продлевают свои соприкосновения с этим самым расцветом – с его морем возможностей и перспектив. Пошловатая, на первый взгляд, фраза, что «и лишь студентки третьего курса никогда не стареют», на самом деле, вероятно, и лежит в глубокой основе той наполненности и смысла от преподавательской работы, за которую ее так ценят преподаватели.

Ну да ладно. Не будем уходить в «психоанализ» и просто порадуемся, что жизнь продолжается и дарит столько радостей, надежд и эмоций. Один (футбольный) сезон заканчивается, и после него обязательно начнется новый… И уж в нем-то…